MANUAL GP-4. Planificacion. Solarte

Gestión de Proyectos Fase de Planificación
2. FASE DE PLANIFICACION
U
na vez identificada(s) la(s) idea(s) de proyecto (s) y realizado un análisis preliminar
sobre su conveniencia en la fase de identificación; continúa la fase de planificación
durante la cual se procede a corroborar la factibilidad del proyecto y se realiza su diseño
detallado.
Es probable que durante el análisis de prefactibilidad un proyecto haya sido aprobado en

primer instancia, y durante la fase de planificación deba descartarse o modificarse a partir
del estudio de factibilidad, por cuanto dicho estudio se realiza con mayor rigor y detalle
siendo posible identificar factores que no justifiquen su ejecución.
La planificación debe permitir, en los casos de los que existan diversas alternativas para
realizar el proyecto, seleccionar la más conveniente.
Una vez definida la conveniencia de realizar el proyecto y la mejor forma de ejecutarlo se

procede a realizar su diseño, el cual debe incluir todos aquellos aspectos necesarios para
ponerlo en marcha incluyendo un plan detallado de ejecución y seguimiento del mismo.
La planificación debe permitir:
‚ Definir objetivos apropiados.

Objetivos Es probable que los objetivos
definidos inicialmente en la
1 . E s t u d i o d e f a c t i b i l i d a d d e l p r o ye c t o fase de identificación deban
2 . D i s e ñ o d e t a l l a d o d e l p r o ye c t o ser revaluados para asegurar
3. Elaborar la Memoria de Aprobación una correcta implementación,
lo cual puede implicar un
d e l p r o ye c t o - M A P - y e l C u a d r o L ó g i c o
redimensionamiento del
alcance del proyecto.
‚ Reducir los riesgos. Es necesario identificar aquellos riesgos inherentes al

proyecto producto del entorno y diseñar un proyecto que minimice la probabilidad
de ocurrencia de estos.
‚ Establecer estándares de desempeño. El diseño del proyecto debe permitir

estandarizar las características de los insumos, procesos y productos que lo
conforman con el objeto de que la implementación se ciña estrictamente a dichas
especificaciones.
‚ Analizar la factibilidad real del proyecto. Como se mencionó anteriormente, es
Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 1

posible que, el análisis de factibilidad arroje resultados diferentes a los

encontrados en la fase de identificación. El estudio de factibilidad puede requerir
una inversión de recursos mucho mayor, en virtud de la necesidad de obtener
información que permita tomar la mejor decisión sobre su implementación. Esta
inversión de recursos es conveniente a partir del criterio de que es mejor
profundizar en el análisis del proyecto antes que iniciar su ejecución, y perder un
mayor nivel de recursos si este fracasa.
‚ Identificar la mejor manera de ejecutar el proyecto. A partir del estudio de

factibilidad se puede identificar la mejor alternativa técnica, económica,
organizativa, etc., para su implementación, optimizando el uso de recursos y
asegurando una mayor probabilidad en la ejecución de los objetivos.
‚ Diseñar en detalle el proyecto. Esto incluye planos, estructuras organizativas,

presupuestos detallados, sistemas de apoyo, mecanismos de monitoreo y
evaluación, planes de mercado, etc.
‚ Racionalizar recursos durante la ejecución. El análisis de los recursos necesarios,

los procesos y métodos más convenientes para ejecutar el proyecto debe permitir
la mayor eficiencia posible en el proyecto.
‚ Asegurar la participación de los actores sociales en el proyecto. Es fundamental

que los distintos actores relacionados con el proyecto a nivel de clientes,
ejecutores, proveedores, etc. interactúen durante el proceso de planificación para
asegurar una adecuada representación de los intereses de cada uno en beneficio
de los objetivos del proyecto.
Los Actores relacionados con el

proyecto y que participan en la
planificación son:
‚ Clientes: comunidad,
financiadores, patrocinadores,
beneficiarios
‚ proveedores
‚ Equipo técnico y social

Id e a
de
P r o y e c to
E s tu d io d e
P r e fa c tib ilid a d
E s fa c tib le D e s e c h a r la id e a d e l
c o n tin u a r c o n e l a n á lis is NO p r o r y e c to e id e n tific a r
d e l p r o y e c to ? n u e v a s id e a s
SI
Se deben
NO h a c e r a ju s te s ?
SI
L o s a ju s te s
D e s e c h a r e id e n tific a r
n e c e s a r io s c a m b ia n lo s
o b je tiv o s d e l
SI n u e v a s id e a s d e
p r o y e c to ? p r o y e c to
NO
A ju s te d e l P r o y e c to
E s tu d io d e
fa c tib ilid a d
E s fa c tib le r e a liz a r D e s e c h a r e id e n tific a r

NO
e l p r o y e c to ? n u e v a s id e a s d e p r o y e c to
SI
D is e ñ o s e n d e ta lle

Preguntas de la planificación
Preguntas Medios
Es factible el proyecto identificado ? C Elaborar estudios de factiblidad
Cuál es la mejor manera de producir C Definir alternativas técnicas

resultados ? C analizar lapertinencia y los estudios
de factibilidad
C Identificación de los requerimientos
C estructurar las tareas
C diseño en detalle
C u á l d e b e s e r e l n i v e l d e c a l i d a d d e l p r o ye c t o C Definición de especificaciones de
para cumplir los requerimientos de los productos y tareas
clientes? C estimación de tareas
C definición de cronogramas
C definición de presupuestos
C definición de mecanismos de
seguimietno de la calidad y control
Cómo organizarse para administrar el C Estructura organizacional para el

p r o ye c t o ? p r o ye c t o
C carta de responsabilidades
C roles
C procedimientos administrativos y
financieros
C mecanismos de participación
comunitaria
C los sistemas de información,
monitoreo y evaluación
Procesos que conforman la fase de planificación:
1. Estudio de factibilidad
2. Diseño de actividades y programación del proyecto
3. Elaboración del presupuesto
4. Definición de la estructura operativa
(Diseño de estructura, roles, procedimientos y
sistemas de información).
5. Elaboración del MAP y Cuadro Lógico

PROCESO 2.1
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Para qué sirve ?
E l objetivo del estudio de factibilidad es proveer la información necesaria para

decidir la conveniencia de ejecutar el proyecto y las características con las que debe
realizarse con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos.
El estudio de factibilidad se diferencia de la prefactibilidad en su nivel de

complejidad. La factibilidad analiza en detalle las variables de mercado, tecnicas,
financieras y organizacionales, con rigurosidad metodológica y profundizando en
aquellos aspectos relevantes del proyecto. Su realización, dependiendo de la
magnitud del proyecto, puede llegar a considerarse como un proyecto en sí mismo.
Debe contar con la participación del personal de la organización con conocimientos
y experiencia en cada tema o en su defecto personal externo calificado.
Los estudios de factibilidad deben conducir a la obtención de los diseños de

mercado, organizaciones, técnicos y financieros que constituirán la base para la
planificación del proyecto y su futura ejecución.
Insumos y Productos del Proceso
INSUMOS PRODUCTOS
< MIP < Factibilidad financiera, técnica,

< Cuadro lógico organizacional y de mercado
< Estudios de Prefactibilidad < Otros estudios de factibilidad
requeridos
Cómo se hace?
a. Estudio de Mercado
Objetivos:
‘ Determinación de demada
‘ Determinación de oferta
‘ Análisis de características y especificaciones del producto requeridas
‘ Identificación de las características de los clientes
Actividades:

a. Preparación logística y programación
b. Delimitación del alcance y objetivos del estudio
c. Determinación de población objeto
d. Identificación de enfoques investigativos apropiados
e. Selección y diseño detallado de metodología

< Diseño de mecanismos de recolección de información
< Determinación de tamaño de muestra
< Diseño de instrumentos
< Prueba de instrumentos y ajustes
< Identificación de actividades detalladas
f. Programación de trabajo de campo
g. Recolección de información
h. Procesamiento y análisis de información
i. Conclusiones
b. Estudio Técnico
Objetivos:
‘ Seleccionar la mejor alternativa técnica

‘ Determinar el tamaño del proyecto
‘ Elaborar el presupuesto del proyecto
‘ Diseñar el proyecto en detalle
Actividades
a. Identificación de métodos alternativos de realización del proyecto
b. Cuantificación de variables técnicas
c. Diseño del tamaño de proyecto, capacidad y localización
d. Estudio de riesgos y selección de metodología
e. Diseños detallados
f. Identificación de requerimientos necesarios
g. Presupuesto del proyecto

c. Estudio Financiero
Objetivos:
‘ Determinar la rentabilidad del proyecto y decidir sobre su conveniencia

‘ Programar la ejecución financiera del proyecto
Actividades:
a. Identificación de alternativas
b. Selección de métodos de evaluación
c. Recolección de información
d. Elaboración de proyecciones financieras y flujos de fondos
e. Evaluación financiera y cálculo del retorno sobre la inversión
f. Análisis de riesgos financieros
g. Identificación de fuentes y estrategias de financiamiento
d. Estudio Organizacional
Objetivos
‘ Determinar el impacto del proyecto en la organización

‘ Determinar la capacidad de la organización para realizar el proyecto
‘ Identificar los ajustes organizacionales que se requieren
Actividades
a. Conformación de equipo de análisis de la organización
b. Análisis de implicaciones del proyecto
c. Identificación de áreas criticas y de impacto en la organización
d. Identificación de deficiencias en la organización para la ejecución del proyecto
e. Identificación de requerimientos de ajuste a la organización
f. Análisis de impacto de los ajustes
g. Decisión sobre la conveniencia de ejecución del proyecto, desde el punto de vista

organizacional
h. Establecimiento de características que debe cumplir el proyecto para minimizar

su impacto en la organización
i . Elaboración de estrategia de ajuste en la organización

PROCESO 2.2
DISEÑO DE LAS ACTIVIDADES Y PROGRAMACIÓN

DEL PROYECTO
Para qué sirve?
E ste proceso permite identificar los pasos que se requieren para llevar a cabo el
proyecto, su secuencia y estimar el tiempo que demorará su ejecución. Un apropiado
análisis de las actividades permitirá analizar cuales de ellas son críticas, que requieren
especial atención, así como determinar las holguras en tiempo con que se cuenta.
El nivel de complejidad para desagregar el proyecto en actividades y realizar su

programación varia de acuerdo a las características de cada proyecto. Algunos
proyectos exigen, dada su magnitud y requerimientos técnicos desarrollar un sin número
de actividades, muchas de ellas de diversa naturaleza, las cuales deben integrarse
convenientemente y ser desarrolladas paralela o secuencialmente por diversos equipos
del proyecto. En estos casos, es fundamental utilizar herramientas adecuadas y
técnicas que permitan diseñar y planificar estas actividades en detalle, así como
establecer los elementos potenciales de riesgo en su ejecución. En el caso de proyectos
que se pueden realizar con pocas actividades, es factible utilizar herramientas sencillas
para su planificación.
Es importante también desarrollar una correcta secuencia en la programación de las

actividades, con el objeto de permitir que el inicio y conclusión de cada una se produzca
en el momento apropiado para asegurar una integración oportuna con las actividades
subsecuentes evitando esperas que repercuten en los costos del proyecto.
El desglose de actividades y su programación es un elemento necesario para

posteriormente realizar el presupuesto del proyecto. Un correcto diseño y programación
de actividades puede generar ahorros, optimizando el uso de los recursos o
disminuyendo los tiempos de ejecución.
Insumos y Productos del proceso
INSUMOS PRODUCTOS
C Estudios de factibilidad C Estimación del tiempo de las

actividades
C Cronograma
C Ruta crítica del proyecto
C Análisis de holgura

Cómo se hace?
a. Desglose de actividades
b. Estimación del tiempo de las actividades
c. Secuencia de actividades
d. Programación del tiempo de ejecución
a. Desglose de actividades
Consiste en dividir el proyecto en una serie de actividades secuenciales que permitan
desarrollarlo con eficiencia.
Existen varias técnicas para realizar el fraccionamiento en actividades. Proyectos de

baja complejidad pueden desglosarse utilizando el sentido común del analista. Aquellos
proyectos que requieren un elevado número de actividades para su ejecución (las cuales
poseen algún nivel de complejidad), requieren precisión en el establecimiento de
actividades previas para la realización de otras, o las actividades son realizadas por
equipos de trabajo, tecnologías, o en sitios diversos pueden requerir algún método que
organice el desglose en sus actividades.
Un método para desagregar el proyecto consiste en crear, para cada uno de sus
objetivos una secuencia de actividades necesarias para cumplirlo. Cada una de estas
actividades a su vez se desglosaran en subactividades construyendo de esta forma un
“árbol” que tendrá tantos niveles como sea necesario especificar las actividades.
Existirá un nivel mínimo en el que ya no es conveniente desagregar las actividades por
cuanto equivaldrían a tareas de mínima complejidad, no relevantes. Las últimas
subactividades producto de la desagregación se consideraran como las actividades del
proyecto.
E j e mp l o
Un proyecto de ampliación de planta industrial posee

tres objetivos básicos:
1. Determinación del tamaño óptimo de planta. P a r a e l o b j e t i v o 2. s e d e t e r m i n ó :
2. Diseño de planta.
3. Montaje y puesta en marcha de planta. 2.1. Estudio técnico
2.2. Presupuestación
E l a n á l i s i s c o n s i s t e e n d e t e r mi n a r p a r a c a d a o b j e t i v o
c u a l e s a c t i v i d a d e s g e n e r a l e s r e q u i e r e n h a c e r se p a r a Para el objetivo 3 se identificaron:
cumplirlo. En el caso del objetivo 1 se identificaron 3.1. Compras.
las siguientes actividades: 3.2. Construcción e instalación.
3.3. Puesta en marcha
1.1 Estudio de mercado
1.2 Análisis de capacidad actual

AMPLIACION DE PLANTA
1. Determinación del 3. Montaje y Puesta

Tamaño O ptimo de 2. Diseño de Planta en marcha de la
Planta Planta
Determinación del Tamaño

Optimo de Planta
1.2. Análisis Capacidad

1.1. Estudio de Mercado
actual de Planta
A la vez la actividad 1.1. Se desagrega en las siguientes subactividades:
1.1.1. Diseño del estudio:

1.1.1.1. Aprobación de Dirección - información
1.1.1.2. Consecución de expertos en Marketing
1.1.1.3. Elaboración de diseño
1.1.2. Planeación operativa:

1.1.2.1. Elaboración de programación
1.1.2.2. Contratación del personal
1.1.2.3. Preparación logística
1.1.2.4. Entrenamiento de personal
1.1.3. Ejecución:
1.1.3.1. Recolección de información
1.1.3.2. Entrevista
1.1.3.3. Procesamiento de la información
1.1.3.4. Reporte
1.1.3.5. Presentación y aprobación.
L
ESTUDIO DE MERCADO
1.1.3. Ejecución del

1.1.1. Diseño del
estudio
estudio
Aprob. de Consecución Elaboración Presentación

Recolecc. de
Dirección de del Entrevista Procesam. Reporte y
Infor. Secun.
-Información- Expertos Diseño Aprobación
1.1.2. Planeación del

estudio
Elaboración Contratación Entrenamien.

Preparación
de de de
Logística
Programación Personal Personal

b. Estimación del tiempo de las actividades.

Las actividades de los proyectos pueden tener una duración variable. Las razones de dicha variación
tienen que ver con la habilidad de las personas que realizan la actividad, la disponibilidad de las
materias primas o equipos, las variaciones en el rendimiento de las máquinas, la presencia de eventos
climatológicos que inciden en el proyecto y en general la ocurrencia de eventos inesperados.
En algunas áreas tales como la construcción, se ha logrado estandarizar de manera técnica y bastante
precisa la duración de ciertas actividades tales como excavaciones, acabados, etc. Sin embargo, esta
normalización no es posible extenderla a otras áreas de proyectos. Aquellos proyectos con alta dosis
de participación social presentan altos grados de incertidumbre para su programación. También
inciden las variaciones de mercado, el entorno en general y las condiciones particulares de la
organización que ejecutan el proyecto.
La estimación de la duración del tiempo de las actividades debe hacerse recurriendo a diversas
fuentes de información tales como:
# Datos técnicos
# Experiencia previa
# Análisis de tendencias
# Análisis de las condiciones locales (sociales, técnicas, climáticas, etc)
# Análisis de la participación comunitaria requerida y del nivel de organización de las
comunidades
# Exigencias y límites de tiempo prefijados por requerimientos específicos del proyecto
# Nivel de experiencia de los participantes en el proyecto
# Disponibilidad de recursos.
Cuando no se pueda precisar la duración de una actividad se puede asumir que los errores distribuyen
normal con los siguientes parámetros:
te = Tiempo de duración estimado de la actividad
to + 4tm+ tp to = Tiempo optimista, calculado sobre la base del

escenario más optimista posible en las
te = 6 condiciones presentes
t m= Tiempo promedio estimado sobre el cálculo del
escenario más probable que pueda presentarse
t p= Tiempo pesimista, estimado sobre el escenario
menos optimista posible en las condiciones
presentes.
Prof. Leonardo Solarte Pazos Pág. No. 12

Ejemplo: Cálculo de la duración de las actividades requeridas para la

investigación de mercado:
Estimación del tiempo en

No. Actividades días
(TO) (TM) (TP) (TE)
1 Aprobación de Dir. 0 0 0 0
2. Consecución de expertos 7 10 20 11
3. Elaboración de diseño 5 7 15 8
4. Elaboración de programación 2 3 5 3
5. Contratación del personal 15 20 30 20
6. Preparación logística 5 7 20 8
7. Entrenamiento de personal 7 7 7 7
8. Recolección de información 15 20 30 20
secundaria
9. Entrevista 15 25 35 25
10. Procesamiento 5 10 12 9
11. Reporte 5 7 15 8
c. Secuencia de las actividades

El siguiente paso consiste en construir la secuencia de las actividades con el objeto de determinar el
orden en el que se deben realizar para asegurar que las actividades que son prerequisitos de otras
se ejecuten previamente.
En la siguiente tabla se muestran las actividades y secuencias de nuestro ejemplo de la investigación

de mercado.
Actividad Actividades
precedente
0 1. Aprobación de Dirección - información
1 2. Consecución de expertos
2 3. Elaboración de diseño
3 4. Elaboración de programación
4 5. Contratación del personal
4 6. Preparación logística
5 7. Entrenamiento de personal

Actividad Actividades
precedente
6,7 8. Recolección de información secundaria
6,7 9. Entrevista
8,9 10. Procesamiento
10 11. Reporte
11 12. Presentación y aprobación
d. Programación del tiempo de ejecución

La programación del tiempo de ejecución intenta predecir el tiempo total de duración del
proyecto, así como identificar cuales son aquellas actividades que requieren especial atención
por cuanto son prerequisitos de otras y no existe ninguna holgura de tiempo que permita algún
tipo de retraso en ellas.
Existen diversas técnicas para hacer la programación de la ejecución. En cualquier tipo de

proyectos es útil un diagrama de barras o cronograma que presente gráficamente las
actividades del proyecto y su duración. En proyectos de mayor complejidad puede ser
conveniente construir su ruta crítica, utilizando alguno de los algoritmos desarrollados para
tal efecto.
Elaboración del Diagrama de Barras o Cronograma
Consiste en una representación gráfica de las actividades del proyecto y su duración por
medio de barras horizontales ubicadas sobre un calendario predefinido. Las barras muestran
la fecha de inicio y de conclusión de cada actividad y su tamaño es proporcional a su
duración. La ventaja de este diagrama es que permite visualizar en un sólo gráfico la
magnitud del proyecto. Es fácil de realizar y comprender.
Algunos diagramas pueden completarse incluyéndoles dentro de las barras la descripción de

los recursos necesarios y los responsables. También es posible graficar la secuencia de las
actividades y los prerequisitos mediante la utilización de flechas que unan las actividades
relacionadas.
La gráfica muestra un ejemplo de cronograma para nuestro caso de estudio de mercado.

Existe software especializado en el mercado que permite graficar los cronogramas con
diversas herramientas de apoyo.

Id Nombre de tarea Duración Predecesoras 31/05 7/06 14/06 21/06 28/06 5/07 12/07 19/07 26/07
1 Aprobación de Dirección - información 1d
2 Consecución de expertos en marketing 5d 1
3 Elaboración de diseño 10d 2
4 Elaboración de Programación 2d 3
5 Contratación de personal 4d 4
6 Preparación Logísitica 3d 4
7 Entrenamiento de Personal 4d 5
8 Recoleción de información secundaria 10d 6,7
9 Entrevistas 15d 6,7
10 Procesamiento 5d 8,9
11 Reporte 5d 10
12 Presentación y aprobación 8d 11
El Método de la Ruta Crítica
El método de la ruta crítica conocido también como CPM (Critical Path Method)
corresponde a una serie de herramientas de planificación desarrolladas hacia los años 50.
El método de la ruta crítica integra técnicas de construcción de redes (investigación de
operaciones), y de programación. Asume que las actividades tienen duraciones fijas, y
que es posible predecirlas. La técnica denominada PERT (Project Evaluation Review
Tecnique) se utiliza para calcular programaciones de proyectos bajo supuestos de
incertidumbre en la duración de las actividades.
Existen programas especializados de computación que realizan los cálculos necesarios

para programar el proyecto mediante esta técnica y que son útiles cuando la complejidad
del proyecto dificulta su estimación manual. De igual forma estos programas le agregan
variables tales como el manejo de recursos, mecanismos de monitoreo y análisis de
sensibilidad.
El método de la ruta crítica en su forma más simple permite:
a. Representar gráficamente la secuencia del proyecto mediante una red de actividades.
b. Representar gráficamente la duración en tiempo de las actividades y las fechas de

inicio y terminación de las mismas.
c. Identificar las holguras en términos de tiempo que poseen las actividades y que
permiten consumir más tiempo en su ejecución sin retrasar la duración total del proyecto.
d. Identificar la ruta crítica del proyecto conformada con la secuencia de actividades que
no poseen ninguna holgura y al generarse retraso en alguna de ellas se produce retraso
en la duración total del proyecto .
Prof. Leonardo Solarte Pazos Pág. No.15

e. Analizar los posibles cambios (análisis de sensibilidad) en el uso de recursos del

proyecto para aprovechar las holguras existentes y disminuir los costos totales del
proyecto o reducir el tiempo de duración.
Convenciones básicas
‘ Las actividades del proyecto se representan por medio de flechas. Cada

actividad tiene asociado un tiempo de duración.
‘ Los Nodos marcan el inicio y conclusión de una actividad. Cada actividad debe
estar entre dos nodos (uno de inicio y uno de
conclusión). Los nodos se representan por
círculos o rectángulos.
1
A B
( 10 ) La actividad 1 inicia en el nodo A y termina
en el B con una duración de 10 días.
Un nodo puede ser el inicio de varias actividades así como un nodo puede ser la conclusión
de diversas actividades. Sin embargo, actividades que salgan de un solo nodo no pueden
tener el mismo nodo de conclusión.
2
(6 d)
A B
( 10 d )
3
Forma Incorrecta
‘ Cada actividad posee cuatro tiempos asociados. Estos tiempos se representan

en los dos nodos de inicio y terminación de la actividad. Los tiempos son:
Tti Tiempo más temprano de inicio de la actividad. Corresponde momento más

temprano en que es posible iniciar la actividad. Antes de esta fecha no es posible
iniciarla por que puede faltar la conclusión de una actividad que es prerequisito.

Tdi Tiempo más demorado de inicio. Corresponde al momento más tardío en que
podemos iniciar una actividad sin que el proyecto se retrase.
La diferencia entre el tiempo más demorado de inicio y el tiempo más temprano de inicio
genera una holgura en la actividad que nos permite movernos entre esas fechas.
Ttc Tiempo más temprano de conclusión de la Actividad. Corresponde al momento

más temprano en que es posible terminar una actividad, en función de su tiempo de
duración. Es decir, es el tiempo mínimo requerido para permitir que se cumpla con
la duración de la actividad.
Tdc Tiempo más demorado de la conclusión de la Actividad. Es la fecha límite que

nos podemos permitir para concluir la actividad sin que se retrase el proyecto.
Estos tiempos se generan por que existen actividades simultáneas de diferentes
momentos de conclusión, las cuales deben estar totalmente concluidas para iniciar
actividades subsiguientes. En estos casos las actividades de menor duración
pueden esperar hasta que las de mayor duración terminen sin afectar el proyecto.
La diferencia entre los tiempos más

demorado de conclusión y más
temprano de conclusión genera
holgura en la actividad que permite
flexibilidad en la terminación de la
1 2 6 misma.
5
Tti Tdi Ttc Tdc Los tiempos de inicio de una actividad
7 son los tiempos de conclusión de una
actividad que la precede
Los tiempos de conclusión de una

actividad son los tiempos de inicio de
una actividad subsiguiente.
‘ El proyecto debe iniciar en un nodo único y concluir en un nodo único.
Cuando dos actividad o más

actividades comparten el mismo nodo
de inicio y por fuerza mayor
Y concluyan en el mismo nodo (evento
que no esta permitido), se crea para
5 F ic tic ia una de ellas un nodo adicional y una
actividad ficticia sin duración
(duración = 0) que la una con el nodo
X 3 Z de terminación.

Método para elaborar una ruta Crítica

Para mayor claridad se utilizará el ejemplo del proyecto que busca determinar el tamaño
de planta de una empresa y que comprende actividades para realizar un estudio de
mercado y el análisis de la capacidad de planta.
Paso 1. Establezca la secuencia de las actividades y su duración. Es necesario

identificar cuales actividades son prerequisito de otras, para lo cual se puede utilizar la
siguiente tabla:
No. Actividades Duración Predecesoras

Estudio de Mercado
1 Aprobación de Dirección - información 1
2 Consecución de expertos en marketing 5 1
3 Elaboración de diseño 10 2
4 Elaboración de programación 2 3
5 Contratación de personal 4 4
6 Preparación logística 3 4
7 Entrenamiento de personal 4 5
8 Recolección de información secundaria 10 6,7
9 Entrevistas 15 6,7
10 Procesamiento 5 8,9
11 Reporte 5 10
12 Presentación y aprobación 5 11
Análisis de la Capacidad Actual de Planta
13 Conformación equipo de ingenieros 5 1
14 Selección de procesos claves y entandares 3 13
15 Diseño de base de datos y simulación 20 14
16 Consulta de registros y medición de procesos 30 14
17 Inventario de equipos 20 15
18 Inventario de recurso humano 2 15
19 Análisis de distribución de planta 8 16,17
20 Reuniones técnicas de análisis 5 18,19
21 Determinación de capacidad preliminar 1 20
22 Simulación de escenarios de producción 5 21
23 Determinación de necesidades 5 12,22
P a s o 2 C o n s t r u ya l a r e d .
La red se inicia en un nodo de inicio y a continuación se van representando las actividades en

forma secuencial por medio de flechas, de acuerdo a los prerequisitos establecidos.
En el ejemplo, el nodo a es el de inicio y de él se desprende la actividad 1 (Aprobación de

dirección) con una duración de un día. Al finalizar la actividad se representa el nodo B.
La actividad 2 (consecución de expertos en marketing) con una duración de 5 días tiene como
prerequisito la actividad 1 por lo tanto se dibuja a partir del nodo B hasta el nodo C.
La actividad 3 (Elaboración del Diseño) tiene como prerequisito la actividad 2 y va del nodo C al
D. La actividad 4 (Elaboración de programación) tiene como prerequisito la actividad 3 y se
dibuja del nodo D al E.
Las actividades 6 y 5 tiene como prerequisito la actividad 4. Por lo tanto se dibujan ambas a
partir del nodo E. La actividad 5 va del nodo E al F.
La actividad 7 tiene como requisito la actividad 5 y se dibuja a partir del nodo F.
Como la actividades 8 y 9 tienen como requisitos las actividades 6 y 7, entonces estas dos
actividades (6 y 7) se unen en el nodo H del cual se desprenderán las actividades 8 y 9.
La actividad 8 va del nodo H al J y la actividad 9 va del nodo H al I.
Como la actividad 10 (Procesamiento) requiere de las actividades 8 y 9, y no esta permitido que

del nodo H salgan dos actividades 8 y 9 y lleguen a un mismo nodo, se introduce una actividad
ficticia con el número 50 con una duración de 0 en tiempo.
Esta actividad ficticia se mueve entre el nodo I y el J, permitiendo que la actividad 10 tenga
como prerequisitos la 8 y la 9. El procedimiento se repite hasta llegar al nodo final U.
Paso 3 Cálculo de los tiempos más tempranos de inicio y de conclusión.
Los tiempos más tempranos de conclusión de una actividad se calculan sumando la duración de
la actividad a su tiempo más temprano de inicio. El tiempo más temprano de conclusión de una
actividad es el tiempo más temprano de in icio de la siguiente actividad.
Los tiempos más temprano de inicio se calculan en una corrida de la red de izquierda a derecha
desde el nodo inicial hasta el nodo final.
Cuando a un nodo llegan varias actividades con diversos tiempos se

escoge como tiempo más temprano de conclusión el mayor.
Tt ik Tiempo más t emprano de inicio de la act ividad K

Act ividad k
1 2 Tt ck Tiempo más t emprano de conclusión de la act ividad k
Ttik Tdik Ttck Tdck Tdik Tiempo más demorado de inicio de la act ividad K
Duración: dk Tdck Tiempo más demorado de conclusión de la act ividad k
dk Duración de la act ividad k
Act ividad k Tt ck = Tt ik + dk
1 2
Tt ik = 8 dias; dk = 5 días
8 Tdik dk = 5 días 13 Tdck
Tt ck = Tt ik + dk = 8 + 5 = 13 días

En nuestro ejemplo los tiempos más tempranos de inicio son los siguientes:
I 50
41 (0d)
9(15d)
K L
A B C D E H 8(10d) J 11(5d)
1(1d) 2(5d) 3(10d) 4(2d) 6(3d) 10(5d) 46 51
0 0 1 6 16 18 26 41
12(5d)
5(4d)
F
7(4d)
22
S U
68 23(5d) 73 73
15(20d) N
18(2d)
29 22(5d)
O P R
G M 20(5d) 21(1d)
13(5d) 14(3d) 17(20d) 57 62 63
6 9
Ñ
16(30d) 19(8d)
49
Paso 4. Calculo de los tiempos más demorados de inicio y de conclusión
Una vez se ha llegado al final con los tiempos más tempranos se hace una corrida de derecha a
izquierda calculando los tiempos más demorados de inicio y de conclusión. Estos tiempos hacen
referencia a los máximos retardos que es posible soportar en cada actividad para iniciarla o
concluirla, sin que la duración total del proyecto se retrase.
El tiempo más demorado de inicio de una actividad, se calcula restándole al tiempo más
demorado de conclusión de la actividad la duración de ésta.
Cuando a un nodo lleguen dos o más actividades con tiempos

diferentes, se escoge como el tiempo más demorado de inicio el
menor.
Tt ik Tiempo más t emprano de inicio de la act ividad K

Act ividad k
1 2 Tt ck Tiempo más t emprano de conclusión de la act ividad k
Ttik Tdik Ttc k Tdc k Tdik Tiempo más demorado de inicio de la act ividad K
Duración: dk Tdck Tiempo más demorado de conclusión de la act ividad k
dk Duración de la act ividad k
Tdik = Tdck - dk
Tdck = 15 dias; dk = 5 días

Tdik = Tdck - dk = 15 - 5 = 10 días
Act ividad k
Las holguras de la act ividad k :
1 2 Inicio: La act ividad puede empeza el día 8 o el día 10 y el
proyect o no se ve afect ado. Holgura =2 días.
8 10 dk = 5 días 13 15
Conclusión: la act ividad puede t erminar el día 13 o el 15 sin
que el proyect o se afect e. Holgura = 2 días.
En nuestro ejemplo el cálculo de los tiempos más demorados es el siguiente:

I 50
53 (0d)
9(15d)
K L
A B C D E H 8(10d) J 11(5d)
1(1d) 2(5d) 3(10d) 4(2d) 6(3d) 10(5d) 58 63
0 0 1 18 28 30 38 53
12(5d)
5(4d)
F
7(4d)
34
S U
68 23(5d) 73 73
15(20d) N
18(2d)
29 22(5d)
P R
G M O 21(1d)
13(5d) 14(3d) 17(20d) 20(5d) 63 63
6 9 57
Ñ
16(30d) 19(8d)
49

I 50
41 53 (0d)
9(15d)
K L
A B C D E H 8(10d) J 10(5d) 11(5d)
1(1d) 2(5d) 3(10d) 4(2d) 6(3d) 46 58 51 63
0 0 1 1 6 18 16 28 18 30 26 38 41 53
12(5d)
5(4d)
F
7(4d)
22 34
S U
68 68 23(5d) 73 73
15(20d) N 22(5d)
18(2d)
29 29
O 20(5d) P R
13(5d) G M 17(20d) 21(1d)
14(3d) 57 57 63 63 63 63
6 6 9 9
Ñ
16(30d) 19(8d)
49 49

Gerencia de Proyectos Fase de Planificación
Paso 5 Determinación de holguras y ruta crítica
Las diferencias entre los tiempos tempranos de inicio y los tiempos demorados de inicio
constituyen una holgura de tiempo que permite flexibilidad en el inicio de una actividad. Significa
que una actividad puede comenzar dentro de esas fechas sin que el proyecto se afecte o se
retrase.
Las diferencias entre los tiempos demorados de conclusión y los tiempos tempranos de
conclusión constituyen una holgura de tiempo que permite flexibilidad en la conclusión de una
actividad. Significa que una actividad puede demorarse para terminar dentro de esas fechas sin
que el proyecto se afecte o se retrase.
Aquellas actividades que no poseen holguras se consideran críticas, por cuanto no hay
posibilidades de retrasarse en su inicio o en su conclusión, ya que retrasarían el proyecto. La
suma de los tiempos de las actividades que conforman un camino sin holguras conforman el
tiempo total de duración del proyecto. Este tiempo es el mínimo que éste puede durar, bajo las
condiciones establecidas.
El camino conformado por las actividades sin holguras es el que se denomina ruta critica. En
nuestro ejemplo la ruta crítica esta constituido por el camino conformado por los nodos A, B, G,
M, N, Ñ, O, P, R, S, U. Es decir, las actividades 1, 13, 14, 15, 17, 19, 20, 21, 22, 23.
Paso 6 Análisis de sensibilidad.
Aquellas actividades que tienen holguras pueden ser aprovechadas para reducir los costos del
proyecto o su duración. Por ejemplo, es posible trasladar recursos de las actividades con
holgura, tomándose en ellas el tiempo permitido, hacia las actividades críticas con el objeto de
disminuir su tiempo de duración y así disminuir la duración total del proyecto sin aumentar los
costos totales. Es importante determinar hasta donde se puede trasladar recursos y tomarse más
tiempo en actividades sin sobrepasar el nuevo tiempo de duración del proyecto obtenido de la
optimización de las actividades de la ruta crítica.
También es factible disminuir los costos del proyecto extrayendo recursos de las actividades que
tienen holguras y tomarse los máximos tiempos permitidos, sin modificar la duración total del
proyecto.
Prof. Leonardo Solarte P. Pág. No24

PROCESO 2.3.
ELABORACION DEL PRESUPUESTO

Para qué sirve?
Durante la fase de planificación debe elaborarse un presupuesto detallado de las
distintas actividades del proyecto por cuanto existe suficiente información para
ajustarlo a los requerimientos del proyecto. Esta información proviene de los diseños
detallados, planos, diseño de actividades del proyecto, etc.
Es necesario también desglosar el presupuesto en ítems contables que permitan

monitorear gastos y presupuestar cada actividad del proyecto. De igual forma es
conveniente elaborar un flujo de fondos que programa los ingresos del proyecto y la
ejecución de los gastos.
El presupuesto provee información útil para identificar los recursos críticos que deben
ser monitoreados con mayor énfasis, y aquellos períodos en los cuales la gerencia
debe considerar acciones específicas para evitar problemas financieros en el
proyecto.
Insumos y Productos del Proceso
INSUMOS PRODUCTOS
1. Estudios de factibilidad • Presupuesto global del proyecto

2. Diseño de actividades de los • Presupuesto detallado por
proyectos actividades
• Presupuesto por ítems contables
• Flujo de fondos
Cómo se hace?
El presupuesto del proyecto esta conformado por dos tipos de costos: Costos
directos e indirectos
Costos directos: Estos costos son aquellos que corresponden a una actividad
específica del proyecto. Es conveniente que conformen la mayor parte del
presupuesto, ya que son más fáciles de controlar que otros costos al estar
relacionados con actividades concretas de la programación del proyecto.
Para cada actividad del proyecto existen costos directos, atribuibles a requerimientos
de diversas categorías, los cuales pueden variar dependiendo de la clasificación
contable utilizada por las distintas organizaciones ejecutoras de los proyectos. Como
ejemplo de costos directos pueden estar:

A. Costos de salarios de personal técnico o profesional con dedicación exclusiva

al proyecto. Ejemplo: Gerente del proyecto, ingenieros, administradores, etc.
B. Costo de Mano de Obra de personal calificado o no que realiza alguna (as)

actividad(es) específica(s) del proyecto. Ejemplo: Obreros, electricistas,
plomeros, etc.
C. Costo de materiales directos que se utilizan en actividades específicas del

proyecto y que se consumen durante su ejecución. Las cantidades requeridas
pueden ser establecidas en forma precisa. Ejemplo: Cemento, hierro, materiales
de producción, etc.
D. Costos de equipos y maquinaria requeridos para realizar las actividades,

construir instalaciones, etc.
E. Gastos directos corresponde a pago de servicios imputables exclusivamente

al proyecto. Ejemplo: Servicios profesionales externos, pagos temporales, etc.
F. Terrenos, edificaciones, instalaciones utilizadas exclusivamente para el

proyecto
Costos indirectos: Son aquellos que no pueden ser asignados específicamente a

una actividad o al proyecto, los cuales pueden ser compartidos con otras actividades
o proyectos de la organización, y pueden existir independientemente de que el
proyecto se ejecute.
A. Costos de salarios u honorarios indirectos de personal profesional o técnico sin

dedicación exclusiva en el proyecto y cuyas actividades son compartidas con
otros proyectos o funciones de la organización.
B. Mano de obra de personal calificado o no calificado que realiza alguna (as)

actividad(es) específica(s) del proyecto, es identificado porque esta mano de
obra no esta relacionada directamente con el proyecto o con la transformación
de materia prima, es decir esta directamente relacionada con el proceso
productivo de la organización. Ejemplo: Supervisores, personal de vigilancia,
electricistas, plomeros, jefes de dependencia, etc.
C. Materiales indirectos aquellos cuyas cantidades no son atribuibles

específicamente al proyecto pero que se requieren para su ejecución. Son
materiales compartidos con otros proyectos y otras funciones de la
organización. A su vez son materiales que no constituyen las materias primas.
Ejemplo: partes de equipos de oficina, lubricantes, repuestos menores, etc.
D. Equipos y maquinaria indirectos se utilizan en diversas actividades de la

organización o del proyecto. Ejemplo: Computadores.
E. Gastos indirectos aquellos pagos diversos compartidos con otras actividades

de la organización. Ejemplo: Arrendamiento, gastos de administración, seguros,
depreciaciones, etc.

Los costos indirectos pueden ser estimados calculando un sobre costo general al
proyecto que los incluya convenientemente. Si una organización trabaja con diversos
proyectos puede ser conveniente asignar un porcentaje determinado de costos
indirectos a cada proyecto, con el objeto de garantizar una contribución que permita
su pago total.
Aspectos a tener en cuenta

Los proyectos suelen requerir estimar costos en rubros específicos dependiendo de
sus características particulares. Estos costos aunque pueden ubicarse en las
categorías anteriormente descritas, exigen especial cuidado en su cálculo.
Costos de entrenamiento de personal : En muchos proyectos el entrenamiento de

personal es una actividad crítica que requiere logística, contratación de
capacitadores, asignación de tiempo especial y en muchos desplazamiento de
personal.
Costos relacionados con compras: La compra de materiales y equipos es crítica en la

mayoría de los proyectos por cuanto conforman un volumen considerable de su costo.
Este proceso requiere, en algunas ocasiones, incurrir en diversos costos asociados
tales como: constitución de unidades de compras, procesos de licitación, transporte,
almacenamiento, cargos financieros, impuestos, etc. La complejidad de las compras
depende del tipo de materiales o equipos, si son nacionales o deben importarse, los
requerimientos específicos de almacenamiento y de manejo, la disponibilidad, el
tiempo involucrado en su consecución, etc. Es posible que los materiales o equipos
comprados requieran pólizas especiales para preservar la inversión realizada.
Leasing: La determinación de costos y su comparación debe permitir seleccionar

diversas alternativas entre la compra de activos y su arrendamiento o leasing durante
el período de duración del proyecto. Aunque la opción de leasing ahorra costos de
mantenimiento y depreciación se incurre en gastos adicionales con los seguros y el
servicio de arrendamiento.
Costo del transporte de los productos terminados: Estos costos son críticos cuando
los proyectos requieren el desplazamiento del personal, materiales o equipos. El
desplazamiento puede requerir pólizas de seguros, así como de manejo.
Calculo de remuneración para el personal: Generalmente la estimación del costo de

salario es diferente cuando se trata de personal profesional calificado o mano de obra
no calificada. También influye en su valoración el tiempo de dedicación al proyecto
y su importancia dentro del mismo.
Otro aspecto decisivo al momento de estimar los costos salariales tiene que ver con
la vinculación del personal, esto es, si pertenece de planta a la organización que
ejecuta el proyecto o son contratados temporalmente para este.

Los profesionales son de tres tipos:
a. Profesionales altamente calificados encargados de la gerencia y dirección

general del proyecto. La gerencia del proyecto puede ser contratada de manera
externa para tal efecto, o puede ser designada a partir del personal de planta de la
organización. En el caso de una contratación externa puede significar un contrato
temporal durante el proyecto discriminado como honorarios y remuneraciones de corte
integral.
Si se trata de personal perteneciente a la organización es factible utilizar figuras

como bonificaciones o sobresueldos que recompensan el trabajo en el proyecto.
También existe la posibilidad de pactar con la gerencia del proyecto remuneraciones

en función de los resultados obtenidos, los ahorros financieros y de tiempo
alcanzados o la participación directa en las utilidades del proyecto.
b. Mandos medios calificados encargados de labores técnicas y administrativas

especializadas, con personal a cargo. Estos profesionales también pueden
contratarse mediante salarios integrales que incluyen sus prestaciones sociales,
vacaciones, primas, etc. Otro mecanismo consiste en la vinculación como asalariados
normales mediante contratos de duración definida.
C. Profesionales altamente calificados cuya definición es de asesoría o

consultoría técnica con participaciones puntuales y sin una relación directa con el
personal operativo del proyecto. Estos profesionales generalmente tiene un costo alto
por su especialidad; su contratación puede hacerse individual o mediante la
subcontratación de compañías asesoras o consultoras. Generalmente la remuneración
se pacta en forma global en función de los productos que se deben entregar.
El personal no profesional es posible contratarlo directamente por el proyecto o

mediante compañías que los subcontraten. Algún personal no profesional posee
niveles técnicos especializados tales como electricistas, plomeros, etc. La
remuneración se puede pactar por obra, por unidad terminada (2), o por jornada de
tiempo laborado.
Estimación del costo de cada actividad

Cada actividad del proyecto es presupuestada utilizando las categorías arriba
descritas o aquellas que la organización haya preestablecido. El presupuesto por
actividad se realiza particularmente utilizando los costos directos que como se
explicó anteriormente tiene como característica básica el poder ser asignados a una
o varias actividades especificas del proyecto. Los costos directos por actividad
pueden ser presentados en una matriz de la siguiente manera:

Actividades Personal Materiales Maquinaria Terrenos Materia Total

prima
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Total
Costos por Objetivo del proyecto
Utilizando el desglose de actividades es posible estimar los costos directos de cada

objetivo del proyecto, a partir de la sumatoria de costos de las actividades que se
requieren realizar para obtener el objetivo. Este análisis es particularmente
interesante porque permite identificar las áreas de objetivo que implican un mayor
asignación de recursos, y analizar posibles reducciones o modificaciones en la
estructura del costo.
Equipo y Terrenos y
Objetivo Actividad Personal Materiales Total
maquinaria edificaciones
2
Objetivo 1
3
Total Obj.
Objetivo 2 5
Total Obj.
Presupuesto Total del proyecto
Si se trata de un proyecto ejecutado por una organización para sí misma el

presupuesto esta contituidos por los siguientes ítems:
! Personal
! Costos relacionados con el personal
! Materiales
! Equipos
! Instalaciones
! Transporte, desplazamiento y viáticos
! Costos de administración (aquí están incluidos los costos indirectos de y los
cargos por manejo del proyecto)
! Impuestos

Si el presupuesto corresponde a la presentación de un proyecto por una firma

consultora o ejecutora para otra organización quien será la contratante, el
presupuesto debe incluir el ítem de utilidades que la firma ejecutora recibirá. Este
rubro generalmente es un porcentaje de los costos generales del proyecto y se
expresa mediante un multiplicador preestablecido por las entidades que ejecutan
proyectos. En algunos casos este rubro cubre las utilidades, la administración y los
imprevisto eventuales que pueden suceder.
La determinación del valor del multiplicador depende de factores tales como el tipo
de proyectos que se realizan, el nivel de complejidad, el prestigio de la firma que
ejecuta, o estandares predeterminados por las asociaciones profesionales.
La variabilidad de los multiplicadores de los proyectos ha llevado en algunos países

a generar su descréditos y a convertirlos en el elemento a negociar en una
contratación buscando su disminución para reducir los valores totales de los
contratos. Esto, además de promover a la larga la competencia desleal y desacreditar
los presupuestos, puede generar la tendencia a sobreestimar los costos directos por
parte de las firmas ejecutoras con el objeto de crear colchones de seguridad para
recuperar lo que se pierde al negociar el rubro de la utilidades.
‘ Personal
‘ Costos relacionados con el personal
‘ Materiales
‘ Equipos
‘ Instalaciones
‘ Transporte, desplazamiento y viáticos
‘ Costos de administración (aquí están incluidos los costos indirectos de y los
cargos por manejo del proyecto)
‘ Impuestos
‘ Utilidades
Flujo de Fondos
El flujo de fondos es una herramienta fundamental para la planificación y monitoreo

del proyecto es imprescindible para la gerencia del proyecto. En su forma más
simplificada es una proyección de ingresos y gastos del proyecto durante cada uno
de los períodos de tiempo que lo conforman. La figura muestra los componentes de un
flujo de caja.
Tiempo
Rubro
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes n
Saldo inicial 500
Ingresos 1400 0 300
Egresos 900 300 800
Saldo mensual 1000 -300 -500
Saldo acumulado 1000 700 200

Algunos proyectos deben incluir como parte de sus ingresos los rendimientos financieros obtenidos por los dineros no utilizados durante
determinados períodos de tiempo, así como también los valores de salvamento de maquinarias y equipos al finalizar el proyecto.
Presupuesto Total del Proyecto

Actividad 1 Personal Materiales Equipos Otros
Salarios
U
Actividad 2 Personal Materiales Equipos Otros T
Proyecto
Actividad 3 Personal Materiales Equipos Otros
+ Materiales
+ I
L
I
D
Equipos A
D
E
Actividad n Personal Materiales Equipos Otros
S
Gastos Ind.
Total Costos Directos

Actividades Total de Costos
de Actividades Utilidades
Indirectos
del Proyecto

PROCESO 2.4.
DEFINICION DE ESTRUCTURA OPERATIVA

Para qué sirve?
La puesta en marcha de un proyecto exige la organización de recursos físicos, humanos,
financieros, de información y de conocimiento que permita alcanzar los productos para los cuales
el proyecto es realizado. Una vez que el proyecto sea puesto en marcha, el éxito depende en gran
medida, además de la habilidad para gerenciarlo, del nivel de previsión que se haya establecido
en el manejo de dichos recursos durante el proceso de planificación.
Definir la estructura operativa del proyecto consiste en diseñar los mecanismos por medio de los
cuales se ejecutarán las actividades programadas, con los niveles de calidad requeridos, en el
tiempo estipulado y dentro del presupuesto calculado.
La ejecución del proyecto exige en primer lugar definir una estructura funcional, niveles
jerárquicos, (los mínimos posibles), cargos y responsabilidades. En segundo lugar, una estrategia
de dirección que permita liderar el equipo de trabajo del proyecto con adecuados niveles de
motivación en un entorno de creatividad y de crecimiento del individuo. Un tercer componente
necesario consiste en el prediseño de procesos administrativos que faciliten la realización de las
múltiples tareas que comprende el proyecto disminuyendo las posibilidades de duplicación de
trabajo y de pérdida de control en las mismas. En cuarto lugar es útil diseñar un sistema de
información y monitoreo que provea a cada nivel del proyecto de la información necesaria para
la toma de decisiones así como los ajustes requeridos.
Insumos y Productos
Insumos Productos
Estudios de factibilidad T Estructura funcional

Programación de actividades T Definición de cargos y
responsabilidades
T diseño de procesos administrativos y
procedimientos
T Sistema de información
Cómo se hace?
La decisión sobre la estructura operativa del proyecto depende de diversos factores relacionados
con las características de la organización ejecutora y del proyecto en particular. Por ejemplo, la
creación de una estructura independiente de la organización, para la ejecución del proyecto,
puede estar en función de su capacidad para responder adecuadamente a las exigencias de
tiempo y de eficiencia del proyecto. Esto es igualmente válido cuando se trata de definir si se
contrata personal externo o se utiliza el existente.
Algunos de los factores que deben revisarse cuando se va a definir el “como” se ejecuta un
proyecto son los siguientes:
Prof. Leonardo Solarte P. Pág. No 32

< El propósito del proyecto.

< Las características de la organización ejecutora
< Las limitaciones de personal, financieras y técnicas existentes
< El límite de tiempo disponible para que el proyecto produzca los resultados
< El nivel de autonomía de la organización para ejecutar el proyecto
< La complejidad del proyecto
Indudablemente las organizaciones que trabajan por proyectos y que poseen estructuras flexibles
y prediseñadas para tal efecto, tales como las empresas de consultoría, o de ingeniería de obras
civiles, suelen tener una mayor capacidad operativa para agregar a su planificación y ejecución
nuevos proyectos. Sin embargo, las consideraciones alrededor de las características de los
proyectos y de la organización son igualmente válidas para todo tipo de organización.
Algunas de las preguntas que deben ser resueltas son las siguientes:
Preguntas
‘ ¿El proyecto lo realizará la organización o se debe subcontratar?

‘ ¿Cuál es la estructura más apropiada para ejecutar el proyecto?.
‘ ¿Cuáles son los mecanismos de seguimiento del proyecto?
‘ ¿Cuáles son las políticas y procedimientos del proyecto para contratación, compras,
manejo de personal, manejo contable, manejo de equipos y logística?
‘ ¿Cuáles son las políticas de interventoría y auditoría del proyecto?
‘ ¿Se realizará utilizando las unidades administrativas existentes en la organización o
por su contrario se organizará una estructura paralela?
‘ ¿Cuáles son los distintos cargos y los perfiles de las personas que deben llenarlos?.
‘ ¿Existe el personal en la organización o debe ser contratado?
‘ ¿Qué tipo de vinculación debe tener el personal?
‘ ¿Qué unidades administrativas específicas debe crearse para ejecutar el proyecto?,
‘ ¿Cuáles son los niveles jerárquicos?,
‘ ¿Cuáles son las relaciones entre ellos?
‘ ¿Cuáles unidades administrativas de la organización estarán relacionadas con el
proyecto?
‘ ¿Cuál es el nivel de entrenamiento que se requiere para ejecutar el proyecto y como
se proveera este entrenamiento?
‘ ¿Existen actividades o productos específicos del proyecto que es factible o
recomendable subcontratar?
‘ ¿Cuáles son las estrategias de motivación y de liderazgo que se implantarán en el
proyecto?
‘ ¿Cuáles son las estrategias de aprendizaje del personal e institucional que se
implantarán?
‘ ¿Cuáles son los reglamentos de trabajo que se establecerán?
‘ ¿Cuáles son las funciones de cada nivel jerárquico?
‘ ¿Se utilizarán los mismos procedimientos administrativos y financieros de la
organización, o se pondrán en práctica nuevos?
‘ ¿Cuáles son las áreas de especial interés en monitorear en el proyecto?
‘ ¿Cuáles son los mecanismos para hacer seguimiento?
Prof. Leonardo Solarte P. Pág. No.33

a. Estructura funcional del proyecto
La estructura del proyecto debe ser lo más flexible posible, orientada hacia el trabajo en equipo,
con capacidad multidisciplinaria y multitarea. La estructura tiene que permitir su reconfiguración
interna para que los integrantes del proyecto asuman funciones variables.
El proyecto debe tener un gerente o líder único, con las responsabilidades descritas en la parte
inicial de este manual. En algunas ocasiones es conveniente un comité asesor con perfil
multidisciplinario.
La estructura al interior del proyecto puede requerir la emulación de los departamentos de la

organización, en menor escala. dependiendo del tipo de proyecto y sus especificidades. Cuatro
áreas funcionales son relevantes:
! La administrativa financiera (en proyectos de mayor escala deben estar separadas)

! La Técnica
! Marketing
! Recursos Humanos (en proyectos de menor escala puede estar incluida en la
administrativa)
Estructuras Organizativas de Proyectos
Como se menciono anteriormente, es factible que las funciones de los proyectos sean asumidas
utilizando la estructura de la organización o creando una estructura independiente.
< Una organización dedicada a trabajar por proyectos puede tener dentro de su estructura
organizativa una división de proyectos, con un gerente para cada proyecto, y el apoyo de
cada una de las áreas funcionales lo proveen las divisiones funcionales de la organización
Esta estructura se conoce como matricial por proyectos.
< Otra estructura posible consiste en crear dentro de la estructura organizacional una
subestructura para el proyecto dependiendo de un director de proyecto que puede estar
adscrito a la alta gerencia o a una de las divisiones funcionales de la organización. Las
funciones del proyecto son realizadas dentro de esta subestructura de forma independiente
dentro de la organización. Esta estructura se conoce como organización por proyecto.

Estructura matricial
Estructura por proyectos
Gerencia
Investigación y Servicios
Proyectos Operaciones Finanzas Marketing
Desarrollo Generales
Proyecto A Operaciones Finanzas Marketing IyD Logística

(Director) Proyecto A Proyecto A Proyecto A Proyecto A Proyecto A
Proyecto B Operaciones Finanzas Marketing IyD Logística

(Director) Proyecto B Proyecto B Proyecto B Proyecto B Proyecto B
Proyecto C Operaciones Finanzas Marketing IyD Logística

(Director) Proyecto C Proyecto C Proyecto C Proyecto C Proyecto C
Proyecto D Operaciones Finanzas Marketing IyD Logística

(Director) Proyecto D Proyecto D Proyecto D Proyecto D Proyecto D
Gerente
Investigación Servicios
Operaciones Finanzas Marketing
y Desarrollo Generales
Director del
Proyecto
Servicios
Operaciones Finanzas Marketing
Generales

b. Definición de roles y responsabilidades .

La carta de responsabilidades es una herramienta útil para definir los roles de cada uno de los
participantes en el proyecto. Reemplaza satisfactoriamente, en menor escala los manuales de
funciones que se realizan en las organizaciones. La carta de responsabilidades debe ser diseñada
antes de iniciar la ejecución del proyecto y compartida con cada uno de los integrantes del equipo.
Para elaborarla, se identifican las funciones básicas que se deben cumplir, desde la perspectiva
de cada miembro del proyecto y del área en que se desenvuelve para cada actividad del proyecto.
La carta sirve de guía orientadora para los integrantes del equipo acerca de los roles que deben
cumplir en cada momento de la ejecución
Nombre del Proyecto:

Gerente:
Actividades del Proyecto Nombre 1 Nombre 2 Nombre 3 Nombre 4 Nombre 5
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Códigos: A. Autorizar - E. Ejecutar - I. Informar - C. Consultar - S. Supervisar - D.

Decidir
c. Dirección.
Los proyectos se fundamentan en el trabajo en equipo, por cuanto poseen restricciones
especiales. En primer lugar, un proyecto debe generar objetivos en el corto plazo, sin que exista
mayor tiempo para la maduración del equipo de trabajo, o el cumplimiento de largos procesos de
capacitación. El aprendizaje en muchos casos debe realizarse sobre la marcha y un error puede
ser crítico al no existir tiempo para repetir los procesos.
De otra parte, los proyectos deben trabajar con personal multidisciplinario que posea actitudes y
cultura diferente, en muchas ocasiones provenientes de unidades organizacionales disímiles;
acostumbrados a determinadas convenciones organizacionales, entornos específicos, estilos de
dirección variables y que poseen diversas expectativas a partir de su participación en un proyecto
determinado.
En ocasiones la selección de un individuo para participar en un proyecto, la contratación de

personal externo o la asignación de recursos especiales para un proyecto genera conflictos al
interior de la organización al desbalancear las estructuras de poder existentes.
Por las anteriores razones el tipo de liderazgo que se es recomendable ejercer en un proyecto
debe permitir y fomentar el trabajo en equipo, la creatividad e iniciativa en los participantes, en
un ambiente de aprendizaje y crecimiento individual y colectivo.
La dirección debe asegurar la existencia de adecuados canales informativos y de comunicación,

así como el aprovechamiento de las capacidades individuales en función del logro de objetivos en
equipo. Es recomendable mecanismos de dirección por resultados, planeados por equipos, que
permitan cierto grado de flexibilidad en las decisiones y eviten la centralización en el gerente del
proyecto.
d. Diseño de procedimientos.
El manejo administrativo y financiero del proyecto, dependiendo de la estructura seleccionada, se

realiza desde la organización ejecutora por medio de sus áreas funcionales que suministran apoyo
al proyecto, ó o a través de las propias estructuras creadas dentro del proyecto. En ambos casos
es necesario identificar y planificar en detalle que procesos y procedimientos se deben seguir en
la operación del proyecto con el objeto de estandarizarlos y permitir un manejo eficiente que no
obstaculice el cumplimiento de los marcos de tiempo programado. Estos procedimientos incluyen:
Procedimientos administrativos
< Contratos
< Compras
< Manejo del Recurso Humano
< Manejo contable y financiero
< Manejo de equipos y suministros
< Logística en general
Procedimientos de control
< Interventoría
< Auditoría
Los procedimientos deben ser descritos en forma explicita, conocidos por el personal participante
en el proyecto y debidamente documentados, incluyendo el desarrollo de formatos y sus manuales.
En algunos casos es necesario programar y realizar entrenamiento apropiado a los participantes
para el manejo de los procesos diseñados.
e. Diseño de sistemas de información y monitoreo
Monitorear un proyecto es un proceso mediante el cual se recibe y procesa información sobre

variables criticas con el objeto de conocer en c ualquier instante el estado del proyecto, preveer
desviaciones y tomar decisiones correctivas.
El sistema de monitoreo provee los elementos necesarios para realizar el seguimiento del
proyecto. Un sistema de monitoreo de proyectos se puede concebir como un sistema de
información. El diseño del sistema de monitoreo debe hacer parte del diseño del proyecto durante
la fase de planificación
Las características de un sistema de monitoreo dependen de:
1. Características y tipo de proyecto

2. El negocio en el que se mueve la organización
3. Requerimientos particulares de la organización
4. El estilo de gerencia que se aplica en el proyecto
5. Los requerimientos de los clientes del proyecto

Las áreas de monitoreo del proyecto pueden ser:
T Cumplimiento de objetivos
T ejecución de actividades (avance)
T Ejecución del presupuesto
T Utilización de recursos
T Nivel de entrega de productos
T Calidad del proyecto y sus productos
El Proceso de Construcción de un Sistema de monitoreo incluye:
1. Definición de áreas de interés de seguimiento.

2. Definición de requerimientos de información y niveles de decisión.
3. Definición de indicadores
4. Diseño de mecanismos de recolección y procesamiento de información.
5. Diseño del flujo de información.
6. Definición de procedimientos para manejo del sistema
7. Entrenamiento del personal en el manejo del sistema
PLANIFICACION
Y DISEÑO DEL EJECUCION DEL PROYECTO
PROYECTO EVALUACION
DEL
PROYECTO
DISEÑO DEL
SISTEMA DE MONITOREO DEL PROYECTO
MONITOREO

PROCESO 2.5.
ELABORACION DE LA MEMORIA DE APROBACION DEL

PROYECTO
MAP
La Memoria de Aprobación del Proyecto es el documento en el que se presenta el proyecto con

su diseño en detalle. Para su realización se utilizan los procesos descritos anteriormente. Su
diferencia con el MIP radica en el nivel de detalle en primer lugar, y en segundo lugar, en que los
estudios de factibilidad aquí presentados producen conclusiones definitivas sobre la conveniencia
de realización del proyecto.
El MAP incluye los estudios de factibilidad, la programación del proyecto, los diseños en detalle
y el cuadro lógico ajustado. Para la ejecución del proyecto, la carta de orientación es el MAP.
Contenido básico: MAP
‘ Nombre del proyecto
‘ Análisis de situación
2.1. Situación Actual
2.2. Situación Prevista
2.3. Situación Deseada
‘ Finalidad
‘ Objetivos del Proyecto
‘ Relación del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización
‘ Población beneficiaria
Ø Descripción del Proyecto y metodología de implementación:

Diseño Técnico, diseño Financiero, diseño Organizacional, diseño Administrativo.
Ø Obstáculos
Ø Resultados deseados (Identificación - Especificaciones)
Ø Presupuesto Estimado
Ø Sistema de seguimiento y evaluación
Ø Anexo: Factibilidad del proyecto

Ejercicios Prácticos
1. Para el caso del proyecto de Pueblo Nuevo, descrito en la Fase de Identificación, elabore el
EDT, de la idea de proyecto escogida.
2. Para el caso del ejemplo de DOLINE, descrito en la Fase de Identificación, elabore el EDT, de
la idea de proyecto escogida.
3. Con base en el siguiente cuadro elabora la ruta crítica.

a. Elabore la red del proyecto
b. Calcule la duración mínima del proyecto y las holguras de las actividades
c. Calcule la ruta crítica.
No. Actv. Act. Predec. Duración

1 Ninguna 3 semanas
2 1 4
3 2 6
4 2 7
5 3,4 2
6 3,4 8
7 6 1
8 5,7 3
9 8 13
10 8 15
11 8 9
12 11 4
13 9 8
14 10 30
15 12,13,17 6
16 Ninguna 5
17 16 5
18 14,15 3
4. Con base en el siguiente cuadro elabora la ruta crítica.

a. Elabore la red del proyecto
b. Calcule la duración mínima del proyecto y las holguras de las actividades
c. Calcule la ruta crítica.
Actividad Duración Act. Predecesora

(semanas)
a Ninguna 3
B A 5
C B 10
D Ninguna 3
E B 15
F D 14
G D 8
H G 2
I E f 6
J E c 10
K I 20
L J k 5
M L 2
N L 1

Actividad Duración Act. Predecesora

(semanas)
O L 3
P H 30
Q P 4
R O q 3
S M 5
T N 6
U P 22
V U 3
W R 13
X S, t 8
Y V, w, x 4
5. Usted se encuentra a punto de iniciar la elaboración del estudio de Factibilidad para el

proyecto que esta desarrollando en el curso de gestión de proyectos y le han solicitado que
presente un plan para elaborar el estudio de factibilidad.
Utilizando la guía adjunta planifique aquellos aspectos relevantes para realizar la

factibilidad de su proyecto:
5.1 Planificación del estudio de mercado
! Quienes son los clientes de su proyecto ?
! Cual es el mecanismo que utilizará para involucrarlos en la planificación?
! Cuales son los procesos que conforman la fase de Planificación de su proyecto?.

Describa que aspectos de su proyecto (en términos de productos, información,
decisiones, etc) debe desarrollar en cada uno d e los procesos que conforman la fase
de planificación.
! Investigue que aspectos debe contener un estudio de mercado.
! Cuales son los objetivos específicos del estudio de mercado de su proyecto?
! Identifique su población objetivo de su estudio de mercado, como clasificaría?
! Describa que metodología utilizará para hacer su estudio de mercado?
! Describa que información detallada recogerá y con qué método la recogerá y con qué
método la recogerá? Precise los siguientes aspectos en forma lógica:
‘ Objetivos específicos del estudio

‘ Información requerida para cada objetivo
‘ Variables que describen la información que se requiere obtener
‘ Fuentes de información para cada variable
‘ Método de recolección de información para cada variable
Elabore un plan para hacer el estudio de mercado (incluya cronograma)
5.2 Planificación del estudio técnico
! Investigue que aspectos debe contener un estudio técnico?
! Cuáles son los objetivos específicos del estudio técnico de su proyecto?

! Identifique cuales son los diversos método técnicos con los que puede realizar su
proyecto, en que consisten y cuales son sus principales diferencias?
! Cuáles son las variables técnicas claves para el proyecto?
! Cuáles son los principales elementos de costos que deben ser tenidos en cuenta en
su proyecto?
! Cuales son las decisiones del proyecto en cuanto a capacidad y localización?
! Cuales son los riesgos técnicos de su proyecto?
! Cuales son los criterios con los que usted decidirá cual alternativa técnica escogerá?
! Como obtendrá la información técnica para hacer el análisis de las diversas

alternativas?
5.3 Planificación del estudio financiero
! Cuales serán los criterios financieros que utilizará para evaluar la rentabilidad del
! proyecto?
! Elabore un gráfico de ingresos y egresos del proyecto ubicándolos en el tiempo
! Que alternativas de financiación existen?
5.4 Planificación del estudio organizacional
! Cuál es el impacto del proyecto en la organización o comunidad?
! Que decisiones organizacional les pueden afectar el proyecto?
! Cuáles son las implicaciones del proyecto dentro de la organización?
! Cuál es la estructura organizacional que se requiere para el proyecto?
! Está la organización (o comunidad) preparada para realizar el proyecto?.

MANUAL GP-4. Planificacion. Solarte

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Gestión de Proyectos Fase de Planificación

Es probable que durante el análisis de prefactibilidad un proyecto haya sido aprobado en

Una vez definida la conveniencia de realizar el proyecto y la mejor forma de ejecutarlo se

La planificación debe permitir:

‚ Definir objetivos apropiados.

‚ Reducir los riesgos. Es necesario identificar aquellos riesgos inherentes al

‚ Establecer estándares de desempeño. El diseño del proyecto debe permitir

‚ Analizar la factibilidad real del proyecto. Como se mencionó anteriormente, es

Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 1

posible que, el análisis de factibilidad arroje resultados diferentes a los

‚ Identificar la mejor manera de ejecutar el proyecto. A partir del estudio de

‚ Diseñar en detalle el proyecto. Esto incluye planos, estructuras organizativas,

‚ Racionalizar recursos durante la ejecución. El análisis de los recursos necesarios,

‚ Asegurar la participación de los actores sociales en el proyecto. Es fundamental

Los Actores relacionados con el

Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 2

E s fa c tib le r e a liz a r D e s e c h a r e id e n tific a r

Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 3

Es factible el proyecto identificado ? C Elaborar estudios de factiblidad

Cuál es la mejor manera de producir C Definir alternativas técnicas

Cómo organizarse para administrar el C Estructura organizacional para el

Procesos que conforman la fase de planificación:

Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 4

Para qué sirve ?

E l objetivo del estudio de factibilidad es proveer la información necesaria para

El estudio de factibilidad se diferencia de la prefactibilidad en su nivel de

Los estudios de factibilidad deben conducir a la obtención de los diseños de

Insumos y Productos del Proceso

< MIP < Factibilidad financiera, técnica,

Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 5

a. Preparación logística y programación

b. Delimitación del alcance y objetivos del estudio

c. Determinación de población objeto

d. Identificación de enfoques investigativos apropiados

e. Selección y diseño detallado de metodología

f. Programación de trabajo de campo

h. Procesamiento y análisis de información

‘ Seleccionar la mejor alternativa técnica

a. Identificación de métodos alternativos de realización del proyecto

b. Cuantificación de variables técnicas

c. Diseño del tamaño de proyecto, capacidad y localización

d. Estudio de riesgos y selección de metodología

f. Identificación de requerimientos necesarios

g. Presupuesto del proyecto

Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 6

‘ Determinar la rentabilidad del proyecto y decidir sobre su conveniencia

b. Selección de métodos de evaluación

d. Elaboración de proyecciones financieras y flujos de fondos

e. Evaluación financiera y cálculo del retorno sobre la inversión

f. Análisis de riesgos financieros

g. Identificación de fuentes y estrategias de financiamiento

‘ Determinar el impacto del proyecto en la organización

a. Conformación de equipo de análisis de la organización

b. Análisis de implicaciones del proyecto

c. Identificación de áreas criticas y de impacto en la organización

d. Identificación de deficiencias en la organización para la ejecución del proyecto

e. Identificación de requerimientos de ajuste a la organización

f. Análisis de impacto de los ajustes

g. Decisión sobre la conveniencia de ejecución del proyecto, desde el punto de vista

h. Establecimiento de características que debe cumplir el proyecto para minimizar

i . Elaboración de estrategia de ajuste en la organización

Prof. Leonardo Solarte Pazos Pag. No 7

DISEÑO DE LAS ACTIVIDADES Y PROGRAMACIÓN

Para qué sirve?