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Modelo Integral del Proceso de la Administración Estratégica

Gerencia Estratégica – Eje 4

Presentado por:

Sara de los Ángeles Rodríguez Meneses, Edna Mildred Velásquez Zamora, Ana Soraida

Zorro Moreno, Daisy Rocio Cholo Bermúdez.

Profesora:

Edelmira Prieto Pinzón

Administración de Empresas Virtual Fundación Universitaria del Área Andina.

Facultad de Ciencias Administrativas Económicas y Financieras.

Especialización en Alta Gerencia (Virtual)

Junio 8 de 2020.
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 5

IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIÓN .................................................................................... 6

MISIÓN ................................................................................................................................. 6

MISIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................... 7

VISIÓN .................................................................................................................................. 7

OBJETIVOS .......................................................................................................................... 7

PROPÓSITO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 8

RESPONSABILIDAD SOCIAL U OBJETO DE ESTUDIO ............................................... 8

SOSTENIBILIDAD ............................................................................................................... 8

PORTAFOLIO DE BIENES Y SERVICIOS ........................................................................ 8

SERVICIOS ........................................................................................................................... 8

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS................................................................................. 9

PRODUCTOS ........................................................................................................................ 9

PROVEEDORES ................................................................................................................. 10

MATRIZ DOFA ...................................................................................................................... 11

MATRIZ DE EVALUACIÓN PERFIL COMPETITIVO ...................................................... 11

MATRIZ DE EVALUACIÓN PERFIL COMPETITIVO ...................................................... 12

Análisis: ............................................................................................................................... 12

2
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

(PEYEA) .................................................................................................................................. 14

ANÁLISIS MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN (PEYEA) ................................................................................................................ 15

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ...................................................................... 19

Análisis matriz de la estrategia principal: ............................................................................ 20

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) ................................................................................. 22

ANALISIS MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) ............................................................. 24

Análisis: ............................................................................................................................... 24

Análisis: ............................................................................................................................... 25

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRÁTEGICA (MCPE) ........... 26

Análisis matriz cuantitativa.................................................................................................. 27

ANÁLISIS Y SÍNTESIS GENERAL...................................................................................... 28

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 29

Bibliografía .............................................................................................................................. 30

ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla 2 - Fuente propia ............................................................................................................ 10

Tabla 3 – Fuente Propia ........................................................................................................... 11

Tabla 4 – Fuente Propia ........................................................................................................... 12

Tabla 5 – Fuente propia ........................................................................................................... 14

3
Tabla 6 – Fuente Propia ........................................................................................................... 15

Tabla 7 – Fuente propia ........................................................................................................... 20

Tabla 8 – Fuente Propia ........................................................................................................... 22

Tabla 9 - Fuente Propia ............................................................................................................ 23

Tabla 10 Fuente Propia ............................................................................................................ 24

Tabla 11 fuente propia ............................................................................................................. 25

Tabla 12 – Fuente Propia ......................................................................................................... 26

INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 – Fuente Google .................................................................................................... 6

4
INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el mercado exige a las empresas evolucionar en procesos,

procedimientos y métodos, referentes al cumplimiento de un proceso administrativo integral.

Conllevando, a una planeación y ejecución clara, comprensible, lógica, medible y ágil,

basándose en los recursos con los que se cuentan, en las capacidades del personal y en los

resultados de estados financieros actualizados.

Por tal motivo con el presente documento, se pretende mostrar la situación

administrativa de la reconocida y posicionada empresa Alpina S.A. Empleando gráficas, de

las diferentes matrices existentes para evidenciar la trazabilidad del funcionamiento de una

compañía en distintos ámbitos y sectores.

Cuando se determina la situación actual de una organización, habiendo evaluado con

anterioridad los factores internos (Debilidades y fortalezas) y los externos (Amenazas y

oportunidades) Sirve, para tener claridad en el instante de tomar decisiones por parte del área

gerencial, siempre buscando el beneficio económico, la sostenibilidad del entorno y en sí, el

crecimiento por completo de las compañías aportando competitividad en el mercado.

5
IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIÓN

Ilustración 1 – Fuente Google

ALPINA S.A.

Su nombre es en referencia a los Alpes Suizos. El color blanco, representa paz y pureza, el

azul representa el frío del hielo y la nieve.

Forma legal: Sociedad anónima.

Sector económico: Industrial, alimentos.

Fundada en mayo de 1945, por los emigrantes Suizos Walter Goggel y Max Bänziger,

después de escapar de la II guerra mundial.

Sede inicial: Valle de Sopó Cundinamarca.

Área de operación: Colombia, Venezuela y Ecuador.

Sitio Web: https://www.alpina.com/

NIT: 8600259002.

MISIÓN

Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y

bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con

responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, cliente, medio ambiente y a la

sociedad.

6
MISIÓN ESTRATÉGICA

Garantizar el desarrollo sostenible de Alpina con innovación y calidad, generando

retornos esperados e impactando positivamente en nuestros grupos de interés.

VISIÓN

Compañía reconocida por su liderazgo, competitividad e innovación, cuyos productos

y servicios son la opción preferida del consumidor colombiano, con participación destacada

en la comunidad andina y presencia en otros mercados.

OBJETIVOS

 Demostrar que el consumidor es el punto de partida

 Tener en cuenta que el éxito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad.

 Valorar que los colaboradores e imagen son factores generadores de éxito

 Reconocer que el estilo de trabajo está basado en liderazgo y en equipos auto

dirigidos

 Actuar con responsabilidad, respeto y honestidad de acuerdo con la misión y visión

de la Compañía.

 Identificar que la principal fuente de renovación es la innovación permanente.

 El desafío es ser una organización ágil, eficiente y flexible.

Son una empresa colombiana comprometida con alimentar todas las etapas de tu vida.

Ofrecen experiencias nutritivas y divertidas, siendo reconocidos por su calidad, innovación y

sabor. Son un equipo que trabaja con pasión, generando prosperidad de manera sostenible a

lo largo de toda su cadena de valor.

7
PROPÓSITO ESTRATÉGICO

En Alpina están comprometidos con crear un mundo de bienestar, alimentando todos los

momentos de tu vida.

RESPONSABILIDAD SOCIAL U OBJETO DE ESTUDIO

En Alpina están comprometidos con alimentar saludablemente. Creen con firmeza que

la vida genera vida. Son una organización inteligente que logra Prosperidad Colectiva de

manera persistente con unos compromisos colectivos.

SOSTENIBILIDAD

Son conscientes de que sus acciones y decisiones diarias y futuras tienen efectos en el

terreno social, medioambiental y económico.

PORTAFOLIO DE BIENES Y SERVICIOS

Alpina fabrica, transforma, desarrolla, distribuye, importa, exporta, compra y vende

productos alimenticios, en especial derivados lácteos y bebidas.

SERVICIOS

Exportaciones: Se realizan a 11 paíces, dentro de los cuales se encuentran, México,

Canadá, Estados Unidos y Perú.Producción: Actividad ejecutada en 3 paíces, Colombia,

Ecuador y Venezuela.Distribución: Sus productos son conocidos en 10 Centros de

distribución, en paíces como Ecuador y Colombia. En este último, se encuentra en todos los

departamentos como Guajira y Amazonas. Publicidad: Difunde sus productos y servicios, a

través de la Radio, Televisión, Redes Sociales, página Web y campañas logísticas dirigidas a

8
diferentes empresas, buscando un mayor reconocimiento con la promoción de sus diversas

líneas; actividad ejecutada por Alpinistas o empleados de la cabaña Alpina.

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS

- E-mail: A través del cual, se atienden requerimientos dirigidas a los clientes.

- AlpinaGo: Es una plataforma implementada, con el fin de atender pedidos y el

domicilio de los mismos, ofreciendo agilidad y comodidad al cliente, existiendo un

registro previo.

- Workplace by Facebook: Es la primera empresa colombiana, que implementa dicha

plataforma, para favorecer la comunicación entre sus colaboradores.

- Telefonía celular: Al igual que por correo, el cliente está informado y puede recibir

respuestas a solicitudes.

PRODUCTOS

Ofrece productos lácteos y no lácteos, dentro de sus principales productos y marcas se

encuentran:

Leche Queso Bon Yur Alpinito

Yogur Avena Alpinet Postres

Alpín Dulces Bebidas de Alpina

frutos Baby

Yogo Yogur Gelatinas Línea

Yogo Griego Finesse

9
Soka Previous Next

Tabla 1 - Fuente propia

PROVEEDORES

Entre los más destacados, se mencionan a los agricultores y a los ganaderos. Pues, de

Ellos depende la obtención de ingredientes para brindar los productos terminados a la

población.

Los ganaderos son parte fundamental de Alpina y es por esto por lo que durante años

hemos trabajado de la mano para ofrecer a nuestros consumidores alimentos de la mejor

calidad. Con trabajos de asistencia y asesorías técnicas promovemos la productividad,

competitividad y sostenibilidad de los ganaderos, al tiempo que garantizamos la calidad de la

leche.

El trabajo asociativo, es fundamental para Alpina. Ya que, por medio de este, se ha

fortalecido la inclusión rural, en cuanto a capacitaciones a los proveedores campesinos y por

lo mismo mejoras en la producción lechera.

10
MATRIZ DOFA

MATRIZ DE EVALUACIÓN PERFIL COMPETITIVO

Tabla 2 – Fuente Propia

11
MATRIZ DE EVALUACIÓN PERFIL COMPETITIVO

Tabla 3 – Fuente Propia

Análisis:

Por medio de la matriz de evaluación de perfil competitivo de puede identificar los principales competidores que tiene la empresa objeto

estudio Alpina, sus fuerzas y debilidades particulares en relacion con una muestra de la pocision estrátegica. La clasificacion: se refiere a lo bien

que lo están haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en donde cada valor significa:
 Gran debilidad

 Debilidad menor

 Fuerza menor

 Gran fortaleza.

Así pues, se identifica que la empresa Alpina es más fuerte en terminos competitivos, gracias

a esta matrizse puede identificar que factores puede mejorar la empresa.


MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

Fortaleza financiera +y Fortaleza Industrial +x


Estrategia Conservadora (análisis interno) Puntaje Estrategia Intensiva (análisis externo) Puntaje

Solevencia 4 Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 2


Apalancamiento 3 Potencial de crecimiento 3
Liquidez 2 Conocimientos tecnológicos 2
Capital de trabajo 3 Productividad aprovechamiento de capacidades laborales 3
Riesgos del negocio 1 Demanda 2
Facilidad para salir al mercado 4 Facilidad para entrar en el mercado 4
Flujos de efectivo 5 Regulaciones del sector 4
3,142857 2,85714286
Ventaja Competitiva -x Estabilidad Ambiental y-
Estrategia Defensiva (análisis interno) Puntaje Estrategia Competitiva (análisis externo) Puntaje

Participación en el mercado -1 Cambios tecnològicos -2


Calidad de los productos Alpina -1 Tasa de inflación -3
Lealtad de los clientes -3 Variabilidad de la demanda -2
Control sobre los proveedores y distribuidores -4 Presión competitiva -3
Utilización de la capacidad competitiva -3 Estabilidad política y social -1
Ciclo de vida de los productos -4 Barreras para entrar al mercado -3
Conocimientos tecnológicos -2 Escala de precios de productos de la competencia -4
-2,57143 -2,57142857

Tabla 4 – Fuente propia

14
ANÁLISIS MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN (PEYEA)

Eje X = Ventaja competitiva + fortaleza


industrial 0,28571429
Eje Y= Posición financiera + estabilidad del
ambiente 0,57142857

Tabla 5 – Fuente Propia

Fortaleza financiera (FF) Raikings

Solvencia: Alpina Productos Alimenticios S.A. (Alpina) es uno de los


participantes principales en el mercado de productos lácteos en 4
Colombia. La empresa ha consolidado un posicionamiento fuerte de sus
marcas a través de una estrategia de alto valor percibido.

15
Apalancamiento: La compañía presenta márgenes operativos y métricas
de apalancamiento que comparan favorablemente con los de sus pares
más cercanos en la industria de alimentos del país.

Liquidez: Alpina mantiene una posición de liquidez adecuada


2
sustentada en una estructura manejable de vencimientos de deuda.

Capital de trabajo: al incluir la inversión en capital de trabajo, el flujo


3
de caja operativo se ubicó en 65.211 millones de pesos.

Riesgos del negocio: para hacer de Alpina un negocio sostenible, que


escucha y atiende a su entorno, se actualizó el ejercicio de materialidad 1
a la luz de lanueva estrategia.

Facilidad para salir al mercado: Alpina mantiene una posición


competitiva robusta, al ser un participante principal en el mercado de 4
productos lácteos en Colombia.

Flujos de efectivo: Las calificaciones consideran la concentración de


ingresos de la empresa en términos geográficos y por categoría, siendo
5
que las ventas en Colombia representan casi la totalidad de la
generación de flujo de caja de Alpina

Fortaleza Industrial (FI) Raikings

Abundancia, diversidad de insumos y proveedores: mecanismos de


relacionamiento y comunicación para gestionar las expectativas de los 2
aliados, clientes y consumidores, y para obtener insumos que permitan
desarrollar nuevos canales y productos

Potencial de crecimiento: el desarrollo sostenible como una forma de


3
hacer negocios, mediante el crecimiento rentable de Alpina.

16
Conocimientos tecnológicos: través de los avances en la ciencia y la
tecnología, trabajan de manera permanente para ofrecer a los 2
consumidores un portafolio completo que brinda nutrición y bienestar.

Productividad aprovechamiento de capacidades laborales: En el último


año, el 52% de los practicantes se vincularon a la compañía una vez 3
terminada su práctica laboral.

2
Facilidad para entrar en el mercado: es una marca reconocida 4

Regulaciones del sector: la Legislación de Alimentos en Colombia


4
permite tener un buen estándar de calidad.

Ventaja Competitiva Raikings. (VC) Raikings

Participación en el mercado: Enfoque para la participación de los -1


grupos de interés, sostenibilidad.

Calidad de los productos Alpina: Porcentaje de volumen de producción


producido en plantas certificadas por un tercero independiente, -1
siguiendo estándares internacionales de seguridad de alimentos.

Lealtad de los clientes: Para mejorar la relación con aliados, clientes y


consumidores, están mejorando la disponibilidad de producto en todos
-3
los canales, fortaleciendo los sistemas de atención a clientes y
estableciendo alianzas fuertes y duraderas.

Control sobre los proveedores y distribuidores: buscar estar cada vez


más conectados con los ganaderos, proveedores, aliados y accionistas -4
para construir el futuro de esta la compañía.

17
Utilización de la capacidad competitiva: La visión que se han trazado
es ser una compañía competitiva que cuenta con el mejor talento y con -3
una cultura sólida.

Ciclo de vida de los productos:Se mantiene un control especifico en


-4
cada producto
Conocimientos tecnológicos: los proyectos que desarrollan, buscan
rentabilizar y agregar valor a la compañía, identificando nuevas -2
tecnologías y modelos de negocio.

Estabilidad Ambiental (EA) Raikings

Cambios tecnològicos: renovación tecnológica son el camino para -2


alcanzar una mayor competitividad, mejorar nuestros procesos y lograr
el crecimiento rentable y sostenible

Tasa de inflación: En los primeros nueve meses del año, la compañía


incrementó sus ventas en un 6,4% apalancado por el buen desempeño -3
de algunos de sus productos y del crecimiento de las exportaciones.

Variabilidad de la demanda: Éste no debería considerarse un problema


-2
en una compañía si se tienen políticas regulares y periódicas.

Presión competitiva: Por tercer año consecutivo la compañía se


mantuvo en los primeros puestos por su buena reputación ante 11 tipos
-3
de audiencias, que incluyen academia, consumidores, gobierno,
analistas financieros, líderes de opinión, ONG, entre otros.

Estabilidad política y social: La reconocida compañía láctea, con sede


en Sopó (Cundinamarca), y el Gobierno nacional suscribirán el primer
-1
contrato de estabilidad jurídica, figura creada hace cinco meses para
promover la inversión doméstica y extranjera.

Barreras para entrar al mercado: la compañía colombiana Alpina


reporta un crecimiento de 70 por ciento en sus exportaciones el año -3
pasado.

18
Escala de precios de productos de la competencia: depende del entorno
-4
de la competencia.

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

Crecimiento rápido del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de
• Desarrollo de mercados
productos
• Penetración en el
• Desarrollo de
mercado mercados
• Penetración en el
• Desarrollo de productos
mercado
• Integracion horizontal
• Integracion hacia
• Enajenacion atrás
• Integracion hacia
• Liquidación
Posición adelante Posición
• Integracion
competitiva competitiva
horizontal
débil • Diversificacion sólida
concéntrica
Cuadrante III Cuadrante IV

• Recorte de gastos • • Diversificación

Diversificacion concentrica

concentrica • Diversificación

• Diversificacion horizontal

horizontal • Diversificación por

• Enajenacion conglomerado

19
• Liquidacion • Alianzas

estratégicas

Crecimiento lento del mercado

Tabla 6 – Fuente propia

Análisis matriz de la estrategia principal:

La empresa Alpina encaja en el Cuadrante I, ya que, tiene una posición competitiva

fuerte, tiene un ràpido crecimiento en el mercado, tiene desarrollo en el mercado

internacional más representativo, debido a que, están presentes en 11 países del mundo,

donde pueden disfrutar de Arequipe Alpina, Avena Alpina y muchos otros.

“La compañía colombiana Alpina reporta un crecimiento de 70 por ciento en sus

exportaciones el año pasado.

Iván López, vicepresidente comercial de la empresa de alimentos dice que ese logró se

debe a los acuerdos comerciales que le han permitido tener ganancia y ahorro.

Esto se traduce, a su juicio en mayor venta y presencia a través de su portafolio de

productos.” (Portafolio, 2018)

Ha tenido integración en los mercados internacionales, además, Alpina en un mercado

donde tradicionalmente la mayoría de competidores sólo llegaba hasta los distribuidores

minoristas (supermercados o tiendas de barrio) llevando a cabo algo hasta entonces inusual

en la categoría: realizar también la venta directa del producto llevándolo a la puerta de los

hogares, donde la integracion vertical se hace presente.

Las estrategias corporativas que la compañía ha realizado, son varias, una de ellas es

un Proyecto Sinergia como base fundamental para el diseño de esta estràtegia digital,

realizando un diagnóstico interno considerando diferentes frentes como: los datos, la

20
tecnología, el conocimiento y los procesos actuales. Otra estrategia corporativa que ha sido

diferenciadora, porque, Alpina se basa en el desarrollo y promoción de productos de alta

calidad, que se caracterizan por ser saludables, nutritivos y atractivos. Estan estragegias son

adeacuadas patr la compañía, no es aconsejable que estando en el cuadrante I realice cambios

notables en sus ventajas ya consolidados.

21
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

Tabla 7 – Fuente Propia

22
Tabla 8 - Fuente Propia

23
ANALISIS MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

MATRIZ INTERNA

4.0 3.0 2.0 1.0

I II III
3.o

IV V VI

2.0 1,5
VII VIII IX
1.0

Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.9 Débil 1.0 a 1.99

I,II,IV Crecer y continuar


VII,V,III Proteger y mantener
VI,VIII,IX Cosechar y reducir
Tabla 9 - Fuente Propia

Análisis:

Al reunir la información de la matriz EFI y ver el valor de la evaluación de los

ponderados se puede determinar que la estrategia de proteger y mantener Proteger y mantener

establececiendo convenios de colaboración y/o alianzas empresas globales que aporten es

apropiada para la base de la formulación de estrategias, esto quiere decir que para que la

empresa se mantenga vigente en el mercado hay que aprovechar que es reconocida y

posicionada en el mercado de lácteos, soluciones alimenticias y productos complementarios

deberá aumentar proteger sus fortalezas, neutralizar sus debilidades principales para poder

focalizarse y lograr ser más competitiva con las multinacionales y defenderse de los factores

del entorno. Por tanto, las estrategias que deben estar direccionadas hacia una penetración del

24
mercado mayor. Se hizo una matriz de análisis estructural para establecer la relación entre las

fortalezas y debilidades.

MATRIZ EXTERNA

4.0 3.0 2.0 1.0

I II III
3.o
2,07
IV V VI

2.0
VII VIII IX
1.0

Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.9 Débil 1.0 a 1.99

I,II,IV Crecer y continuar


VII,V,III Proteger y mantener
VI,VIII,IX Cosechar y reducir
Tabla 10 - Fuente propia

Análisis:

Al reunir la información de la matriz EFE y ver el valor de la evaluación de los

ponderados se puede determinar que la estrategia de proteger y mantener, por medio de la

penetración del mercado y el desarrollo de productos que sigan siendo estrategias empleadas

por la compañía en estudio.

En el análisis externo se identifican los factores críticos de éxito externos del sistema.

Para ello se siguieron los siguientes pasos:

Identificación de oportunidades y amenazas, determinación de los factores críticos de

éxito externos, y los elementos que deben analizarse de acuerdo con cada una de las

perspectivas.

Estrategias: Proteger y mantener la diversificación de mercados a nivel regional.

Establecer convenios para la comercialización de producto a nivel nacional.

25
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRÁTEGICA (MCPE)

Tabla 11 – Fuente Propia

26
Análisis matriz cuantitativa

Por medio de los resultados de esta matriz se puede proporcionar la estrategia de

mayor impacto, y se logra reducir el grado de subjetividad que se requiere a la hora de

determinar qué estrátegia es la más atractiva y tiene mayor probabilidad de éxito. En este

caso, a través de la matriz MPEC se determina que la estrátegia que tiene mayor grado de

atractivo es la de “Establecer convenios para la comercialización de producto a nivel nacional

de esta manera proteger y mantener la organización” con un puntaje de 2,85 superior a las

otras dos estrategias seleccionadas de la matriz Interna y Externa (IE), donde por medio de

los factores internos donde se evalúan las oportunidades y amenazas de la empresa Alpina y

así mismo, los factores externos fortalezas y debilidades, que se evalúan por medio de la

ponderación realizada anteriormente, se puede identificar, dada la calificación según el

siguiente cuadro:

Porcentaje de atracción
0 no tener en cuenta
1 sin atractivo
4 muy atractivo

De igual manera se sugiere que siga en la búsqueda constante de perfiles nutricionales

en todos los productos, buscando ofrecer diversas opciones de alimentación y nutrición para

los consumidores de acuerdo con sus necesidades, expectativas y momentos de consumo,

teniendo como objetivo un equilibrio entre la nutrición y el sabor. Donde se puedan buscar

mejorar en los mercados nacionales y establecer convenios y alianzas, con empresas para

llenar a más consumidores de una manera mas sana y nutritiva en los alimentos que se

consuman.

27
ANÁLISIS Y SÍNTESIS GENERAL

Reformular los elementos de la planeación estratégica considerando las cuestiones

internas y externas que pudieran afectar su capacidad para el logro de los resultados y

estableciendo planes de acción para afrontarlos y ser competitivos mejorar en las cadenas de

producción y distribución de las diferentes gamas de productos.

Por medio de las matrices se lográ analizar el modelo integral del proceso de la

administraciòn estratégica de las organizaciones, en este caso la empresa objeto estudio es

Alpina cuya misión estratégica para el 2021 es garantizar el desarrollo sostenible de Alpina

con innovación y calidad, generando los retornos esperados e impactando positivamente a los

grupos de interés. En el empleo de las matrices EFE y EFI se identificaron los factores

internos clave: debilidades y fortalezas; y los factores, externos las oportunidades y

amenazas, y la matriz de evaluación de perfil competitivo se puede identyificar la situación

interna y externa de Alpina.

Posteriormente, con las matrices realizadas y datos recolectados se puede realizar la

matriz PEYEA, la matriz IE y la matriz de estrategia principal, donde se logra obtener

estrategias alternativas para mejorar la situación de la empresa objteo estudio.

Se concluye que al integrar las diferentes matrices de diagnóstico se pueden generar opciones

de desición en el campo de la gerencia estratégica para que las empresas sean integrales,

cumplan sus objetivos y sean exitosas en el campo en el cual se desempeñan.

28
CONCLUSIONES

Alpina, es una empresa de gran trayectoria en el sector lácteo con el uso de recursos

naturales para la producción de productos benéficos a la población y con el tiempo se ha

convertido en una de las más reconocidas en diferentes países.

Los indicadores de productividad manejados por Alpina, son fundamentales para

medir constantemente el cumplimiento de metas. Ya que, de este modo, existe control de

procesos vitales contribuyentes al funcionamiento general organizacional.

Al realizar el análisis de las diferentes matrices realizas, se puede por medio de los resultados

identificar diferentes problemas que se presentan en las organizaciones, y asi mismo,

desarrollar estrategias que se puedan implementar para cumplir con los objetivos de las

compañias.

Para finalizar se llega a la conclusión que al integrar las diferentes matrices de

diagnóstico se pueden generar opciones de desición en el campo de la gerencia estratégica

para que las empresas sean integrales, cumplan sus objetivos y sean exitosas en el campo en

el cual se desempeñan.

Las matrices, de formulación estratégica y correspondientes a la etapa decisoria,

deben realizarse continuamente. Con el propósito, de comparar y así evaluar los factores

internos y externos visibles para trabajar en la mejora de los mismos.

29
Bibliografía

(Portafolio, 2018) (Claros, 2017)

Portafolio. (26 de marzo de 2018). Portafolio. Alpina incrementó 70% sus negocios de

exportación.

Alpina. (2018). Informe de sostenibilidad Alpina 2018. Obtenido de

https://www.alpina.com/Portals/_default/Sostenibilidad/Informes-

sostenibilidad/Informe-de-Sostenibilidad-2018.pdf

Alpina. (2020). Alpina. Obtenido de https://www.alpina.com/corporativo/somos-

alpina/donde-estamos/oficinas?gclid=CjwKCAjwt-

L2BRA_EiwAacX32SN91584MM04WyBFuGhooRJLMl3FA2hP3Zm_mlDYRw_h4

9BEl3QQSxoCpmwQAvD_BwE

FERNÁNDEZ, A. (s.f.). Obtenido de Formulación de un sistema de gestión logística:

https://www.revistaespacios.com/a14v35n10/14351007.html

Claros, E. R. (2017). Obtenido de Gerencia Estratégica :

https://areandina.instructure.com/courses/6982

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