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Cartilla U2 PDF
PROCESOS DE RECLUTAMIENTO
SISTEMAS DE SELECCIÓN
AUTOR: Sergio Robles
INICIO
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Estudiantes,
nos
encontramos
en
la
Unidad
2;
esta
tiene
por
objeto
diferenciar
los
elementos
que
componen
el
proceso
de
reclutamiento
de
la
selección.
Para
ello,
se
inicia
con
una
explicación
sobre
lo
relacionado
con
la
recolección
de
información
acerca
del
cargo,
como
punto
inicial
antes
del
proceso
de
selección
propiamente
dicho.
Este
aspecto
es
de
suma
importancia
porque
nos
permite
tener
claridad
sobre
las
características
y
perfiles
del
candidato.
Asimismo,
se
hace
hincapié
en
la
importancia
que
tiene
para
la
organización
en
general,
el
establecimiento
del
análisis
de
los
puestos
de
cargo.
Al
quedar
claro
esto,
pasamos
a
mirar
los
aspectos
del
reclutamiento,
como
inicio
en
la
escogencia
de
las
personas
que
cumplen
con
algunas
características
del
cargo.
Se
tendrán
en
cuenta
el
reclutamiento
interno
y
externo
y
qué
otros
aspectos
tener
en
cuenta
en
cada
una
de
estas
propuestas.
La
cartilla
presenta
un
lenguaje
claro
y
sencillo
con
autores
que
desarrollan
el
tema
y
proponen
conceptos
y
ejemplos
que
ayudan
a
comprender
mejor
cada
tema,
así
como
tablas
que
sintetizan
la
información.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Estudiantes,
recuerden
leer
detenidamente
la
cartilla
para
comprender
de
forma
correcta
cada
uno
de
los
temas
que
en
esta
se
proponen.
Es
importante
que
cada
pregunta
o
interrogante
sea
consultado
con
los
tutores
en
los
chat.
Su
trabajo
autónomo
es
fundamental
para
el
desarrollo
satisfactorio
del
módulo.
3
3
SISTEMAS DE SELECCION 3
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
Antes
de
conocer
los
pasos
del
reclutamiento,
definamos
qué
es
reclutamiento.
La
palabra
reclutamiento
indica
que
es
un
proceso
para
identificar
y
atraer
a
un
grupo
de
candidatos,
de
los
cuales
más
tarde
se
seleccionará
a
alguno
que
recibirá
la
oferta
de
empleo
(Alles,
2010,
p102).
Para
iniciar
el
proceso
de
reclutamiento,
es
importante
tener
claro
dos
cosas:
primero
el
análisis
del
puesto
de
trabajo
o
cargo
y
el
análisis
del
perfil
del
candidato.
Chiavenato
(2007)
propone
cinco
elementos
importantes
para
recolectar
la
información
del
cargo.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2.1
Análisis
del
puesto
de
trabajo.
En
este
momento,
hay
que
considerar
dos
aspectos:
1.
los
aspectos
intrínsecos
del
cargo,
es
decir,
el
contenido
del
mismo:
funciones,
ubicación
dentro
del
organigrama,
procesos
que
dependen
de
él,
personas
a
cargo;
2.
los
aspectos
extrínsecos:
las
características
y
requisitos
que
debe
tener
el
aspirante
del
cargo
(perfil).
El
resto
del
proceso
de
selección
se
basará
en
la
búsqueda
y
evaluación
de
esas
características.
Esta
técnica
consiste
en
hacer
un
registro
lo
más
detallado
posible
de
los
hechos
y
comportamientos
de
los
anteriores
ocupantes
del
cargo;
lo
que
puede
colaborar
con
el
desempeño
del
nuevo
aspirante
o
influir
de
manera
negativa.
En
este
paso
se
examina
la
evaluación
de
desempeño
de
la
que
pueden
obtenerse
datos
valiosos
sobre
las
características
de
los
ocupantes
anteriores
del
cargo.
Esta
técnica
se
emplea
normalmente
para
establecer
criterios
de
actuación.
La
técnica
del
incidente
crítico
requiere
que
los
que
conocen
el
puesto
de
trabajo
describan
al
analista
del
puesto
y
los
sucesos
críticos
de
trabajo,
es
decir,
los
incidentes
que
han
observado
entre
los
seis
y
doce
meses
anteriores,
que
representen
actuaciones
eficaces
o
ineficaces.
El
analista
del
puesto
de
trabajo
puede
animar
a
los
que
describen
los
sucesos,
pidiéndoles
que
escriban
cinco
cosas
clave
en
las
que
el
titular
debe
ser
bueno,
o
que
identifiquen
quién
sería
el
titular
más
eficaz
y
describan
el
comportamiento
de
esa
persona
(Flanagan,
1954,
citado
por
Dollan
y
col.,
2007
p.
75).
Este
paso
es
importante
porque
especifica
la
necesidad
de
la
organización
con
relación
al
cargo.
Para
Chiavenato
(2007,
p.
57)
el
análisis,
por
el
jefe
inmediato,
de
la
solicitud
del
empleado
consiste
en
la
verificación
de
los
datos
consignados,
los
requisitos
y
las
características
que
el
aspirante
al
cargo
debe
poseer.
Asimismo,
debe
verse
como
una
orden
de
servicios
que
emite
el
gerente
para
solicitar
una
persona,
la
SP
es
un
formulario
que
llena
y
firma
el
gerente.
Este
formulario
contiene
varias
secciones
donde
deben
anotarse
los
requisitos
y
las
características
deseables
de
la
persona
que
ocupa
el
cargo.
5
5
SISTEMAS DE SELECCION 5
Por
lo
general
sólo
las
organizaciones
muy
grandes
tienen
un
departamento
de
Recursos
Humanos,
como
las
multinacionales
o
las
organizaciones
del
sector
público,
o
las
que
tienen
un
volumen
de
empleados
demasiado
largo.
Generalmente
esta
área
es
la
que
se
encarga
del
levantamiento
de
los
perfiles,
dado
el
caso
que
no
se
cuente
con
el
área
y
no
se
cuente
con
el
recurso
de
la
contratación
de
terceros
para
la
creación
del
cargo,
el
análisis
de
la
solicitud
debe
hacerlo
quien
sea
el
jefe
inmediato
de
la
persona
que
va
a
ser
contrada.
Este
paso
según
Chiavenato
(2007)
se
hace
únicamente
en
el
caso
de
que
se
quiera
crear
un
cargo
que
no
existe
en
la
organización;
surge
entonces
la
necesidad
de
investigar
en
otras
organizaciones
del
sector
los
contenidos,
requisitos
y
características
del
cargo.
Sin
embargo,
es
recomendable
analizar
el
mercado
en
todos
los
casos,
independientemente
de
que
exista
o
no
el
cargo
en
la
organización,
porque
las
dinámicas
del
mercado
cambian
constantemente
y
los
cargos
tienden
a
modificar
sus
campos
de
acción
lo
que
influye
en
proporción
directa
con
el
diseño
de
los
características
extrínsecas
del
cargo,
es
decir,
con
el
perfil
del
candidato
a
contratar.
Consiste
en
la
aplicación
de
una
simulación
intuitiva
en
caso
de
que
no
sea
posible
realizar
ninguno
de
los
pasos
anteriores:
una
predicción
aproximada
del
contenido
del
cargo
y
sus
exigencias
para
el
candidato.
En
la
mayoría
de
las
ocasiones,
empresas
pequeñas
y
medianas
utilizan
este
medio
basada
en
las
competencias
y
en
su
relación
con
la
cultura
organizativa.
Puede
emplearse
una
hipótesis
de
trabajo,
es
decir,
una
previsión
aproximada
del
contenido
del
cargo
y
de
sus
exigencias
en
relación
con
el
ocupante
(requisitos
y
características)
como
simulación
inicial.
Se
trata
de
establecer
hipótesis
o
ideas
anticipadas
respecto
del
cargo
que
debe
llenarse
(Chiavenato,
2010
p.
57).
3. Importancia del análisis del puesto de trabajo para la selección de personas
Esta
radica
en
poder
servir
de
ayuda
al
momento
de
tomar
decisiones
que
afecten
a
los
empleados,
en
especial
en
lo
relacionado
con
la
evaluación
de
desempeño,
promoción,
remuneración
y
beneficios,
capacitación
y
entrenamiento
y
el
reclutamiento
y
selección,
estos
últimos
son
los
objetos
de
estudios
de
esta
unidad.
Según
Dollan
y
col.
(2007
p.
57),
una
de
las
contribuciones
importantes
del
análisis
del
puesto
de
trabajo
está
relacionada
con
el
establecimiento
o
la
reevaluación
de
los
siguientes
temas
generales
que
conciernen
a
la
organización:
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Estructura
de
la
organización:
ayuda
a
decidir
de
qué
forma
deberá
dividirse
el
conjunto
total
de
tareas
de
la
organización
en
unidades,
divisiones,
departamentos,
unidades
de
trabajo,
etcétera.
2. Estructura
de
los
puestos
de
trabajo:
ayuda
a
decidir
la
manera
como
deberán
agruparse
los
trabajos
en
puestos
y
familias
de
puestos.
3. Grado
de
autoridad:
ayuda
a
comprender
la
forma
en
que
se
distribuye
la
autoridad
para
la
toma
de
decisiones.
4. Alcance
de
control:
ayuda
a
conocer
las
relaciones
de
dependencia
jerárquica
en
una
organización,
así
como
la
cantidad
y
tipo
de
puestos
(personas)
que
están
bajo
las
órdenes
de
un
nivel
superior
(jefe).
5. Criterios
de
rendimiento:
debido
a
que
los
criterios
de
rendimiento
se
establecen
en
relación
con
el
puesto
de
trabajo,
puede
evaluarse
el
rendimiento
individual
y
de
grupo.
6. Redundancia
de
empleados:
el
análisis
del
puesto
de
trabajo
ayuda
a
determinar
las
duplicidades
de
empleados
que
se
producen
en
las
fusiones,
las
adquisiciones
y
las
reducciones
del
tamaño
de
la
plantilla.
7. Consejo:
guía
a
los
supervisores
y
a
las
personas
interesadas
a
la
hora
de
dar
referencias
y
preparar
historiales
personales
para
los
empleados
que
dejan
la
organización
y
buscan
un
nuevo
empleo.
En
este
apartado
se
presentan
tres
técnicas
que
permiten
el
análisis
de
los
puestos
de
trabajo.
Para
el
caso:
la
clasificación
de
Fleishman,
la
de
Gael,
y
la
de
Harvey.
Propuesta
en
1982,
manifiesta
que
se
debe
proporcionar
información
suficiente
que
permita
construir
generalizaciones
y
tomar
decisiones
sobre
comportamientos,
situaciones
estimulantes,
capacidades
requeridas,
etcétera.
Según
Fleishman
y
Mumford
(1991,
citados
por
Fernández–
Ríos,
2007
p.
182)
el
problema
fundamental
del
análisis
de
puestos
es
descubrir
una
técnica
que
permita
elaborar
una
descripción
breve
y
viable
de
la
conducta
humana.
7
7
SISTEMAS DE SELECCION 7
4.2
Clasificación
de
Gael.
De
1998,
propone
una
clasificación
de
las
técnicas
a
partir
del
análisis
de
dos
puntos:
conductas
o
capacidades
requeridas
según
el
cargo
y
las
capacidades
requeridas
para
desempeñar
de
forma
exitosa
las
funciones
asignadas
en
el
cargo.
De
1991,
propone
que
las
técnicas
utilizadas
para
el
análisis
de
puestos
pueden
considerarse
en
diferentes
dimensiones,
una
de
ellas
relacionada
con
la
especificidad
técnica
del
puesto,
así
como
con
sus
aspectos
conductuales.
La
segunda
dimensión,
se
relaciona
con
la
forma
cuantitativa
de
registrar
la
información
a
través
de
los
diferentes
instrumentos.
Se
trata
del
proceso
de
elaboración
e
implementación
de
planes
y
programas
que
aseguren
la
disponibilidad,
el
número
y
el
tipo
de
personas
apropiados,
en
cada
uno
de
los
momentos
de
la
planificación,
para
satisfacer
las
necesidades
de
la
organización.
(Dollan
y
col.,
2007
p.
83).
La
planificación
de
los
recursos
humanos
sirve
de
apoyo
para
alcanzar
los
objetivos
propuestos
por
la
organización.
Es
decir,
cuando
la
empresa
establece
sus
planes
estratégicos,
el
área
de
recursos
humanos,
es
de
suma
importancia
porque
aporta
lo
relacionado
con
el
número
de
empleados
que
debe
tener
cada
tarea.
Este
puede
ser
de
manera
externa
o
interna.
Siempre
es
recomendable
que
una
organización
se
pregunte
cuál
es
la
disponibilidad
de
recurso
humano
del
cual
dispone
así
sea
un
cargo
creado
o
un
cargo
ya
existente
en
la
organización.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
6.2
Reclutamiento
externo
Los
procesos
de
reclutamiento
externo,
en
cambio,
necesitan
difusión
mucho
más
amplia.
Hay
muchos
medios
por
medio
de
los
cuales
se
hacen
las
convocatorias
a
los
procesos
de
selección
de
las
organizaciones.
Examinemos
algunas
de
ellos.
A
pesar
de
ser
una
dinámica
muy
discutida,
es
una
de
las
dinámicas
más
frecuentes
de
reclutamiento.
Las
personas
recomendadas
por
las
personas
que
están
en
la
organización
tienden
a
tener
las
habilidades
adecuadas,
gozan
de
buena
credibilidad
y
sus
competencias
predicen
un
buen
desempeño,
teniendo
en
cuenta
que
fueron
esas
competencias
las
que
hicieron
que
fuesen
recomendadas
en
un
principio.
Este
medio
de
reclutamiento
es
más
económico
y
tiene
altas
probabilidades
de
éxito.
Medios
como
la
prensa,
páginas
de
internet
especializadas
en
la
publicación
de
ofertas
de
empleo
y
la
radio
son
los
más
comunes
y
de
menor
costo.
Con
la
llegada
de
la
internet,
la
publicación
de
las
ofertas
de
empleo
se
hace
fácil
y
rápida,
con
bajos
costos
y
una
efectividad
alta.
Estas
publicaciones
tienen
que
ser
concretas,
y
especificar
las
características
del
cargo
y
los
requisitos
principales
del
candidato,
con
el
fin
de
no
desgastar
el
proceso
recibiendo
postulantes
que
no
cumplen
con
los
requisitos
necesarios,
porque
la
revisión
de
cada
hoja
de
vida
exige
un
gasto
de
tiempo
considerable
por
parte
de
los
seleccionadores.
Este
tipo
de
publicaciones
se
hace
generalmente
para
cargos
de
estructuras
medias
y
bajas
y
de
carácter
masivo.
Una
eficiente
manera
de
ahorrar
costos
en
términos
de
recursos
económico
y
de
tiempo,
es
hacer
una
selección
de
hojas
de
vida
que
pueden
ser
tenidas
en
cuenta
en
procesos
posteriores,
e
iniciar
la
consecución
del
recurso
humano
a
través
de
las
bases
de
datos
de
procesos
anteriores,
de
candidatos
que
en
dicho
momento
no
pudieron
calificar
al
cargo;
o
las
dinámicas
de
la
organización
o
bien
las
necesidades
de
la
empresa
en
ese
momento,
no
permitían
su
contratación.
Esta
dinámica
se
repite
con
bastante
frecuencia
en
el
mundo
laboral
y
ha
sido
un
plan
de
contingencia
idóneo
para
adaptarse
a
la
dinámica
laboral
contemporánea
que
se
caracteriza
por
altas
rotaciones.
Las
asociaciones
de
egresados
de
las
universidades
tienen
dentro
de
sus
dinámicas
más
importantes,
las
estrategias
para
la
colocación
laboral
de
sus
egresados.
Asimismo,
las
facultades
9
9
SISTEMAS DE SELECCION 9
son
multiplicadoras
de
la
información
a
través
de
sus
bases
de
datos,
y
prestan
ayuda
en
la
difusión
de
la
invitación
al
proceso
de
selección.
Tiene
por
objetivo
tener
claridad
de
cómo
se
está
moviendo
el
área
para
la
que
se
va
a
contratar.
Obtener
información
sobre
qué
medios
son
los
más
eficaces,
cuáles
son
los
tipos
de
contratación
más
idóneas
para
las
necesidades
de
la
organización,
en
qué
empresas
se
está
presentando
una
alta
rotación
de
personal,
entre
otros
temas.
No
se
puede
diseñar
un
perfil
sin
conocer
el
ambiente
organizativo
para
el
cual
se
está
diseñando
el
proceso
de
selección.
Es
importante
tener
un
alto
conocimiento
de
la
cultura
organizativa,
de
los
valores
empresariales
y
del
ambiente
interno;
este
conocimiento
hará
parte
del
proceso
de
comparación
durante
el
proceso
evaluación
y
selección
de
los
candidatos.
Al
conocer
con
claridad
las
dinámicas
de
la
organización
se
pueden
exigir
las
competencias
específicas
de
los
candidatos
en
relación
con
las
cualidades
intrínsecas
del
cargo,
entre
las
cuales
está
la
cultura
organizativa
de
la
organización.
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
Alles,
M.
(2010).
Selección
por
competencias.
Argentina:
Ediciones
Granica.
ProQuest
ebrary.
Web.
20
April
2016.
P.
102.
Chiavenato, I. (1994). Inicialización a la administración general. México: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. México: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano. Primera edición. McGraw Hill. México.
Dolan. S., Schuler, R. y Valle, R. La gestión de los recursos humanos. Madrid, España: McGraw Hill.
5.1Textos
Reyes,
M.,
Gamo,
M.,
Ruiz-‐Figueroa,
F.
(2011).
Percepción
de
los
riesgos
de
su
puesto
de
trabajo
de
los
médicos
internos
residentes
de
un
hospital
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Educación
Médica;
14
(3),
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Recuperado
en:
http://scielo.isciii.es/pdf/edu/v14n3/original1.pdf
Ollarves,
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(2006).
Cultura
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propiedades
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trabajo
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Institución
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Educación
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Investigación
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Recuperado
en:
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1316-‐
00872006000100006
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(2012).
La
selección
de
personal,
algunas
consideraciones
frente
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Semestre
Económico,
15(31),
173-‐186.
Medellín,
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Recuperado
en:
http://www.scielo.org.co/pdf/seec/v15n31/v15n31a8.pdf
11
11
SISTEMAS DE SELECCION 11