Una vision dinamica Edear #. Schein Grey, ce? & PLAZA &JANES EDITORES,S. A.1. CULTURA EMPRESARIAL: UNA DEFINICION La mayorla de nosotros —bien seames empleados, directivos, inves- tigadores o asesores empresariales—, vivimos em empresas y tenemos que relacionarnos con ellas. Aun asi, sigue result4ndonos asombrosamente dificil entender y justificar buena parte de lo que observamos y experi mentamos en nuestra vida en la erapresa. Demasiadas cosas nos parecen ("sburocraticase, 0 «paliticas», 0 simplemente «irracionales», Las personas | que ocupan puestos de autoridad, especialmente nuestros” jéfes" | diatos, con frecuencia nos fristran 0 actiian de manera incor ‘Ty aquellos a los que consideramos los «lideres» de niuest s. La psicologia menudo nos decepclonan frustrando nue: industrial y la sociologia han desarrolla i de conceptos titiles para el entendimiento del comportamiente de los individuos en las empresas, de'los medios que emplean las empresas para estructw- rarse. Pero la dinamica relativa a la causa y forma de su crecimiento, Wéces “desu fracaso y —tal vez por encima de todo—, al ide que hagan cosas que parecen carecer de sentido, nos es alin desconacida. a ‘concepto de cultura empresarial promete esclarecer esta dilfeil Area, Intentaré demostrar que um entendimiento mas profunde de las _variables cilturales dé fas empresas resulta necesurio no sélo para de = ifrar | lo que pasa en clas, sits, lo que es dinaliiso: més ua tants para: “= 20 TpGAR HL. SCHEIN LA CULTURA ‘EMPRESARIAL Y BL LIDERAZGO i tregué estos informes « los directivos con Jos que tenia trate personal, Después de algunas semanas descubri que todos aquellos que habfan recibido mis informes Ios estimaban utiles y objetivos, pero en contados i casos, si acaso en alyuno, los informes egaron a salir de las manos de n set enie $ por separado. i sus receptores directos, Prapuse reuniones de directives de diferentes bilidad — “poco consideraaa en Ta investigacion sobre el lideraz- : secciones para éstimular los contactos laterales, pero no encontré el mas realmente importante que hacen los tideres sea la ; minima apoyo para tales reuniones, Hiciera Jo que hiciera, notasa que empresarial aids lider decisivas del Vderargo blew y cuando: # son er yuna de Jas funcio- a creacién, canduccién ane on de Ja cultura,|La soi dos caras de la mi examinacos de cere ho, © por fe de Ta CUNTEIF, ¥ QUE Ef GEICO Talento-e- los titers t la informacién no Hegaba a ser fluida, especialmente la latera’ entre Tabilidad para’ (Fa Sajar Con i cultura, Stet concept, departamentos, cargos y zonas geograficas. Pese a ello, todos en princi ene : _ pio coincidian en que la innovacion se veria €: mn ada por un aumento ie reconocel Ia impertancia de esta funcién “de los contactos laterales, y ine alentabah para qué siguiera colaberando. concepto de liderazgo. Lo cierto es que no consegui entender lo que ocurria ‘en ambos casos ekaininar “ae cerca su vinculo Gan el liderazgo, debemos hasta que no comencé a examinar mis propias observaciones acerca del (conceptoyde cultura empresarial. Me gustaria empezar con funcionamiento de tales empresas y a preguntarme si mis ideas,al res- mio algo distint de Ta direceioa y edministracién, entender e] Gos ejemplos tommiados de mi propia experiencia asesora, En el primer | pecto se adecumben a Ins que operaban en los sistemas de mis clientes, cago. (Compaiila, A},.1m, grupo, direstivo requirid mis servicios con el fin 4 __Bste paso, el del examen de las presunciones compartidas en el sistema de\mejorar sus contactog}(la relacién entré sus miembrés>y el metodo \ ¢ de clientes, leva al analisis «culturals, que sera de ahora en adelante el tra atencién. Dicho andlisis es, obviamente, el usual, cuando (de toina de dec Observe, entre otras Cosas, un alto grado de interrupciones. mutuas, pensam: ea Ea éthicas o hacionales, pero no se ha prestado sufi- | frontacién y debate; un excesivo temor ante las propuestas. de actuacién: clente atencién a ja posibilidad de que grupos y empresas integrados t i una enorme frustracién debida_a Ja dificultad de sacar adelante una t em una Sociedad desarrollen igual @"cuiliuras que afectan en grado “Despi tie participar en una serie de reuniones, { sugerencia propia; y la sensacidi de que cada miembro.del. grupo_queria 2 mayor a la forma en que sus miembros piensan, sienten y actian. Si no vencer en todo momento. Durante varios meses, hice. sugerencias que 2 rendemos a analizar adecuadamente tales culturas empresarieles, no apuntaban., cio Tiatua, a reduclt last infermupe podremos entender bien por qué las empresas hacen a veces lo que hes, una mas orde ada prepalacion de la ageids, haéen, ni por qué los lidetés tienen que hacer frente a determinadas i de émotividad’¥ “"dificultades. El concepto de cultura empresarial es especiaim apro: | : “piado para logear la comprensién de los hechos misteriosos y aparen- anion que lag sugerencias eran Utiles, y adl modificaron clertos aspects temente irracionales que se dan en los sistemas humanos. Y la cultura “debe ser entendida si lo que se pretende es avanzar, como los -uristes en tierras extranjeras y los empleados nuevos de las empresas coustatan a menudo con desesperacién. Pero un concepto no puede ser Util si abusamos de él o lo malinter- pretamos. Mi principal objetivo al escribir este libre es, por tanto, el de explicar el concepto de cultura empresarial, mostrar cémo puede ser de su proceder, alargando por ejemplo algunas de sus reuniones. Con todo, no hubo cambio ningunoe en lo fundamental, pese a los distintos intentos que hice por lograrlo. No conseguia entender la causa por, la que fracasaban mis esfuerzos por mejorar.la capacidad del grupo para | solucionar los problemas. “Tn el segundo caso (Compaiiia B), se me requiri , como parte de un plan de asesoria més amplio, para ayudar a crear un lima ae inno” utilizado mejor, y relacionarlo con el liderazgo. Para ser mis preciso, .vacién Qn upa empresa que experimentaba la necesidad de volverse mas “espera Tograr con este libro lo siguiente: flexible, con la intencién de mantener su competitividad en un mercado 7 . ‘, _cada vez mds dindmico. La empresa estaba integrada por varias _seccio- i. Dar una definicién clara y prctica de la cultura empresarial, que hes comerciales, grupos fiiieiorales y grupos geogrdficos. Segim avan- tome én cuenta las distintas visiones de los antropélogos, sociologos y ocimienté de estas sttciones y sus problemas, fui notando _Psicdlogos. Se prestaré ademas una atencién muy especial la lo que Ho muy singulares en varios departamentos de la em-_ i es la cultura] por cuanto en los ultimos afios ha existido la tendencia de zaba en el a qué ocurrian cosa! presa. Escribi diversos informes ‘destribiendo tales hechos ‘singulares, \ _felacionar Ja cultura con pricticamente todo. asi como otras ideas derivadas de mi propia experiencia, y se los entre- 2, Desarrollar un «modelo» ‘concepinal del funcionamiento de Ia gué a mi enlace en la compafia, esperando que ¢i los distribuyera entre { cultura, esto es, {odmo comienza, qué cometidos cumple, qué problemas otros directivos para pader sacar provecho de estas ideas. También en- qué y cdma camt rigid ia, sl puede terEDGAR H, SCHTINK su caso, cama, Necesitamos un modelo evolutive dindmico de la cultura empfesarial, un modelo que nos revele lo que la cultura hace, ¥ 80 tinicamente lo que es, En nuestro afan por crear en los ultimos aiigs empresas mas efectivas, ‘es Probable que hayamos convertido la cultura en una nueva panacea, Ia cura de todos nuestros problemas Industriales, gPero hasta qué punto es vdlida e nocion, y, si lo es, ¢émo podemos utilizar la cultura en sentido positivo y constructiva? 3, Mostrar cdma la cultura, en tanto que instrumento conceptual, aclarar lel comportamiento psicolégico individual; les decir, Io que @ en 165 gttipos pequetiés’y en ‘las comunidades gedgrdficas o labo- a fincionan Tas grandes empresas, y cémo low problemas de sogiedades multinacionales “consiguen ser mejor entendidos a través’ delana visién primordialmenté cultural, Un modelo dindmico dé cultura “ser especialmente ttil bara el mejor entendimienta de Ja evolucién de Jos sistemas humanos a través del tiempo, \4. Demostrar que la cultura ¥ el liderazgo son tealmente dos caras dejla misma moneda, Es imposible entender los dos Conceptos por’ sepa. que tanto los estudiosos de la cultura como los asesores y directivos que elacionan con la cultura de una manera mds pragmatica, contintian entendiendo mal su verdadera naturaleza y significado, Tanto en la lite- tatura de divulgacién como en la académica, sigo encontrando exposi- Clones simplistas y despreciativas de la cultura, que no sélo hacen con fuso su tratamiento, sino que ademas engafian al lector, haciendo pro- pupstas de formulacién injustifieables, Por ejemplo, en todos los escritos reclentes que consideran la mejora de la efectividad empresarial através * del culturas stuertes» y wapropiadass, se sigue divulgando la probable. mente treorreeta presuncién de que la cultura puede ser cambiada para adtcuarla a nuestros objetives, Supdngase que se descubre que la cultura pli rt creacion de 4 una nueva cultura, Es cierto ideres en ocasiones deben hacer esto, pero baje qué condi. vidnes es posible o préctico? ¢Somos conscientes de que tal vez estemos bipponienda alge sumamente drdstico cuando decinos «cambiemos la cat} tiva? For ello, a lo largo de este libro insistiré en la idea de que la cultura\ es/un fenémeno profundo, de que la cultura es compleja y de dificil! coiprensién, pera que yale la pena ésforzarse por entenderla, dado que tnveho de lo que hay de misterioso e irracional en les empresas, 5 ealarece una vex que alcanzamos este objetive, oO See LA CULTURA EMPRESARIAL ¥ EL LIDRRAZGO 23 8. Su , seinpresas, crea por lo I. Cuando hablo sobre la ‘$Y miembros de empresas, normalmente acuerdo en que vellax existe y que tante por sus consecuencias, pero que tenemos ideas totalmente distintas sobre lo que wellas ¢s en realidad. Algunos colegas han legado a decirme directamente gue ellos na usan el concepto de cultura en gu trabajo, pero Cuando les he preguntada qué es aquello que no usan, no han podido definirlo con claridad, Por lo tanto, antes de adentrarme en las razones para su estudio, deho dar una definicién clara del sentida que Ontportamientes iobservades de forma regular en Ja relacién entre individuos, come pér ejemplo el lenguaje empleacio y los rituales fnejor a la deferencia y Ja conducta (Goffman, 1959, 1967; Van Maanen, 19790), 2, Las ‘normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como esa norma especial que predica «una jornada justa para una paga justan, desarrvllada en Ia sala de montaje de los estudios Hawthorne (Ho. Mans, 1950)... - 3. Los valores dominantes aceptadas Por una empresa, como la “calided del productos, 9 el sprecio. del liderazgos (Deal y Kennedy, 1982). 4. La filosofia que orienta 1a politica de una empresa sus empleados y/o clientes (Ouchi, 1981; Paséale y Athos, 3. Las vegias ‘de juego. para Pprogresar que un recién incorporado debe aprender a somo miembro (Schein, 1968, 1978; Van Funkhouser, 1982), . fente 9 clima ques establece en una empresa Por la dis. tribucién fisica de sus taiembros y ja forma en que éstos sé relacionan on los clientes u otros terceros (Tagiuri y Litwin, 1968). com respecto 1981), en la empresa, los «hilog» Manejar para ser aceptado Maanen, 1976, 19796; Ratti y Todos estos sentides consiguen, desde mi punto de vista, reflejar la Gullura de la empresa, pero ninguno de ellos ey In esavc de Ja cultura, A mi jeleio, el iérmina xculturas deberia reservatce ‘para el nivel m +) PrOlundo te presuriciones bisteas y ereencias que comparten los miei“Fmisina yd “Tar Ja cultu a EDGAR H, SCHEIN ante y definen en sa tiene de si @ Sts BeSbieunas tensa eh gu mas de a. §¢ dan por @ licgan @ resolver estes pro- i¢ pyestinciones la de distinguirse de «valoves», en la medida en que éstos iiesta- fciales de la cultura, pero no la esenciu misma [98la; 1983, 1984: Dver, 1982), Pera esta definicién suscita automAscamente un proble lo que ertendernos pov térm i ai idn, s dha apr medio exicrne, y 4 supuestas parque iQue es como «grupon @ eempresas, que, po dy uma cultura dada (Louis, 1983)? Le empresas no so Jefiniy_en el. tiempo, y.el espacio. m7 _mismas sistemas = ble: ion en congtante interaccién co: dies, $2. cox radas_jerdrq tintos me- 4 horales, eogrélicas deena 38h tenemes que loca- rest dada, hacia conde hay que dirigir la dad tiene cl concepta que estamos bus miratia, y q cando? La cultura deteria ser vis lad de una unidad sac! indepentliente y clarair da, Esto es, si puede demostrarse que mu srupo dado te personas tin sompartida idad significative de portantes|en el procesa de resolucion de preplemas exter Flos & intern yipusde asimirse que tales experiencias com Uempo, hen originadg entre esias pérsonas ura vision cox mundo que las red: cup suficiente de e(experien gener ia durante un tiempo 5 uhicies ate para lle por supresia y desgajada de ls cone isicto aprendide de Able Solo alll de una historia signifieeti ° El hecho ce q de var por _consiguiente ble y poseedior de Jue Una elipresa tenga o no una cultura propia ademas as Subculturas, se convierte asi en una cuestion emplrica cue ediante ‘2 localigectén de grupos esiebies detro Pp: y la deter: compartida, asi como mediante la identific paridas de los tajembros de la em junto. También puede descubrirse quel hay varias culturasloperando dentro de la unidad social mayer, lMamada la comnafifa o ls, ginprest: eultiira(divectiva) diver Sas culturas de base ‘profesional en unidades funcionales, culturas de ..Bupe ibasades en la proximided geogratica, colvwras de / taba njadores “basadas én experiensias | par on ce las. com- aacida de lo que ka sido su experiencia’ Arquicas compartidas, ctedtéra, Puede descu~ LA CULTURA EMPRESABIAL Y ML Lf brirse que la empre empresa tlene unafhisteria compartida p es dar por supuesta la ox: epto de cultura esta inds amvaizedo en las teorias de di ferentes fo gitiales que en las teerlas'aulrspoltigicas 1 yollo de las grarides cultaras, Cuando estudiamios las enz “gas no hecesitaros descifrar un ‘lénguaje o serie de hdbitos y costum bres totalmente extrafios.(Nuestro problema mas bien es el de de una cullura infinitamente mas amplia— distintiyes de la nnidad social especifica en la que estamos Gad secial Soseer4 a memido una historia que puede ser ces frada, como también es frecuente que los protagenistas de la formacién _de esa cultura puedan ser esiudiedos, de mado que no nes vemos limi- tados, como suele acurrine al antropdlogo, por la fella de datos histé- 08, - Dada que estudiamos unidades en el maren de una cultura infinitamente mayer, sodemos ar proves cha de las teorins del aprendizaje, y desarrollar un concepto dindmico de cultura empresarial. La cultura es aprendida, evoluciona con muevas experiencia: puede sex Caribiada si Nega a eatctderse la dindmica é | de Aprendizaje. Por ello, quien esté interesaco en el control | irales: debe ater et sociales que evolucion me aplicada a las unidades sociales de police a i . esto es, las que tlenen sus propiés, presunciones basicas, En el primer nivel, conlamos con_ civil zaciones y culturas pertenecientes a los mundos occidental w oriental; amente inferior can pulses de identidad denice sull- unidense. ode cultura mexican ademas diversos grupos dinioos tee que saline saaltunae distinias. Y_agn ms espe zelnce en el nivel ae ceupacidn, Hae ‘y comunidad faborat. prapias sulturas. Bary iitimo, Te eee at nivel tea andlisis “que es abjeio je este libro, las empresas. Dentro de las empresas encomtrarenos # unidades que pueden ser recangsidas cmd” gritpos, los cuales pued desérrollr culturas de grupo. = r En resumen, €n sualesquiera de estos niveles estrac turales Maniaré [ ezutaae atin model de “presi ones bdsicas — ventadas, descubier has o dasarrolladas par tin grupo dado al tr iprendt enfrentars _f0n Suis problemas de adapiacién exierna e integracién =- hayan ejercide ta sujlotente influencia cama para ser consideradas valk. jf i as, 4,.en covisecuen motto correcta de percthir, ps Debico a que eslas presungiones han iuncionado repeticas en bondiciones de ser dacas por supuestas y desgajadas de la conci Qbsérvese que la defini qué se derivan del medio externo, Las paul consiga deberian constituir, en conse cultura. 0, dicho de otro mo conducta no sabemos EDGAR H. SCHEIN H ia, ser ensefidas’ a los nuevos iniembros coro et entir esos problema, ‘hie, estan encia, adelos de conducta manifiesta. i6n la concucta manifiesta se ve siempre determinada tanto pay la predisposicién cultural (las presunciones, percepciones, pensa: misntos y sentimisntos que son modelados), como por las contingencias regularidades de conducta podrian mte ser tanto un reflejo del medio como de la cultura, 9 no uencia, un fundamento para definir la co, Cuando observamos regularidades de estamos o no tratando con un artefacto cultural. S6lp une vez que hayamos deseubierto los estratos més profundos de lo que aqui estoy definiende como cultura, podremos especificar lo que seal y no sea un artefacto que Dos ejemplos Para ilus brevemente.a los dos ejemplos Tefleja la cultura. rar ¢l problema relativo a la definicin, voy a referirme se compafiias antes mencionados. En la CornpafifalA, que Hamaremos de ahora en adelante Comparifa dé Accién) nera vista ante uri lugar agradable; completa § de_sfml paso decidido. impaciencia; par dltimo, un a sy conilicios ‘entre fos individuos. Se descubre igualmente que la una empresa con oficinas instalad#s en nformalidad en el vestido y los modales; ie es dificil saber qué ) Un ambiente muy “dinidinico , él entusiasma, la ‘intensidad, la Gnergia grado"de confrontacidn y de discu- gente esta constantemente ocupada yende ‘a teupiones de diversos tipos, y¥ ghe exhibe una considerable | reuniones el'grado de debate y discusién Si se va mds alld de estos Gres: relewada consideracién os consejos son considerados frustrantes pero necesario ambivalencia para com los consejos y las oy en las reuniones es intenso, fendémenos superticiales y se habla con la gente sobre lo que hace y el por qué, se descubren algunos de sus de la creitividad individual y absoluta confianza én la respensabilidad individual, pero, al mismo tiempo, una fevsada necesidad de obtener s] consens> en. temas importantes antes de poner en practica una decisién. Independientemente de su posicion et Is” empresa, se espera que Jos individzes piensen par si mismos y ‘su cuenta, afirman que no son lo bastante intelige ~%_‘subyacenies y premisas sobre LA CULTURA EMPRESARIAL Y FL LIDERAZCO 2 sigan Ja que consideren la mejor yia de actuacién, aun cuando ello signt fique ir en contra de una decisiéu anterior. La rebeldia se valora Bos tivamente si la accién lleva a un resultado mejor. El lenguaje que, se o¥é ‘ett la compaiiia refleja estos valores en cuanto que se alaba la eré- _ plica», el epraceder correcto», etcétera. Interesarse por lo que el sjefes desea cs cosa considerada por lo omiin irrelevante, tanto que se obliene la impresién de que la autoridad 19 _Sé respeta demtasiads en la empresa, De hecho, hay frecuentes quejas “por el inctimplimiento de las decisiones tomadas en los niveles supe riores, por la capacidad qne sienten quienes ocupan los niveles inferio- Tes para invertir una decisién si les parece que debe procederse de un modo distintn, y por lo poco que se castiga la rebeldia, Cuando se pre. gunta a los individuos que ocupan les puestos de mayor autoridad por qaé no son mis eStrictos y por qué dejan que los grupos acitien por como. para tesa ¢ tomar una decisién por sf solos, En consecuencia, incentivan el debate y Ja discusion en el grupo, y asi crean el tipa de atmdstera de grupo que Yelacioné mas arriba, _ ss “Para entender esta conducta hace falta rastrear las presunciones que se basa lz empress. Sus funda. jamente prdctica y pragma: dores son ingenieras de formacién, es deci tica en su orientacién, ha creado un fuerte y leal espfritu «familiar» que permite la confrontacién y el conflicta sin riesgo de perder miem- bros, ¥ se cree firmemente que la everdads no radica en una sabiduria “revelada © en In autoridad, sino en elo que funcionan, tanto teenelégica come mercantilmente, La presuncién de que el indivicuo es la fuente de ideas, pero al tiempo que ningtin individuo es lo suficientemente inte- ligente como para evaluar sus propias ideas, define el modelo de solucién de problemas/toma de decisiones de la empresa. Asi, aunque la creat! vidad sea siempre intensamente fomentada, las nuevas ideas tienen que ser transmitidas a todas las partes potencialmente afectadas, como paso __ Previe a su sancién por la autoridad mds alta Si no se comprenden estas presunciones serd casi imposible desci frar la conducta observacla, en particular la aparente incongruencia entre el acusado individualismo y la acusada inclinacién por el trabajo de grupo y el consensa. De igual modo, no habré manera de entender la simultaneidad del enfrentamiente con la autoridad y la marcada lealtad Para-con la empresa, si no se comprende una presuncidn tal como’ «for. mamos una familia que se preacupa por todose. Por ultimo, sin con! derar estas presunciones no sera posible entender que un grupo requiera a UN astscr para mejorar su efectividad, y que luego no tome en cuenta casi ninguna de sus propuestas fornmuladas con ese ff Me doy cuenta ahors de que lo que los miembros del grupo enten- dian por «efectivos era, en el marco de sus presunciones culturales, un requisito para interpretar la verdad, El grupo eva simplemente un medio. Tesultados en tin ambiente social ambiguo, 28 EDGAR MH, SCHEIN para un fin; el verdadero sistema que se desatrollaba en el, grupo con: sistin en una fundamental y profunda busqueda de soluciones en las que udiera confiarse-per-su solidez. Desde que ceniré mi atencién en mej rar cl sistema di dectsidren lugar del sistema de grupo, mis propucstas ap! ron con mayor rapidez, Por ejemplo, camencé a colaborar mds en la preparacién de la agenda, cl control del tiempo, a aclarar parte de lo que se discutia, resumiendo, buscando el consenso cuanda Ja discu- __Sién iba bien encaminada, y apuntando de otros modos mis al «sistema de trabajos que al «sisterna de’relaciones interpersonaless, Pero el estilo de persistente enfrentamiento. e interrupcienes no cambié porque la _cultura del grupo legitimaba ese procedimiento, basado en ja presuncién de que la verdad se obtiene a través de las discusiones, La Compafifa B, que Wamaremos de ahora en adelante «Compafita Multi», ofrece un agudo contraste. La «Multi» esta instalada en Europa, y la mayor parte de sus directives son europeos. A primera vista es mis formal, una formalidag simbolizada_por grandes edificias y aficinas con puertas. cerradas; una atmdsfera silenciosa en los corredores; avi- dentes rituales de cortesfa entre las personas que se cruzan en el ves _tibulo; abundencia de simbolos jerdérquices, como comedores privados para los directives de mas alto rango (frente a la cafeteria comtn dé la dé «Acciéns); el frecuente uso de titulos académicos y de otro tipo, coma el de doctor tal y cual; un andar mds tranquilo_y pausado; y mucho mayor énlasis en la planificacién, las fichas, la puntualidad y la prepa- _Yacién formal de los documentos para las fetiifones. Los directives ‘de la que en la «Multi» Con todo, no pute entender Ia cultura de «Multiv hasta que no in- tenté hacer circular informes por los distintos departamentos..de la empresa. Pese a que se suponia que yo debfa «estimular la‘ innovaciona) aigunos directiyos Uegaban a conocer las ideas sélo porque yo se las presentaba personalmente, Cuando pregunté, a uno de mis colegas de la la de «Ac- confia su jefe, y es “totaliiénte respe: / tenga iniclativas y luche por sus LA CULTURA EMPRESARTAL Y¥ EL LIDBRAZGO 2 empresa por qué no cireulaba libremente la informacién, me sefialé que las ideas no solicitadas podian no ser bien recibidas. Solo cuando. se. solicitaba informacién era posible ofrecer ideas, excepcién hecha de las que provinieran de la evipula en calidad de postura oficial, Las informa: ciones o ideas no solicitadas, podlan ser interprétadas como una crecu- sacién ala informacién original empleada por el directiva, y en conse. cuencia como un insulto, que implicarfa que la persona recusada no ha reflexionade lo suficiente sobre su problema o no domina realmente su trabajo. . Para entender esta conducta, era necesario consicerar las presun- ciones subyacentes desarrolladas er el seno de la compafifa. Habla ere- cido y afianzado su éxito gracias a los importantes descubrimientos logrados por algunos destacados investigadores de los laboratorios cen, trales de la compafiia, Mientras que en In «Compafia de Acciéns la conflicia ¥ la discusién, en la «Multi» das \ durfa, del cientificofinvestigador, Ambas compafifas conffan en el individuo, pero sus distintas presumciones en lo tocante a la naturaleza de la verdad, dan ugar a actitudes totalmente “distintas para con la autoridad y el papel del conflicto, ~ En la «Multi» Ja autoridad és mucho més respetada, y el con‘licto jens do. El individuo goza ertad en las zonas que le as Si quit relbé un ificiente capacitacién’6 preparacién para tomar 3 Si entretanto se uesen- Compaiias S67da una que el individuo ha sido encargado carece de la’ decisiones, se espera que aprenda por su cuenta I, seguird siendo aceptada. En % ncién de «posesién», segin la cual una ve! 9 podré seguir siempre que no comeia’un falla estfepitosa. ie wAccién» se ¥ iéonfliste, y se espera que ef individuo i eualguier drea de la empresa, desde el momento en que se jun trabajo no es desafiante o sien el mismo no hay consonancia enire lo que la empresa’ Heéésita ye Wiidividiid puede dar, el individucd debe ser trasladado a otro départamento o de lo contrario serd despedido. EL recdnécimiento de estas presuncicnes mie llevé a cambiar mi papel coma asesor en la «Multi». Deseubri que si daba la informacién direc- tamente, aun cuando no me fuera solicitada, se aceptaba porque era un «expertor. Si queria que la infermaciéa circulara, la enviaba a las partes interesadas por propia iniciativa. Pese_a ello, segufa-sin encontrar mecanismos apropiados para (estimulai Inyeomuiieaci8e lateral ‘como un medio para conseguir el objetive primordial, ésta es, él de auinentat la jbapacidad innovadora! (Se diré nids sobre este problema en el cagftulo undésima.) En la «Multis el conflicto queda sup: adopta una decisién, En la de «Accién» se tiene asumido el qui EDGAR H, SCHEIN \Niveles de cultura |, | Bn Ja exposicién previa he hecho referencia a diversos eelementos» ilturales, tales como Ja distribucion fisica de las oficinas de la empresa, Ths reglas de interaccién que se ensefinn a los nuevos miembros, los yelores fiindamentales que legan a set Considerados como la ideologia d filesofia de la empresa, y las categorias conceptuales y presunciones subyacentes que permiten a la’ gente comunicar e interpreter los acon- tecimientos de cada dia, Como se muestra en la figura 1, hago una dis- “tincldn entre estos elementos tratando las presunciones basicas como lg esencia —lo que la cultura realmente, ey, los valores y conductas como hanifestadiones derivadas de la esencia cultural. En un sentido &stos son niveles de la cultura, y necesitan ser distinguidos para evitar confusiones conceptuales, ao ‘ a \_Bigueo 1, Niveles de cultura y su interacetén ”, 2 Ariefactos y Creae Visit frecuen: no deseifrables ‘Tecnalopia perocon Are Esquemas de conducta visibles y audibles | ° { ' Valores i Mayor amido de Coutrantables én el entorno fisico | yor 8 | conciencia Controntables sto par consenso social | Dadas porsentadas Invisibles Preconscientes pace Naturaleza de las relaciones humanas Fuentes Adapt nde Sehy 1980, pl f£ LA CULTURA EMPRESARIAL Y BL LERAZGO a Nivel 1) prodieeion ves. Bi nivel ins visible de una ives es el de = cél grupo, su Tengunje’ estrlto y hablada) aus: producelones att ticas y la conducta expresa de sus miembros, Dada que los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus proplos pro- ductos, no es siempre posible interrogarles sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno mismo, Cada faceta de la vida de un grupo produce artefactos, lo que provoca el problema de su clasificacién, Cuando se repasan las descripciones culturales, es frecuente descubrir que los abservadores se inclinan por la relacién de distintos tipos de artefactos, con la que dan forma a des cripciones incomparables entre si, Los antropdlogos han desarrollado sistemas de clasificacién, que sin embargo tienden a ser muy amplios y detallados y hacen dificil In percepcién de Ja esencia cultural, Por otra parte, si resulta ficil la observacidn de artefactos —aun en el caso de los sutiles, como Ja manera en que la jerarquia es expzesada por sus miembros—, dificil es em cambio captar el significado de los mismos, su interrelacién, y los esquemas de fondo que, en su caso, refle- jen. Lo que ha dado en denominarse enfoque «semidético» del andlisis cultural (Spradley, 1979; Frale, 1964; Barley, 1983; Manning, 1979; Van Maanen, 1977), hace frente a este problema recogiendo los suficientes datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite _dedueir, desde el punta de vista def sujeto integrado, qué significadas hay que atribuir a ia conducta manifiesta, Si el antropdloge vive en el _entorno cultural el tiempo. suficiente, los significa dos se van volviendo _gradualmente mis claros. Si se desea Negar antes a-este nivel de entendimiento, cabe intentar el andlisis de los valores centrales, que se derivan de los principios que operan dia a dia, ¥ €n”base a los cuales los miembros de la cultura orientan su conducta. Nivel 2: Valores. En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en Ultima iistancia los valores propios del individuo, su idea de lo que adebes ser, a diferencia de lo que es, Cuando un grupo se enfrenta a ‘una, nueva tarea, situacién o problema, la primera solucién que se pro- — ponga tendra la jerarquia de un valor sdélo porque aun no existe un principio aceptada para daterminar lo que es factico y real, Alguien en | grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobré la natu- raleza de la realidad y sobre ln mancra de tratarla, y propondré una Solucién en base a esas convicciones. Ese individu puede estimar la “solucién propuesta come una creencia © principio basada en heckos, ‘pero el grupo no puede sentir la misma conviccién hasta que no la admita colectivamente como una solucién valida al problema. Por cjem- plo, si en un negocio nuevo Ja venta comienza a disminuir, el directivea2 EDGAR H, SCHEIN WC puede decir, «debemos hacer_mas publicidad», debido a su ereencia de que, sla publicidad siempre aumenta las ventass. El grupo, que nunca anies ha experimentado ial situacidn, recibird la declaraciéa como una afirmacion de Jog valores viel directivo: «Cree que cuando hay problemas s6lo se puede hater mds publicidad. Lo que el diresti vO _propone ini- sialmente, por tanto, no puede tener mas jerarquias que la de un yalor. % onado, discutide y_recusado. : Sila solucién prospera, vy el grupo percibe colectivamente su_ éxito, el_valor pasa gradualmente por un. proceso. de transformacién. cagnos- 1K “citiva hast: volverse_creencia_y, ul:eriormente, presuncign, Si este pro- ceso_de transformacién legs a darse —y se dara slo’ ol Ta sokivion prepuesta sigue funcionando, lo cual implica que es en un sentido am. Plio scorrecta» y fiel reflejo de la realidad—, los miembros del grupo tenderan a olvidar que al comienzo no estaban convencides y “que por /ello los valores ‘eran objeto de diseusién y confrontacién. Cuando los micN7an..a.-8er aceptados, se van convirtiends gradialmetite ( py lpréstineiones, pata” quédar asimismo dasgajados de Ia omo TS" Costtimbres se vuelven inconscientes y automiticas. Asi, si del incremento de la publicidad se obtiene un incremento efec- tivo de las ventas, el grupo comienza a creer que el directivo aacierta ¥ sabe como funciona realmente el mundo. No todos los valores experimentan esta transformacién En primer lugar, porque la solucién basada en un valor dado puede no dar rest. tado, Unicamente los valores que son susceptibles de una validez fisica 9 social, y que, siguen siendo tiles Para la solucién de los problemas acl grupo, Megarén a convertirse ¢3 presunciones, En segundo lugar, porque determinadas clases de valores, aquellos propios de los elementos menos controlables del entorno o de la apreciacién estética, pueden Fesistirse a todo examen. En tales sasos alin cabe lograr el cansenso a través de la validacién social, sélo que ya no de manera automation, El sentido que aqui se da a la validacién social es el de que los valores “rete: a la mailer en que debe Telacionarse entie af los individuos, cjercer el peder, definir la belleza y demas, pueden ser validados si se comprueba gue reducen la incertidumbre y la ansiedad, Un grupo aprender que la aceptaciént fe ‘esunci saria como tecture para ‘al thantenimiént Muchos” Valorés confit explicitaniente porque “dist ‘Tal alos miembros del grapa la maners de actuar en ciertas_situaciones Clave. Por ejemplo, si una compaiiia declara explicitamente en sus esta- tutos y Otros dociimentes publicos que valora enormemente a las _per- Sonas, ¢s probable que lo haga parqiie pretende que todo el ; en funclin de” este alor? a i deintestra que tat valor tiva“o funcién moral que sefiala 4} ast se ee LA CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO 4 ir de gufa 0 recurso que permila actuar ante Ia incertidumbre “de “eventos intrinsécamente incontrolables 0 dificiles. Tales valores pre- deciraén buena parte de la conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos. Pero si esos valores no estén basados en un previo sprendizaje cullural, es probable que silo Negucn a ser visios ‘como lo chon (1978) han llamado «valores ‘afladidoss, los cuales cir_con_apreciable exactitud lo que la gente va a deci; en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con i Jo que hard en las situaciones en los que tales valores deberlan estar ~Betuando. Asi, Ja empresa puede decir que valora a Jas personas, pero Sus antecedentes a tal respecto pueden contradecir lo que dice. Si los valores afiadidos guardan una congruencia razonable con, las _presun yacentes, la articulacién de esos valores en una filosofia dra ser entonces til para la unién del grupo, al servir de principio de identidad y fundamenta, de accién (Ouchi, 1961; Pascale y Athos, 1981; Peters y Waterman, 1982). Ahora bien, cuando se analizan * 49s valores es necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que Son cofgruentes con las presunciones subyacentes ¥ aquellos que son, ‘ de hecho, bien racionalizaciones o aspiraciones para el future, F ¢Si conseguimos deducir los mas importantes valores afiadidos de una empresa, habremos descrito y entendido su cultura? gCémo saber ademas si la hemos entendido realmente? La respuesta depende a me- nudo de nuestros propios pareceres como observadores y analistas. Es t probable que incluso después de haber catalogado y articulado los mie | importantes valores de una empresa, Nos, parezca que no contamos i mas que con un catAlogo falto de consistencia, Con frecuencia tales catilogos de valores no estén estructurados, a veces incluso se contra: dicen entre sf, otras no coinciden con la conducta reservada. Amplias Parcelas de la conducta quedan a menudo sin explicacién, lo que nos Provoca Ja impresién de que entendemos una porcién de la cultura pero gue seguimos sin dominar la cultura en cuanto tal. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensién, para descifrar La estructura, para Predecir acertadamente ln conducta futura, tenemos que entender cabal. mente la categoria de epresunciones basicasy, Nivel 3: Presunciones subyacentes bdsicas, Cuando la solucién a un Problema ‘sitve repetidamente, queda a Ja larga asentada( Lo que al Somienzo fue una hipdtesis apoyada solamente por un presentimiento 2 un valor, Hega gradualmente a ser entendida como. una realidad. {Ter- minamos creyendo que la Naturaleza acttia realmente de ese mods, En este sentido, las presunciones basicas son distintas de lo que algunos antrepélogos llaman «orientaciones de valor dominantes» (Kluckhohn ¥ Strodtbeck, 1961), en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la solucién preferida entre varias alternativas bdsicas, si bien tedas las alternativas contindan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro [ de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo con las orien-er "4 . EOGAR Hi. SCHEIN tactones variables’ como con Jas dominantes, Les presunciones bdsicas, en el sentido que quiero atribuir al concepto, han Negado a ser algo ten admitido, que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una ynidad cultural. De hecho, si una presimoidn basica si entra firme- saentg_arraigada en wn grupo, sus miembros considerarin Inconcebible na conducta basada en cualguier otra premisa, Por ejemplo, en un “grupo cuys presuncién basica es In de que los derechos, del individuo 2 sobreponen a los del grupo, sus miembros considerardn inconcebible toner que suicidarse-o sacriflcarse de otra manera por el grupo, aun cuando lo hayan deshonyado, En wna compafifa de un pais capitalista, Ho_se concibe que, pueda vendaise un products que genere pérdidas’ o yng en el que no cuente su rentabilidad, : : Los. que aqui denomjno/presunciones basicas /cainciden con lo que Argyris ha identificado como «teorias en uso», esto es, las presunciones mtan Ja conducta, y grupo la Bereibir, pensar y'Séntir las cosas (Argy- Argyris y Schin, (974), Las presuncione: 1S, B. las teorfas en uso, tienden a ser incenfrontables e indiscutibles, En i campo de las teorias en uso, redescubrir, resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presuncionés bdsicas —un proceso que Argyris y otros han llamado «aprendizaje de doble vueltar—, es intrinsecamente difici que las presunciones no son, por definiciény ni confrontable ables. Tales presunciones inconscientes pueden ciertamente distorsionar los datos. $i presumimos, sobre Ja base de | xp 3 otras personas se aprovecharin de en cuanto se -presente una, oportunidad {esencialmente lo que McGregor, 1960, entenclia con su «Teoria Xx), esperamos que eso ocurra para luego inter- Bretar la conducta de otros de maera que coincida con lo que se ba Previsto. Observamos que la gente esta ociosa ante su mesa y nos parece que holgazanea en lugar de ocuparse de un problema importante; nota mos atisencia en el trabajo y renuencia a Uevar trabajo a casa. Bn con trapartida, si presumimos —come ecurre en la «Compatiia de Acc antes thencionada—, que todo el mundo esis intensamenté motivado y 8s bastante competente. (la «Teorfa Ys de McGregor), actuaremgs de acuerdo con esta presuncién, Asi, si alguien en la «Compaiifa de Accién» esti ausente o parece ocioso, los directivor se mbigate sé HA waeltO Contra avn entonces por seorganizar el tra- gue el individuo “pued _Broductivo, |_[as presunciones inconscientes dan lugar en ocasiones a las situacio. Hes “Contradictorias, camo demuestra “él Problema comin que experi igual que LA CULTURA EMPRESARIAL Y BL LIpERAZGO. an mentan los supervisares norte: merieanos con otras culturas, Un direw ‘O que proviene dela tradicién “pragmatica “horteamericana, “prestiine da por santado que la solucién de un problema os si mpre dé la mie uma pricridad, Cuando el directive se encuentra con un subordinade waue praviene de una tradicion cultural distinta, en la que las buenas relaciones y el «dar la cara» por el superior se es facil que se produzca Ja Siguiente escena, El di ordinada sabe que la solucién no dard resultado, pero st te Je exige guardar silencio, pues decirle al jef que la 16m propuesta es incorrecta significaria un atrevimiento, Es mas, Al subordinade no se le ocurriré otra cosa que guardar silencio o en -torlo caso alentar al jefe diciéadote que deben seguir adelante y actuar, Se procede a actuar, pero los resultados son Negativos. El jefe en- fonces, algo sorprencido y confindido, le pregunta al subordinado ‘qué w= hublera hecho él. Cuando e] subordinado le dice que habria procedido fe un medo, el jefe con toda razén le pregunta por qué no hablé antes, Tal pregurta pone en un grave aprieio al subordinado porqne la res. -pmesta sera ofensiva para el jefe. No puede explicar su conducta sin cometer el mismo pecado que ha tratado de evitar desde el comienzo,” ts _decir, molestar al jefe. Asi las cosas, es incluso posible que mienta 2 sostenga que la solucién del jefe era la correcta, y que sélo la mala Suerte o 123 circumstancias incontrolables habian impedido que pros- Betara: . Desde e. punto de vista del suordinada Je conducta del jefe es in- coniprensible porque demuestra falta de amor Propio, tanto que puede Ser Catisa dé que’aquél comience a sentir menos respeto por éste, Para __ ‘€l_jefe'la conducta del subordinado es igualmente incomprensible. No puede concebir ninguna explicacién valida sobre,la condueta de su gu- bordinads que no se vea cinicamente tefida por la presuncién de que fl suberdinado en cierto sentido simplemente no se prescupa por los -Eesuliades, y en gonsecuencia debe ser despedido, Al jefe jamds se le —eutird que otra presuncién —come sno se molesta’s Un Superiore, jueda tener algtin peso, y que, para al subordinado, esta presuncién sea incluso mAs intensa que «uno hace lo que le mandane, En este caso es probable que sélo por la accién de un tereere o una form Cultural cruzada se consiga una base connin para que ambas -Pattes hagan aflorar sus presunciones implicitas. Sélo que incluso des. Pués de que hayan aflorado, dichas presunciones seguirén actuando, lo que obligaré al jefe y al subordinado a inventar us nuevo mecanismo wie comunicacién que permite a cada uno seguir siendo congruente con fultura (por cjempls, acordando“que, antes dé tance una decisién y.de que el jefe se aventure a algo, el subordinado san requerido para ue dé ideas y datos TACHCOs, sin qué ella suponga : iiento alguno), Me he extendido en este largo ejemplo para da fuerza de la36 EDGAR H, SCHEER presunciones implfcitas ¢ inconscientes, y para demostrar que dichas presunciones a menudo tienen gue ver con aspect fundamentales de la cultura, Ahora bien, tales presunciones son dificiles de localizar. Si ge examinan culdadcsamente Jos artefactos}y valores de una empresa, €& facil buscar Jas presunciones subystentes que-enlazin las cosas. Dithas presunciones pueden por lo general aflorar en las entrevistas, siempre que el entrevistador y el entrevistado estén por la tarea de comprender el modelo cultural, Sélo que elle requiere una labor casi detectivesca, no porque la gente rehtiya sacar a la luz sus presunciones, sino porque se tienen por algo del todo as: Jas_aflorar,¢ ado, Con todo, cuando logramos hacer- modelo cultural. se hecé dé pronto mas zamios-a sentir que realmente entendemos lo que ocurre y por qué. La perspectiva etnogrdfica frente a la clinica Al pasar revista a mis propios «datos de base», a mis fuentes de conocimiento sobre la cultura empresarial, me he dado cuenta de la necesidad de distinguir la perspectiva del eindgrafo de la del elintco. El etnégrafo obtiene datos rencretas consi fin de entender la cultura, en Ja que esta interesado, pr iblemente por razones intelectuales y_ _Sientilicas. Hl etnégrafo, aunque debe atenerse a los dalus ubservacos y deducidos, introduce en el supueste estudiado la serie de conceptos 0 modelos que motivaron en un principio su investigacién. Los miembros recuencia a participar, pero _por lo ningin, interés especisl en los planteamientos_inte- eden haber. motivado.el_estudia, id ectiva clinicas los miembros del grupo SUS propio’. interests “Constituyen la razon ‘prliiiordial para implicar a un stercero», al que en este contestdcotrién- _temente se da el Utulo de easesors 0 sterapistas. En el supuesto etrid- grafico tipico, el invesiigador debe conseguir la colaboracién de los clinico, es el cliente el que tiene que conseguir ente/asesor, E] compromiso psicoldgico entre el Uales que. pu cliente y el asistente, es completamente distinto del que se establece entre el investigador y el sujeto, dando lugar a relaciones de distinto tipo entre ellos, a la obtencién de distintos tipos de datos, y el uso de eriterios distintos para decidir cudndo se ha «entendido» lo suficiente come para dar por concluida la indagacion, Los H mites acuden a los _asistentes cuando se sienten frustrados, __ansiosos, infelices, amenazadas o fracasados; cuando fallan sus criterios Facionales y légicos sobre las cosas. De manera inevitable pues, la vision _ | { LA CULTURA EMPRESATUAL ¥ Ih LIDERAZGO 37 clinica nos Heva al tema de Jo eirracional» en las empresas, He descu- _bierto wro poder deiostrarle en este libro—, que wna_de_las finples de entender lo aparentemente. irracional, .es.Ja_de némeno con Ja cultura, por cuanto la cultura.suele_expl ar'cosas que de oire modo parccen misteriosas, tontas o_eizracionaless. “Vos agesores acuden ademas con sus modelos y conceptos para ob- tener y analizar la informacién, modelos que en cualquier caso cumplen ima funcion orientativa respecto a In ayuda que se puede brindar al cliente. Para facilitar esa ayuda, el asesor debe ecomprendere en algu- na medida, De hecho, algunas teorfas sostienen que solo intentando cambiar un sistema (esto es, proporcionando ayuda), se demuestra una medida real de comprensién (Lewin, 1952; Schein, 1980). En mi caso, siempre me he servido de este criterio para «validar» mi comprensién, aun cuando esta comprensién sea a menudo incomplets, dado que la relacién clinica no permite automdticamente al asistente indagar en Areas que tal vex el cliente no quiera tocar o considere irrelevantes. Por otra parte, el grado de comprensién sera con toda probabilidad mas pro- fundo y dindrnico. Doy esta explicacién para que el lector sepa que la base de mis datos es clinica, y no etnogréfica, Fuera de aquellas de las que he sida socio, no he sido observador-participe de empresas, pero como ascsor he pa- sado largos perfodos de tiempo en empresas de clientes. Creo que. esta perspective clinica ofrece u contrapunto_a la perspectiva pura “mente etnografica, ya que el aprecia cosas distintas de las que ‘puede apreeiar el etndgrafo. Los clientes tienen ind motivacién para” tevelar ciertas cosas por el hecho de pagar para que se Jes asista, lo que seria ‘més bien improbable ‘si’ solamente se sprestarany a ser ¢s-" __tudiados. : . _ - ___Eslimg, por tanto que este tipo de indagacién permite analizar con _-amayor profundidads, ls cultura co: endmeno, bien eniendido que la "mayor profundidad se refiere a su_impacto, sobre los individuos que than. parte_ de Ja empresa. Por ne: d, esta perspective da paso _lademas anna vision més dindmica sobre el modo de funcionar las gosas, y, sobre Ja maneraen qui Jiura nace, se, desarrolla, trans- acl _forma, ¥ ea ocasiones se desintegra. Posteriormente, como, s¢ “vera, esta perspective Incidé de forma especial sOUFe 16 que los lideres_y otros mbIOT dew Hacer para ‘cainbiar la cultura }