Introducción a LEAN

Management

Taller de la Industria de Tableros y Chapas

Viernes 8 de Noviembre, 2013

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY

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Contenido

▪ ¿LEAN?

▪ ¡Desperdicio!

▪ La cultura

▪ ¿Cómo se llega?

McKinsey & Company 1

¿Qué es excelencia operacional?

McKinsey & Company 2

¿Qué tienen en común un telar y una góndola
de supermercado?

McKinsey & Company 3

Son los orígenes de algunas ideas fundamentales de Lean

“Autonomation” “Just-in-time”

Sakichi Toyoda Taichi Ohno

▪ Un equipo se para ▪ Ajustar el inventario para

automáticamente si la tener la cantidad adecuada
calidad del producto no en el momento adecuado
corresponde y minimizar obsolescencias

1920 1950

McKinsey & Company 4

 Sistema de producción de Toyota
Alcanza la
productividad de Expansión internacional
la industria
Segunda automotriz Desarrollo de proveedores
Toyota se guerra Estadounidense TPS como sistema
funda mundial en solo 3 años Manufactura Lean

1933 1946 1950 1960 1970 1980 1990 2000

 Se enfrentaron a un  Taichii Ohno desarrolla el “sistema de  Toyota introduce TPS a su

mercado de vehículos
japonés pequeño y diverso
con bajo capital,
especialmente luego de la
segunda guerra mundial
producción Toyota” con énfasis en
“Just-In-Time” y “Right First Time”
 Toyota logró eficiencia de producción en
masa en un contorno de bajo volumen y
alta diversidad
base de proveedores
 Empresas japonesas en
EEUU y Europa obtienen
resultados similares a las
que están en Asia

McKinsey & Company 5

 Entonces, ¿qué es Lean? – La conceptualización de TPS

“Ofrecer al cliente
exactamente lo que quiere,
ni más ni menos, al 50% del
costo y con un 50% menos
de demora”
Taiichi Ohno

Nunca estar contento con la situación actual –

es la ambición de llegar a la perfección

FUENTE: The machine that changed the world; Taichii Ohno McKinsey & Company 6
Contenido

▪ ¿LEAN?

▪ ¡Desperdicio!

▪ La cultura

▪ ¿Cómo se llega?

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 Los desperdicios son trabajo que implican consumo de recursos
pero no generan valor agregado para el cliente
Valor agregado
Desperdicios
▪ Trabajo o ▪ Trabajo que aumenta
directamente el valor del
utilización de
producto desde el punto de
recursos que no
Desperdicios Valor vista del cliente (ejemplo:
agrega valor al
agregado descortezar madera)
cliente (ejemplo:
re-trabajos, ▪ Por lo que el cliente está
desplazamientos) dispuesto a pagar
Trabajo

Objetivo
Maximizar la proporción
Actividad de valor añadido,
incidente eliminando el desperdicio
y actividad incidente

Actividad incidente
▪ Trabajo que no agrega directamente valor para el
cliente, pero que es necesario para ejecutar las
operaciones (ejemplo: empaquetar productos)

McKinsey & Company 8

Lean trata de reducir de forma sustentable los ocho desperdicios
comúnmente observados en las operaciones

Sobreproduc-
ción y merma
Demanda
Inventario del cliente no
satisfecha

Re-trabajo y
defectos Espera

Movimientos
innecesarios Transporte
innecesario
Competencias
no utilizadas

McKinsey & Company 9

Desperdicio en la vida cotidiana

▪ ¿Qué tipo de
desperdicios observan
en el “antes”?
▪ ¿Qué mejoras
identifican en el
“después”?
▪ Fíjense en el reloj…

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 Desperdicio en la vida cotidiana

Antes Después

Entorno no estandarizado Herramientas Lean utilizadas

▪ Secuencia de operaciones aleatoria
▪ Tiempo de espera, movimiento
▪ Equipos sin preparación adecuada para
el proceso
Hacer un café en 1’12”
▪ Organización del lugar de trabajo
▪ Secuencia de operaciones optimizada y
estandarizada
▪ Mantenimiento autónomo
Hacer un café y
mantenimiento en 43”

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Contenido

▪ ¿LEAN?

▪ ¡Desperdicio!

▪ La cultura

▪ ¿Cómo se llega?

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 Lo que no se ve

Procesos Just-In-Time
Sincronización Trabajo
de procesos estandarizado
Visible:
Herramientas, procesos
Gestión visual y organización Kaizen

Genchi Gembutsu, o
“Superar “Ir y ver uno mismo” “Búsqueda de la
pensamientos perfección", no aceptar
tradicionales”; p.ej., “si status quo en calidad y
no está roto, mejóralo productividad
igual” Invisible:
Principios rectores,
El manager cultura Enfoque de
desarrolla el talento sistema total –
procesos punta-a-
punta
“Pensamiento científico”; enfoque en data

McKinsey & Company 13

 Genchi Gembutsu: Los responsables van al lugar donde se produce
un problema para participar en su resolución a causa-raíz

“Mi equipo
Mejora
tiene un
sostenible
problema"

Voy a ver Voy a Voy para

entender encontrar una
solución con
Un problema no está el equipo
relacionado con una persona
sino con un proceso

McKinsey & Company 14

 Cambio de mentalidades – ejemplo del Jefe de Operación de Fibra

De… …Para

▪ “La alta contingencia se debe ▪ “La adherencia a estándares es el

mayormente a problemas de diseño método para minimizar contingencia”
en nuestro equipamiento” ▪ “El uso y perfeccionamiento constante
de estándares revelarán verdaderas
fallas de diseño”

▪ “Estoy haciendo bien mi trabajo ▪ “Estoy haciendo bien mi trabajo al

cuando estoy al mando de la desarrollar las habilidades en otros para
contingencia” (orgullo por apagar atender contingencia, en vez de yo
incendios) atender todas ellas”

▪ “Estamos tan ocupados resolviendo lo ▪ “Tengo una agenda estándar que me

urgente que no podemos ocuparnos ayudará a priorizar y atender los
de lo importante” problemas de manera estructurada”
▪ “¿Cómo puedo pedir disciplina a mi gente
si no soy role model con lo mío?”

FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco McKinsey & Company 15

Contenido

▪ ¿LEAN?

▪ ¡Desperdicio!

▪ La cultura

▪ ¿Cómo se llega?

McKinsey & Company 16

¿Qué es un empresa Lean y cómo lo logra?
Todos los colaboradores trabajan
según procesos estándares
1 que maximicen el valor añadido
al cliente en la forma más
eficiente

Los niveles de adherencia a los

… es una empresa estándares son muy altos (>90%)
en que todos los 2
a todos los niveles de la
colaboradores organización
busquen entregar
el máximo valor al
cliente con el Cada empleado participa en la
mínimo de mejora continua de los estándares
3
desperdicio … (más valor al cliente, menos
desperdicio)

El desarrollo de las capacidades

4 de cada empleado es una parte
fundamental del rol de cada líder

McKinsey & Company 17

 1 Buenos estándares son sencillos, vinculados a un indicador clave
y definen las acciones principales que se deben realizar
Características distintivas

▪ Están diseñados para ser documentos

vivos, didácticos y sencillos

▪ El árbol está vinculado a un indicador

clave
▪ El árbol termina cuando el indicador
clave se encuentra nuevamente dentro
del rango requerido

▪ Definen las acciones que debe realizar

el operador para cada caso posible
▪ Indican claramente cuándo se debe
informar al jefe de área del problema

▪ El responsable de la ejecución del

estándar operativo se define
explícitamente

FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco McKinsey & Company 18

 2 Con una Check-list de confirmación de proceso se verifica la
adherencia a los estándares establecidos

FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco McKinsey & Company 19

 2 Durante la confirmación de proceso los superiores deben asegurar
que sus colaboradores trabajen según los estándares

Jefes  Operadores Confirmación de proceso con sus

operadores para:
▪ Asegurar que se mantengan los
estándares operativos establecidos
▪ Anotar desviaciones y mejoras en
proceso que se deben usar para
mejorar
SOP

Gerentes  Jefes Revisión de adherencia con base en

agenda, asegurando que los jefes
están:
▪ Haciendo confirmación de proceso
a estándares operativos
▪ Haciendo sesiones de coaching
con operadores
Agenda

FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco McKinsey & Company 20

 3 “Resolución de problemas” – La reacción típica es tratar los
síntomas
Razones típicas para tratar síntomas
Situación
▪ Máquina
averiada  Enfoque en el corto plazo
para “sacar la
producción”

Diagnóstico inicial
▪ Se quemó el Brecha
fusible de  Ausencia de una
sobrecarga disciplina y cultura de
gestión de resultados
rigurosa

Respuesta típica  Razones culturales – los

▪ Reemplazar el bomberos ganan fama de
fusible y “héroes” y se les pide
reiniciar que apaguen fuegos en
lugar de buscar las
causas raíz

McKinsey & Company 21

 3 Los “5 porqués” es una herramienta estructurada para identificar
causas-raíz potenciales en la línea

11. ¿Por qué se ha

22. ¿Por qué ha
parado la saltado el
máquina? 33. ¿Por qué no
fusible de había suficiente 44. ¿Por qué la bomba
sobrecarga? lubricación ? no funciona
correctamente? 55. ¿Por qué está
obstruida?

El fusible de
sobrecarga ha
No había
saltado La bomba de
suficiente
lubricación no Porque la llegada
lubricación en No hay
bombea lo del aceite está
el eje mantenimiento
suficiente obstruida por
limadura preventivo o
limpieza
periódica

Solucionar la causa raíz puede requerir más tiempo en el corto plazo, pero la
inversión producirá beneficios rápidamente al no reproducirse el problema

McKinsey & Company 22

 4 El rol del líder lean requiere una conducta enfocada en el
role modeling
De…
▪ Jefes no cuentan con rutinas
estándares propias
Disciplina
▪ Jefes no velan por el
cumplimiento de estándares
▪ Jefes se enfocan en remediar
los problemas pero menos en
Resolución erradicar las causas raíces
de problemas
▪ Bajo involucramiento de los
operadores en la resolución
▪ Jefes dan instrucciones pero
proveen poco coaching porque
Feedback y
no se sienten capacitados en
coaching
esa materia
Empujar
▪ Jefes justifican las brechas y
las aceptan como “fact of life”
metas
Para…
▪ Jefes cuentan con rutinas propias
que cumplen (role model)
▪ Jefes confirman la adherencia a
estándares al nivel inferior
▪ Jefes capacitados para y enfocados
en la erradicación de causas raíces
▪ Los equipos participan activamente
bajo el coaching del jefe
▪ Dar feedback y coaching a los
equipos es una práctica habitual de
cada jefe: ellos entienden el
beneficio y cuentan con las
capacidades
▪ Jefes no se dan nunca por vencido
y buscan soluciones para recuperar
las pérdidas y alcanzar las metas
McKinsey & Company 23
 4 En una empresa Lean esto es parte central del rol del ILUSTRATIVO

Management y base de la evaluación de los jefes y gerentes

Estatus actual Aspiración

Pobre (1) Aceptable (3) Estrella (5)

 No entiende que las  Hace la reunión de  Hace la reunión de

reuniones de desempeño y desempeño siempre, se desempeño siempre en un
la auditoria son la puede mejorar formato buen formato
Disciplina
herramienta para mejorar (causa raíz clara, pocas  Asegura que los jefes hacen
acciones buenas) la auditoria
 No hace la auditoria
 Siempre está viendo las  Está viendo las  Busca soluciones
Resolución problemas y no las oportunidades, pero no sostenibles
de problemas resoluciones puede encontrar soluciones  Enseña resolución de
Ejemplo disciplina
sostenibles sin ayuda Ejemplo disciplina
problemas a su equipo
 Hace
 No sabe que quiere de sula reunión
 Tiene por  Hace
de escrito que quiere  Estálacoacheando
reunión dey dando
desempeño
gente para lograr las metas desiempre,
su gente se desempeño
feedback asiempre en
su gente sobre
 No hace coaching puede
a su  No tiene
mejorar habilidades
formato el rol formato
un buen
Feedback y
gente (causa raíz de coaching,
clara, pocasno da  Está resolviendo problemas
coaching
feedback útil  Asegura que lospara
con la agenda jefes
acciones buenas) hagan la confirmación
asegurar que el rol sea de
 No hace la auditoria sostenible
procesos
 No tiene las metas claras  Tiene las metas claras y  Tiene las metas claras
 Siempre busca problemas quiere lograrlas  Trabaja con su gente para
Empujar
en vez de trabajar metas  No hace la gestión lograr las metas
metas
necesaria con su gente  Busca soluciones
rápidas/creativas

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