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Para uso exclusivo en el Programa MBA Intensivo 2019 - 2021 en INALDE * 31 de octubre - 27 de noviembre de 2019

DPO-I-017

MARY C. GENTILE

PAMELA J. MAUS

Jensen Shoes: la historia de Jane Kravitz

Jensen Shoes, fundada en 1953, estaba orgullosa de ser una empresa que imponía las
tendencias y era líder en comercialización en la industria de calzado atlético y casual de alta
calidad para niños y adultos en los Estados Unidos. A Kenneth Jensen, su fundador, le gustaba
decir “En Jensen Shoes valoramos a nuestros trabajadores tanto como nuestros productos. Los
empleados que consideran que su trabajo vale la pena y que es satisfactorio, dan lo mejor de si.
A su vez, la compañía se beneficia al mismo tiempo que suministra al cliente zapatos de alta
calidad y a buen precio.” El sistema de gestión de Jensen era de puertas abiertas, que se
convirtió en modelo para otros gerentes. Con el paso de los años la sensibilidad hacia los
asuntos de los empleados, tanto laborales como personales, se convirtió en un distintivo de la
cultura de Jensen Shoes.

Durante muchos años Jensen Shoes disfrutó una posición muy rentable, hasta el punto que
un gerente manifestó: “A la gente de finanzas sólo la tenemos para que cuente el dinero.” En el
2004 era una compañía de $265 millones con 4500 empleados en todo el mundo. La empresa
estaba progresando de manera significativa creando presencia en los mercados internacionales
y había establecido como uno de sus objetivos el crecimiento en ultramar. En el curso de los
últimos años el calzado casual representó el 45% de los ingresos de la compañía. De los
ingresos del 2003 el calzado atlético representó el 30% y el de niños el otro 25%. El retorno
sobre el capital fue del 20% en el 2003. Aunque representó una leve disminución en
comparación con años anteriores, era competitivo con los líderes de la industria.

En el transcurso de la última década las ventas de calzado atlético y para niños habían
crecido de manera permanente, pero el crecimiento del calzado casual había empezado a
estancarse, requiriendo la diversificación de las líneas de productos y el fortalecimiento de la
viabilidad de la industria en el largo plazo. En enero del 2004 la gerencia ejecutiva de Jensen

Copyright © 2008 President and Fellows of Harvard College.

Translated in full with permission of Harvard Business School by INALDE from Bogotá, Colombia. Sole responsibility for
the accuracy of the translation rests with the translator. Traducido totalmente con autorización de Harvard Business School,
por INALDE (Bogotá, Colombia). INALDE es el único responsable de la exactitud de la traducción.

Original case entitled Jensen Shoes: la historia de Jane Kravitz, 9-395-120. Rev: May 20, 2008.

Caso preparado por el profesor Lecturer Mary C. Gentile y Pámela J. Maus, como base de discusión y no como ilustración de
la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Rev. INALDE: Agosto de 2010. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita de INALDE.
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Shoes le pidió a Sally Briggs, VP de Mercadeo, que definiera las oportunidades de nuevos
mercados y nuevos productos. A su vez Briggs asignó a Chuck Taylor, Director de Mercadeo
Estratégico para que desarrollara una estrategia importante de mercadeo en el curso de los
siguientes seis meses, justo a tiempo para la reunión anual de la junta directiva.

Taylor empezó a trabajar en su tarea haciendo una reorganización de su grupo. Designó tres
Gerentes Estratégicos de Producto quienes serían esenciales para el desarrollo del plan –Jane
Kravitz para el calzado casual, Kyle Hudson para el calzado atlético y Robert Murphy para
calzado infantil. Como gerentes estratégicos de producto serían responsables de desarrollar un
plan de mercadeo, incluyendo estrategias de publicidad, desarrollo de nuevos productos,
posicionamiento, revitalización de productos existentes, y mayor penetración de los mercados
internacionales. Cada gerente supervisaría un equipo de profesionales de mercadeo.

En el área del calzado casual, cambiar el gusto de los consumidores exigía una selección más
amplia de estilos que trascendieran las ofertas tradicionales. Los objetivos estratégicos de
desempeño (o.e) de Kravitz incluían la elaboración de un plan integral de mercadeo para
varios mercados verticales: Afroamericano, Latino, Maduro, Universitario, Preadolescente,
Masculino y Femenino. Kravitz heredaría tres profesionales: Lyndon Brooks, Larry Bunton y
Cheryl Abbott.

Jane Kravitz

Jane Kravitz se había probado a sí misma como una gerente respetada y como persona que
hacía aportes individuales. Durante los últimos 18 meses había ocupado un cargo de
profesional y estaba complacida de regresar a un trabajo de línea (ver anexo). Consideraba que
el nuevo trabajo era perfecto –importante para el desarrollo de su carrera y una oportunidad
de avanzar al siguiente nivel.

Después de considerar las fortalezas, las necesidades de desarrollo y la demografía de los

profesionales, le asignó a cada uno dos mercados verticales. Los mercados de la Universidad y
Masculino a Bunton; Abbott recibió los de Preadolescentes y el Femenino; a Brooks se le
asignaron los mercados Latino y Afroamericano; y Kravitz tomó el mercado Maduro.

Kravitz había ocupado su nuevo cargo menos de tres meses cuando abordó a Patty Russell,
profesional de RH, para comentarle algunas preocupaciones que tenía acerca de Lyndon
Brooks. Russell se había vinculado a la compañía hacía muy poco tiempo pero había
desarrollado ya una reputación de manejar de manera efectiva las situaciones difíciles. Russell
alentó a Kravitz a contarle su historia desde el comienzo. Después podrían preparar una
estrategia para manejarla.

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Kravitz Cuenta su Historia

La historia que aparece a continuación la narró de su memoria Jane Kravitz a Patty Russell. El marco
de tiempo fue el primer trimestre del 2004

Cuando Chuck reorganizó su grupo, me nombraron Gerente de Mercadeo Estratégico y me

asignaron tres profesionales. Chuck me entregó informes muy buenos de Cheryl y Larry, pero
cuando me habló de Lyndon Brooks fue menos entusiasta. Lyndon llevaba cerca de tres años
en la compañía y parecía que no había recibido muy buenas evaluaciones de desempeño.
Sinceramente no me preocupó mucho lo de las evaluaciones pues Chuck podía ser un poco
apresurado en sus juicios. Además, sabía que yo era buena gerente. Ya había enfrentado
situaciones desafiantes pero yo sabía cómo persuadir, motivar, rogar, dirigir –lo que se
necesitara para lograr hacer las cosas. Ya había trabajado con Lyndon en un par de comités y
me parecía bastante profesional. Era un afro americano encantador con una forma de ser que
sugería que podía llegar a ser una estrella si se le motivaba y brindaba la situación adecuada.
Yo decidí abordar la situación con una mentalidad abierta, dándole a Lyndon el beneficio de la
duda.

Aunque había dicho esto, mi primera conversación con Lyndon me cogió fuera de base.
Escasamente se había alcanzado a sentar en mi oficina y ya estaba diciendo algo así como: “no
tome esto personalmente pero no es mi intención quedarme aquí mucho tiempo. Quiero
regresar a manejar personal.” Yo tenía cierta idea del por qué estaba diciendo estas cosas.
Pensaba que él se sentía decepcionado de tener que reportarme a mi ya que antes de la
reorganización el tenía su propio personal. Eso lo podía entender. Yo incluso ya había pasado
por esa situación. Le dije que yo llevaba aquí ya unos años, que conocía bastantes personas y,
que si el quería le podía ayudar a obtener su siguiente cargo. Me agradó que se abriera porque
nos dio la oportunidad de empezar bien, de manera directa y honesta.

Tal como en mis reuniones con Cheryl y Larry discutí con Lyndon los objetivos estratégicos.
Hablamos de lo que yo esperaba en términos de sus mercados verticales en particular, cómo se
debería organizar el trabajo y que mi expectativa era que estuviera listo en cuatro meses. Le
había pedido al grupo que preparara una propuesta indicando cómo iban a abordar sus o.e.
Lyndon, además de sus objetivos estratégicos, estaría desarrollando un proyecto especial sobre
las tendencias de compra de los consumidores ambientales, que se esperaba iniciara de
inmediato. Lyndon recibió este proyecto del Vicepresidente Ejecutivo (VPE) a través de Chuck.
Parecía que el VPE quería sondear la trayectoria de Lyndon en el área de tendencias de compra
de consumidores. Uno no discute con la alta gerencia, así que acordamos que empezaría y
terminaría ese trabajo antes de empezar con sus o.e.

Lyndon sí mencionó su preocupación en cuanto a que los o.e. podrían ser una tarea poco
realista en vista de su proyecto especial. No obstante yo no quería descartar que el hiciera las
dos cosas. Primero quería ver cómo le iba con el proyecto ambiental. Sugerí que esperáramos y
viéramos cómo evolucionaban las cosas.

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El aspecto ambiental del proyecto era algo que Lyndon nunca había hecho antes, así que
dediqué bastante tiempo a asesorarlo. Me impactó positivamente la diligencia con que abordó
el proyecto. Dedicó tiempo a investigar nuevo material y aprovechó los recursos que le sugerí,
que pensé que también le darían una buena perspectiva. Terminó el proyecto a tiempo y, en mi
opinión, con excelente calidad. Me hubiera gustado que hubiera sido un poco más
comunicativo acerca de lo que hacía y sus informes provisionales era esquemáticos, pero me
imaginé que era todo parte de aprender a trabajar juntos. Como reconocimiento invité a
Lyndon a almorzar para celebrar y recompensarlo por su desempeño. A decir verdad, yo
estaba consciente de querer mantenerlo contento. Después de todo su desempeño era mi
desempeño, y como yo sabía que no anhelaba mucho ocupar este cargo, quería reforzar
cualquier cosa que me parecía positiva.

Lyndon esperaba que este proyecto evolucionara en algo más, así que me tomé el trabajo de
informar acerca de los logros de Lyndon a Chuck quien, para mi desilusión, no estaba para
nada impresionado. Todo lo que dijo fue: “cualquiera pudo haber desarrollado ese proyecto.
Lo que quiero saber es cómo va con sus o.e.” La urgencia que mostró Chuck fue una
advertencia para mí. No tenía mucha fe en Lyndon, lo que significaba que yo tendría que
trabajar más duro para lograr que Lyndon se apresurara según lo estimaba Chuck.

Yo ya tenía planes de reunirme con Lyndon al día siguiente para revisar su propuesta para la
ejecución de su tarea. Como la tarea asignada había establecido un proceso de presentación de
propuesta bastante extenso, yo esperaba recibir un plan de ejecución bien desarrollado.
Lyndon debería haber hecho esto millones de veces; era Mercadeo 101. En lugar de esto lo
único que presentó fue una información sobre una Feria en San Diego a la que quería asistir la
semana siguiente. También tenía planeado estar ausente toda la semana. Como la Feria solo
duraba dos días yo le pregunté a qué pensaba dedicar el resto del tiempo. La conversación fue
extraña. Hasta donde me puedo acordar, fue algo así:

Yo: No tengo ningún problema con que asistas a la feria siempre que sus o.e. estén bien
hechos. Pero como la feria solo es el lunes y el martes, ¿qué más planeas hacer?

Lyndon: Pensé en pasar por la oficina de ventas de San Diego y hablar con algunas personas que
conozco allí.
Yo: Oh. Y ¿cómo crees que eso te ayudará con los o.e.?

Lyndon: Bueno, conozco a algunas de las personas y creí que podrían tener información que me
sirva.

Yo: Una semana parece mucho tiempo para pasar por una oficina de ventas. ¿Qué esperas
lograr?

Lyndon: Lo sabré exactamente cuando esté allí, pero estoy seguro que la gente allí me podrá
ayudar.

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Discutimos un poco más y pronto me sentí frustrada con el diálogo. El parecía evasivo.
También me preguntaba por qué no estaba él preocupado con las fechas límite de sus o.e. Este
no era el momento para tomarse una semana y el debía saberlo. ¿Se había acostumbrado
demasiado a algunos de los aspectos negativos de la cultura de la compañía? Yo siempre estoy
a favor de darle a la gente el beneficio de la duda, y de ese tipo de cosas de puertas abiertas
que se espera que los gerentes hagan, pero algunos se aprovechan de ello. Odiaba pensar que
esto fuera lo que Lyndon estaba haciendo. Tenía demasiadas cosas andando. Pensé que tenía
que ser excesivamente directa con él en caso de que estuviera empezando a soltarse. Así es
como recuerdo nuestra conversación:

Yo: Déjame decirte cómo funcionan las cosas aquí. Lo más importante que tienes que hacer
son tus o.e. Si no cumples con tus fechas, el resto del equipo se verá en problemas.

Lyndon: ¿Esto es por lo de mi viaje?

Yo: El viaje no es el problema. No tengo problema con que viajes, pero este viaje no tiene
sentido. Me ayudaría si solo me explicas qué es lo que vas a hacer allí que tenga
relación con el trabajo, ya que la feria es sólo el lunes y el martes. No tengo problema
con que tomes tiempo de la compañía pero tiene dos o.e. que tienes que entregar
pronto y ni siquiera has empezado. Lyndon, esto suena como pérdida de tiempo. Como
gerente no puedo justificar una semana, y ni qué decir del hotel y otros gastos.

Lyndon: No le va a costar nada a la compañía porque me voy a alojar en casa de mi hermano.

Entonces entendí. Quería combinar el viaje de trabajo con uno personal. Obviamente sabía
que lo que estaba haciendo no era correcto y por eso no era directo. Pero si simplemente me
hubiera dicho lo que quería hacer, habríamos negociado algo. No soy tan inflexible. Ha habido
ocasiones en que he aprobado que un miembro del personal realice una capacitación en
Chicago porque su prometido vivía allí, o para asistir a una feria en Miami en mitad del
invierno. No me importa si alguien quiere combinar un viaje de trabajo con planes personales,
pero como su supervisora pensé que tenía derecho a saber qué era lo que iba a hacer. Y,
finalmente, no estaba preparando sus o.e. y ese era el meollo del asunto. Lyndon se estaba
atrasando.

Yo no había terminado aún nuestra discusión, pero no sabía qué decir ahora. El parecía tan
renuente a reanudar su trabajo. No lo podía entender. Quizá él no sabía cómo hacer lo que yo
le estaba pidiendo. Esto parecía ridículo pues yo sabía que él podía hacer el trabajo. Antes de
que yo pudiera decir algo él, abruptamente, salió de mi oficina.

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Hay tanto en riesgo si él no cumple las fechas límite de los o.e. Ninguno de los dos obtendrá
una bonificación. Realmente necesitaba que se concentrara en un plan. No podía darme el lujo
de que mi jefe pensara que no podía manejar mi personal. Como mujer, sé que es
particularmente importante demostrar que se puede ser una líder fuerte que puede entregar
resultados –en especial si uno quiere crecer en línea opuesta a un cargo de profesional. Esta es
mi mayor preocupación. Y yo estaba empezando a tener dudas. Este puede ser un gran lugar
para trabajar, pero algunas veces el estilo de la compañía puede ser un dolor de cabeza para un
gerente. Se espera que yo tenga los o.e. listos, pero no puedo decirle a un empleado que haga
su trabajo – es como si se supone que debo seguirle la corriente.

Dejé las cosas así por una par de horas y luego me dirigí a su oficina, pensando que el caería
en cuenta de las cosas si le daba tiempo para pensarlas. También pensé que se sentiría más
cómodo en su oficina. Empecé preguntándole qué pasaba. No le estaba pidiendo que se
quedara hasta las 10:00 de la noche para trabajar en proyectos adicionales. Eso a mi quizá
también me estresaría. Le ofrecí ayudarlo a preparar la propuesta. Entonces él dijo algo como:
“Desde un comienzo le dije que yo no quería estar aquí y que los dos o.e. eran una carga
grande además del proyecto ambiental.” A estas alturas ya estaba yo preocupada porque su
intención era no hacer su trabajo. El darle apoyo a Lyndon empezaba a convertirse en un
riesgo. Solo para asegurarme de entenderlo le pregunté directamente: “¿Lo que me quieres
decir es que no vas a preparar tus o.e?”

Subiendo las Apuestas

A estas alturas, me sentí arrinconada y aunque no quería enfrentar el “te lo dije” de Chuck,
tenía que ponerlo al corriente de la situación. Después de todo no se trata solamente del
desempeño de Lyndon, también del mío. Debería haber adivinado que Chuck no estaría
terriblemente sorprendido. Me dijo que empezara a documentar el desempeño de Lyndon.

Odiaba estar en esta situación. Tenía que encontrar alguna forma de motivar a Lyndon.
Empezaba a sentir que el sistema de gestión que estaba usando era de prueba y error. Me senté
de nuevo con él y recuerdo que específicamente le dije:

Yo: Mira Lyndon, me siento mal. Obviamente mi intención no era contrariarte, pero tienes
que entender mi posición. Tengo que tener los o.e. listos y tú tienes que ayudarme. Nos
estamos acercando a la fecha en que tienen que estar terminados y no veo ningún
avance. No me puedo dar el lujo de que dejes la oficina y tu trabajo durante una
semana si no puedes trabajar en tus o.e.

Le ofrecí que se tomara un tiempo libre cuando terminara la propuesta. Incluso traté de
hacerle caer en cuenta que cuando se resistía a preparar los o.e. no solamente se estaba

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perjudicando a sí mismo sino que me estaba afectando a mí también. Mencioné también la

presión que tenía de Chuck para tener los o.e. listos. Y terminé diciendo: “Necesito que hagas
tu trabajo. Esa es mi responsabilidad como tu supervisora.”

Hablamos largo rato. Lyndon parecía resistirse. Dijo que solo quería preparar un o.e. Su
posición era que aunque el proyecto ambiental no era un o.e., si se sumó a su carga de trabajo.
Con renuencia acepté que prepara solamente un o.e., pero prefería que trabajara en el del tema
afro americano pues creía que ese mercado tenía mayor potencial. En el fondo aún esperaba
que trabajara en los dos. El, por otra parte, quería preparar el o.e. Latino. A estas alturas yo ya
estaba agotada así que opté por echar mano a lo que pudiera. Redactamos un acuerdo y lo
firmamos.

He tratado de mantenerlo motivado. Incluso le preparé una fiesta de cumpleaños. Eso no lo

he hecho por nadie. Pero cuando le pregunté si había alguna forma en que le pudiera ayudar,
más o menos mencionó que tenía todo bajo control sin darme muchos detalles. Entonces le
pedí informes escritos que presentó sucintamente. Aunque eran mejor que nada, era poco lo
que me informaban. Empecé a tener serias dudas de que fuera a terminar de preparar el único
o.e., mucho menos los dos que yo esperaba.

Entre tanto, yo estaba haciendo lo que podía por encontrarle un nuevo trabajo. Soy amiga de
Ron Johnson que es Director de Distribución. Recuerdo una conversación que tuvimos
mientras salíamos de una reunión:

Yo: Hola Ron, me dí cuenta que tienes unas vacantes en tu grupo. ¿Conoces a Lyndon
Brooks, no? Bueno en estos momentos el trabaja para mí y quiere regresar a gerenciar.
¿Podrías contemplar la posibilidad de contratarlo en tu grupo?

Ron: Quisiera ayudarte pero su trayectoria es mercadeo, no distribución. ¿Con quién has
hablado en mercadeo? Creo que eso se ajusta más a el.

Me resistí a hablar mucho sobre los problemas que tenía con Lyndon. Creí que eso no
ayudaría a ninguno de los dos.

Ya no sé qué hacer

Recuerdo que, en una última tentativa, me senté con Lyndon y le dije las cosas claramente.

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Yo: ¿Qué pasa aquí? Sé que tienes lo que se necesita para preparar estos o.e. En las dos
revisiones de evaluación de desempeño de tu último trabajo fue la misma historia: los
o.e. que preparaste cumplieron las expectativas, pero por alguna razón, no los
terminaste todos. Y no has avanzado lo suficiente en la preparación del que acordamos.
Se te está acabando el tiempo.
Solo prepara el o.e. y hazlo bien y todo estará bien; nadie se va a quejar. Pero como
están las cosas ahora, conseguirte un trabajo en otra parte aquí es cada vez una
posibilidad más remota.

Por un momento pensé en decirle que estaba documentando su desempeño ya que ese es el
primer paso hacia un despido. Si no capta el mensaje ahora se va a quedar sin trabajo. No
quiero desmoralizarlo. Realmente quiero ayudarlo. Solo quisiera que captara el mensaje e
hiciera su trabajo. Ya no sé que más hacer. Estoy perdiendo peso y ya no duermo. No sé que
hacer ahora.

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Anexo 1 Hoja de Vida

Jane Kravitz

Jensen Shoes, Calzado Casual, 1992 – a la fecha

Gerente Senior Mercadeo Estratégico

Gerente de Desarrollo de Nuevos productos

Gerente del Programa de Investigación de Mercado

Procter & Gamble, Productos Aseo Personal, 1988 – 1992

Gerente de Marca

Gerente Marca Asociado

Johnson & Johnson, Productos Cuidado Bebés, 1986 – 1988

Gerente Marca Asociado

Asistente de Marca

Universidad de Michigan, M.B.A., 1986

Universidad del Estado de Michigan, B.S., Sociología, 1983