Curso : Gestión de Capital Humano

Semestre: 2016-2

CASO INTEGRADOR

Curso: Gestión de Capital Humano

Secciones: Todas

Indicaciones para el desarrollo:

I. ASPECTOS GENERALES

A. Se desarrollará de manera grupal (máximo 4 alumnos por equipo).

B. Los equipos de trabajo se conformarán espontáneamente.
C. Para la exposición participarán todos los integrantes de cada equipo y constará de las
respuestas elaboradas a las preguntas propuestas para cada caso.

II. TRABAJO ESCRITO

A. Todos los grupos presentarán la primera entrega del trabajo, el segundo día de clase de
la semana 7 (del 03 al 08 de octubre), en la cual se deberán desarrollar todos los temas.
B. La segunda entrega y ultima será en la semana 13 (del 14 al 19 de noviembre), en la
segunda sesión de clases.
C. Las preguntas formuladas en cada caso de estudio, consideran los temas teóricos
desarrollados en clase.
D. Cada equipo se hará cargo de un tema de estudio –según sorteo-.
E. El trabajo debe contener aspectos teóricos y aplicativos en forma integrada, relacionados
con el tema de estudio desarrollado-; de modo tal que constituya la consolidación de los
temas teóricos revisados en clase.
F. Se asignará calificación extra a contenidos nuevos al tema, no incluidos en el libro de
consulta básico.

III. EXPOSICIÓN

A. Cada grupo expondrá –según el rol asignado- durante la semana 15 (del 28 de Noviembre
al 03 de diciembre).
B. Realizar presentación en Power Point.
C. La presentación de los expositores es con vestimenta formal.
D. Se sorteará -en la fecha de exposición- el tema a desarrollar, por cada integrante del
grupo durante la exposición.
E. El tiempo asignado a cada grupo será de 20 minutos.
F. Las exposiciones contemplan: exposición del tema de estudio, exposición de las
respuestas elaboradas por el grupo, preguntas de los participantes del curso.
G. Se asignará una calificación grupal correspondiente a la estructura de la presentación y
una individual por el estilo y argumento a las consultas planteadas por los participantes.

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IV: CASO DE ESTUDIO:

Francisco Grillo y la nueva Fuerza de Ventas Presencial

A fines de marzo de 2008, a Francisco Grillo le preocupaba la reunión que acababa de
sostener en la recientemente inaugurada sede principal de Atento Perú. Como director de
Recursos Humanos y Calidad de esta empresa, líder en el sector de contact center en el país,
ya que Francisco tenía siete días para presentar ante la alta gerencia una recomendación
sobre qué hacer con el grupo de vendedores que había ingresado para conformar una nueva
unidad de negocio denominada Fuerza de Ventas Presencial.

El BPO y Atento
Un estudio de Morgan Stanley sobre el mercado de Business Process Outsourcing (BPO) o
tercerización de procesos de negocios, proyectó ingresos por un volumen de 228 billones de
dólares en todo el mundo para 2008. El estudio reveló el éxito de un proceso concebido para
su aplicación en las empresas, consistente en encargar tareas vinculadas al negocio a un
proveedor de servicios externo, el mismo que asume la responsabilidad por esta operación.
Entre los principales beneficios del servicio de BPO se han identificado la focalización de la
administración en el core business, la reducción de costos y riesgos, así como el incremento
de la flexibilidad de las organizaciones. Asimismo, una mejor respuesta a las exigencias del
mercado, el acceso a conocimientos actualizados y a las mejores prácticas, además de la
transformación de los costos fijos en costos variables.
El mercado ha mostrado en este sentido una tendencia creciente en la adquisición de
servicios BPO. Sin embargo, el precio ha sido un factor determinante al momento de
adjudicar un contrato bajo esta modalidad de servicios. Aunque, como suele ocurrir, se ha
determinado que de continuar la preferencia por la tercerización de procesos ligados al core
business el precio podría pasar a un segundo plano.
Atento ha sido desde su creación una empresa que opera en el sector de contact center del
mercado de BPO, que incluye los servicios de atención propiamente dichos, adquisición,
retención y ampliación de clientes.
Un contact center se ha definido como una oficina centralizada empleada con la finalidad de
recibir y transmitir un amplio volumen de llamadas para consultas y pedidos a través del
teléfono, así como por canales adicionales como el fax, e-mails, el chat, mensajes de texto y
mensajes multimedia, entre otros. La tercerización del contact center, por consiguiente, ha
ayudado a las compañías a construir una gran variedad de funciones y capacidades en su
contacto con los consumidores, ofreciéndoles experiencias de marca que permiten
aumentar su lealtad y retención.
Los factores de éxito del sector han sido diversos, destacando entre ellos: (a) ubicar los
contact center en diferentes países de manera eficiente; (b) la profundización en la
experiencia del cliente; (c) la convergencia de la atención al cliente con otras áreas BPO; y (d)
aportar valor y lograr que los clientes consigan sus objetivos de negocio.
Un reto en el sector ha constituido desde un principio lograr el crecimiento geográfico. Es
decir, si bien ha sido una constante la incursión en nuevos mercados a través de la oferta de
servicios a nivel local, resulta clave dirigir los contact center hacia otros destinos de bajo
costo. Sin embargo, según la región en la que se ubiquen, muchos clientes han demostrado

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oposición a esta posibilidad, principalmente por barreras psicológicas y culturales, exigiendo

que el servicio se realice en el mismo país de origen para evitar la percepción de lejanía,
además de garantizar la calidad de la conexión y seguridad en los datos.
El grupo Atento
El grupo Atento se creó en 1999 a partir de la iniciativa del grupo Telefónica de integrar los
activos en servicios de atención al cliente pertenecientes a las diferentes líneas de negocio
de la compañía. En 1999 el grupo Telefónica dio la directriz a sus filiales de España, Chile y
Perú de segregar todos los activos dedicados a la atención al cliente para que fueran
consolidados dentro de una misma empresa, a la que llamaron Atento. En solo dos años se
establecieron operaciones en 14 países de cuatro continentes. La intención era crecer
rápidamente a nivel geográfico y convertirse en la empresa número uno del sector.
En su modelo original (2002), Atento había nacido con la ambición de convertirse en una
empresa global, líder en contact center en el mundo. Sin embargo, Alberto Horcajo, quien
fue elegido presidente del grupo Atento en la matriz de España en noviembre de 2001,
racionalizó la estrategia inicial y adecuó el ámbito de actuación a las capacidades reales de la
empresa. De este modo, el grupo Atento volvió a dirigir sus objetivos al camino que lo
conduciría a convertirse en el líder del mercado de habla hispano-portuguesa.
A fines de 2007 el grupo Atento contaba con un equipo humano conformado por 123,665
personas, de las cuales, más del 90 % estaba relacionado con el trabajo en plataforma.
El grupo Atento logró un importante reconocimiento referido a la responsabilidad social
manifestada en los países donde estaba presente, destacando por la inserción de colectivos
como personas con discapacidad física, amas de casa o mujeres con más de 40 años de edad.
Hasta 2007, la visión del grupo Atento era la siguiente: “Ser reconocidos como una
compañía multinacional líder en la gestión de relaciones entre las empresas y sus clientes,
por su capacidad de entender sus necesidades y entregar soluciones a la medida, con el
apoyo de una plataforma multicanal y multifuncional, basada en tecnología Internet y el
soporte del grupo Telefónica”.
A principios de 2008 el grupo Atento contaba con presencia en 15 países de América y el
resto del mundo.

Francisco Grillo
Abogado de profesión, Francisco Grillo era experto en gestión de personas, marketing
relacional, comunicación corporativa y negociación, tanto en el ámbito local como
internacional. Ingresó a Atento Perú en 2001, como gerente de negocios multisector,
(educación, salud, servicios públicos, tecnología y comunicaciones). Ganó el concurso
“Creatividad Empresarial 2002” en la categoría de servicios intermedios. En enero de 2005
Francisco Grillo asumió la gerencia de negocios internacionales de Atento Perú. Su
participación produjo un significativo incremento en la facturación de ingresos de Atento en
el período 2006-2007. Grillo destacó, asimismo, por su importante gestión a nivel de
gobiernos. En junio de 2006 fue elegido para el cargo de director de recursos humanos de
Atento, asumiendo la responsabilidad del proceso integral de gestión del capital humano. En
este periodo Francisco Grillo afrontó el mayor crecimiento de la población laboral registrado
en la historia de la organización.

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Durante su gestión, Atento consiguió por segundo y tercer año consecutivos mantenerse en
el ranking de las 10 empresas con mejor clima laboral, según el Great Place to Work
Institute.
Atento Perú
Atento Perú inició sus operaciones en noviembre de 1999. Desde un principio, el objetivo
comercial de la compañía fue lograr que las empresas peruanas tercerizaran sus operaciones
de contact center a través de Atento Perú. El 2002 la alta dirección entendió que si querían
tercerizar las operaciones de las grandes empresas del país, era imprescindible tener clientes
satisfechos.
Rápidamente, en Atento Perú detectaron que la satisfacción de los clientes estaba
estrechamente vinculada al nivel de satisfacción de su personal. Se trataba de un factor
multiplicador para generar nuevos clientes, lo que finalmente se reflejaría en los resultados
de la empresa.
En 2002, la organización enfrentaba un paradigma, según el cual un contact center era un
centro laboral caracterizado por: (a) altos niveles de rotación y absentismo; (b) inversión en
formación con foco únicamente en el producto; (c) tipo de trabajo percibido como
“temporal” y con poca capacidad para generar empleabilidad; (d) escasas oportunidades de
progreso; (e) no es el mejor pagador en el sector servicios; (f) poco interés en las
expectativas y necesidades de las personas. Por tal motivo la alta gerencia formuló el reto
que encerraba la interrogante: ¿Por qué un contact center no puede ser el mejor lugar para
trabajar? En aquella época Francisco Grillo se desempeñaba como gerente de negocios
locales de Atento, y comentaba recordando la pregunta que se hacían: “¿Si pagas poco,
cómo puedes lograr tener satisfecho y motivado a tu personal?
En 2002 el mercado de recursos humanos en Perú se caracterizaba por altas tasas de
desempleo y subempleo, sobre todo en el segmento joven comprendido entre los 18 y 24
años. Desde que Atento inició sus operaciones se estableció todo un proceso de admisión de
personas. Para las posiciones de atención se inició con el perfil del puesto basado en las
necesidades del cliente. Patricia Somocurcio, quien trabajaba en el área de selección de
personal de Atento, comentaba al respecto: “En cuanto llegaba un requerimiento de
personal el analista a cargo levantaba un perfil sobre el solicitante del área. Luego,
normalmente buscábamos referidos, colocábamos avisos en páginas web, comunicábamos
qué ofrecíamos y qué buscábamos, y ocasionalmente colocábamos también avisos en el
periódico”. Para Atento, la fase de análisis curricular tenía una importancia singular, ya que
así se identificaban a quienes cumplían con las condiciones mínimas esperadas, es decir, la
zona de residencia, edad, estudios y experiencia laboral. Los candidatos identificados eran
contactados para pasar una etapa de evaluación psicotécnica. De acuerdo al perfil eran
sometidos a una serie de pruebas que buscaban evaluar recursos intelectuales, personalidad
y habilidades, sumándose a ellas entrevistas dinámicas con la finalidad de validar
competencias y habilidades. Patricia Somocurcio decía sobre este punto: “En las entrevistas
dinámicas se detectaban las competencias personales de los candidatos”.
La siguiente etapa consistía en una evaluación técnica aplicada por el área solicitante para
medir, de acuerdo a los perfiles, aspectos como conocimientos técnicos, conceptos básicos
de las funciones a realizar, conocimientos de computación e idiomas, entre otros. A
continuación, pasaban por un proceso de formación que se iniciaba por la inducción,
capacitación sobre el producto, taller de calidad, entre otros pasos. Esta etapa finalizaba con
chequeos médicos para determinar si el postulante se encontraba apto para desarrollar las
labores del puesto de trabajo.

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Patricia Somocurcio se refería al tema señalando: “Si la persona no obtiene la nota

requerida en la capacitación no ingresa. Yo no puedo sentar a alguien que no aprobó la
capacitación a atender llamadas. En un puesto de telecomunicación la persona tiene que
saber de qué le va a hablar al cliente”.
En definitiva, una de las labores más arduas y constantes de la organización era la admisión
de personas. Patricia Somocurcio mencionaba al respecto: “Imagínate, en 2008, con más de
9,000 empleados, una rotación de 6% de personal te obligaba a incorporar a más de 500
personas mensualmente. En el proceso de selección trabajamos unas 24 personas, 12 del
área y otras 12 'prestadas' para hacer las llamadas de convocatoria para las entrevistas”.

Construyendo un buen clima laboral

Desde 2002 Atento implementó paulatinamente una estrategia de diferenciación basada en
la cercanía con el cliente, en la eficiencia operativa y en el enfoque en las personas. Se
trataba de una estructura organizativa muy plana, con fuerte descentralización en cuanto a
decisiones comerciales y operativas, selectividad en los clientes a captar, y una gestión
cercana y cuidadosa de la motivación y el clima laboral. En el verano de 2002 el personal de
recursos humanos a cargo de José Antonio Iyo comenzó a trabajar en mejorar el clima
laboral. Basados en un estudio internacional realizado por la empresa consultora en recursos
humanos Corporate Leadership Council acerca de qué tipo de empleados buscan las
empresas top y a qué aspiran los empleados potenciales, se definieron cuatro factores que
valoran los empleados potenciales: (a) oportunidades de progreso; (b) recompensa; (c)
mandos / respeto; y (d) equilibrio entre su vida laboral y personal.
Desde 2002, José Iyo y su equipo comprendieron que el sistema de retribución que Atento
ofrecía a los empleados era un elemento fundamental que incidía en la motivación y
satisfacción de los mismos. Reconocieron el segmento socioeconómico del cual procedía el
grueso de la población laboral, entre ellos, principalmente los asesores de servicios,
ejecutivos de ventas y técnicos de soporte. La finalidad era desarrollar un sistema de
retribución estratégico que persiguiera el objetivo de atraer candidatos, motivar y mantener
a los empleados. En diciembre de 2002 Atento Perú contaba con un equipo conformado por
2,075 empleados, de los cuales el 94 % estaba integrado por asesores de servicios y
ejecutivos de ventas, así como técnicos de soporte. La población laboral de Atento Perú
contaba con un perfil en el que predominaban los niveles socioeconómicos C y D. En tanto,
la edad promedio de los trabajadores fluctuaba entre los 20 y 35 años. Asimismo, el grado
de instrucción era variable, destacando la instrucción técnica completa e incompleta (42%),
universitaria completa e incompleta (44%). En cuanto a la modalidad laboral, el full time de 6
horas concentraba el 27% de trabajadores; el full time de 8 horas correspondía al 43%; el
tiempo indefinido (plazo indeterminado) ocupaba el 7%; mientras que el part time de 3.55
horas representaba el 23%.
El contact center de Atento Perú contaba con tres líneas de acción: televentas, cobranzas y
atención al cliente. En cuanto a su retribución monetaria, los asesores de las áreas de
televentas y cobranzas contaban con sueldo y comisiones producto de sus tareas. Los
asesores del área de atención al cliente, por su parte, contaban con un sueldo y ningún
incentivo monetario producto del desempeño de sus tareas, las cuales eran difíciles de
medir.

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Para medir el clima laboral de la organización se utilizaron encuestas desarrolladas con una
metodología propia, que se aplicaban dos veces al año, en julio y diciembre. Desde la
primera encuesta se identificaron los factores de insatisfacción de la población laboral de
Atento Perú, entre las que destacaban principalmente las vinculadas a recompensa por la
percepción de carencia de equidad en la remuneración. Con esos resultados, se decidió
trabajar de inmediato en buscar una mejora.
Atento Perú, no podía mejorar el salario de sus empleados, debido a los bajos márgenes que
requería para operar en el sector, a lo que se sumaba que la retribución monetaria originaba
cargas laborales. Pero la empresa ya contaba con un sistema de evaluación del desempeño.
En los primeros cuatro años de Atento Perú, quien evaluaba era el jefe de cada grupo. Las
competencias requeridas para cada persona eran genéricas y específicas. Las primeras eran
las requeridas por el grupo Atento a nivel corporativo, mientras que las competencias
específicas eran las requeridas por el perfil del puesto.
Martín Uceda, quien ingresó en 1999 a Atento Perú como asesor de cobranzas para luego
participar en una convocatoria interna hasta integrarse al área de recursos humanos,
comentaba al respecto: “Centralizamos la evaluación del desempeño en recursos humanos y
replanteamos los indicadores de evaluación. El sistema de evaluación de desempeño
buscaba hallar la media de todos los asesores y supervisores de servicios para asegurar un
estándar y realizar un proceso de recopilación con el propósito de elaborar una lista general
de toda la empresa. La evaluación era mensual”. Se determinaban los factores a medir
considerados importantes para Atento y el cliente, y a continuación se ponderaba cada uno
de ellos. Uno de los factores que siempre estaba presente era la evaluación de parte del
supervisor, quien medía aspectos como puntualidad, compromiso, liderazgo, camaradería y
orgullo. Otro factor importante era la calidad, evaluada a través del monitoreo del área de
calidad de recursos humanos. Los otros factores los determinaba el cliente según el negocio.
En este sentido, los factores de un mismo cliente podían variar según el servicio que se
prestaba. Por ejemplo, para la línea de televentas era mucho más relevante la productividad
que para la línea de atención de reclamos.
Se decidió que el área de recursos humanos de Atento fuera la que midiera los resultados y
administrara la retribución. Al respecto, Francisco Grillo aseguraba: “Con esta política se
evitaba que el personal percibiera la existencia de preferencias en la evaluación, situación
que podía ocurrir si los jefes seguían decidiendo quién ganaba. Es más, hasta ahora los jefes
presionan para administrar su propio sistema de incentivo”. Para el personal que obtuviera
en la revisión de la evaluación del desempeño una calificación excepcional se implementó un
incentivo monetario, siempre y cuando no coincidiera con comisiones producto de las tareas
del puesto.
Continuando con el factor de la recompensa y utilizando la evaluación del desempeño se
trabajaron incentivos no monetarios, o como Francisco Grillo los llamaba “salario
emocional”. En este sentido, el programa pionero fue “PUNTOS MAX”, mediante el cual la
acumulación de puntos ganados como parte de la evaluación permitía al personal elegir
entre una serie de artículos promocionales de la empresa. Estos premios generaban un
efecto de distinción. Francisco Grillo decía: “Todos querían el material con el logo de Atento
y el área de recursos humanos no cedió. Pero había que ganarse el material”.
La evaluación del desempeño tenía un puntaje de 0 a100. Así, el puntaje obtenido en los
diversos factores equivalía a cierta cantidad de PUNTOS MAX. El resultado de la evaluación
aparecía en la boleta de pagos, así como los PUNTOS MAX obtenidos. Tal fue la acogida que
se tuvo que crear el portal max para escoger y canjear los premios.

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Los resultados y el pago de incentivos eran publicados, lo cual generó también un efecto
positivo en toda la organización. Además, el personal podía acceder a su evaluación a través
de la Intranet e incluso hacer comentarios al respecto.
Se intentaba motivar al personal mediante la retribución no monetaria. Martín Uceda
afirmaba al respecto: “Nuestra retribución no monetaria buscaba fidelizar y reconocer al
personal con alto desempeño”. Y refiriéndose a PUNTOS MAX explicaba: “Se reconocía a los
mejores a nivel grupal. De pronto, veías en un grupo al más flojito con el polo de Atento y al
lado suyo a un compañero con la casaca y el maletín de Atento. Allí entraba también la
competencia”.
La evaluación del desempeño era la clave, tanto para el personal como para la organización.
Martín Uceda tenía una clara percepción al respecto: “Para muchos jóvenes Atento era su
primer o segundo trabajo. Valoraban los productos de PUNTOS MAX, el reconocimiento del
asesor del mes con su foto conmemorativa, la foto grupal de los mejores asesores y la
invitación a comer una vez al mes con los jefes de recursos humanos. La evaluación del
desempeño desde el inicio nos brindó una relación de empleados que nos permitía tomar
decisiones respecto al asesor del mes, al supervisor del mes, ubicar a los top, definir el perfil
de los mejores. Y podía uno concluir pensando 'oye, este tiene algo, levantemos sus
competencias'”. La idea era clara, a mayor desempeño, mayor retribución, lo cual reforzaba
constantemente el personal de recursos humanos, incluso mediante afiches.
Posteriormente, el área de recursos humanos se enfocó en los programas relacionados con
oportunidades de progreso, mandos y respeto, así como equilibrio de la vida personal con el
trabajo.
Atento avanzó durante los siguientes años con políticas enfocadas en sus colaboradores,
relacionadas a la motivación y fidelización del recurso humano. Se trataba de uno de los ejes
estratégicos y uno de los elementos de diferenciación para la empresa. Por consiguiente, sus
programas de retribución se vincularon a resultados, además de alinearse los incentivos y
motivaciones de las personas con la estrategia de la compañía.
Esta nueva dimensión del desarrollo de las personas en Atento Perú era consistente con la
estrategia global del grupo Atento, impulsada por su nuevo presidente Pedro Villar,
nombrado en 2004. Villar apoyó al área corporativa de recursos humanos en la gestión de
los planes de formación y fidelización. Inicialmente, estos planes se dirigieron a los directivos
y mandos intermedios, con el propósito de aumentar el nivel de afiliación y generación de
una cultura común dentro del grupo Atento.
Los programas implementados en Atento Perú lograron altos niveles de satisfacción y un
buen clima laboral, superiores a los del sector. De esta manera, en 2005 se logró que por
primera vez Atento Perú fuese nombrado en la lista de las 10 empresas más grandes en el
Great Place to Work, siendo el primer contact center en lograrlo en el Perú y el mundo.
El propósito de Atento Perú de integrar la lista del Great Place to Work era simple y se
basaba en la necesidad de proyectar una imagen que ayudase a atraer personal a una
empresa que operaba en un sector con sueldos bajos. Así, el objetivo de obtener la
nominación se convirtió en un objetivo global del grupo en cada país en el que operaba. Así,
con el tiempo, el grupo Atento fue merecedor de varios reconocimientos como resultado de
su gestión cercana y cuidadosa de la motivación y del clima laboral.
En 2005 los objetivos comerciales de Atento Perú ya habían cambiado. Es decir, ese año se
empezó a atender al mundo desde el Perú. Y el mercado de habla inglesa era clave,

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principalmente Estados Unidos. En junio de 2006 Francisco Grillo asumió el cargo de

director de recursos humanos de Atento Perú. Al iniciar sus nuevas funciones, recibió una
nómina de 4,041 empleados, así como el reto de consolidar a Atento S.A. por segundo año
consecutivo en el Great Place to Work. No obstante, Francisco se planteó un nuevo desafío,
ingresar a la lista de las 25 mejores empresas del mencionado ranking mundial.
La decisión de dirigir el contact center de España hacia países que significaran un menor
costo de operaciones, además del crecimiento del sector, dio como resultado un incremento
vertiginoso de la población laboral de Atento Perú, lo cual significó un desafío mayor para
Francisco y su equipo. Pese al crecimiento de la población laboral, sin embargo, Atento Perú
logró consolidarse en el Great Place to Work de 2006 y 2007.
La nueva unidad de negocio
Una de las opciones era incrementar la oferta de servicios. Y esto se conseguiría otorgando
mayor valor agregado a las soluciones tradicionales de contact center y/o incursionando en
otros segmentos del mercado del BPO. A mediados de 2006 se presentó la oportunidad de
que Atento Perú incursionara en otro segmento del mercado BPO, ofreciendo un nuevo
servicio a través de un equipo de ventas en el terreno a nivel nacional. Acorde con esta
posibilidad, Atento Perú decidió aceptar un equipo de mil vendedores experimentados,
proveniente de un operador de telefonía que por contingencias laborales no podía
mantenerlos. Se decidió implementar rápidamente la nueva unidad de negocios, a la cual se
denominó Fuerza de Ventas Presencial. El primer grupo de aproximadamente 500
vendedores se incorporó el primero de diciembre de 2006, mientras que el último grupo lo
hizo en mayo de 2007. Un gran aporte de este grupo de vendedores, además de su
experiencia, fue su cartera de clientes.
Este nuevo enfoque se basaba en la idea de que en un futuro cercano, el nuevo grupo se
convertiría en una fuerza de ventas multisector o multiproducto. Y este servicio se podría
ofrecer inicialmente a clientes con los que se tuviera una relación positiva y estable, a
manera de avanzar un paso más en la asociación estratégica. Era el caso de los clientes que
tercerizaban las televentas a través de Atento, a los que inicialmente se les podría ofrecer los
servicios de esta nueva fuerza de ventas. Con su experiencia comercial, Francisco Grillo
comentaba al respecto: “Una vez que consigues manejar varios productos es más fácil
conseguir nuevos clientes”. El enfoque BPO de venta presencial ampliaría la presencia en la
cadena de valor de los clientes y podría abrir nuevos segmentos de mercado. Francisco
explicaba sobre este punto: “Luego de vender un servicio de Internet puedes pasar a ofrecer
también la instalación. Con la experiencia de Atento en el manejo del 'contact center' y un
gran volumen de empleados podríamos ofrecer capacitación y selección de personal para
atención al público de bancos, retails, y otras empresas que necesitaran gran cantidad de
personal. Pero no había nada claro, únicamente un lineamiento básico acerca de migrar a
otros segmentos de BPO. Y la fuerza de ventas presencial atendía dicha oportunidad”.
Los integrantes del nuevo equipo de vendedores se habían desempeñado como
comisionistas mercantiles, ganando una comisión fija por cada celular u otro producto
vendido. Este grupo era independiente y el canal de ventas no le representaba al operador
de telefonía ningún costo, porque únicamente pagaban comisiones si se realizaba una venta.

Respecto al esquema de trabajo, estos vendedores pasaron a ser empleados de Atento Perú,
subordinados a un supervisor y percibiendo el sueldo mínimo de ley, más comisiones. Se
beneficiaban además con el paquete total de retribuciones monetarias y no monetarias que

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ofrecía la organización. La fuerza de ventas estaba dividida en cuatro grupos, tres de los
cuales vendía exclusivamente los productos del operador de telefonía. En tanto, el cuarto
grupo era multisector, pues entre otros productos ofrecía tarjetas de crédito.
La gerencia comercial de la unidad diseñó la evaluación del desempeño para la fuerza de
ventas, la cual se basaba en la productividad, es decir, por cada producto vendido se ganaba
cierta cantidad de puntos. Luis La Torre, quien ingresó a Atento Perú en abril de 2007 como
gerente de la Fuerza de Ventas Presencial, aseguraba sobre el particular: “Los productos
que ofrece cada grupo equivalen a cierta cantidad de puntos. De ahí saco el rendimiento
individual, divido los resultados de cada grupo en tercios y coloco al evaluado en el tercio que
le corresponde en su grupo según su evaluación”.
Respecto a las comisiones de esta nueva fuerza de ventas, eran bastantes más altas que las
que percibían los asesores del contact center, pero más bajas respecto a la tasa que
percibían como comisionistas mercantiles. Debían cumplir una cuota mínima mensual de
ventas de cada producto que ofrecían para comenzar a ganar dicho incentivo. Los resultados
que obtenían les eran comunicados a través de una carta de productividad.
Respecto a las comisiones e ingresos monetarios, Luis La Torre comentaba: “Tengo
vendedores muy disconformes con sus ingresos actuales y que están en el tercio superior. Y
tengo además vendedores que con el sueldo mínimo y además bajas comisiones por su
desempeño en ventas que lo único que quieren es no ser retirados de la empresa”.
Sobre estas cartas de productividad, Luis La Torre decía: “Los vendedores que en su grupo
quedan en el tercio inferior dos veces en un periodo de tres meses, reciben una carta de baja
productividad. Si en el mes siguiente quedan en el tercio inferior y no llegaron a su cuota,
pasan a ser desvinculados de la empresa. Si quedaron en el tercio inferior pero cumplieron su
cuota, se quedan. Y a los que quedan en el tercio medio o superior les informo de sus
resultados”.
Francisco Grillo, por su parte, comentaba respecto a las cartas de productividad: “Tal llegó a
ser el número de cartas que comenzamos a enviar que me vi obligado a crear un cargo de
relaciones laborales para poder administrarlas”. De esta manera, a fines del primer trimestre
de 2008 la fuerza de ventas se había reducido a 800 vendedores.
La gerencia de recursos humanos adaptó el programa de PUNTOS MAX a la evaluación del
desempeño de la Fuerza de Ventas Presencial. Martín Uceda contaba sobre este asunto:
“Como sus oficinas no estaban aun completamente implementadas y no se asignó una PC
por vendedor, exhibimos los productos para canje en sus oficinas, pero nos pedían
computadoras o electrodomésticos para canjear y me preguntaba si obtendrían los puntos
para canjearlos”.
En un principio, los vendedores salían a vender vestidos con la casaca del operador de
telefonía con el que habían trabajado durante años. Y cuando obtuvieron el fotocheck de
Atento Perú muchos de ellos lo escondieron dentro de la casaca. Martín Uceda intentaba
explicar este hecho: “Los vendedores habían trabajado durante años con un operador de
telefonía cuyo nombre pesaba en provincias. Otra cosa era decir que trabajabas para Atento,
que en provincias no lo conocía nadie, les explicabas qué era un 'contact center' y peor aún.
Los vendedores llegaban a pensar que era una tercerización del operador de telefonía”.
Atento manejaba sus operaciones de contact center siempre en Lima. La decisión de
incorporar a este grupo de vendedores a Atento sin que pasaran por un proceso de selección
se reflejó en la encuesta de clima laboral de julio de 2007. Francisco Grillo tomó una
decisión sobre el particular: “Tuve que crear un nuevo cargo y contratar a una asistenta

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social para que visitara las oficinas de provincias para ver qué necesitaba esta gente y qué
posibilidades teníamos de replicar nuestros programas de retribución no monetaria en
provincias”.
Martín Uceda solo tuvo una respuesta ante los pobres resultados de la encuesta de clima
laboral: “En la encuesta quedó clarísimo lo insatisfechos que estaban los vendedores. Nos
sentimos muy mal al ver los resultados”.
Luis La Torre, por su parte, expresó respecto al nivel de satisfacción del personal de su
fuerza de ventas: “Trato de acoplarlos, tengo pocos éxitos y muchos fracasos. Por ejemplo,
Atento a tu Talento fue un éxito en provincias. Y en Lima se me acercaron vendedores a
preguntarme si participarían este año. En los meses de práctica se les tendría que evaluar.
Por lo tanto, querían saber si serían exonerados de la evaluación mensual durante el periodo
de prácticas para Atento a tu Talento, y en función a eso decidir si participaban o no”.
Patricia Somocurcio tenía una clara opinión respecto al impacto en el clima de la Fuerza de
Ventas Presencial: “Para mí era un tema de cultura. Ellos te obligaban a otra forma de
motivar y de hacerlos sentir a gusto en la organización porque sus necesidades son otras”.
Los bajos resultados en el clima laboral llevaron a Francisco Grillo a tomar la decisión de
desarrollar una encuesta únicamente para el personal de la Fuerza de Ventas Presencial a
nivel nacional, con el propósito de obtener el perfil psicográfico del grupo. La recolección de
datos se realizó en noviembre y diciembre de 2007, utilizando la técnica de encuestas
telefónicas. Se realizaron 982 entrevistas efectivas, 565 en Lima y 417 en provincias.
Francisco justificó esta decisión: “Tenía que saber quiénes conformaban nuestro personal”.
En la encuesta de clima laboral de Atento Perú de diciembre de 2007 se obtuvieron
resultados aún más bajos que los de junio. Pensando en el futuro, Luis La Torre opinó sobre
este asunto: “Creo que el tema de los vendedores pasa por un asunto de idiosincrasia.
Algunos se mueven solo cuando doy un incremento en las comisiones del producto si el
precio me lo permite, pero por ahí no va Atento. Necesitamos vendedores de campo y gente
que no esté resignada”.
Atención al futuro
La mañana de marzo de 2008 en que Francisco Grillo se reunió con la alta gerencia, siguió
reflexionando durante el día. “En la alta gerencia ya hemos decidido que la unidad de Fuerza
de Ventas Presencial se debe consolidar. Es un paso estratégico de cara al futuro”, pensaba.
Al llegar a su oficina, su asistente le comunicó que ya se encontraba publicada en la página
web de la empresa la nueva visión que para 2008 había replanteado el grupo Atento.
Inmediatamente Francisco se conectó al sitio web para leerla:
“Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes, ofreciendo Soluciones Integrales a
medida y de calidad sostenible, proporcionando una presencia multinacional apoyada en
una Marca de confianza a través de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio
para trabajar”.

Francisco analizó cada frase de la nueva visión y la relacionó inmediatamente con el

presente y el futuro de la empresa. Las últimas dos líneas fueron las que acrecentaron su
preocupación. Se puso de pie y observando por su ventana se dijo a sí mismo “Una gran
empresa para trabajar es referente en el mercado laboral al que se dirige, lo que fortalece la
imagen de marca”.

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 Curso : Gestión de Capital Humano
Semestre: 2016-2

Pero el tema daba para una mayor reflexión, por lo que Grillo continuó meditando por unos
minutos, hasta que fue interrumpido por el teléfono de su oficina. Se trataba de una llamada
que lo preocuparía aún más, ya que fue informado acerca de que el pliego de reclamos del
sindicato de trabajadores creado en 2007 por un grupo de vendedores de la Fuerza de
Ventas Presencial de Lima todavía no se resolvía.
Francisco Grillo se enfocó entonces en la alternativa que propondría en una semana a la alta
dirección. Manejaba dos cursos de acción posibles: renovar sistemáticamente la Fuerza de
Ventas Presencial con nuevos vendedores, o mantenerlos. Sin embargo, era una decisión
que no podía asumir solo, por lo que redactó un e -mail convocando a su equipo de recursos
humanos a una reunión para analizar las dos opciones.

V. PREGUNTAS SEGÚN TEMAS TEÓRICOS DESARROLLADOS:

Tema 1: Gestión del Capital Humano en un ambiente dinámico y competitivo

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 Curso : Gestión de Capital Humano
Semestre: 2016-2

Preguntas:

1. Describa cada uno de los componentes del capital humano del Atento Perú?

COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO

CONTEXTO TALENTOS
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
 Desde un principio el grupo atento ha querido lograr el
crecimiento geográfico.

 En dos años Atento se establecieron operaciones en 14

países dentro de cuatro continentes.  Alberto Horcajo.- en
 A principios del 2008 el grupo Atento contaba con presencia noviembre del 2001
en 15 países de América y el resto del mundo. racionalizó la
 2006 y 2007 Atento se ha mantenido en el ranking de las 10 estrategia inicial y
empresas con mejor clima laboral según Great Place to adecuó el ámbito de
Work. actuación a las
 capacidades reales de
la empresa.
CULTURA ORGANIZACIONAL  Francisco Grillo era
 La empresa ha definido al contact center como la oficina experto en gestión
descentralizada para hacer consultas y pedidos de teléfono, de personas,
pero las personas en distintas regiones , exigen que el marketing relacional,
servicio se realice en el mismo país de origen para evitar la comunicación
percepción de lejanía.
corporativa y
 El grupo Atento logró un importante reconocimiento
negociación. Ingresó
referido a la responsabilidad social manifestada en los
a Atento Perú en
países donde estaba presente, destacando por la
2001, como gerente
inserción de colectivos como personas con discapacidad
de negocios
física, amas de casa o mujeres con más de 40 años de
multisector,
edad.
(educación, salud,
 Detectaron que la satisfacción de los clientes estaba
servicios públicos,
estrechamente vinculada al nivel de satisfacción de su
personal. tecnología y
 Patricia Somocurcio, encargada del área de selección afirma comunicaciones). En
que en las entrevistas dinámicas se detectaban las enero de 2005
competencias personales de los candidatos. asumió la gerencia
 de negocios
internacionales de
Atento Perú. Grillo
destacó, asimismo,
por su importante
gestión a nivel de
gobiernos. En junio
de 2006 fue elegido
para el cargo de
director de recursos

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 Curso : Gestión de Capital Humano
Semestre: 2016-2

humanos de Atento,
asumiendo la
responsabilidad del
proceso integral de
gestión del capital
humano. En este
periodo Francisco
Grillo afrontó el
mayor crecimiento
de la población
laboral registrado en
la historia de la
organización.

ESTILO DE GESTION
 Encargar las tareas vinculadas al negocio a un proveedor de
servicios externos como BPO (Business Process Outsourcing)
o tercerización de procesos de negocios.
 Es clave dirigir los contact center hacia otros destinos de bajo
costo teniendo en cuenta que en la región en la que se
encuentren se toparan con barreras psicológicas y culturales.  

2. Indique como el Sr. Grillo conllevo el logro de cada uno de los 8 objetivos de la Gestión
del Capital Humano?
3. Mencione brevemente cada uno de los procesos de la Gestión del Capital Humano
aplicados en Atento Perú?
4. Identifique los desafíos del tercer milenio que enfrentó la empresa Atento Perú?

Tema 2: Planificación estratégica del capital humano

Preguntas:

1. ¿Cuál fue el nuevo desafío que se planteó el Sr. Grillo como Director de Recursos
Humanos de Atento Perú?
2. Describa la estrategia que aplicó Atento Perú para incrementar la oferta de servicios?
3. Describa los pasos que siguió Atentos Perú en la aplicación de los objetivos y estrategias
de la ARH en su estrategia de incrementar la oferta de servicios?
4. Los objetivos comerciales de Atento Perú, eran congruentes con la visión del Grupo
Atento? Explique.

Tema 3: Procesos para incorporar personas

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 Curso : Gestión de Capital Humano
Semestre: 2016-2

Preguntas:

1. Describa, en qué situación se encontraba el mercado de trabajo y el Mercado de

Recursos Humanos en el Perú el 2002 para Atento Perú?
2. Describa como el 2002, Atento Perú estableció su proceso de reclutamiento de
personas?
3. Cómo establecía Atento Perú el proceso de comparación entre los requisitos del Puesto
y las características del candidato. Explique.
4. Indique y describa, las técnicas de selección de candidatos que se aplicaron de acuerdo
a las especificación del puesto?

Tema 4: Procesos para organizar a las personas

Preguntas:

1. El modelo que estableció Atento Perú para organizar personas ¿fue el tradicional o el
moderno? Explique.
2. Cual fue la estrategia que aplicó Atento Perú para construir su clima laboral y como
esta se relaciona con su cultura organizacional?
3. Describa las siete características primarias de la cultura organizacional para la nueva
unidad de negocios de Atento Perú?
4. Describa el método que se aplicó en el proceso para la socialización organizacional de
Atento Perú?

Tema Nº 5: Modelado del trabajo

Preguntas:

1. De acuerdo a las actividades desarrolladas por Atento Perú, indique si la estructura es

rígida o flexible? Porqué?
2. De acuerdo a las líneas de acción del Contact Center de Atento Perú ¿cómo diseñaría las
condiciones básicas de su puesto de trabajo?
3. Describa el modelo de diseño de puesto establecido por Atento Perú?
4. De acuerdo al diseño de puesto de sus condiciones básicas, describa los factores de las
especificaciones para el análisis del puesto?

Tema Nº 6: Evaluación del desempeño

Preguntas:

1. ¿En cuanto a la retribución monetaria, describa como se aplicaba en las tres líneas de
acción de contact center de Atento Perú?

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 Curso : Gestión de Capital Humano
Semestre: 2016-2

2. Que criterios aplicaría para definir el diseño de un sistema de remuneraciones en cada

una de las líneas de acción de contact center de Atento Perú?
3. ¿Cuál fue la razón de centralizar la evaluación del desempeño en recursos humanos?
Explique.
4. El salario emocional que se aplicó en Atento Perú, ¿logró fidelizar al personal? Porque..

TEMA 7: Recompensar a las personas

Preguntas:

1. Mencione los programas de recompensas que estableció Atento Perú?

2. Indique las razones del porqué debemos recompensar a la Fuerza de Ventas Presencial?
3. Que nuevos métodos de remuneraciones recomendaría en la Fuerzas de Ventas
Presencial?
4. Plantee los tipos de recompensas económicas que recomendaría a la Fuerza de Ventas
Presencial?.

TEMA 8: Capacitación

Preguntas:

1. ¿De acuerdo a la capacitación, qué tipos de cambios de comportamiento buscaría en

cada una de las líneas de acción de Atento Perú?
2. Describa el proceso de capacitación que establecería para televentas y cobranzas?
3. Describa el proceso de capacitación que establecería para atención al cliente?
4. Describa el proceso de capacitación que establecería para la fuerza de ventas
presencial?

Tema 9: Desarrollar a Personas

Preguntas:

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 Curso : Gestión de Capital Humano
Semestre: 2016-2

1. Cuál es el enfoque de desarrollo de personas y de qué manera aplicaría en Atento

Perú?
2. Describa como se desarrolla la rueda de la administración del conocimiento en la
fuerza de ventas presencial?
3. Establezca un plan para administrar el conocimiento en la fuerza de ventas
presencial.
4. Cómo establecería un proceso de cambio en la fuerza de ventas presencial para
atender el futuro de acuerdo a la nueva visión replanteada por el sr Grillo el 2008?

Tema 10: Retener personas: Higiene y seguridad y calidad de vida

Preguntas:
1. Diseñe un programa de higiene laboral para el personal de fuerza de ventas de la
nueva unidad de negocios.
2. Todo programa de prevención de accidentes se concentra en dos actividades básicas:
eliminar las condiciones inseguras y reducir los actos inseguros. Diseñe un programa
sobre estas importantes actividades para esta nueva unidad de negocios de Atento
Perú.
3. Identifique los factores que pudieran generar estrés en la línea de acción de
televentas de Atento Perú.
4. Elija el modelo de calidad de vida que usted considera se debe implementar en la
empresa Atento Peru, para lograr fidelizar a los colaboradores y mejorar el logro de
los objetivos organizacionales y personales.

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