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FACULTAD DE

CIENCIAS
EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

APLICACIÓN DEL CRM Y e-MARKETING CON LA


METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES PARA EL AREA DE VENTAS Y MARKETING
EN LA EMPRESA ABANOR S.R.L.

 ALUMNA :
SANTA MARÍA CABRERA VIVIAN

 CURSO :
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

 DOCENTE :
Mg. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

 AULA :
307

 TURNO :
NOCHE
Chiclayo - Julio,
2008

APLICACIÓN DEL CRM Y e-


MARKETING CON LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA
DE PROCESOS EMPRESARIALES
PARA EL AREA DE VENTAS EN LA
EMPRESA ABANOR S.R.L.
CAPITULO I
GENERALIDADES DEL PROYECTO

I. DATOS DEL ASESOR :

I.1. Nombre: CARLOS CHAVEZ


MONZON
I.2. Estudios Profesionales:
Estudios de Doctorado en Administración de
Empresas, Doctorando en Educación, Maestría en
Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo), Maestría en
Ingeniería Industrial mención Producción (UNT –
Trujillo), Maestría en Docencia Universitaria (UCV
– Trujillo), Segunda Especialización en Tecnología
Educativa (UNT – Trujillo) y Diplomado en
Producción e Investigación Científica, Docente de
UCV – USS – UNT – UNS – USAT, Conferencista y
Asesor de Business Intelligence and Dynamic y
Balanced Scorecard.

I.3. Correo Electronico:


carloschavezmonzon@yahoo.es
I.4. Paginas web:
http://mipe2008.blogspot.com,051044-949606609

II. ALUMNA:

II.1. Nombre:
SANTA MARÍA CABRERA KHAREN VIVIANA

II.2. Estudios Profesionales:


Administración De Empresas (VII Ciclo)

II.3. Correo Electrónico:


vivianicck@hotmail.com
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA


Esta empresa se crea hace 3 años e inicia sus operaciones en la
ciudad de Chiclayo después de haber sido un negocio informal
que luego paso a constituirse como una empresa formal ,
dedicada a la producción, comercialización, distribución y ventas
de alimentos balanceados para la nutrición animal, ya que en la
actualidad se ha consolidado como una de las empresas líder en
nutrición animal en el norte del país, busca consolidarse
también a nivel nacional.

1.2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

⇒ RAZÓN SOCIAL :
ABANOR
⇒ NOMBRE COMERCIAL :
Abanor SRL

⇒ TIPO DE EMPRESA :
Empresa de Responsabilidad
Limitada S.R.L.

⇒ DIRECCIÓN LEGAL :

Calle Maria Goicochea y San


Antonio S/N – lote 11

⇒ DISTRITO / CIUDAD : José Leonardo Ortiz -


Chiclayo
⇒ FECHA CONSTITUCIÓN: 15/01/04

⇒ ACTIVIDAD COMERCIAL:

Producción, comercialización, distribución y ventas de productos de


alimentos balanceados para la nutrición animal.

1.3. ORGANIGRAMA

Gerente general

Asesor legal

Jefe de operaciones

CONTADOR

AREA
AREA AREA AREA AREA
VENTAS Y
ADMINISTRATIVA TESORERIA ALMACEN MANTENIMIENTO
MARKETING

1.4. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

VISIÓN:
Expandirse a nivel nacional en un corto plazo en la
comercialización y venta de productos de alimentos balanceados
en nutrición animal.

MISIÓN:
ABANOR S.R.L busca la satisfacción plena que el mercado
demanda por parte de nuestros clientes y mejorar constantemente
la Calidad de Nuestros Productos.

1.5. ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1- Se cuenta con un considerable número de1 - Falta de motivación del personal para el
clientes. mejor desempeño de sus labores.
2 - Gracias a nuestros productos de calidad2 - Supervisión y capacitación constante en
tenemos en el mercado local, regional y el norte nuevas técnicas como: charlas, conferencias,
del Perú clientes fieles. seminarios.
3 - Se cuenta con profesionales capacitados que3 - Incentivos laborales como pago de horas
nos asesoran en el mejoramiento de nuestrosextras, premio al mejor trabajador para crear un
productos. clima organizacional en el trato jefe –
4 - Se cuenta con un equipo humano integrado. empleado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 - Asesoramientos. 1 - Reducción de la demanda.
2 - Contratar a un especialista que nos asesore2-Cambios políticos y económicos (aumento de
en las debilidades laborales que tiene laimpuestos).
empresa. 3 - Inestabilidad económica.
3 - Reducción de impuestos. 4 - Aumento de la competencia.
4 - Servicios complementarios
CAPITULO II
CAPITULO II

2.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA


o Nivel Operacional:
a. No existe un sistema operacional de información
b. No existe un marketing adecuado para atraer más clientes.
c. No Cuenta con una cartera o lista de clientes
d. No hay Control de la prestación de servicios diarios
e. No existe capacitación constante del personal del área de
ventas y marketing.
f. Existe demora en la satisfacción de los servicios

o Nivel Táctico:

a. No cuenta con información histórica de los problemas que


ocurren en el momento de atender a los clientes para la
toma de decisiones.
b. No se cuenta con información histórica de cada servicio que
se prestan a los diferentes clientes.
c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos
del nivel de ventas.
d. No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la
gestión de clientes para tomar decisiones.
e. No existe información consolidada mensual para la toma de
decisiones en la gestión de los servicios prestados.
f. No existe estadísticas de datos históricos sobre las
preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para
tomar decisiones.
g. No cuenta con un registro de las capacitaciones al personal
del área para ver su efecto en el nivel de ventas.

o Nivel Estratégico:

a. No cuentan con un plan estratégico para captar más


clientes
b. Falta Entablar comunicación con los clientes.
c. Falta de un plan estratégico para implementar servicios
complementarios
d. No existe Planificación de campañas de marketing y
promoción.
e. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y
pedidos.

2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA


¿De que manera la MIPE con CRM mejoraría la Gestión de
Ventas?

2.3. JUSTIFICACIÓN

o Operacional: En el área de ventas de alimentos balanceados


para la nutrición animal se va a mejorar el sistema de
información, los procesos y gestiones empresariales con el cliente,
a fin de crear unión correlativa para el logro de resultados.

o Técnica: En el área de ventas aplicaremos el nuevo sistema


emergente para mejorar el proceso de ventas y reduciendo el
tiempo de obtención del producto o servicio.

o Económica: Habrá un aumento de la rentabilidad debido al


aumento de las ventas.

o Científica: Aplicaremos lo recolectado de las investigaciones


científicas de proyectos.

o Académica: Haremos uso de nuestros conocimientos para la


realización de nuestro proyecto.

2.4. LIMITACIONES
Entre las limitaciones existentes para el presente trabajo de
investigación tengo:
Tiempo insuficiente.
Poca experiencia para realizar búsquedas avanzadas.
Recursos humanos (proyecto individual)

Falta de apoyo del personal (el personal trabaja desganado y no


brinda información como debería)
Capacitación permanente (algunos no conocen bien el producto
que ofrecen sólo sus precios)

2.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO


 OBJETIVO GENERAL
Aplicar el CRM bajo la metodología integradora de procesos
empresariales para mejorar la gestión del Área de Ventas

 OBJETIVOS ESPECIFICOS

o Nivel Operacional:
a. Implantar en el área un sistema de información.
b. Contar con una cartera o lista de clientes actualizada.
c. Obtener información de los clientes o usuarios vía
diferentes medios de interacción empresa-cliente como
fuerza de ventas, servicios técnicos, reclamos, etc.
d. Controlar la prestación de servicios diariamente en al área
de ventas.
e. Capacitación constante del personal del área de ventas.

o Nivel Táctico:

h. Contar con información histórica de los problemas que


ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar
decisiones.
i. Contar con información analítica con cuadros y gráficos del
nivel de ventas para la toma de decisiones.
j. Contar con una base de datos de los clientes con el fin de
satisfacer sus necesidades y hacerles un seguimiento.
k. Contar con una base de datos donde se registren e
informen de los servicios prestados a los clientes.
l. Contar con un registro de las capacitaciones al personal del
área para ver su efecto en el nivel de ventas.

o Nivel Estratégico:
f. Contar con un plan estratégico para captar más clientes
g. Entablar comunicación con los clientes.
h. Planificar campañas de marketing y promoción.
i. Gestionar rápidamente y efectivamente peticiones de
servicios y pedidos.

2.6. HIPOTESIS
Aplicando el CRM bajo la metodología integradora de procesos
empresariales se mejora la gestión del área de Ventas de la
Empresa ABANOR.

2.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN


Investigación Aplicada

2.8. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN


Sucesión En Línea o Cuasi Experimental Post- Facto

Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa


ABANOR S.A en el área de ventas: Del total de 45 trabajadores
se encuesto a 15 para elaboración de la encuesta

1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?

Presente: 8 trabajadores trabajan hace más de 2 años, 5


trabajadores trabajan desde hace 1año en la institución y 2 hace 6
meses.
Futuro: De acuerdo al incentivo que hayan recibido los 2
trabajadores que no estaban satisfechos puede que sigan en la
empresa, como puede que no.

2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de


Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?

Presente: No existe un sistema para la Almacenación de Datos


de la gestión con los clientes

Futuro: Implantación del sistema CRM el cual deberá ser


utilizado por los ejecutivos de ventas para el desarrollo de sus
labores.

3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su


labor? si o no, ¿por que?

Presente: 7 respondieron que si, porque el ambiente es agradable.


8 respondieron que no, porque no se acostumbran al constante
movimiento para conseguir clientes.
Futuro: el ambiente en el que laboran los trabajadores es muy
reducido, por lo que se debe ampliar o distribuir mejor las
divisiones o estantes para un mejor clima organizacional

4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?

Presente: 9 contestaron que sí y 6 contestaron que no debido a


que no cuenta con tiempo para todos.
Futuro: seria adecuado para cada vendedor contar con un
cronograma de atención por su jefe y contar con un rpm.

5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?

Presente: 8 contestaron que 1 semana. 7 contestaron que 1


semana y media
Futuro: Lo ideal seria que el tiempo lo indicara el cliente (para
cuando lo quiere y cuando lo cancela)

2.9. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN


La metodología esta orientada a la investigación, aplicando el CRM con
la MIPE, para la mejora del área de ventas de la empresa ABANOR
S.R.L.

Esta metodología de investigación consta de 5 fases de la Metodología


Integradora De Procesos Empresariales, la Primera Fase consta de la
gestión del conocimiento la cual tiene 6 modelos:
1. modelo de organización
2. modelos de tareas
3. modelos de agentes
4. modelo de comunicación
5. modelos de conocimiento
6. modelo de diseño

La segunda fase trata del nivel estratégico hacia que direccionamiento


estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con tecnologías
emergentes (CRM).
La tercera fase del nivel táctico en la cual se utilizará el CRM el cual nos
ayudara a mejorar la toma de decisiones y gestión de ventas con los
clientes. Con la nueva tecnología emergente.
La cuarta fase es de nivel operacional es donde se aplica CRM con e-
marketing
La quinta fase aplica indicadores de medición de gestión con Balanced
Scorecard.

2.10. POBLACIÓN Y MUESTRA


A nivel de empresa

 Población: La Empresa ABANOR S.R.L (central


Chiclayo es de 45 personas)
 Muestra: 15 personas.

A nivel de clientes

 Población: 876 clientes en la ciudad de Chiclayo.


 Muestra: 265 clientes.

Fórmula:

N = P O x Z2 x P x Q
(PO-1) x E2 + Z2 x P x Q

PO: Población
Z: Normal = 1.96
P: Probabilidad de éxito = 0.5
Q: Probabilidad de no éxito = 0.5
E: Error = 0.05 (para un 95% de confianza)
N: Muestra Calculada

Aplicación de la formula:

N= 876 x (1.96)2 x (0.5) (0.5)


(876 - 1) x (0.05)2 + (1.96)2 x (0.5) (0.5)

N= 841.3104
2.1875 + 0.9604

N= 832.7475
3.1479
2.11. TECNICAS DE ENTREVISTA, CUESTIONARIOS,
ENCUESTAS.

Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR


S.A en el área de ventas: Del total de 45 trabajadores se
encuesto a 15 para elaboración de la encuesta

1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?


1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?
2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de
Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?
3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su
labor? si o no, ¿por que?
4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?
5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?
CAPITULO III
CAPITULO III
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS


EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y
OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.

La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una


nueva metodología que
puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías
de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados,
semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión
empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles


estratégicos, t á c t i c o s y operacionales con un enfoque holístico
orientado a la c r e a c i ó n d e l valor en los procesos empresariales,
aplicando m e d i c i ó n d e desempeño enmarcado en la g e s t i ó n d e
l conocimiento de
laempresa.
MIPE trata de r e a l z a r l o
s inductores de c r e a c i ó
n d e valor como son: las
relaciones estratégicas con
los proveedores y los
clientes, los procesos
internos críticos,
l o s r e c u r s o s humanos
etc. MIPE es el
apalancamiento para
aumentar la capacidad de
respuesta e innovación de
los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de
los SI y TI.

Esta metodología de sistemas tiene 5 fases:


Fase 1
Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación,
modelado de conocimiento, modelado de diseño
Fase 2 Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and
Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la
organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso:
E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, EBRM,
E-GRM, TQM, ABCM,
ERP, BSC, JIT con KM,
MRPII con KM, Kanban
con KM, MicroStrategy,
o cualquier método o
herramienta que sirva
como soporte al Nivel
Estratégico.
Fase 3 Aplicada al
Nivel Táctico con
Business Intelligence
and Dynamic y
Datawarehouse para
mejorar las tomas de
decisiones
empresariales.
Fase 4 Aplicada al
Nivel Operacional que :
Integra los Procesos
transaccionales
aplicando RUP o
Extreme Programing o
Métrica etc.
Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con
indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced
ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del
tipo de investigación que se esté desarrollando.

TECNOLOGIAS EMERGENTES
CMR

LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO DE


LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALMENTE.

El crecimiento rápido en tecnología también ha aumentado la


expectativa de clientes en términos de calidad y el servicio de productos.
En el pasado, el únicos punto-de-entran en contacto con para las
compañías con sus clientes eran personal de ventas. Hoy, sin embargo,
hay una variedad de canales disponibles. Éstos incluyen las ventas
gente, personal de servicio, departamentos de la comercialización,
centros de la llamada, E-mail, los teléfonos de la célula, el fax, y el
Internet.
Mientras que
cada uno de
estas
unidades
puede
funcionar

independientemente, el desafío hecho frente por la mayoría de las


compañías es hoy cómo integrar estos varios modos de la comunicación
de modo que la información esté disponible a través de los diversos
canales en una compañía. Por ejemplo, un cliente que hace uso el
Internet para poner una orden en línea también esperaría que el
personal del centro de la llamada supiera sus detalles de la orden en
caso de que él llame el centro de la llamada para la verificación de la
orden.

Aquí es adonde camina un sistema de CRM (gerencia de la relación del


cliente) pulg. Ayuda a las compañías en setting-up un sistema de
información del frontline para compartir la información sobre los
clientes a través de todas las unidades del interfaz. el eCRM no es nada
sino la parte contraria electrónica de CRM. No substituye los canales
tradicionales de la comunicación, tales como teléfono o fax, sino es
justo otra extensión para que los clientes obren recíprocamente con las
compañías sobre una base una por. Es una forma personalizada y más
interactiva de comunicación y sincroniza comunicaciones a través de
ambos electrónicos así como los canales tradicionales. Tal sistema tiene
ventajas del entrenamiento también. Un nuevo vendedor, por ejemplo,
puede utilizar el paquete de CRM para aprender rápidamente sobre sus
clientes o su última historia.

Un uso típico de CRM integra y coordina funciones múltiples del


negocio tales como ventas, comercialización, ayuda/servicio, y los
canales múltiples de la comunicación con el cliente, por ejemplo, el
centro cara a cara, de la llamada, y el Web. Así los requisitos
dominantes para una solución de CRM incluyen: Capacidades
analíticas, canal unificado de la interacción del cliente, funcionalidad
Tela-basada, base de datos centralizada de los datos del cliente,
workflow integrado, e integración con usos de ERP. Los varios usos que
forman una solución del eCRM son SFA (automatización de la fuerza de
ventas), usos de la comercialización, y usos de servicio de cliente y de
ayuda.

SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las


ventas. Incluye usos como calendario y la administración el programar,
del contacto y de cuentas, pronóstico de ventas, gerencia de la
oportunidad, generación y gerencia de la oferta, tasación, gerencia del
territorio, y divulgación del costo. Los usos de la comercialización
complementan los usos de SFA e incluyen las características que son
únicas a la comercialización. Incluye el planeamiento de la campaña,
análisis y ejecución, generación de la lista y gerencia, presupuestando y
pronosticando, y siguiendo del plomo. Los usos de servicio y de ayuda
de cliente ayudan a mejorar el servicio de cliente de una compañía y los
procesos y las punterías de la ayuda dan servicio oportuno a sus
clientes. Incluye seguir del cuidado, del servicio, del defecto y del pedido
del cliente.

El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos


vendedores. Sin embargo, hay típicamente cuatro categorías de las
soluciones disponibles. Éstos se pueden clasificar como: La habitación
de uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cría la solución, y el mejor
de racimo. Una habitación de uso integrada es un sistema de los usos
que emplean una arquitectura común y hace uso una base de datos
lógica común. Un paquete integrado del uso es un sistema de usos
interconectados de un solo vendedor que contiene más de una
arquitectura técnica o más de una base de datos lógica. Interconectado
mejor-de-cría la solución es un sistema de usos de los vendedores
múltiples, a que una empresa selecciona dependiendo de sus
necesidades y se interconecta para trabajar junta.

Sin embargo, la desventaja con tal habitación de uso es que los usos
individuales no se pudieron interconectar ocasionalmente
correctamente juntos. el Mejor-de-racimo es similar mejor-de-cría salvo
que el mejores se eligen del racimo y se interconectan juntos.

Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo


clarifican, PeopleSoft, Vantive, Oracle, y SAP. Versiones más magras de
los paquetes del eCRM, tales como juego del eCRM de corporaciones de
Talisma' están también disponibles que son rápidos y fáciles desplegar.
CRM requiere generalmente la puesta en práctica modificada para
requisitos particulares. Así pues, CRM empaqueta coste algunas rupias
del hundred-thousand dependiendo del número de licencias, y el
arreglo para requisitos particulares requerido. Por ejemplo, el paquete
del eCRM de Talisma 4 costaría a usuario Rs del SME 2 millones con
cerca de 10 usuarios activos. Algunas organizaciones que usan ya tal
sistema en la India son Citibank, HDFC, Kotak Mahindra, Rediff, y
capital de GE.
CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE

Buscando establecer mejores relaciones con los clientes las compañías


deben desarrollar estrategias de negocio de vanguardia para su atención
personalizada, y
construir a partir
de tal conocimiento
relaciones
altamente rentables
y duraderas.

En este caso, tanto


el CRM "software de
Gestión de las
Relaciones con
Clientes" (Costumer
Relationship
Management) en su
version clasica,
como el eCRM (e Customer Relationship management) en su version
moderna de aplicación a la nueva economía, parecen ser la clave de una
mas exitosa relación con los cliente.

La empresa obtiene información de sus clientes o usuarios via


diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas,
call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le permite
reorganizar las estratégias empresariales desde este conocimiento. No
sería posible desarrollar comercialmente técnicas de marketing directo
eficientes sin acceder al uso de bases de datos, y la eficiencia de tales
bases de datos dependerá de la cantidad así como de la confiabilidad de
los datos incluidos.

A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los


clientes, con alto grado de diferenciación e individualización entre ellos,
que derivará en la detección de nuevas oportunidades de marketing y
venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y servicios
a sus necesidades puntuales. Estas soluciones permiten a las empresas
rastrear automaticamente lo que compran sus clientes, y muchas de
ellas, permiten además cruzar la información comercial con otro tipo de
información para crear perfiles de clientela, o segmentos. Ideal para
aquellas empresas que ven al servicio al cliente y su satisfacción como
ventajas competitivas primarias

Su objetivo:

La solucion CRM tiene como finalidad el


incremento de los beneficios de la empresa
a través de una mejor relación con el
cliente, logrando que éstos se encuentren
más satisfechos con los productos y
servicios de la empresa a la cual compran y
en la cual confían, teniendo también en
cuenta a posibles clientes potenciales.

Ventajas y desventajas de su implementación:

Una de los grandes beneficios de su aplicación esta asociado a la


reducción de costos en campañas de marketing, ya que se realizan
campañas específicas a cada segmento de cliente susceptibles de
responder en forma afirmativa, obviando de este modo las campañas
masivas. En toda campaña donde se aumenta la tasa de respuesta
positiva se reduce el gasto, se incrementa el retorno, y se baja por lo
tanto el costo por contacto.

Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso


permanente a información actualizada de la empresa, sus productos y
servicios.

El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada


interacción con cada cliente se apoye en una base de datos única, que
incluya toda la información generada de los productos y las
transacciones anteriores, compartiendo la información de todos los
sectores de la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en
tiempo y forma, generando mejores performances de ventas. Como
contrapartida de todo lo positivo de esta herramienta, se encuentra el
alto costo que tiene este tipo de software, además del costo en
capacitación del personal que deberá saber aplicarla correctamente.

El hecho de compartir la información de todos los sectores podría


convertirse en una desventaja ante la negativa de ciertas áreas de las
empresas a compartir información con las otras.

El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado


al mal uso de la información que se recolecta, y por el otro, a la mala
utilización que le dan las empresas a la bases de datos.

Su aplicación a Internet:

Las estrategias de atención al cliente en el mundo real se están


integrando velozmente con el mundo online. La version CRM para la
nueva tecnología, o eCRM combina las acciones tradicionales de CRM
con aplicaciones e-business.

Sumar a internet como un nuevo canal a través del cual se pueda


obtener y compartir información sobre el cliente es fundamental. Esta
tecnología interactiva se convertirá en una herramienta esencial de los
negocios ya que se espera que para el 2001 más del 25% de los
contactos con los clientes se realicen a través de internet, y el eCRM
puede dar soporte a la implantación y expansión a las transacciones
B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de definir modelos de
comportamiento basados en el análisis de navegacion del usuario, que
podrán ayudarnos a reorientar oportunamente nuestra estratégia.

¿Qué pasa con la seguridad de los datos?


Todas las empresas fabricantes de CRM coinciden en que la
responsabilidad de cómo se utilizan los datos tomados de los clientes es
de las empresas que usan las soluciones.

Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos para
que sus empleados cumplan con las adecuadas medidas de seguridad y
confidencialidad, y denuncien cualquier violación de la misma. El
respeto en el uso y la no vulnerabilidad de la info de los clientes es la
piedra funamental para una relacion exitosa con ellos.

Datos como el nombre, el domicilio, la dirección de mail, el número de


teléfono, no necesariamente son datos secretos ni confidenciales. Pero si
esos mismos datos son tomados en conjunto o procesados para inferir
características, tendencias o perfiles de sus titulares, bien podrían
constituir información confidencial y sensible. Por lo tanto, todo dato no
considerado personalísimo y/o sensible como lo son religión, actividad
política, enfermedades, hábitos sexuales, etc., es plausible de ser
utilizado comercialmente dentro de un marco ético.

¿QUE ES REALMENTE CRM?

CRM es un acercamiento del negocio que integra la gente,


procesos y tecnología para maximizar las relaciones de una
organización con todos los tipos de clientes.
El valor verdadero de CRM es transformar estrategia, procesos
operacionales y funciones del negocio para conservar a clientes y
aumentar lealtad y lo beneficioso del cliente. Aris Pantazopoulos -
fundador, CRM hoy Liz
Shahnam, analista de CRM
con el grupo del META, dice
que CRM es “un buzzword
que no es realmente tan
nuevo. Cuál es nuevo es la
tecnología está permitiendo
que hiciéramos lo que
podríamos hacer al final del
siglo con el especiero de la
vecindad. Él tenía pocos
bastantes clientes y
bastante capacidad
intelectual para no perder de vista cada uno las preferencias.

La tecnología ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este


modelo. “Entendido correctamente, CRM es “una filosofía que pone a
cliente en el punto del diseño, él está consiguiendo íntimo con el
cliente,” en las palabras de Shahnam.

CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integración


inconsútil de cada área del negocio que toca a cliente - a saber
comercialización, ventas, servicio de cliente y campo apoyar-por la
integración de la gente, proceso y tecnología, aprovechándose del
impacto revolucionario del Internet.

La gerencia de la relación del cliente (CRM) es una estrategia de negocio


que apunta entender, anticipar y manejar las necesidades de los
clientes actuales y potenciales de una organización. Es un viaje del
cambio estratégico, de proceso, de organización y técnico por el que una
compañía intente manejar mejor su propia empresa alrededor de
comportamientos del cliente. Exige el adquirir y el conocimiento que
despliega sobre sus clientes y usar esta información a través del vario
tacto señala al rédito del balance y se beneficia con la satisfacción de
cliente máxima.

Fila Definición Implicaciones

1 “Necesidades Identificando y resolviendo necesidades de


de cliente” cliente se ve como la meta fundamental de la
comercialización de la relación. A pesar de esta
alta graduación, el seguir de las necesidades de
cliente tiene el nivel más bajo del uso entre las
herramientas de la medida.

2 “Sociedad” El trabajo en sociedad con los surtidores y los


clientes es el foco dominante, en consumidor y
mercados del negocio-a-negocio.

3 El “aumento La maximización de la retención y del valor


se beneficia” del cliente, y tan el conducir encima de lo
beneficioso, es la meta. Esto se parece reflejar
el renombre de los resultados propuestos por
Frederick Reichheld que aumentó beneficios
substancialmente crecientes de los iguales de la
retención.

4 “Lealtad” La lealtad del edificio con los clientes,


definidos generalmente como ventas de la
repetición que mantienen, es el papel central de
la comercialización de la relación.

5 “Valor” Manejando y realzar el valor al cliente y a la


compañía dentro de la relación.

6 “Satisfacción” El foco en la satisfacción recibió un nivel


relativamente bajo de menciones, con todo ésta
es la medida más popular del cliente.

(Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia de negocio)


Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar
relaciones del cliente.

La definición siguiente de CRM se piensa para ser práctica, en el


sentido de proceso-ser basado, y actionable, en el reflejo de qué entra
encendido en el del mundo real. También se centra en la significación
del negocio de la actividad.

“La gerencia de la relación del cliente es un proceso interactivo para


alcanzar el equilibrio óptimo entre las inversiones corporativas y la
satisfacción del cliente necesita generar el beneficio máximo. CRM
implica:

- Midiendo ambas entradas a través de


todas las funciones incluyendo la
comercialización, ventas y costes del
servicio y salidas en términos de rédito
del cliente, beneficio y valor.

- Adquiriendo y continuamente poniendo


al día conocimiento sobre necesidades
de cliente, motivación y
comportamiento sobre el curso de la vida de la relación.

- Aplicación de conocimiento del cliente para mejorar


continuamente funcionamiento con un proceso de aprender de
éxitos y de faltas.

- Integrar las actividades de la comercialización, de ventas y del


servicio a alcanzar una meta común.

- La puesta en práctica de los sistemas apropiados para apoyar


conocimiento del cliente adquisición, el compartir y la medida de
la eficacia de CRM.

- Constantemente doblar el equilibrio entre la comercialización, las


ventas y las entradas del servicio contra cambiar el cliente
necesita maximizar beneficios. “
¿POR QUÉ SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA CRM EN
UNA EMPRESA?

Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la


película, el cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar
las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo
disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y
aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos,
significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además,
también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en
el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de
marketing más efectivo.

Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM

• Compartir información con


los proveedores: de esta
manera no estamos
asegurando de que el
producto, desde su materia
prima, cuente con las
características deseadas por
el cliente.

• Determinación de las
campañas de mercadeo: se
debe identificar cuáles son
las formas de mercadeo que
realmente llegan a nuestros clientes y cuáles son las que
permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden
realizar campañas de correo directo, de email marketing, de
contacto directo en puntos de venta, etc.
• Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a
través de la operacionalización de call centers o la automatización
de la fuerza de ventas aprovechando la Internet.

Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere


a la administración de todas las interacciones que pueden tener
un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo
de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término
de la industria de la información que reúne, metodologías,
software y las capacidades de la Internet para administrar de una
manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus
clientes.

BSC (BALANCED SCORECARD)

QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)

QPR Balanced Scorecard es la más importante e imprescindible


aplicación informática de ayuda a la gestión empresarial. Con más de
2.000 clientes presentes en más de 52 países, ¡y 12 años de desarrollo a
su alcance con un precio increible!

Adaptabilidad
Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de
Organizaciones (Pymes y Corporaciones) ya han implantado técnicas de
gestión Balanced Scorecard.

Aprovechar el poder de la información gracias a las nuevas tecnologías


es un factor fundamental que dan o quitan competitividad a las
empresas.

Cuadros de Mando

Balanced Scorecard le permite selecionar, filtrar, representar,


monitorizar, y actuar sobre aquella información almacenada en sus
sistemas informáticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente importante para la
consecución de sus objetivos estratégicos y de gestión fundamentales
para el exito de su organización.

Represente de forma gráfica, con colores y formas, los valores actuales y


tendencias bajo las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y
recursos.
Mapas estratégicos

Tranforme y alinee su estrategia a


largo plazo en indicadores a corto
plazo, de forma gráfica, intuitiva y
con una sorprendentes
funcionalidades.

Número ilimitado de indicadores,


número ilimitado de cuadros de
mando anidados.

Características:

• Información consolidada: Nevegue, analice o consulte la


información de forma rápida e instantanea (sistema drill-down) en
cualquier momento y desde cualquier lugar.
• Conectividad Web:
Sistema de
comunicación,
publicación y trabajo
via Intranet e Internet.
• Sistema de alertas:
Reciba
instantaneamente en
su correo electrónico
los avisos de resultados
obtenidos fuera de lo esperado.
• Planificación operativa: Establezca para cada indicador y
responsable los objetivos y actividades orientados a la mejora
continua, y realice su monitorización.
• Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores.
• Alineación con los procesos: Enlace los resultados de los
indicadores con los procesos directamente implicados en ellos.
• Planifique, actue, mida y mejore.
• Compatibilidad total: Integre toda su información, sea cual sea
su origen (Oracle, BD2, SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en su
pantalla de ordenador.

SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS
La selección de una u otra herramienta estará en función de múltiples
aspectos a onsiderar:
- Qué información se necesita. Es importante no complicarse, sobre
todo al principio, con indicadores y modelos complejos: indicadores
selectivos, sencillos, admitidos por todos los usuarios, etc. son una
buena fórmula en las primeras etapas del BI.
- Para qué se quiere la información. Bajo el concepto general “soporte
a la toma de decisiones” se esconden múltiples necesidades
particulares: contrastar que todo va bien, analizar diferentes aspectos
de la evolución de la empresa, presentar información de forma más
intuitiva, comparar información en diferentes periodos de tiempo,
comparar resultados con previsiones, identificar comportamientos y
evoluciones excepcionales, confirmar o descubrir tendencias e
interrelaciones, necesidad de realizar análisis predictivos... son todas
ellas necesidades parciales dentro del concepto general.
- A quién va dirigida (organización en general, gestión, dirección,
dirección estratégica...).
- Aspectos meramente técnicos (tiempos de respuesta, integración,
seguridad...) y funcionales (navegación, entorno gráfico...).
BUSSINESS INTELLIGENCE

¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?


Business Intelligence suele definirse como la transformación de los
datos de la
compañía en
conocimiento
para obtener una
ventaja
competitiva
(Gartner Group).
Desde un punto
de vista más
pragmático, y
asociándolo
directamente a
las tecnologías de
la información,
podemos definir Business Intelligence como el conjunto de
metodologías, aplicaciones y tecnologías que
permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas
transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la
compañía) en información estructurada, para su explotación directa
(reporting, análisis OLAP...) o para su análisis y conversión en
conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
COMPONENTES DE UNA SOLUCIÓN BI:

Una solución integral BI se compone de los siguientes elementos:


DISEÑO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseño de
un modelo BI, se deben contestar a tres preguntas básicas: cuál es la
información requerida para gestionar y tomar decisiones; cuál debe ser
el formato y composición de los datos a utilizar; y de dónde proceden
esos datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida. En otras
palabras, el diseño conceptual tiene diferentes momentos en el
desarrollo de una plataforma BI: En la fase de construcción del
datawarehouse y datamarts, primarán los aspectos de estructuración
de la información según potenciales criterios de explotación. En la fase
de implantación de erramientas de soporte a la alta dirección, se
desarrolla el análisis de criterios directivos: misión, objetivos
estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave de gestión o
KPIs, modelos de gestión... en definitiva, información para el qué, cómo,
cuándo, dónde y para qué de sus necesidades de información. Estos
momentos no son, necesariamente, correlativos, sino que cada una de
las etapas del diseño condiciona y es condicionada por el resto.
CONSTRUCCIÓN Y ALIMENTACIÓN DEL DATAWAREHOUSE Y/O DE
LOS DATAMARTS.
Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los
datos transaccionales una vez seleccionados, depurados y
especialmente estructurados para actividades de query y reporting. Un
datamart (o mercado de datos) es una base de datos especializada,
departamental, orientada a satisfacer las necesidades específicas de un
grupo particular de usuarios (en otras palabras, un datawarehouse
departamental, normalmente subconjunto del corporativo con
transformaciones específicas para el área a la que va dirigido).
La vocación del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de
las necesidades de información para la gestión, de forma que cambios
en aquéllos no afecten a éstas, y viceversa (únicamente cambiarán los
mecanismos de alimentación, no la estructura, contenidos, etc.).
No diseñar y estructurar convenientemente y desde un punto de vista
corporativo el datawarehouse y los datamarts generará problemas que
pueden condenar al fracaso cualquier esfuerzo posterior: información
para la gestión obtenida directamente a los sistemas operacionales,
florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes
departamentos, etc.
En definitiva, según la estructuración y organización de cada compañía,
pueden originarse situaciones no deseadas y caracterizadas
generalmente por la ineficiencia y la falta de calidad en la información
resultante.
HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN: es el área
donde más avances se han producido
en los últimos años. Sin embargo, la
proliferación de soluciones mágicas y
su aplicación coyuntural para
solucionar aspectos puntuales ha
llevado, en ocasiones, a una situación
de desánimo en la organización
respecto a los beneficios de una
solución BI. Sin entrar a detallar las
múltiples soluciones que ofrece el
mercado, a continuación se identifican
los modelos de funcionalidad o
herramientas básicas (cada producto
de mercado integra, combina,
potencia, adapta y personaliza dichas
funciones):
- Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y
listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir de
la información de los datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida
y/o herramientas para una explotación libre.
- Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales):
elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores
clave para la gestión (KPI), que permitan a los gestores de la empresa
analizar los resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la
práctica es una herramienta de query orientada a la obtención y
resentación de indicadores para la dirección (frente a la obtención de
informes y listados).
- Cuadro de mando integral o estratégico
(Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la
empresa es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno.
Con él los diferentes niveles de dirección y gestión de la organización
disponen de una visión de la estrategia de la empresa traducida en un
conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de
evolución.
Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y
se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente,
procesos y formación o desarrollo. El cuadro de mando integral es una
herramienta que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o
unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolución.

- OLAP (on-line analytical


processing): herramientas que
manejan interrogaciones complejas
de bases de datos relacionales,
proporcionando un acceso
multidimensional a los datos,
capacidades intensivas de cálculo y
técnicas de indexación
especializadas. Permiten a los
usuarios trocear sus datos
planteando queries sobre diferentes
atributos o ejes. Utilizan un
servidor intermedio para almacenar
los datos multidimensionales
precalculados de forma que la
explotación sea rápida.
- Datamining (minería de datos):
Son auténticas herramientas de
extracción de conocimiento útil, a
partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier
empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos,
tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma
sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y
simular problemas del negocio. El datamining incorpora la utilización
de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles de decisión, reglas
de inducción, análisis de series temporales... y visualización de datos.
DATA WAREHOUSE

¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE?

Tras las dificultades de los


sistemas tradicionales en
satisfacer las necesidades
informacionales, surge el
concepto de Data
Warehouse, como solución a
las necesidades
informacionales globales de
la empresa. Este término
acuñado por Bill Inmon, se
traduce literalmente como Almacén de Datos. No obstante si el Data
Warehouse fuese exclusivamente un almacén de datos, los problemas
seguirían siendo los mismos que en los Centros de Información.

La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto


fundamental, la estructura de la información. Este concepto significa el
almacenamiento de información homogénea y fiable, en una estructura
basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en
un entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Según definió
Bill Inmon, el Data Warehouse se caracteriza por ser:

Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben


integrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias
existentes entre los diversos sistemas operacionales deben ser
eliminadas. La información suele estructurarse también en distintos
niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los
usuarios.

Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del


conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los
datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento
por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre
clientes pueden ser consolidados en una única tabla del Data
Warehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes
serán más fáciles de responder dado que toda la información reside en
el mismo lugar.

Histórico: el tiempo es parte


implícita de la información
contenida en un Data
Warehouse. En los sistemas
operacionales, los datos siempre
reflejan el estado de la actividad
del negocio en el momento
presente. Por el contrario, la
información almacenada en el
Data Warehouse sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de
tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se carga con los distintos
valores que toma una variable en el tiempo para permitir
comparaciones.

No volátil: el almacén de información de un Data Warehouse existe para


ser leído, y no modificado. La información es por tanto permanente,
significando la actualización del Data Warehouse la incorporación de los
últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas en él sin
ningún tipo de acción sobre lo que ya existía.

E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos


relacionales, ha venido insistiendo desde principio de los noventa, que
disponer de un sistema de bases de datos relacionales, no significa
disponer de un soporte directo para la toma de decisiones. Muchas de
estas decisiones se basan en un análisis de naturaleza
multidimensional, que se intentan resolver con la tecnología no
orientada para esta naturaleza. Este análisis multidimensional, parte de
una visión de la información
como dimensiones de negocio.

Estas dimensiones de negocio


se comprenden mejor fijando
un ejemplo, para lo que vamos
a mostrar, para un sistema de
gestión de expedientes, las
jerarquías que se podrían manejar para el número de los mismo para
las dimensiones: zona geográfica, tipo de expediente y tiempo de
resolución.
CAPITULO IV

DESARROLLO DEL SISTEMA


DE INFORMACION GERENCIAL
BAJO LA METODOLÓGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES
FASE 1: Aplicación de
la gestión
OM–1: Problemas,
Soluciones y Contexto.
CAPITULO IV

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE


PROCESOS EMPRESARIALES

FASE I: APLICACIÓN DE LA GESTION DEL


CONOCIMIENTO

MARCO TEORICO:

Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de


investigación. Se aplica al modelo organizacional en el cual se
identifica los principales problemas a nivel operacional, táctico y
estratégico en el área de investigación, además se aplica el FODA del
área de estudio, se identifica la actual cultura organizacional así como
los principales requerimientos de toma decisiones es decir los

requerimientos funcionales de toma decisiones del sistema que se esta


desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica
los factores externos e internos así como los principales procesos del
área de estudio, se identifica el personal involucrado en el área de
aplicación, se analiza los recursos de hardware y software y se propone
las mejoras respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área
respectiva, así como los criterios de valoración es decir los indicadores
que van ha medir la eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar.
Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el
área de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación,
el medio de conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas
principales a nivel operacional, táctico y estratégico, de igual manera
para cada tarea se identifica si se esta procesando en la forma
apropiada, en el lugar apropiado, en el tiempo correcto y calidad
apropiada. Finalmente en el modelo organizacional se estima la
viabilidad del proyecto en el cual se plantea la viabilidad comercial,
técnica, operacional y viabilidad económica.

Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento


Aplicación de la metodología Integradora de
procesos Empresariales con las Nuevas
Tecnologías CRM para plantear soluciones viables
sistémicamente al Área de ventas en la empresa
ABANOR S.R.L.

MODELO ORGANIZACIONAL O OM1: PROBLEMAS Y


POSIBLES SOLUCIONES
4.1 .1 Modelo organizacional OM1

Problemas y Problema: Falta de promoción en las ventas de alimentos


Oportunidades balanceados para la nutrición animal a nivel externo, esto
genera:
1 Ventas por debajo del promedio asignado.
2 Disminución considerable de clientes potenciales.
Oportunidad: La propuesta del director ejecutivo de
implementar al proceso de ventas mecanismos apropiados,
utilizando nuevas tecnologías emergentes.
Contexto de la Misión y Visión FODA
Organización. Requerimientos de Toma de Decisiones.
Factores Externos
Factores Internos
Soluciones Soluciones viables sistémicamente
Problemas a Nivel Operacional:

PO1: No existe un sistema operacional de información


PO4: No hay Control de las ventas
diarias.
PO2: No existe un marketing
adecuado para atraer más clientes PO5: No existe capacitación
constante del personal del área de
ventas y marketing.

PO3: No Cuenta con una PO6: Existe demora en la entrega


cartera o lista de clientes de los productos. satisfacción de
los servicios.

PO1: No existe un sistema operacional de información


PO2: No existe un marketing adecuado para atraer más clientes
PO3: No Cuenta con una cartera o lista de clientes
PO4: No hay Control de las ventas diarias.
PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing
PO6: Existe demora en la entrega de los productos. satisfacción de los servicios.

Sus Oportunidades Operacionales:

OO1: Tener un sistema operacional de información


OO4: Controlar las ventas diarias.
OO2: Elaborar un plan de
marketing para atraer más
OO5: Capacitar constantemente al
clientes
personal del área de ventas y
marketing.

OO3: Elaborar una


cartera o lista de clientes OO6: Entregar los productos a
tiempo.

OO1: Tener un sistema operacional de información


OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más clientes
OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes
OO4: Controlar las ventas diarias.
OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing.
OO6: Entregar los productos a tiempo.

Problemas a Nivel Táctico:

PT1: No cuenta con información histórica de los


problemas que ocurren en el momento de atender a PT4: No existe un Dataware House
los clientes para la toma de decisiones. (Almacén de Datos) de la gestión de clientes
para tomar decisiones.

PT2: No se cuenta con información


histórica de cada servicio que se PT5: No existe información
prestan a los diferentes clientes. consolidada mensual para la toma de
decisiones en la gestión de los
servicios prestados.
PT3: No cuenta con información
analítica con cuadros y gráficos del PT6: No existe estadísticas de datos
nivel de ventas. históricos sobre las preferencias,
quejas y sugerencias de los clientes
para tomar decisiones.

PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento
de atender a los clientes para la toma de decisiones.
PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los
diferentes clientes.
PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.
PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para
tomar decisiones.
PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la
gestión de los servicios prestados.
PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y
sugerencias de los clientes para tomar decisiones.
Sus Oportunidades Tácticas:

OT1: Almacenar información histórica de los


problemas que ocurren en el momento de atender a
OT4: Contar con un Dataware House
los clientes para la toma de decisiones.
(Almacén de Datos) de la gestión de clientes
para tomar decisiones.

OT2: Almacenar la información


histórica de cada servicio que se OT5: Obtener información consolidada
prestan a los diferentes clientes. mensual para la toma de decisiones en
la gestión de los servicios prestados.

OT3: Contar con información analítica


de cuadros y gráficos del nivel de OT6: Obtener y Almacenar datos sobre
ventas. las preferencias, quejas y sugerencias
de los clientes para tomar decisiones.

OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de


atender a los clientes para la toma de decisiones.

OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes
clientes.
OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas.
OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para
tomar decisiones.
OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión
de los servicios prestados.
OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los
clientes para tomar decisiones.
Problemas a Nivel Estratégico:

PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar


más clientes

PE4: No existe Planificación de


PE2: Falta Entablar comunicación con campañas de marketing y promoción.
los clientes.

PE3: Falta de un plan estratégico para PE5: No existe una gestión rápida
implementar servicios y efectiva de servicios y pedidos.
complementarios en el área.

PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes


PE2: Falta Entablar comunicación con los clientes.
PE3: Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el
área.
PE4: No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.
PE5: No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

Sus Oportunidades Estratégicas:

PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más


clientes

PE2: Entablar más comunicación con PE4: Planificar campañas de


los clientes. marketing y promoción.

PE3: Elaborar plan estratégico para PE5: Contar con una gestión rápida
implementar servicios y efectiva de servicios y pedidos.
complementarios en el área.

PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes


PE2: Entablar más comunicación con los clientes.
PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.
PE4: Planificar campañas de marketing y promoción.
PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL

- Misión y Visión del área de ventas y Marketing

1. Misión: Establecer marketing adecuado para atraer más


clientes e incrementar el nivel de ventas aún más.

2. Visión: Fidelizar a los clientes para que se mantenga el


incremento del nivel de ventas.

Establecer marketing Fidelizar a los clientes para


adecuado para atraer más SIG que se mantenga el
clientes e incrementar el incremento del nivel de
nivel de ventas aún más ventas.
FODA DE LA EMPRESA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1- Se cuenta con un considerable número de1 - Falta de motivación del personal para el
clientes. mejor desempeño de sus labores.
2 - Gracias a nuestros productos de calidad2 - Supervisión y capacitación constante en
tenemos en el mercado local, regional y el norte nuevas técnicas como: charlas, conferencias,
del Perú clientes fieles. seminarios.
3 - Se cuenta con profesionales capacitados que3 - Incentivos laborales como pago de horas
nos asesoran en el mejoramiento de nuestrosextras, premio al mejor trabajador para crear un
productos. clima organizacional en el trato jefe –
4 - Se cuenta con un equipo humano integrado. empleado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 - Asesoramientos. 1 - Reducción de la demanda.
2 - Contratar a un especialista que nos asesore2-Cambios políticos y económicos (aumento de
en las debilidades laborales que tiene laimpuestos).
empresa. 3 - Inestabilidad económica.
3 - Reducción de impuestos. 4 - Aumento de la competencia.
4 - Servicios complementarios

FODA DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA


ABANOR S.R.L

o Fortalezas:

Contamos con clientes fieles y satisfechos.

Hemos establecido a la Empresa en una posición expectante, gracias a las altas


ventas.

Capacitación constante en nuestra área.

Nuestra cartera de clientes ha aumento en los últimos meses.

o Debilidades :
Falta de ganas de superación algunos personales.

Ausencia de una mayor supervisión `por parte del área superior.

No se cuenta con una política de salario motivacional y psicológica.

Comunicación entre áreas algo débil

o Amenazas:

Posibilidad de surgimiento de competencia.

Futuro económico impredecible.

Alza de precios en insumos.

Mas ventas al crédito que al contado.

Decreciente demanda de productos.

o Oportunidades :

Mercados aún no explorados ni explotados.

Estabilidad económica por el momento.

Posibles clientes potenciales.

Perspectivas a crecer como unidad primordial de la empresa.

Nuevos sistemas de marketing.


REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES
DEL AREA DE VENTAS Y MARKETING
REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL

o Contar con una página Web.

o Se requiere Atender adecuadamente y sin demora la satisfacción de los servicios

o Se requiere Implementar un MKT adecuado, el cual pueda atraer más clientes.

o Se requiere Mejorar la comunicación con los clientes.

o Se requiere Implementar un sistema de información.

o Se requiere Mejorar el control en la prestación de servicios diariamente.

o Se requiere Contar con una cartera o lista diaria de clientes.

o Se requiere información para nuestros productos


o se requiere analizar la demanda de los productos

o se requiere mejorar en la entrega de los productos

o se requiere inversión en medios de publicidad


REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO

o Se requiere Implementar una información histórica de los problemas q ocurren


en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones.

o Se requiere Implementar Tomas de Decisiones sobre campañas de marketing y


promoción.

o Se requiere Implementar una información histórica de cada servicio que se


prestan a los diferentes clientes para tomar decisiones

o Se requiere Hacer un DatawareHouse (Almacén de Datos) de la gestión de


clientes para tomar decisiones.

o Se requiere Realizar una información consolidada del último mes para la toma
de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

o Se requiere Elaborar estadísticas de datos históricos sobre las preferencias de los


clientes para tomar decisiones.

o se requiere implementar con herramientas modernas.

o se requiere contar con un profesional para las promociones de los productos.


o Se requiere hacer un estudio de mercado

o Se requiere recopilar los datos para analizarlo y tener en cuenta para el


producto

o Se requiere obtener una base de datos para ver la demanda de los productos

o Se requiere contar con información mas rápida para mejorar nuestros


productos
REQUERIMIENTO: NIVEL ESTRATEGICO

o Realizar alianzas estratégicas con los clientes.

o Elaborar políticas de fidelización con nuestros clientes.

o Adquisición de maquinarias de ultima tecnología (computadoras), para


maximizar las ventas vía Internet.

o Implementar servicios complementarios.


o Se requiere Implementar un Bench Marking en la gestión de nuestros
servicios.

o Se requiere Establecer estrategias de E-CUSTOMER RELATIONS


MANAGEMENT (E-CRM).

o Realizar un plan estratégico para captar más clientes.

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS INFLUYEN


POSITIVAMENTE O NEGATIVAMENTE EN EL AREA DE
VENTAS Y MARKETING

FACTORES ENDOGENOS FACTORES EXOGENOS

- Falta de un sistema de - No hay alianzas estratégicas con


información del los clientes.
nivel de ventas - Competencia Alta
- No hay un presupuesto para MKT. + Tecnologías a precio más bajo que
- No hay presupuesto para la antes.
capacitación constante del personal
de dicha área.

CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA

POSITIVA NEGATIVA
Existe buena relación entre los No hay innovación de nuevas
trabajadores. estrategias para atraer al cliente.
Los trabajadores cumplen con sus El personal de ventas no da el
funciones. máximo de sí mismos.
Puntualidad en su trabajo Recurso humano no capacitado
Identidad de sus miembros(se constantemente.
identifican con la organización) Falta de motivación alta y
compromiso para lograr la
satisfacción de los clientes.

SOLUCION VIABLE:
Aplicar la Metodología Investigadora de Procesos
Empresariales con CMR para mejorar la gestión del área de
ventas.
MODELO DE ORGANIZACIÓN

OM – 2: Descripción
Centralizada en el Área de la
Organización.
OM2: DESCRIPCION DE LOS ASPECTO DE LA
ORGANIZACIÓN QUE TIENE IMPACTO Y/O SE VEN
AFECTADOS POR LAS SOLUCIONES BASADAS EN
CONOCIMIENTO.

MODELO Descripción del ärea de la Organización. Hoja OM-2


ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de
sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda
del UML). Un proceso es la parte relevante de la
cadena de valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como receptores,
incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona
no necesitan ser gentes como tal, sino que pueden
ser papeles funcionales jugados por las personas en
la organización (por ejemplo director, consultor etc).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso
del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial
explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de forma
separada.
La descripción de este componente de la
organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en
fondos del conocimiento
CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escritas,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
destrezas sociales e interpersonales, relaciones
formales e informales y redes.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Gerente general

Asesor legal

Jefe de operaciones

CONTADOR

AREA AREA AREA AREA AREA


ADMINISTRATIVA TESORERIA VENTAS ALMACEN MANTENIMIENTO

UNIDADES DE ORGANIZACIÓN
Atención al
Cliente Contador

Clientes Área de MKT

Empresa S.R.L
Vendedores Almacén

a) ACTORES INTERNOS:

 CONTADOR
se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar e interpretar todas las
operaciones de las entidades, empresa, organizaciones y a la vez permite
tomar decisiones en materia fiscal , presupuestaria, administrativa,
económica y financiera.

 ASESOR COMERCIAL
está subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable de la captación de
nuevos clientes así como del mantenimiento de los ya existentes. Negocia
con los clientes, procurando detectar todas sus necesidades y
satisfaciéndolas con sus productos.
 JEFE DE MARKETING
Tiene la responsabilidad del diseño y ejecución del plan de marketing
estratégico y operativo, para profundizar el posicionamiento de ABANOR
S.R.L. como empresa de productos alimenticios para animales focalizada
en proyectos de CRM y gestión de clientes

 VENDEDORES
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con
beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su
empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y
apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.

 CLIENTES
Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra
los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera.

b) ACTORES EXTERNOS:

 PROVEEDORES
Es la parte importante del sistema total de entrega de valor
a los clientes de la empresa. Influye directamente en el costo ,
calidad, disponibilidad y entrega oportuna.

STAKEHOLDERS

ABANOR S.R.L

GERENTE GENERAL

PERSONAL DE MARKETING Y VENTAS

COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDORES

RECURSOS DE HARDWARE
ÁREA DE VENTAS Y MARKETING

COMPUTADORAS:

Actual
02 Pentium IV (En Área de Marketing)
Propuesto
02 Pentium IV (Para Área de Ventas)
01 Servidor IBM Pentium IV
(Gerente General)

IMPRESORAS

Actual Propuesto:
1 Epson FX-1170 01 Epson FX-2190

Actual Propuesto:
01 Router LAN ETHERNET
01 Switch 5p. 10/100
01 Router con salidas a varios puertos
de Internet
SISTEMAS OPERATIVOS:
Windows XP

SISTEMAS OPERATIVOS PROPUESTOS


Windows Vista

SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE


Procesos realizados manualmente.

SISTEMAS PROPUESTOS
Sistema de Información (Cartera de clientes, Registros de
Ventas, Control de Prestación de Servicios), Ventas por
Internet por medio de pagina Web.
MODELADO DE REGLAS DEL SISTEMA
ACTUAL DE VENTAS Y MARKETING

2.- Después de recibir la 3.- Recibirá la


información requerida, constancia de su
acudirá a caja de ventas compra (Factura y/o
y realizará sus pagos. Boleta) y se registran
las ventas realizadas.

ABANOR S.R.L.

5.- Con dicha atención se difunde la


1 .-Recibir atención por imagen de la empresa y se obtiene la
parte del asesor comercial información necesaria del mercado
el cual brindará toda para así apoyar la publicidad y
información requerida. promociones

CRITERIOS DE VALORACION:

 CAPACITACIONES APLICADAS AL PERSONAL

ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: Para


satisfacer de una manera óptima las expectativas de los
clientes.
 REALIZAR UN TRABAJO DE UNA MANERA EFECTIVA

PARA NO GENERAR INCOMODIDAD AL CLIENTE; que


el cliente se sienta satisfecho con el trabajo realizado.
 NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES POR LA MALA

ATENCION: Cantidad de quejas por la baja calidad de


atención.
 CANTIDAD DE REDUCCION O AUMENTO DE

CARTERA DE CLIENTES: Numero de clientes que


abandonaron o ingresaron a nuestra cartera de clientes.
 REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS CON

PROVEEDORES EXISTENTES: Para tener buena


relación empresa – proveedor y poder minimizar costos.
 ESTABLECER BUENA RELACION VENDEDOR –

CLIENTE: Para mantener la lealtad del cliente en la


empresa.
 BUSCAR CANALES DE INFORMACION,

COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DE LA EMPRESA:


Para facilitar el acceso del cliente a la empresa.
 IMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE MARKETING Y

PROMOCION: Para difundir la imagen de la empresa.


PLANTILLA OM-3 DEL
MODELO DE ORGANIZACIÓN:
DESCOMPOSICIÓN DE
PROCESOS
OM-3 : TAREA DE NIVEL OPERACIONAL

Tarea Realizado por Frecuencia


N° Dónde Destino por Importancia
Actual Propuesto Actual Propuesto
Tiempo
Asesora_ Brindar una
miento al opción al
cliente en cliente para Jefe de Área de
1 Jefe de ventas Área de VentasTodo el año Alta
nuestro realizar Ventas Ventas
puesto de compras vía
trabajo web
Llenar datos
del cliente y
Llenar datos registrarlos Personal Oficina de Área
2 Personal Todo el año Alta
del cliente en el sistema administrativo administración Administrativa
administrativo
de
información.
Procesos de
Procesar
ficha de
Ficha de
datos y
Datos, Personal Personal Oficina de Área
3 registro de Todo el año Alta
registro de administrativo administrativo administración Administrativa
ventas
ventas vía
realizados
Web
manualmente
D.C.U. PROPUESTO NIVEL OPERATIVO:

Jefe de Asesora_ miento al cliente en nuestro


Ventas puesto de trabajo

Personal Llenar datos del cliente y registrarlos


Administrativo en el sistema de información.

Procesos de ficha de datos y registro


de ventas realizados manualmente

ADMINISTRADOR
OM-3: TAREAS DE NIVEL TACTICO

Tarea Realizado por Frecuencia


Nº Dónde Destino Importancia
Actual Propuesto Actual Propuesto por Tiempo

Reporte
Semanalment
sistemático de Asistente Área de Área de
1 --- Administrador e y cuando se Alta
ventas en administrativo Venta Ventas
requiera
verificación

Reporte de Semanalment
Asistente Área de Área de
2 ventas en --- Administrador e y cuando se Alta
administrativo Ventas Ventas
calificación requiera

Semanalment
Reporte de Asistente Área de Área de
3 ---- Administrador e y cuando se Alta
ventas emitidas administrativo Ventas Ventas
requiera
D.C.U. PROPUESTO NIVEL TÁCTICO

Reporte sistemático de
tarjetas
ventas en
en verificación
verificación para
para
determinar si los documentos
son aptos.

Reporte de tarjetas
ventas en
calificación, para decidir
Administrador cuanta línea de credito se
brinda.

Reporte de ventas emitidas,


para conocer el número de
tarjetas vendidas.
OM-3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO

Medio de Importanc
Nº Tarea Realizado por Dónde
conocimiento ia
Implementar nuevos Procedimientos para
sistemas para la diseñar estrategias
1 Administrador Área de Venta Alta
disponibilidad a las para mejorar la
ventas. atención al cliente
Implementar estrategias
para monitorear a los Obtener una base de
2 Administrador Área de Ventas Alta
clientes potenciales de datos adecuada
los no potenciales.
Adaptación de
Implementar sistemas que
3 Administrador Área de Ventas Alta
Benchmarking permitan mejorar el
servicio.
D.C.U. PROPUESTO NIVEL ESTRATEGICO

Implementar nuevos sistemas


para la disponibilidad a la venta,
mediante programas establecidos.

Implementar estrategias para


monitorear a los clientes
Administrador potenciales de los no
potenciales, y así contactarlos
con más facilidad.

Implementar Benchmarking,
adaptando nuevos
Sistemas que sirvan de apoyo a la
empresa.
MODELO DE ORGANIZACIÓN OM4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
OM-4: NIVEL OPERACIONAL

Forma adecuada Lugar apropiado


Tarea Medio de conocimiento En posición Usado en
Rspt
Porque Rspta Porque
a
Existe una
Visitar al cliente en su
Ejecutiva de Verificación de persona que Acude a su centro de
1 puesto de trabajo Si Si
ventas datos del cliente realiza bien la trabajo
tarea
Asistente Llenado de
Verificación de datos del Se debe agilizar Se realiza en el área
2 administrativ solicitud para su No Si
cliente esta labor establecida
o afiliación

Procesamiento de
Llenado de solicitud para Ejecutiva de Se debe realizar Se realiza en el área
3 datos del cliente No Si
afiliación del cliente ventas virtualmente establecida
vía Web

Asistente Documentación
Procesamiento de datos del Sistema no
4 administrativ final y entrega de No
cliente vía Web implementado
o tarjeta
OM-4: NIVEL TACTICO

Forma adecuada Lugar apropiado


Medio de
Tarea En posición Usado en
conocimiento Rspt
Porque Rspta Porque
a
Existe una
Reporte sistemático Asistente Reporte de
persona que Se realiza en el área
1 de venta en administrativ tarjetas en Si Si
realiza bien establecida
verificación o calificación
la tarea
Existe una
Asistente Reporte de
Reporte de venta en persona que Se realiza en el área
2 administrativ tarjetas Si Si
calificación realiza bien establecida
o emitidas
la tarea
Existe una
Asistente Nuevo
Reporte de venta persona que Se realiza en el área
3 administrativ reporte Si Si
emitidas realiza bien establecida
o sistemático
la tarea
OM-4: NIVEL ESTRATEGICO
Forma adecuada Lugar apropiado
Tare Medio de
En posición Usado en
a conocimiento Rspt
Porque Rspta Porque
a
Implementar
monitoreo de Existe una
nuevos sistemas
Administrado clientes persona que Se realiza en el área
1 para la Si Si
r potenciales y no realiza bien establecida
disponibilidad de la
potenciales la tarea
tarjeta
Monitoreo de Existe una
clientes Administrado Implementar persona que Se realiza en el área
2 Si Si
potenciales y no r Benchmarking realiza bien establecida
potenciales la tarea
Existe una
Monitoreo y
Implementar Administrado persona que Se realiza en el área
3 control de los Si Si
Benchmarking r realiza bien establecida
sistemas
la tarea
MODELO DE ORGANIZACIÓN
OM – 5: ESTIMACION DE LA VIABILIDAD DEL
PROYECTO
Viabilidad del Implementar una tecnología e-PRM no es muy costosa si
Negocio comparamos la no aplicación de esta
Viabilidad Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente
Técnica porque nos permite desarrollar la página Web en software libre y
esta disponible al público en general.
Viabilidad Las habilidades necesarias :
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el
Proyectada
cliente.

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores.


Conocimiento estadístico.

Conocimientos básicos de PRM.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución,


equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y
colaboradores.

Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del


cliente para el trámite de su venta.

La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el


desarrollo de la página Web que permitirá el registro de los datos
de los clientes vía web.

Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto


Viabilidad Teniendo conocimiento de la economía de la empresa.
Económica
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para
implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera
óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades
de los clientes.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para


que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.
Acciones Capacitación del personal en los nuevos procesos como PRM y en
todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda
Sugeridas
este sistema.

Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a


realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho
proyecto.
MODELO DE TAREAS

TM-1: Nivel Operacional


TM-2: Nivel Táctico
TM-3: Nivel Estratégico
Modelo de Tareas:
TM – 1: El análisis de la tarea

El modelo de tareas explora las Tareas de la Solicitud


de Asignación en más detalle. Tiene dos hojas de
trabajo:
TM – 1: NIVEL OPERACIONAL
TM – 2: NIVEL TACTICO
TM – 3: NIVEL ESTRATEGICO

TM – 1.1: Nivel operacional


Tarea Proceso de recepción de solicitud de venta
Proceso realizado frecuentemente, de importancia
Organizació
alta, se realiza en el área de ventas, este proceso
n
es fundamental para dar inicio todo la venta.
- Buscar formas apropiadas para la comunicación
con el cliente.
Metas y - Parte principal del inicio de todo el proceso de
Valores venta.
- Tomar todos los requerimientos necesarios para
dar inicio al proceso de venta.
Tarea de Entrada: Datos del cliente, datos de
solicitud de cliente.
Dependenci
Tarea de Salida: Resultados para mejorar la
a y Flujo
atención al cliente en el proceso de recepción,
solicitud de venta.
Objetos de Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de
Manipulació solicitud.
n Objeto de Salida: otorgamiento del producto.
Colocar indicador que mida esta tarea.
Se lograra si la organización pone énfasis y
Midiendo y compromiso, por otra parte se debe capacitar al
Controlando personal para mejorar el proceso de recepción al
cliente y el proceso de inicio a la operación de
venta.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimien
Del cliente y servicio.
to
Capacitación del personal, charlas, personal
Recursos
motivado.
Calidad y No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea
rápido. Por otro lado el conocimiento sobre darle la
atención sobre el conocimiento del producto , se
Desempeño conoce en gran forma, aunque pudiera ser mejor. El
desempeño se medirá con los indicadores del
Balanced ScoreCard.

TM – 1.2: Nivel operacional

Tarea Proceso de pedidos del producto.


Proceso realizado frecuentemente, de importancia
alta, se realiza en el área de ventas, este proceso
Organizació
es fundamental, pues ante la falta de atención para
n
brindar el crédito, es que se da el inicio a la emisión
de promociones.
- Métodos para llevar el control de las ventas que
no existen en la base de datos y que hubiese
Metas y sido necesarios para iniciar el proceso de
Valores ventas.
Segunda parte principal del inicio de todo el
proceso de venta.
Tarea de Entrada: Solicitud de requerimientos del
Dependenci producto.
a y Flujo Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes
atendidas.
Objetos de
Objeto de Entrada: datos de clientes.
Manipulació
Objeto de Salida: producto.
n
Colocar indicador que mida esta tarea.
Contar con sistemas de información que me
Midiendo y permita llevar un mejor control de mi lista de
Controlando productos.
Se debe capacitar al personal para mejorar los
procesos en el área de ventas.
Agente Sistema del Conocimiento.
Conocimien
Del cliente, servicio.
to
Capacitación del personal, charlas, personal
Recursos
motivado.
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo.
Por otro lado el conocimiento sobre las ventas que
Calidad y se brindan, en cuanto a las solicitudes de créditos,
Desempeño se conoce en gran forma, aunque pudiera
mejorarse en gran medida, para beneficio de la
empresa.
TM – 1.3: Nivel operacional
Tarea Proceso de solicitud del producto .
Proceso realizado frecuentemente, de importancia
Organizació alta, se realiza en el área de ventas, este proceso
n es fundamental, pues se entabla la primera relación
con los clientes.
Preveer las necesidades de la empresa.
Planificar con tiempo.
Metas y
Entablar la relación con el cliente mediante la
Valores
asistencia de los requerimientos de solicitudes.

Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de


Dependenci
clientes.
a y Flujo
Tarea de Salida: Lista atendida de clientes.
Objetos de
Objeto de Entrada: datos de clientes.
Manipulació
Objeto de Salida: productos.
n
Colocar indicador que mida esta tarea.
Midiendo y Contar con sistemas de información que me
Controlando permita llevar un mejor control de mi lista de
clientes.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimien
Del cliente, servicio.
to
Capacitación del personal, charlas, personal
Recursos
motivado.
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo.
Calidad y Por otro lado el conocimiento sobre los clientes
Desempeño existentes en el mercado es de gran importancia. El
desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

TM – 1.4: Nivel operacional

Transportación de la documentación de las


Tarea
ventas.
Proceso realizado frecuentemente, de mediana
Organizació importancia, se realiza en el área de ventas. Se
n realiza dentro de los planes de entrega de los
productos finales.
Metas y
Entrega de productos.
Valores
Tarea de Entrada: Lista de tarjetas de los clientes.
Dependenci
Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de
a y Flujo
entrega.
Objetos de Objeto de Entrada: datos de los productos.
Manipulació Objeto de Salida: Conformidad de entrega de la
n tarjeta.
Colocar indicador que mida esta tarea.
Establecer políticas de entrega de créditos,
Midiendo y
mediante rutas o establecer la tercerización de los
Controlando
mismos. Por otro lado la entrega de las materias
primas de parte de los clientes.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimien
Del cliente, servicio.
to
Capacitación del personal, charlas, personal
Recursos
motivado.
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo.
Calidad y
El desempeño se medirá con los indicadores del
Desempeño
BSC.

TM – 2.1: Nivel táctico

Tarea Evaluar el grado de atención empresa cliente.


Proceso de mediana importancia, se realiza en el
área de crédito. Esta organizada de la siguiente
Organizació
manera:
n
Evaluar las estrategias de relación entre la empresa
y los clientes.
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar
los valores a cada uno de ellas en la relación con
Clientes.
Metas y Capacidad de relación con los clientes.
Valores Capacidad de establecer estrategias de compras
con los clientes.
Capacidad de relaciones comerciales con los
clientes.
Dependenci Tarea de Entrada: Relaciones con los clientes.
a y Flujo Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.
Objetos de
Objeto de Entrada: datos de los clientes.
Manipulació
Objeto de Salida: el producto.
n
Midiendo y Colocar indicador que mida esta tarea.
Controlando - Los clientes.
- Las actividades de relaciones con los clientes
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimien
Lista de clientes.
to
Recursos Capacitación del personal mediante charlas.
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo.
Por otro lado el conocimiento sobre los clientes no
son muy claras, lo que falta es la mejor relación o
Calidad y
estrategias con ellos, y de otro lado conocer otros
Desempeño
que no existen en el mercado y que ofrecen
créditos que se desconoce. El desempeño se medirá
con los indicadores del BSC.

TM – 3.1: Nivel estratégico

Implementar estrategias de PRM para la


Tarea
mejorar la administración de LOS CLIENTES.
Proceso estratégico de gran importancia.
Una de estas nuevas tecnologías que han emergido
en el mercado es la incrementar las relaciones
tradicionales existentes en canales de negocio
Organizació previos al sistema e-Business y personalizarlas
n reconociendo al usuario o cliente segmentado en
función de las acciones previas que haya realizado
frente al sistema, para presentarle contenidos de su
interés utilizando la tecnología de Internet.

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar


los valores a cada uno de ellas en la relación con
clientes.
- Mejor marketing
Metas y
- Mejor servicio
Valores
- Las actividades de apoyo: Mejor
infraestructura de la empresa, mejor
administración de recursos humanos,
desarrollo tecnológico y abastecimiento.
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en el proceso
Dependenci
del otorgamiento del crédito.
a y Flujo
Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes.
Objetos de
Objeto de Entrada: Datos de Clientes.
Manipulació
Objeto de Salida: Producto.
n
Midiendo y Colocar indicador que mida esta tarea.
Controlando - Planificar, implementar y controlar el flujo de
productos.
- Los costos adecuados para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimien Capacidad, personal, proveedores, clientes,
to materiales.
Capacitación del personal, charlas, personal
Recursos
motivado.
Existen desconocimiento total de esta metodología,
pero de manera indirecta la empresa estaba
aplicando de cierto modo esta metodología, lo único
Calidad y
que debería mejorarse es la metodología como tal,
Desempeño
para obtener un producto de calidad y con un
desempeño optimo de la empresa. El desempeño se
medirá con los indicadores del BSC.

TM – 3.2: Nivel estratégico


Planificar el presupuesto adecuado al área de
ventas, para el desarrollo de la tecnología
Tarea
apropiada, para sostener una estrategia de
canal vía Web.
Proceso estratégico de gran importancia.
Aplicación importante de las tecnologías de la
información y nuevos conceptos de gestión.
Comunicación amplia y abierta entre los diferentes
eslabones de la cadena de ventas.
Organizació
Integración de los sistemas de información, sobre
n
todos de los conceptos de EDI (intercambio
electrónico de datos), EFI (transferencia
electrónico de fondos o dinero) sistema de
codificación estandarizados, utilización conjunta
de base de datos y costos basados en la actividad.
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar
los valores a cada uno de ellas.
Metas y
- Integración de la empresa y clientes.
Valores
- Fiabilidad de operaciones.
- Automatización de pedidos de productos.
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de
Dependenci
ventas.
a y Flujo
Tarea de Salida: La comunicación vía Web.
Objetos de
Objeto de Entrada: Clientes.
Manipulació
Objeto de Salida: Pagina Web.
n
Colocar indicador que mida esta tarea.
- Aumento de la rotación de capital.
Midiendo y - Disminuir los costos de errores en créditos.
Controlando - Incremento de ventas por Web.
- Se estrecha la relación entre los clientes.
- Mejorar el grado de servicio en general.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimien Capacidad, personal, proveedores, clientes,
to materiales.
Capacitación del personal, charlas, personal
Recursos
motivado.
Existe desconocimiento total de esta metodología,
pero es algo que va aumentar en cierta medida la
calidad y desempeño de esta actividad. El sistema
electrónico de intercambio de datos (EDI) permitirá
la transferencia por medios electrónicos de
Calidad y
información comercial y de negocios en general
Desempeño
entre empresas, a través de un formato Standard
de comunicación, eliminando las necesidades de
crear documentos tales como pedidos, despachos,
formatos de transportista, etc. El desempeño se
medirá con los indicadores del BSC.
Modelo Agente:
OTA-1: Modelo de Agente.

RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS

Impactos y
El nuevo sistema informático, permitirá en la
Cambios en
organización, mejorar las estrategias para la
la
relación con los clientes.
Organización
El compromiso de la gerencia y el apoyo de
Actitud y todas las áreas de las empresa es importante
Compromiso para que le nuevo sistemas funcione, sobre
todo el área de ventas.
 Proponer un proyecto de PRM
 Capacitar y especializar al personal.
 Implementar y acondicionara los equipos
necesarios para el funcionamiento.
Acciones  Implementa un área propia de logística que
Propuestas dependa de administración.
 Proponer un Plan preliminar par el desarrollo
del PRM.
 Implementar y acondicionar los equipos de
cómputo para su respectivo funcionamiento.
Modelo de Comunicación
CM-1: Modelo de Comunicación.

1. Nivel operativo.
Proceso de recepción de solicitud de
Tarea
pedidos:
Objeto de
Segmentos de clientes, área de ventas.
información
Agentes
Clientes + Ejecutiva de ventas
involucrados
Plan de Esta transacción se llevará acabo cuando el
comunicació cliente solicita un producto y el ejecutivo de
n ventas atiende dicho pedido.
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se
Contención establece algún tipo de seguridad para la
relación ejecutivo y cliente.
Especificació
n de
Se utilizará un sistema transaccional de atención
intercambio
para el cliente.
de
información.

3. Nivel estratégico.
Tarea Implementar estrategias de PRM para la
mejorar la administración de los pedidos y
otorgamientos de productos.
Objeto de Segmentos de clientes, área de ventas.
información
Agentes Ejecutivo de ventas + Administrador + Cliente
involucrados
Plan de Esta transacción se llevará acabo cuando el
comunicació cliente solicita un producto y el ejecutivo de
n ventas atiende dicho pedido.
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los
procesos de información y en el control de las
ventas.
Modelo de Conocimiento
Actividades de Especificación
Actividad de especificación:

NIVEL OPERACIONAL

TASK: Proceso recepción de pedido _ case;


DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar
los requerimientos de los usuarios en forma
organizada de tal manera que sirva de input a todo el
proceso de crédtios.

ROLES: INPUT: case_description:


1. Evalúa el tiempo de recepción.
2. Evalúa las anotaciones del detalle de las
solicitudes de pedidos

case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el
tiempo de atención al cliente.
Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en
cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes
de los clientes.

OUTPUT: decisión:
Para decisión 1:
- Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días
- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y <
7días
- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días

Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los
pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras
en las anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos
detalles, que causa volver a contactar con el
cliente.

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso pedido de tarjetas de créditos;


DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de
una solicitud del cliente, se realiza el proceso de
documentación y datos del cliente que se necesitan
para cumplir con dicha solicitud de la tarjeta de
crédito.

ROLES: INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de la solicitud.
2. Evalúa el grado de gestión en el trámite de la
tarjeta de crédito.

case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el
tiempo de atención de las solicitudes.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que
implica realizar el trámite de la tarjeta, el
ejecutivo de ventas solicita documentación para
atender dicho pedido.

OUTPUT: decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7
días
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 días
Para decisión 2:
- Verde: Se obtiene información anticipada del
cliente, que permitirá realizar el trámite
de una forma rápida y eficiente.
- Amarillo: Se conoce poco los procesos,
retrasando el trámite de la
documentación: No se realiza a
tiempo la solicitud de la tarjeta, se
pide en forma incompleta de la
solicitud.
- Rojo: Existe deficiencia en la solicitud de datos
e información para el trámite de la
tarjeta de créditos, retrasando la
atención para la tarjeta de crédito y por
consiguiente el descontento del cliente.
Fase 2: Nivel Estratégico aplicando el Mapa
Estratégico del Balanced Scorecard.

ROE ROA
Incrementar Incrementar Incremento
Perspectiva retorno sobre retorno sobre de
la Inversi髇 el Patrimonio Rentabilida
Financiera

Perspectiva Disminución
del padre de Aumento del efecto de indices
Aumento de Grado
Multiplicador de parte de
Disminución de Fidelización
del área de créditos morosidad
de quejas

Procesar Entrega
Perspectiva Créditos del cr閐ito
de Procesos Realizar Pre Vía web
- Solicitud
Internos

Procesar Procesar Procesar


Autentificar a los Registro de
clientes los tipos de cr Cambios de Registro
créditos pedido de Créditos
閐itos que se otorgan credito

Capacitar en Contratar un
Perspectiva PRM, DWH, DM especialista
de y BSC en Balance
Aprendizaje Diseñar PRM e Score Care
Implementar
y
crecimiento
Contratar Diseñar e
un Implementar
especialista DatawareHouse
en E-CRM

METODOLOGIA PRM

PRM "Software de Gestión de las Relaciones con los


proveedores y Distribuidores" (Partner Relationship
Management).

Trata de un modelo estratégico y táctico a propósito


del cual los expertos discuten si es una disciplina
independiente del CRM o bien si es simplemente una
parte, importante, del mismo.

Lo importante es entender que en cualquier sistema


de gestión de nuestras relaciones con nuestros
clientes debe estar contemplado cómo nos
relacionamos con nuestros distribuidores y cómo se
relacionan a su vez ellos con sus clientes que, al fin y
al cabo, son los nuestros.

Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada


a mejorar el modo en que nos relacionamos con los
clientes que no contemple el modo en que nuestro
canal se relaciona con nosotros así como con el
cliente final. Recordemos que la miopía es una
disfunción visual consistente en ver correctamente de
cerca, aunque sea cosas de menor relevancia, y ver
muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir
lo verdaderamente importante para nosotros.

ORGANIGRAMA

GERENCIA

SECRETARIA

DEPARTAMENTOS DE DEPARTAMENTO DE
VENTAS LOGISTICA

GERENCIA
GENERAL

Fase 3: Toma de decisiones con cuadro OLAP


Fase 4: Nivel Transnacional para el Desarrollo
de la Tecnología Emergente con PRM
Fase 5 Aplicación de Balanced Scorecard
(Tablero de Mando Integrado con Indicadores de
Medición)
CONCLUSIONES

Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar
CRM es definir políticas ya que el CRM representa un cambio
verdaderamente profundo.

Muchas organizaciones piensan que es sólo una tecnología, o hasta una


moda, pero tanto consultores como "vendors" señalan que lo principal es
reconocer las claves necesarias para hacer funcionar el negocio; se deberá
utilizar la herramienta con una presición casi total.

Su idea central: no hacer cosas para el cliente, sino con el cliente. Para
tener exito no basta con conocer las necesidades y deseos de los clientes
sino también cubrir luego esas expectativas. En este marco, la relación
con el cliente pasa a ser un activo, y la misión de la compañía se define
como "dar a los clientes lo que quieren" y el Customer Relationship
Management (CRM) es la herramienta para cumplir esta misión.

La clave esta en que sus directores utilizan la herramienta con una


precisión casi total. La capacidad de integración con otras aplicaciones es
también muy importante.

El Customer Relationship Management es una práctica cuyo desarrollo


recién comienza en esta parte del mundo. En virtud de su inmadurez, es
necesario tener en claro que ningún vendedor puede reemplazar el cambio
cultural necesario a producirse dentro de la empresa, cuyo fin es decidirse
a que cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio.

LINKOGRAFÍA

• http://www.pcquest.com/content/features/101120408
.asp
• http://www.sii.cl/contribuyentes/empresas_por_tam
ano/pymes.htm
• http://www.crm2day.com/what_is_crm/
• http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articul
os/20/crm.htm

• http://www.b-kin.com/es/software-crm/B-
kin%20CRM/

(PRUEBA GRATIS DEL CMR)

• http://www.evolutionbm.com/qpr-balanced-
scorecard.php
• http://www.ibermatica.com/ibermatica/publicacione
s/BusinessIntelligence.pdf/download

• http://es.geocities.com/cibercero/mtd/foro/dataware
house16.htm