Plan Estrategico Empresa de Aseo

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INDICE GENERAL
I. NATURALEZA DE LA EMPRESA, EVOLUCION HISTORICA Y ESTRATEGIA

ACTUAL
PREGUNTA 1: Cuál ha sido la evolución histórica de ASOCIADOS?
PREGUNTA 2: Cuál es la estrategia actual?
II. ANÁLISIS DEL ENTORNO
PREGUNTA 3: Cuál es la naturaleza del negocio?
PREGUNTA 4: ¿Cuáles son los factores críticos de origen externo y cuál es el resultado
de la evaluación del factor externo?
PREGUNTA 5: Cuál es la situación de ASOCIADOS con respecto a sus competidores?
III. ANÁLISIS INTERNO
PREGUNTA 6: ¿Cuál es la situación interna?
PREGUNTA 7: Cuál son los resultados de la MATRIZ GLOBAL DE AUDITORIA

INTERNA?
PREGUNTA 8: Cuál es la síntesis de la posición interna de la empresa desde un esquema

de cadena del valor?
IV. OPCIONES ESTRATEGICAS
PREGUNTA 9: Qué estrategias alternativas factibles se pueden extraer del marco

analítico comparativo de formulación de estrategias?
V. ANALISIS DE BRECHA
PREGUNTA 10: Cuáles son las competencias centrales o factores internos de éxito que
debe construir ASOCIADOS SERVICIOS PUBLICOS S.A. E.S.P. que le permita lograr
ventajas competitivas?
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VI. MISIÓN, VISION, VALORES
PREGUNTA 11: Cuál es la misión, visión y los valores de ASOCIADOS?
VII. OBJETIVOS, METAS, PROYECTOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y

PRIORIDADES
PREGUNTA 12: Cuáles son los objetivos estratégicos y metas de ASOCIADOS?
PREGUNTA 13: Cuáles son los proyectos estratégicos, estrategias y los procesos de la
organización responsables de la implantación?
PREGUNTA 14: Cuáles son los niveles de prioridades para realizar el proceso de
implantación de las estrategias?
DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE ASEO Y EL

ENTORNO BASICO DE SUS NEGOCIOS
PREGUNTA: Cuáles son las características del entorno cercano donde se desempeña
ASOCIADOS SERVICIOS PUBLICOS S.A. E.S.P.?.
PLANES DE ACCION
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PLAN ESTRATEGICO ASOCIADOS SERVICIOS PUBLLICOS S.A.

E.S.P.
NATURALEZA DE LA EMPRESA, EVOLUCION HISTORICA Y

ESTRATEGIA ACTUAL
PREGUNTA 1: Cuál ha sido la evolución histórica de ASOCIADOS

SERVICIOS PUBLICOS S.A. E.S.P.?
1) Naturaleza jurídica de la empresa
La sociedad cumple los artículos 17 y 18 de la ley 142 de 1994, que regula el carácter
jurídico de las empresas de servicios públicos domiciliarios, adquiere vida jurídica
mediante Escritura Pública Nº XXX de Diciembre de 1999, protocolizada en la Notaría
XX, bajo la razón social “ASOCIADOS SERVICIOS PUBLICOS S.A. E.S.P.”, dicho
proceso de transformación reemplaza el ente denominado “CONSORCIO ASOCIADOS
SERVICIOS PUBLICOS”. Es de anotar, que los estados financieros de la sociedad
anónima se empiezan a registrar desde febrero de 2000, derivado de la aprobación de la
junta de consorciados que da aceptación al inventario entregado por el consorcio.
Capital suscrito y capital pagado. Son diez mil acciones (10.000) de valor nominal de un
millón de pesos M/Cte. ($1.000.000) cada una, en las cuales se divide el capital autorizado
de la empresa, se suscribieron diez mil millones de pesos M/cte (10.000.000.000=) de
acuerdo al siguiente Cuadro:
COMPOSICION DEL CAPITAL SOCIAL
ACTUAL
ACCIONISTAS % Nº Acciones Capital social
SOCIO MAYORITARIO 75,0% 7.500 7500.000.000
SOCIO 2 (COMERCIANTE) 1,0% 100 100.000.000
SOCIO 3 (COMERCIANTE) 1,0% 100 100.000.000
SOCIO 4 (COMUNIDADES ORGANIZADAS) 20,0% 2.000 2000.000.000
SOCIO 5 (SECTOR SOLIDARIO) 3,0% 300 300.000.000
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TOTAL 100,0% 10.000 10.000.000.000
2) Aspectos comerciales
El concesionario realiza la prestación del servicio público domiciliario de aseo en Bogotá,

atendiendo aproximadamente a 150.000 suscriptores (incluyendo unidades residenciales y
no residenciales, esta cifra puede ubicarse en los 170.000 usuarios), en su mayoría
concentrados en el sector residencial, estratos socioeconómicos 1, 2 y 3. Es así como los
recaudos promedio mes para el año 2001 fueron de $671 millones, lo cual equivale a un
crecimiento del 13% con respecto al 2000; el gran dinamismo de los recaudos se presentó
también en 1999 y 2000, ya que se presentaron crecimientos del 27% y 16%
respectivamente. Ahora bien, se debe tener en cuenta que nuestra empresa percibe una
retribución equivalente al 190% de los recaudos zonales, la evolución de estos valores se
puede observar a continuación.
DIMENSIONES DEL NEGOCIO COMERCIAL
AREA COMERCIAL 1997 1998 1999 2000 2001
Indicadores de Resultado Prome/Mes

Recaudos (Millones $) 355,14 402,71 512,72 592,30 671,05
Retribuciones (Millones $) 674,77 765,15 974,16 1125,37 1.275,00
Inc. Retrib (%) (00 a 01) 13,4% 27,3% 15,5% 13,3%
Usuarios (enero-agosto/2001) 121.964 132.006 143.147 154.197 168.965
Crecim usuarios % 8,2% 8,4% 7,7% 9,6%
Retribución/Usuario ($/Us) 5.533 5.796 6.805 7.298 7.546
Retribución/Tonelada ($/T) 37.790 40.583 52.098 60.371 68.300
Toneladas/Usuarios 0,15 0,14 0,13 0,12 0,11
Retribución/Usuario (Cr%) 4,77% 17,41% 7,24% 3,39%
Retribución/Tonelada(Cr%) 7,39% 28,37% 15,88% 13,14%
Toneladas/Usuarios (Cr%) -2,44% -8,54% -7,45% -8,61%
La retribución promedio mes por usuario ascendió en 1997 a 5.533 pesos/usuario y para el
2001 llegó a 7.456 pesos por usuario. Lo que ha significado un incremento acumulado del
36%. La retribución promedio mes por tonelada en 1997 fue 37.790 y para el año 2001 fue
de 68.300. Esto significa, que el incremento acumulado fue del 81%.
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Se presentan altas tasas de crecimiento en las retribuciones de la empresa, especialmente

durante el período 1999-2001. Si se deduce a estos crecimientos el IPC real y el
crecimiento vegetativo de los usuarios se observa un efecto de nuestra organización, en la
gestión comercial, de 10 puntos adicionales sobre los ingresos.
3) Aspectos financieros
Se presentan algunos resultados financieros e indicadores de situación a Diciembre de 2001

que complementan el estado actual del negocio. Obsérvese, que se presenta un índice de
liquidez relativamente estable y superior a uno, reflejando la capacidad de nuestra
organización de atender con sus activos de corto plazo, los pasivos corrientes. Así mismo,
se presenta una disminución del nivel de endeudamiento entre el 2000 y el 2001. Se tiene
una adecuada capacidad del negocio de generar recursos (Margen operacional) con una
utilidades atractivas si se comparan con los ingresos de explotación, lo cual no afecta o
genera problemas de corto plazo y permite prácticamente eliminar el riesgo con terceros
(Nivel de endeudamiento). En los gastos de explotación se incorporan los leasing
operativos que tienen gran impacto en la estructura de gastos de la empresa y los gastos
financieros de operación se asocian exclusivamente con deudas bancarias.
Vale la pena anotar que en el año 2002, desaparecen las obligaciones de mediano y largo
plazo relacionadas con Leasing Operativo y deudas bancarias, quedando simplemente el
financiamiento de corto plazo o créditos de tesorería.
El patrimonio de la empresa presenta un adecuado dinamismo y ascendió en el 2001 a

$2.154 millones, el cual se sustenta esencialmente en los $1.000 millones de capital social y
las utilidades acumuladas del año 2001.
En el diagnóstico interno se analizará detenidamente los factores críticos de las finanzas de

la empresa.
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ASPECTOS FINANCIEROS
SITUACIÓN FINANCIERA
Dic-00 dic-01
Nivel Endeudamiento 80,3% 70,9%
Indice de liquidez (Relación corriente= A. Corr/P. Corr) 120,5% 122,5%
Margen Operacional = (Ing Exp-Gast Exp)/(Ing Exp) 12,5% 7,5%
Utilidad Neta/Ingresos Explotación 5,8% 5,0%
Gastos Explotación/Ingresos Explotación 87,5% 85,5%
1996 1997 1998 1999 2000 2001

Utilidad (Pérdida) 668,9 671,9 450,7 639,2 591,7 850,1
Vale la pena resaltar, que las utilidades registradas durante el período 1996-1999 son
atribuibles al funcionamiento de la empresa bajo la modalidad de consorcio.
4) Aspectos Operativos
Se presentan los principales resultados e indicadores técnicos, especificando la flota de

transporte y la planta de personal. Al respecto, se pueden realizar los siguientes
comentarios:
Durante los siete (7) años de prestación del servicio se aumentado la cobertura del
servicio mediante una continua optimización de las rutas de prestación del servicio,
minimizando los sobrecostos especialmente de personal.
La expansiones de la flota se han realizado sincronizadamente y para garantizar el

Area Limpia.
La difusión y fortalecimiento de los programas de capacitación en mantenimiento y

desempeño operativo que permitan un aprendizaje y mejoramiento continuo de los
procesos.
Los tiempos de llenado promedio por vehículo de la flota se han disminuido en

forma importante si se compara con la ejecución operativa del año 1995.
El consumo de bolsas ha presentado importantes crecimientos durante el período

2000-2001, debido esencialmente a la incorporación de las zonas verdes, desde
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octubre de 1999, como obligación contractual del concesionario en la prestación de

sus servicios.
El número de horas mensuales de servicio de utilización de la flota presenta una

tendencia a la disminución, originado en una optimización de las macrorutas y
microrutas de la zona de concesión.
Es claro, que se ha presentado un deterioro en el consumo de combustible de la flota

debido a la ausencia histórica de una programación del mantenimiento preventivo y
predictivo. Para tal efecto, en el programa de implantación de la ISO 9001:2000 se
contempla como proceso crítico y de apoyo operativo el mantenimiento preventivo.
Se han fortalecido las áreas operativas de la empresa, ampliando su planta de

personal y reduciendo la participación del personal administrativo debido a la
implantación de sistemas de información en loos procesos críticos del negocio.
A pesar de que la operación se ha sostenido se debe tener en cuenta los siguientes

factores que inciden en el desempeño operativo:
La complejidad geográfica y expansión del area de prestación del servicio es

determinante en los tiempos y rendimientos que demandan mayores recursos
técnicos y económicos para garantizar los niveles de eficiencia y eficacia en
cumplimiento del contrato de concesión.
La antigüedad de la flota es inversamente proporcional a su rendimiento y

directamente proporcional a su costos de funcionamiento. Este comportamiento se
cumple hasta el final de la concesión actual del servicio.
El Margen de reserva en la capacidad instalada de la flota es moderado si se

considera el factor de inoperatividad actual generando una alta rigurosidad en los
equipos operativos y su consecuente impacto económico en el mantenimiento de
los mismos y en el servicio.
Prioridad y suficiencia en el gasto del parque automotor.
El mayor esfuerzo del recurso humano para atender las crecientes demandas de
inoperatividad genera un riesgo en la calidad de los trabajos y servicios efectuados.
El Incremento en los gastos de mantenimiento por la mayor demanda de repuestos

debido al estado de la flota.
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ASPECTOS TECNICOS Y RECURSO HUMANO
1997 1998 1999 2000 2001
AREA OPERATIVA Prome/Mes
Toneladas recogidas 17.856 18.854 18.699 18.641 18.667

Número de viajes 2.349 2.224 2.255 2.298
Toneladas por viaje (Veces) 8,03 8,41 8,27 8,12
Galones 17.218 25.658 20.914 23.226
Horas utilizadas (mes) 9.019 8.924 8.040 8.249
Kilometros recorridos 78.394 88.349 91.080 92.037
Galones por viaje 7,3 11,5 9,3 10,11
Número kms por viaje 33 40 40 40,1
Galones por Km 0,22 0,29 0,23 0,25
Apoyos operativos 85 94 63 54
Bolsas mes 204.280 253.300 277.969 297.461
R. HUMANO Y FLOTA
Pactado Vigente Operativos Incremento
Recolector 25 Y3 8 10 8 2
Recolector 14 Y3 11 15 12 4
Volquetas 6 6 5 0
Roll off 2 3 2 1
Camionetas supervisión 4 6 6 2
Carro taller 2 2 0 0
Vehículos sup recolec 4 4 4 0
Cargador frontal 2 3 2 1
Carritos barrido 100 150 120 50
Empleados 482 535 535 53

Operativo 407 479 479 72
Administrativo 75 56 56 -19
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PREGUNTA 2: Cuál es la estrategia actual?
La estrategia actual e histórica es de carácter emergente donde el campo de actividad de la

organización se ha orientado hacia la diversificación de conglomerado sin consultar con el
ajuste necesario entre los recursos y capacidades internas con el ambiente general y
competitivo de los negocios, esto ha originado que la empresa no se haya concentrado en la
construcción de unas competencias centrales y distintivas que le permitan conseguir ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo en el sector de los servicios públicos domiciliarios.
Así mismo, la ausencia de una cultura de la planeación y de orientar estratégicamente la
organización, mediante una planificación de la implantación de los diferentes proyectos
propuestos, ha conllevado a tener cuantiosas pérdidas en muchos negocios y una posición
competitiva relativamente desventajosa para afrontar las necesidades de continuar en la
prestación del servicio RBL en Bogotá y concretar las estrategias de crecimiento nacional e
internacional.
Es claro que nuestra organización presenta diversos retos estratégicos, que establecen una
gran brecha entre las necesidades competitivas y las capacidades competitivas y de
respuesta de la empresa, estas brechas se hacen visibles en el análisis DOFA enfocado a
construir un conjunto de posibilidades estratégicas.
Para enfrentar tales situaciones se requiere una reflexión profunda de competencias

centrales distintivas que debe construir la organización. El proceso de direccionamiento
estratégico requiere coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales, dado que esto
es factor esencial de los múltiples fracasos empresariales, por lo que se deben identificar las
principales fortalezas y debilidades de las actividades primarias y de apoyo que contribuyen
a la agregación de valor. Para tal efecto, se utilizaron listas de verificación y las
experiencias propias de la empresa para evaluar cada una de las actividades esenciales de la
organización.
Se debe tener en cuenta que metodológicamente hay dos problemas clave en cuanto a la
elección de una estrategia competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la
que se localiza el negocio, evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a
largo plazo. El otro es el conjunto de factores que determina la posición competitiva que va
a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. Sobre dichas
bases, se inicia el análisis estratégico que deberá conducir al establecimiento de los
objetivos, proyectos estratégicos y estrategias prioritarias sobre las cuales debe moverse la
organización.
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ANÁLISIS DEL ENTORNO
Cuando se desarrolla una estrategia, el entorno se refiere a los factores que están fuera de la
organización, ello incluye las fuerzas, eventos, tendencias con los cuales nuestra empresa
interactúa, generalmente las fuerzas del entorno se consideran dadas, no obstante estas
fuerzas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el
negocio y en su éxito potencial. Entonces, las variables ambientales claves pueden
clasificarse en cinco categorías principales:
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas
Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas
PREGUNTA 3: Cuál es la naturaleza del negocio?
Se requiere conocer las principales características del servicio de aseo que muestre las
especificidades del servicio.
Es conocido, que el Servicio de Aseo en el D.C. está compuesto por el servicio domiciliario
residencial y no residencial, el cual bajo la figura de obligatoriedad del pago conjunto con
otro servicio se cobra, a precios de mercado, como un bien individual mediante el
mecanismo de tarifas. Otro componente esencial del servicio es el barrido de calles y
limpieza de áreas públicas incluyendo mantenimiento de zonas verdes, cuyos beneficios
son netamente colectivos, por la imposibilidad de individualización y exclusión, se cobra al
total de la población no a través de un impuesto sino como una porción de la tarifa de aseo.
Igual tratamiento se le otorga a la disposición final.
En muchos países, estos servicios son financiados mediante impuestos. Incluso en la

mayoría de países donde se cobra el servicio de recolección directamente a los usuarios, el
servicio de barrido y limpieza de calles sigue estando a cargo de las autoridades
municipales. La financiación de la totalidad del servicio de aseo mediante un impuesto fue
un esquema utilizado hasta principios de los años ochenta en casi todas las ciudades
colombianas.
El servicio público domiciliario de aseo, no requiere de redes físicas para su prestación y

los costos hundidos no son tan significativos si se compara con otros servicios públicos, ya
que gran parte de sus activos no son de uso totalmente específico.
Así mismo, no es un servicio altamente intensivo en capital ni de largos períodos de

maduración de la inversión por lo cual las posibilidades de financiamiento total del servicio
por parte del sector privado son viables.
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Obviamente, el planteamiento anterior lleva implícito que se debe garantizar el recaudo

efectivo de la prestación del servicio, debido a la imposibilidad de aplicar el concepto de
suspensión y corte en este servicio, dadas las fuertes externalidades negativas para la
sociedad en materia ambiental y de salubridad pública. Para garantizar el pago, la Ley de
Servicios Públicos plantea la necesidad de que el servicio de aseo se facture en conjunto
con otro servicio público Domiciliario.
Desde el punto de vista del regulador este se concentra en dos variables críticas: precio y
calidad del servicio, debido a que el capital tiene una participación relativamente menor en
el servicio de aseo que en los otros servicios públicos. Sería inadecuado pensar en regular
este sector por tasa de retorno ya que se daría un reemplazo de mano de obra (sobre el cual
no se reconoce retorno desde el punto de vista de la teoría económica tradicional) por
capital (es altamente posible en actividades como el barrido). Así mismo, este
planteamiento de regular los precios y calidad del servicio, se refuerza en el sentido de que
prestar el servicio de aseo con niveles de subinversión se refleja inmediatamente en la
calidad del servicio.
Los esquemas de regulación del servicio de aseo convergen al concepto de un “techo de

precios” y se busca que las empresas que superan el nivel de eficiencia definido, (por
reducción en costos de administración, operación o inversión) obtengan ganancias
extraordinarias y por tanto, incentivando a todas las empresas a ser más eficientes.
En la Teoría Económica Moderna, la regulación, desde el “Enfoque del Interés Público” las
fallas que se presentan en el mercado y que se relacionan con problemas de bienes públicos,
monopolios naturales y externalidades, la regulación nace en la prioridad esencial de la
provisión de los servicios públicos, para evitar poderes monopólicos y garantizar los
principios de “Igualdad de Acceso, Cobertura, Cantidad y Calidad del servicio, no
Discrecionalidad del Cobro de Tarifas, y la defensa del Interés Colectivo”.
Según DEMSETZ (1968) para este tipo de fallas que se presentan en el mercado, la mejor
regulación es fomentar la competencia por el derecho a prestar un servicio exclusivo, indica
que la licitación del derecho a servir un mercado en forma exclusiva, puede ser una
alternativa más eficiente que una regulación directa. Este planteamiento teórico es
concordante con la de “Mercados contestables” ante la ausencia de Costos Hundidos como
ya se citó.
Esta modalidad entendida como “Regulación por Libre Competencia” determina los
“Costos de Eficiencia” ante la presencia de un mercado competitivo. Lo importante en este
sistema es garantizar:
 Las condiciones para que se produzca la mayor competencia posible, evitando barreras
de entrada y promoviendo la libertad de ofertas.
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 La no inserción en el mediano y largo plazo de “Costos Hundidos”, evitando costos

irreversibles y toda clase de barreras de salida.
 Un contrato que permita ajustar el comportamiento del operador privado (empresario)

al interés colectivo, conciliando sus intereses mercantilistas.
 Que se minimicen los “Costos de Información” y su asimetría, internalizando la

información como un Bien Público por medio de:
Un conocimiento detallado de las condiciones de demanda.
Evitar la “Selección Adversa” y disminuir el “Riesgo Moral”, minimizando la

“Incertidumbre Tecnológica” a través del conocimiento de las funciones Costo –
Tecnología, la estructura de costos, y los niveles de productividad.
 La determinación de los estándares y niveles básicos de calidad de los servicios y de

eficiencia de la gestión.
 El Control y la Vigilancia del servicio por los usuarios y el Estado. Este último a
través del control interno y externo de la operación, mediante el monitoreo de la
calidad del servicio, el control de los procesos productivos, y de la eficiencia en los
costos de producción.
 La fijación de las tarifas a “Costos de Eficiencia” y suficiencia financiera y su celosa

regulación y control.
 La determinación a priori de un período de tiempo de vigencia de los contratos.
1) La Recolección Domiciliaria.
Se puede considerar que los beneficios de un adecuado almacenamiento, presentación y

recolección de los desechos domiciliarios producen beneficios individuales, al ser cada una
de las unidades generadoras las respectivas beneficiarias del servicio.
Sin embargo, desde el punto de vista práctico es casi imposible o resultaría muy costoso
tratar de individualizar la producción; es decir medir cuanto dispone cada unidad
generadora. La medición de la producción se torna razonable en los casos de grandes
generadores de basura en donde el conocimiento de otros parámetros de producción son
fundamentales; tipo de basura, densidad, características físico - químicas, etc.
En los países desarrollados se han ensayado métodos para tratar de individualizar el cobro
de la producción a través de la venta de cintas que se colocan en las bolsas estandarizadas
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para la recolección. Los resultados actuales muestran que este método tiene sentido en las
áreas rurales de los pequeños pueblos. Se ha demostrado que este esquema incentiva los
siguientes comportamientos: sobrecarga de las bolsas, botar las bolsas a las áreas públicas,
falsificación de cintas, etc.
Ante este dilema, se ha continuado cobrando el servicio a través de un impuesto; es decir si

bien la recolección domiciliaria residencial se puede considerar como un servicio
individual, la complejidad de su medición y ante todo la imposibilidad de cortarlo hace que
el tratamiento económico que se le da en los países desarrollados sea el de un bien público
cobrado a través de un impuesto. Para los Grandes Generadores, en donde es factible su
medición, el cobro se efectúa mediante una tarifa, en función del tipo de residuo y del
volumen producido.
Vale la pena resaltar el tema de la imposibilidad del corte; un generador puede atentar
contra una comunidad al disponer sus desechos en cualquier área pública. En ese momento
el Estado no puede dejar de recogerlos por la externalidades negativas sobre la salud y el
ambiente. Las opciones de un generador son dos: comportarse cívicamente pagando el
valor del servicio, o a costo cero disponiendo clandestinamente las basuras y por
consiguiente causando los efectos negativos antes mencionados sobre la sociedad y el
ambiente.
Es por esta razón que en la mayoría de los países desarrollados a este servicio, domiciliario
residencial, se le da el tratamiento de bien público cobrado a través de impuestos.
En Colombia a la recolección domiciliaria residencial se le da el tratamiento de bien

individual y se cobra usualmente a través de una tarifa. Igualmente se ha considerado que la
diferencia de ingresos genera diferencias en la producción de desechos; por esta razón se
infieren las tarifas diferenciales entre los llamados estratos socioeconómicos.
En Colombia para subsanar la posibilidad del estímulo para que un generador disponga
clandestinamente los desechos en las áreas públicas, la facturación y el cobro del servicio
de aseo ha estado siempre ligada a la facturación y cobro de otro servicio básico cortable;
es decir se obliga al pago al generador. Se aprecia entonces que a diferencia de otros países,
se ha inclinado por darle el tratamiento de bien individual al servicio de la recolección
domiciliaria residencial obligando al pago del servicio a través del cobro y facturación
conjunta con otro servicio público que sea susceptible de ser suspendido.
En síntesis el proceso de recolección cubre a los usuarios residenciales y no residenciales y

la Recolección de residuos de barrido y limpieza.
2) Barrido de vías y limpieza de áreas públicas.
Los servicios a prestar en este componente incluyendo algunas actividades

complementarias, serían:
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Barrido manual de vías públicas.

Barrido Mecánico de vías públicas.
Limpieza y lavado de áreas y vías públicas, puentes, postes y muros.
Despapele.
Poda de árboles
Recolección de escombros clandestinos.
Recolección de animales muertos.
Operativos especiales.
Mantenimiento de parques (Corte y poda de césped en parques).
Corte y poda de césped en separadores de vías
Este servicio corresponde principalmente al barrido y recolección de los desechos

depositados por agentes naturales o humanos en el espacio comprendido entre el límite del
andén o un separador y la calzada de la vía pavimentada, y aproximadamente setenta (70
cms) al interior de la calzada. En el caso de que la vía no este pavimentada y en aquellas
áreas públicas como separadores y áreas verdes y plazoletas se efectúan el barrido o el
despapele.
La generación de los desechos en estas áreas puede provenir de dos fuentes; los humanos
al botar los residuos a las áreas públicas, o la naturaleza que mediante la lluvia o los vientos
arrastra materiales como arena, piedra, hojas, etc.
Se aprecia entonces que no es generalmente el residente al frente de una vía quien genera
los desechos y que él no es el directo beneficiario del servicio. Los beneficios de barrer las
áreas públicas recaen sobre quienes transitan, las utilizan o las pueden utilizar. Es de anotar,
que el concepto de bien público se soporta en los principios de no exclusión e imposibilidad
de individualización.
Por esta razón es claro que al no poder identificar el generador de este tipo de desechos, al
igual que al no poder excluir a ningún habitante de los beneficios del barrido y la limpieza
de las vías y demás áreas públicas, se está ante un servicio público de carácter general cuyo
mecanismo de cobro es el impuesto.
En el caso colombiano, este servicio se ha venido atendiendo en conjunto con el de

recolección de las basuras domiciliarias y se le ha venido cobrando integrado a la tarifa de
recolección domiciliaria.
Es de anotar, que con la expedición de la Ley 632 de 2000 se incluyó como actividad
complementaria del servicio de aseo el corte de césped y poda de árboles ubicados en las
vías y áreas públicas, parques, y otras actividades relacionadas con el lavado y limpieza. Es
decir, que se incluye el lavado de estas áreas, transferencia, tratamiento y aprovechamiento.
La principales actividades del corte y poda de césped son las siguientes:

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a) Corte con guadaña: Se realiza el corte sobre la zona verde, labor que puede ser
complementada por el tractor y/o recicladora.
b) Bordeo a mano: Esta labor se hace sobre toda la zona verde, con el fin de despejar
el material vegetal de los elementos que hacen parte integral de la zona verde con
un ancho máximo que podría ser de 5 cms a partir del borde o bordillo del área
referida. Para esta actividad se usa normalmente como herramienta el azadón.
c) Plateo a mano: Esta labor se ejecuta en cada una de las bases de los postes,
luminarias y demás elementos del equipamento urbano existente en la zona verde,
con una distancia que podría ser de 20 cms. En el caso de los árboles, el plateo
puede ser a 50 cms de la base en forma circular, con un descapote hasta de 10 cms
de profundidad. Normalmente para esta actividad se usan como herramientas el
azadón el palín y la barra.
d) Barrido a mano: Se debe realizar en todo el área en general, como despeje del
material vegetal cortado y todo tipo de desechos y basuras que se encuentren en la
zona verde trabajada.
e) Transporte de material: Se retira el material del sitio de trabajo cargando la

totalidad del material vegetal producido por las actividades referidas, incluyendo
los desperdicios, basuras y demás elementos que existan en la zona. Para evitar la
dispersión real del material de corte se almacena el material en bolsas plásticas
hasta su recolección.
3) Disposición Final de los desechos.
Antes de 1988 en el D.C., los desechos se disponían en botaderos a cielo abierto dentro de
los cuales los llamados “recicladores” seleccionaban, separaban y comercializaban los
elementos recuperados como vidrio, metales, cartón y otros. La operación de disposición
se efectuaba sin técnica y sin tener en consideración los posibles efectos negativos de esta
práctica, como la contaminación del suelo o las fuentes hídricas con los líquidos
(lixiviados) producto de la descomposición de los desechos, o la emisión de gases a la
atmósfera.
A partir de 1988 en el D.C., se da un cambio radical en este tipo de método con la entrada
en operación del Relleno Sanitario Doña Juana, en el cual está prohibido la entrada de
recicladores y el cual cuenta con un manejo técnico de avanzada. El suelo natural está
revestido de elementos impermeabilizantes, los líquidos lixiviados son conducidos por
filtros a estaciones de recolección para ser reinyectados al relleno y degradarlos en su
capacidad contaminante, y los gases son canalizados a través de chimeneas y dispuestos al
aire libre.
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Centrándose en el tema en cuestión, los usuarios del relleno sanitario son claramente
identificables; toda la población generadora de desechos sólidos. El costo a cobrar depende
de la cantidad de desechos producidos. En primer términos se pude distinguir entre los
desechos de tipo residencial, los grandes generadores y los generadores de Residuos
Peligrosos.
Para lo Usuarios sujetos de medida directa es factible distribuir el costo de la respectiva

operación a través de tarifas. Sin embargo, el Costo de operación de los residuos
residenciales en función de los Costos Económicos y los beneficios generales producidos
por una adecuada disposición, debería ser cobrado a través de un impuesto. Sin embargo,
dado el conocimiento del total de usuarios generadores y del costo financiero de disponer
los desechos, en el D.C., se emplea el concepto de tarifa para el cobro de este servicio.
PREGUNTA 4: ¿Cuáles son los factores críticos de origen externo y cuál

es el resultado de la evaluación del factor externo?
A partir, de la identificación de las variables claves se identifican las amenazas y

oportunidades se realiza la construcción de una matriz de evaluación del ambiente externo,
utilizando la siguiente metodología (David y Serna):
 Cuáles son las oportunidades y amenazas ambientales de la firma?
 Representa cada factor una amenaza importante, una amenaza menor, una
oportunidad menor o una oportunidad clave.
 Cuál es el impacto en el negocio de la oportunidad o amenaza? se identifica el

impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio, esta calificación se
realiza en alto, medio o bajo.
 Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeño

global de la empresa? esta ponderación esta altamente condicionado por el análisis
de impacto en el negocio.
 Cuál es el resultado total ponderado resultante del análisis de evaluación de factor

externo? Es menor o mayor que el promedio de 2.5?
Principales oportunidades
Nuestra organización considera que la mayor exigencia de los consumidores y sus

expectativas de mayor participación en la propiedad y en las decisiones esenciales implican
grandes oportunidades máxime por nuestra asociación con los sectores solidarios y del
reciclaje en la propiedad de la empresa.
17
Así mismo, dadas las experiencias que hemos tenido en la exploración de los mercados
nacionales e internacionales en el servicio de aseo, identificamos este sector como
incipiente y con grandes potencialidades de rentabilidad en el largo plazo.
Los entes gubernamentales prácticamente están planteando como barrera de entrada el

contar con una certificación de calidad, lo cual en las condiciones actuales se convierte en
una oportunidad para nuestra empresa y que disuadirá a muchos inversionistas que no
cuentan con tal requisito.
Principales amenazas
En orden de prioridades uno de los factores críticos del entorno que mayor preocupación
tiene para nuestra organización es la incertidumbre en materia de fechas y condiciones de la
probable licitación de Bogotá. En estrecha relación con la amenaza anteriormente descrita
se observa que el marco regulatorio en materia del servicio de aseo tiene una tendencia
futura hacia la inestabilidad y a la incorporación de variables onerosas de tipo económico y
financiero que pueden erosionar la rentabilidad en el largo plazo del servicio.
Adicionalmente no es un secreto las altas expectativas de nuevos competidores de ingresar
al negocio en Bogotá con las correspondientes presiones políticas, que describen unas
amenazas relativamente serias. Ahora bien, el negocio de aseo atrae muchos inversionistas
por las escasas barreras de entrada y los bajos costos de salida del negocio por la baja
especificidad de sus activos.
Evaluación del entorno
No se utilizó la metodología de Porter de fuerzas competitivas por considerar que no tiene

fácil aplicación y no recoge la complejidad de nuestro sector, por lo que adoptamos la
matriz de auditoría externa, donde identificamos los factores críticos del entorno, que nos
lleve a calificar el nivel de atractivo potencial que tiene el servicio de aseo.
Como se puede observar, valoradas las oportunidades y amenazas y aplicada la

metodología ya citada se encuentra que el sector presenta un atractivo aceptable, expresado
en 2.7, con un tope mínimo de aceptabilidad de 2.5. Es válido preguntarse, porque no se
encuentra un valor superior en dicha prueba si son conocidos los altos márgenes de
rentabilidad logrados en el servicio, pero visto hacia futuro se puede observar el alto peso
de las amenazas ya descritas y que pueden poner en peligro la supervivencia de
ASOCIADOS SERVICIOS PUBLICOS. De todas maneras percibimos expectativas
aceptables de rentabilidad en el largo plazo
18
MATRIZ AMBIENTE EXTERNO

OPORTUN AMENAZA IMPACTO
Ponde ra Clas ifica Ponde ra
A B A B A M B
ción ción ción
Tasa de interés interna
1 decreciente 0,03 3 0,09 X X
Probable ingreso de
competidores
2 potenciales 0,10 4 0,4 X X
Mayor participación de
las comunidades
3 organizadas 0,06 4 0,24 X X
Exigencia de
certificaciones de
calidad por entes
4 gubernamentales 0,06 4 0,24 X X
Introducción de nuevas
tecnologías de la
información,
comunicaciones y en
recolección, control y
5 seguimiento operativo 0,10 4 0,4 X X
Incremento de tiempos
6 improductivos 0,03 2 0,06 X X
Mayor exigencia de
7 clientes externos 0,10 4 0,4 X X
Excesivo "cabildeo"
8 político 0,10 1 0,1 X X
Adversidad hacia C.A.T.
por algunos grupos de
9 influencia 0,03 2 0,06 X X
Elevados riesgos de
10 orden público 0,03 2 0,06 X X
Marco regulatorio
11 inestable y costoso 0,10 2 0,2 X X
Incertidumbre en fecha
y condiciones de
12 licitación de Bogotá 0,10 1 0,1 X X
Deterioro de la
capacidad de pago de
13 los usuarios 0,04 2 0,08 X X
Nuevo Regimen
tarifario, plan de
transición y
reclasificación de
14 usuarios 0,06 2 0,12 X X
Mercado de aseo
nacional y
latinoamericano es
15 incipiente y atractivo 0,06 2 0,12 X X
Total 1,00 2,67
1= Amenaza importante
2= Amenaza menor
3= Oportunidad menor
4= Oportunidad
importante
19
PREGUNTA 5: Cuál es la situación de ASOCIADOS con respecto a sus

competidores?
Para responder esta pregunta, se construyó una matriz de perfil competitivo que realiza la
identificación y evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de nuestros
competidores. Para tal efecto, se escogieron los factores claves del servicio de aseo, dando
respuesta a los siguientes interrogantes:
 Quiénes son nuestros competidores importantes?
 Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en el sector?
 Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito del sector?
 Hasta que punto es cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo de éxito
(1=debilidad importante; 2= debilidad menor; 3= fortaleza menor; 4= Fortaleza
importante)?
 En general, ¿qué tan débil o fuerte es cada competidor importante?
MATRIZ POSICION COMPETITIVA

ASOCIADOS HIPOPOTAMO ASEO RIOS IMPSA INTERMEDIDA
Ponderaci Clasificaci Ponderaci Clasificaci Ponderaci Clasificaci Ponderaci Clasificaci Ponderaci Clasificaci Ponderaci
ón ón ón ón ón ón ón ón ón ón ón
1 Cuota de mercado 0,11 2 0,22 4 0,44 3 0,33 3 0,33 3 0,33
2 Competitividad precio 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
3 Posición financiera 0,15 1 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 4 0,6
4 Calidad del servicio 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 0,3 3 0,45
5 Tecnologías 0,09 1 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27
6 Participación social 0,10 4 0,4 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2
7 Curva de experiencia 0,10 2 0,2 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3
8 Recurso humano 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
9 Imagen corporativa 0,05 1 0,05 4 0,2 2 0,1 2 0,1 3 0,15
Total 1,00 2,41 3,01 2,90 2,50 2,90
Nuestra posición competitiva respecto a los principales competidores conocidos (Nuestra

exploración no fue más allá de los competidores potenciales conocidos, es claro que hay
compañías extranjeras igual o más fuertes que las analizadas, pero no tenemos suficiente
información) es débil según los resultados obtenidos. Se puede observar que
HIPOPOTAMO LIMPIO tendría un mayor posicionamiento especialmente por la mayor
cuota de mercado, su posición financiera y la imagen corporativa que perciben los
organismos gubernamentales y consumidores. Los principales factores percibidos que
afectan la posición competitiva de ASOCIADOS SERVICIOS PUBLICOS son la posición
financiera (las dificultades de financiamiento corto y de largo plazo), la imagen corporativa,
la debilidad tecnológica y la menor cuota de mercado de los competidores analizados.
20
ANÁLISIS INTERNO
PREGUNTA 6: ¿Cuál es la situación interna?
A partir, de la identificación de las variables internas claves de las actividades se identifican

las fortalezas y debilidades y se realiza la construcción de matrices de evaluación del
ambiente interno por proceso, utilizando la siguiente metodología (David y Serna):
Cuáles son las fortalezas y debilidades de la firma?
Representa cada factor una debilidad importante, una debilidad menor, una fortaleza menor
o una fortaleza clave.
Cuál es el impacto en el negocio de la fortaleza o debilidad? se identifica el impacto actual

de cada fortaleza o debilidad en el negocio, esta calificación se realiza en alto, medio o
bajo.
Cuál es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad para el desempeño del

proceso? esta ponderación esta altamente condicionado por el análisis de impacto en el
negocio.
Cuál es el resultado total ponderado resultante de cada proceso? Es menor o mayor que el
promedio de 2.5?
Una vez evaluado la situación de cada uno de los procesos, se extraen los factores de éxito
críticos en cuanto a fortalezas y debilidades empresariales, que lleven a la construcción de
la matriz de auditoría interna y se aplica la misma metodología aplicada para cada uno de
los procesos.
En primer lugar, se realizó el análisis para cada una de las áreas de la empresa a partir de la
identificación de las principales fortalezas y debilidades. Así mismo, como resultado de
estas evaluaciones, se extractaron los factores críticos de éxito de orden interno que
permitieran construir la gran matriz de auditoría interna.
21
1) Gerencial
Valoradas las fortalezas y debilidades y aplicada la metodología ya citada, se encuentra que

la función gerencial desde su misión y objetivos normales presenta algunas debilidades
susceptibles de ser manejadas en el corto plazo, dada la reorientación estratégica que está
adelantando la organización expresado en un valor de 2.06, con un tope mínimo de
aceptabilidad de 2.5. Esta situación se origina especialmente en que el proceso de
formación de las estrategias ha sido emergente, se presenta alguna lentitud en las decisiones
estratégicas y operativas esenciales y se cuenta con una estructura organizativa inflexible
que no consulta con las necesidades de los clientes.
Vale la pena resaltar, que este comportamiento de la función gerencial es apenas explicable,
dado que se ha enmarcado en un contexto empresarial de entorno estable, donde las
discontinuidades y sorpresas del entorno han sido mínimas, las velocidades de respuesta en
cuanto a adaptaciones ambientales es baja y por la situación de tener un mercado cautivo se
expresa en una cultura de monopolio, es decir, hay una baja o desordenada orientación
hacia el mercado.
Se observan algunos aspectos de gran potencial estratégico como la capacidad

emprendedora de la gerencia, el adecuado manejo negociador y el acertado
posicionamiento y gestión de procesos políticos.
En síntesis, las debilidades citadas son subsanables rápidamente en caso de implantarse

exitosamente el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000. que permitan a la función
gerencial potenciar estratégicamente la consolidación y el crecimiento en los mercados
nacionales e internacionales de la empresa y lo más importante se adopte una cultura de la
calidad total basada en valores.
22
Pondera Clasifica Pondera

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
ción ción ción
GERENCIAL A B A B A M B
Alta capacidad
emprendedora de la
1 Gerencia 0,10 4 0,4 X X
Experiencia en
procesos de marketing
2 político 0,10 4 0,4 X X
Buena capacidad de
3 negociación 0,08 3 0,24 X X
No hay una dirección
4 estratégica consistente 0,10 1 0,1 X X
Existe una declaración
escrita y difundida de la
visión, misión y valores
5 de la empresa 0,08 3 0,24 X X
Lentitud en las
decisiones estratégicas
y operativas esenciales
6 0,10 1 0,1 X X
Baja velocidad de
respuesta a las
condiciones
7 cambiantes 0,08 2 0,16 X X
Estructura organizativa
inflexible y no acorde
con las necesidades de
8 los clientes 0,10 1 0,1 X X
No existen sistemas
formales de
coordinación y control
9 gerencial 0,06 2 0,12 X X
10 El estilo gerencial es X 0,10 1 0,1 X X
Se tiene una cultura de
11 mercado cautivo 0,10 1 0,1 X X
Total 1,00 2,06
1= Debilidad importante
2= Debilidad menor
3= Fortaleza menor
4= Fortaleza importante
23
2) Finanzas:
En el cuadro siguiente se presenta la evaluación de la matriz financiera a partir de la

identificación de las fortalezas y debilidades e incluyendo los impactos que tendría cada
factor en los negocios de la empresa.
24

Ponderaci Clasificaci Ponderaci
A B A B A M B
ón ón ón
FINANZAS
Las herramientas de
planeación financiera
son insuficientes para
dar señales en el corto,
1 mediano y largo plazo 0,12 1 0,12 X X
No existe un sistema de
presupuestación que
controle la asignación
2 de recursos 0,12 1 0,12 X X
Procesos
administrativos no
ágiles para el trámite de
3 cuentas 0,07 2 0,14 X X
No se cuenta con un
sistema de cálculo de
costos de control de
4 calidad 0,07 2 0,14 X X
Se presenta un deterioro
del capital de trabajo
dado que los días
promedio de pago se
han incrementado
notoriamente con
respecto a los días
5 promedio de cobro 0,10 1 0,1 X X X
Se cuenta con estados
financieros
relativamente fidedignos
6 0,10 4 0,4 X
No se tienen deudas de
mediano y largo plazo
con el sector financiero
7 0,10 4 0,4 X X
Los problemas
financieros de su socio
mayoritario repercuten
en ASOCIADOS en
materia de
8 financiamiento 0,12 1 0,12 X X
La rentabilidad del
patrimonio es elevada,
derivado de utilidades
crecientes durante los
9 últimos años 0,10 4 0,4 X X
No hay una política de
reinversión de
dividendos o de
financiación con deuda
que permita renovar los
10 equipos. 0,10 1 0,1 X X
1,00 2,04
25
Valoradas las fortalezas y debilidades se encuentra que la función financiera desde su

misión y objetivos presenta importantes debilidades expresado en un valor de 2.04, con un
tope mínimo de aceptabilidad de 2.5. Esta situación se origina en los siguientes aspectos
principales:
La insuficiencia de planeación financiera,

La carencia de un sistema de presupuestación que controle efectivamente la eficiencia en la
asignación de recursos,
No existe una política clara en materia de reinversión o pago de dividendos y de
financiación con deuda.
Adicionalmente, la principal variable que golpea adversamente la función financiera es la

difícil situación jurídico-financiera que atraviesa el socio mayoritario y que ha repercutido
negativamente en la empresa especialmente en materia de financiamientos futuros.
3) Comercial
El proceso comercial integra el proceso de reclasificaciones, reaforos y censos de usuarios

del servicio de aseo, así como las peticiones, quejas, reclamos y solicitudes (PQRS)
derivadas de la calidad del servicio.
Se encuentra que el proceso comercial desde su misión y objetivos normales presenta

importantes fortalezas expresado en un valor de 2.85, con un tope mínimo de aceptabilidad
de 2.5. Esta situación se origina en los siguientes aspectos principales:
Contar con un catastro de usuarios depurado y un aprovechamiento de la curva de

experiencia en materia de censos y reaforos de usuarios.
Los PQRS presentan tiempos de respuesta adecuados, seguimiento a los procesos, una
orientación hacia el cliente externo y adecuada comunicación interinstitucional.
Si bien es cierto, se requiere realizar algunas mejoras sustanciales en cuanto al

procesamiento y análisis de la información del área e incorporar evaluaciones beneficio-
costo en la operación y contar con un sistema de información asistido por computador.
26

COMERCIAL A B A B A M B
Se cuenta con un
catastro de usuarios
1 depurado 0,12 4 0,48 X X
Hay 22.000 usuarios que
es necesario legalizar
para incorporarlos en la
facturación
2 0,08 2 0,16 X X
Ausencia de un sistema
de análisis beneficio-
costo en la operación
3 comercial 0,08 2 0,16 X X
Los medios utilizados
para canalizar los PQRS
3 son apropiados 0,08 3 0,24 X X
Se aprovecha la curva
de experiencia en
materia de censos y
4 reaforos de usuarios 0,08 3 0,24 X X
Se presenta una buena
comunicación
interinstitucional con la
UESP, ECSA,
USUARIOS,
INTERVENTORIA, entre
5 otros 0,08 3 0,24 X X
Se tiene un control de
tiempos desde la
recepción hasta la
6 respuesta en PQRS 0,07 3 0,21 X X
Se presentan problemas
de coordinación entre
PQRS y el Area
operativa para realizar la
verificación de las visitas
técnicas
7 0,08 2 0,16 X X
Se realiza un control
teléfonico de la calidad
de las visitas técnicas
para las repuesta de
8 PQRS 0,06 3 0,18 X X
Se presenta un enfoque
de servicio al cliente en
9 PQRS 0,08 4 0,32 X X
No se evaluan
suficientemente la
calidad de las
10 respuestas 0,06 2 0,12 X X
Es necesario introducir
elementos de análisis en
los reportes generados
11 por el área 0,05 2 0,1 X X
Los tiempos de atención
de PQRS son
relativamente
12 aceptables 0,08 3 0,24 X X
Total 1,00 2,85
1= Debilidad importante
2= Debilidad menor
3= Fortaleza menor
4= Fortaleza importante
27
4) Operaciones
Detectadas las principales fortalezas y debilidades se encuentra que el proceso operativo

presenta un desempeño relativamente aceptable expresado en un valor cercano a 2.5 con un
tope mínimo de aceptabilidad de 2.5. Sin embargo, se requiere introducir una mayor cultura
de la planeación y que dicho proceso cuente con un sistema de gestión de información
asistido por computador.
ón ón ón
OPERACIONES A B A B A M B 28
Hay aprovechamiento de
la curva de experiencia
en la operación del
1 servicio 0,06 4 0,24 X X
Utilización de
tecnologías de
prestación del servicio
2 adecuadas 0,06 4 0,24 X X
Adecuado
dimensionamiento de la
3 planta operativa 0,06 3 0,18 X X
Compromiso con el
cumplimiento de las
4 metas operativas 0,08 4 0,32 X X
Deficiencia en
5 capacitación interna 0,08 1 0,08 X X
Disminución de los
6 tiempos productivos 0,08 4 X X
Documentación de los
procesos ISO 9001:2000
7 0,07 3 0,21 X X
Ausencia de un estudio
de tiempos y
8 movimientos 0,04 2 0,08 X X
Falta de liderazgo en el
9 área 0,04 1 0,04 X X
Ausencia de visión
10 sistémica del Area 0,08 1 0,08 X X
Sistemas de control
11 operativo deficientes 0,07 1 0,07 X X
Las instalaciones están
bien ubicadas y
12 diseñadas 0,08 4 0,32 X X
Se está preparado para
atender contingencias
13 operativas 0,04 4 0,16 X X
No se cuenta con un
sistema de gestión de
14 calidad 0,08 1 0,08 X X
Ausencia de planeación
de oferta Vs
necesidades de
15 demanda 0,08 1 0,08 X X
Sentido de pertenencia
16 del personal operativo 0,10 2 0,2 X X
1,10 2,38
5) Recurso humano
Valorados los factores críticos de éxito se encuentra que la función de recursos humanos
desde su misión y objetivos normales presenta importantes debilidades expresado en un
valor de 1.71, con un tope mínimo de aceptabilidad de 2.5.
La función operativa de recursos humanos se encuentra relativamente externalizada, lo cual

permite concentrarse en los aspectos esenciales de su misión. Sin embargo, se presenta una
ausencia de programas de capacitación, incentivos, comunicaciones y evaluación del
rendimiento. En consecuencia, presenta una posición débil, requiriendo urgentemente
reorientar sus actividades para cumplir su misión principal y adelantar una capacitación en
planeación estratégica de recursos humanos.
29

A B A B A M B
ón ón ón
RECURSOS
Talento humano
Ausencia de un
programa de incentivos
1 intrínseco 0,05 1 0,05 X X
No hay una política de
recursos humanos para
atraer y retener a los
trabajadores más
sobresalientes del sector
2 0,05 1 0,05 X X
Se cuenta con un
programa parcial de
incentivos extrínseco
3 (SODEXHO PAZ) 0,05 3 0,15 X X
La función operativa de
recursos humanos se
encuentra relativamente
externalizada
4 0,05 3 0,15 X X
Ausencia de una política
de promociones
5 0,05 2 0,1 X X
Ausencia de un
programa de
6 comunicaciones 0,08 1 0,08 X X
No hay estrategias
claras de adiestramiento
y de desarrollo gerencial
que mejoren el talento
de la gente
7 0,08 1 0,08 X X
Se cuenta con un
relativo programa de
políticas disciplinarias
8 expresas 0,05 3 0,15 X X
No se posee un sistema
efectivo de evaluación
del rendimiento
9 0,08 1 0,08 X X
No se tiene un
conocimiento de los
grupos informales en la
10 organización 0,04 2 0,07 X X
Hay resistencia al
11 cambio 0,05 1 0,05 X X
No se estimula la
creatividad en la
12 organización 0,05 2 0,1 X X
Las tasas de ausentismo
y rotación son bajas
13 0,08 4 0,32 X X
Insuficiente personal
para cumplir la misión
14 de la empresa 0,08 1 0,08 X X
Personal de recurso
humano es de bajo perfil
15 0,08 1 0,08 X X
No hay consecuencias
para conductas
deseables e indeseables
16 0,04 2 0,07 X X
La descripción de
puestos de trabajo no
son una guía para el
17 comportamiento laboral 0,05 1 0,05 X X
1,00 1,71
30
6) Sistemas de información
La posición interna de sistemas es altamente débil, ocasionado en la indefinición histórica

que se ha presentado entre externalizar e internalizar las labores de diseño y desarrollo del
sistema de información organizacional.
Se observa un compromiso directivo con el cambio y se cuenta con un sistema de

información inferior. Vale la pena resaltar, que el énfasis en la programación de bajo nivel
ha ocasionado una falta orientación para satisfacer las necesidades del usuario. Este proceso
es crítico si se espera lograr ventajas competitivas sostenibles.
31

A B A B A M B
ón ón ón
SISTEMAS
Hay compromiso para
cumplir con las
necesidades de las
1 áreas de la empresa 0,09 4 0,36 X X
Hay una indefinición
entre externalizar e
internalizar las labores
de diseño y desarrollo
del sistema de
2 información 0,10 1 0,1 X X
No hay una planeación
del proceso de
implantación de los
sistemas de información
3 0,10 1 0,1 X X
Excesivo enfoque a la
programación
descuidando el
4 direccionamiento 0,09 2 0,18 X X
No hay experiencia
suficiente en el
desarrollo de sistemas
5 de información 0,10 1 0,1 X X
Problemas de
6 comunicación 0,10 1 0,1 X X
No hay una
documentación sólida
7 del sistema 0,09 2 0,18 X X
No hay una orientación a
satisfacer las
necesidades del usuario
8 0,10 1 0,1 X X
No hay un análisis
beneficio-costo de las
alternativas más
eficaces y eficientes
para contar con un
9 sistema de información 0,07 2 0,13 X X
No se cuenta con un
10 calidad 0,07 2 0,13 X X
Sistema de información
11 inferior 0,10 1 0,1 X X
Total 1,00 1,58
32
7) Relaciones con la comunidad
Detectados los factores críticos de éxito se encuentra un desempeño aceptable expresado en

un valor cercano a 2.7 con un tope mínimo de aceptabilidad de 2.5. Estos resultados se
sustentan en un plan coherente de separación en la fuente, puntos críticos y capacitación a
la población objetivo, se cuenta con una buena estrategia pedagógica especialmente en
materia de contenidos para las zonas de influencia vulnerables. Se requiere aumentar la
velocidad de implantación de las actividades planeadas y un conocimiento profundo de las
necesidades y expectativas de las comunidades. Sería deseable que se desarrollara una
capacitación en mercadeo social.
Vale la pena resaltar, que esta área podría constituirse en impulsora de algunas
competencias distintivas en cuanto a comunidades vulnerables para el éxito futuro de la
organización.
8) Mantenimiento
Detectados los factores críticos de éxito se encuentra que la función operativa presenta un
desempeño relativamente aceptable expresado en un valor cercano a 2.3 con un tope
mínimo de aceptabilidad de 2.5. Sin embargo, a pesar de que a nivel directivo se cuentan
con conocimientos superiores en la función de mantenimiento, se requieren importantes
ajustes en materia de eficiencia del recurso humano, la calidad del mantenimiento y los
tiempos de respuesta en el mantenimiento. Así mismo, la programación del mantenimiento
debe ser el resultado de la planeación de oferta Vs demanda realizado por Operaciones que
le permitan aumentar el nivel de ejecución de las actividades programadas.
33

MANTENIMIENTO ón ón ón
A B A B A M B
Conocimientos
superiores para cumplir
con la función de
mantenimiento y gestión
1 de flotas 0,11 4 0,44 X X
Se cuenta con una
programación del
2 mantenimiento 0,08 3 0,24 X X
La ejecución de las
actividades
3 programadas es baja 0,11 1 0,11 X X
Excesivo tamaño de la
4 planta de personal 0,11 1 0,11 X X
Problemas de
5 supervisión 0,09 2 0,18 X X
No se realiza una
programación del
mantenimiento en
función de la planeación
6 de oferta 0,11 1 0,11 X X
Documentación de los
procesos ISO 9001:2000
7 0,09 4 0,36 X X
Hay aprovechamiento de
la curva de experiencia
8 0,09 4 0,36 X X
Los tiempos de
respuesta son lentos en
9 los mantenimientos 0,11 1 0,11 X X
La calidad del
mantenimieno es
10 aceptable 0,10 3 0,3 X X
Total 1,00 2,32
9) Almacén y Compras
Con base en los factores críticos de éxito se encuentra que la función de Almacén y
compras presenta una buena posición interna expresado en un valor cercano a 2.7 con un
tope mínimo de aceptabilidad de 2.5. La situación que requiere subsanar de manera
inmediata es implantar completamente el sistema de gestión de inventarios y compras
asistido por computador, para lograr un éxito rotundo en esta meta se requiere una
capacitación intensiva en el manejo del sistema de información, así como contar con
manuales de usuarios que guíen a los funcionarios responsables de los procesos.
34
Almacén y Ponderaci Clasificaci Ponderaci

A B A B A M B
compras ón ón ón
Se cuenta con un
inventarios y compras
asistido por computador
1 0,16 4 0,64 X X
No se realiza control de
rotación óptima de
2 inventarios 0,10 2 0,2 X X
Se tiene una
documentación de los
3 procesos ISO 9000 0,12 3 0,36 X X
Hay una descripción de
los cargos conforme a
comportamientos
4 laborales 0,12 3 0,36 X X
Falta capacitación en
sistemas de información
5 0,16 1 0,16 X X
Se cuenta con un
sistema de registro,
selección y contratación
de proveedores
6 0,12 3 0,36 X X
No se cuenta con un
sistema de valoración
correcta de los
7 inventarios 0,10 2 0,2 X X
Comunicación fluida con
las áreas de influencia
8 0,12 3 0,36 X X
Total 1,00 2,64
PREGUNTA 7: Cuál son los resultados de la MATRIZ GLOBAL DE

AUDITORIA INTERNA?
Para la evaluación global de los factores internos que inciden en la organización, se

incorporan los factores críticos de los procesos, aplicando la metodología descrita para la
evaluación de los procesos empresariales.
35
MATRIZ DE AUDITORIA INTERNA

FACTOR INTERNO CLAVE Ponderación Clasificación Ponderación
Alta capacidad emprendedora de

1 la Gerencia 0,05 4 0,2
Experiencia en procesos de
2 marketing político 0,05 4 0,2
No hay una dirección estratégica
3 consistente 0,06 1 0,06
Lentitud en las decisiones
estratégicas y operativas
4 esenciales 0,06 1 0,06
5 El estilo gerencial es X 0,05 1 0,05
Se tiene una cultura de mercado
6 cautivo 0,06 1 0,06
No hay una política de recursos
humanos para atraer y retener a
1
los trabajadores más
7 sobresalientes del sector 0,05 0,05
No hay estrategias claras de
adiestramiento y de desarrollo
1
gerencial que mejoren el talento
8 de la gente 0,05 0,05
Ausencia de un programa de
1
9 comunicaciones 0,05 0,05
Hay aprovechamiento de la curva
de experiencia en la operación del 4
10 servicio 0,05 0,2
Utilización de tecnologías de
4
prestación del servicio adecuadas
11 0,05 0,2
No se tiene identificado
formalmente las necesidades y 1
expectativas de las comunidades
12 0,06 0,06
Existe una estrategia pedagógica
especialmente en materia de
3
contenidos para las zonas de
13 influencia vulnerables 0,03 0,09
Las herramientas de planeación
financiera son insuficientes para
1
dar señales en el corto, mediano y
14 largo plazo 0,05 0,05
No se tienen deudas de mediano
y largo plazo con el sector 4
15 financiero 0,05 0,2
Los problemas financieros de su
socio mayoritario repercuten en
1
ASOCIADOS en materia de
16 financiamiento 0,06 0,06
La rentabilidad del patrimonio es
elevada, derivado de utilidades
4
crecientes durante los últimos
17 años 0,05 0,2
Los tiempos de atención de PQRS
3
son relativamente aceptables
18 0,03 0,09
Conocimientos superiores para
cumplir con la función de 4
mantenimiento y gestión de flotas
19 0,03 0,12
20 Sistema de información inferior 0,06 1 0,06
TOTAL 1,00 2,11
36
Valoradas las fortalezas y debilidades de mayor incidencia en los negocios actuales y

futuros, se encuentra que desde su misión y objetivos organizacionales se presenta una
posición interna relativamente débil expresado en un valor de 2.1, con un tope mínimo de
aceptabilidad de 2.5. Esta situación se origina especialmente en que el proceso de
formación de las estrategias ha sido emergente, se presenta alguna lentitud en las decisiones
estratégicas y operativas esenciales y se cuenta con una estructura organizativa inflexible
que no consulta con las necesidades de los clientes, insuficiente planeación financiera y la
principal variable que golpea adversamente es la difícil situación jurídico-financiera que
atraviesa el socio mayoritario y que ha repercutido negativamente en la empresa
especialmente en materia de financiamientos futuros.
Ahora bien, un factor de gran importancia en la posición interna es la existencia de una

cultura de mercado cautivo, irrigada especialmente por las características del entorno. Es
preocupante la gestión del talento humano si se tiene en cuenta que no se cuenta con unos
programas de incentivos, de capacitación, de comunicaciones y evaluación del rendimiento
que permitan construir unas competencias distintivas sostenibles en el largo plazo.
La inexistencia de una planeación de la oferta Vs la demanda del servicio agrega elevados

riesgos operativos y sobrecostos continuos que incrementan el costo medio del servicio. Es
latente el rezago tecnológico en materia de sistemas de información derivado esencialmente
por una indefinición histórica entre internalizar o externalizar la función de desarrollo de
los sistemas de información.
Si bien es cierto, estos elementos descritos son subsanables derivados de un compromiso de

la dirección y su capacidad de emprender nuevos retos estratégicos. Así mismo, la
adecuada capacidad negociadora gerencial puede disminuir las fricciones derivadas de la
resistencia al cambio en los nuevos procesos de gestión especialmente en materia de
gestión de calidad, gestión humana y gestión tecnológica.
PREGUNTA 8: Cuál es la síntesis de la posición interna de la empresa

desde un esquema de cadena del valor
A modo de síntesis se presenta la posición interna de la empresa, desde una perspectiva de

los macroprocesos organizativos definidos para la ISO 9001:2000 y ajustada al esquema de
la cadena del valor.
37
POSICION INTERNA DESDE LA CADENA DEL VALOR

OPERATIVO: Aprovecha la curva Relaciones.Comunidad.:CIAL: Plan Experiencia
COMERCIAL: Experiencia en
de experiencia coherente de R.C., adecuada
en gestión catastro FACT, RECA y PQRS: Los
gestión catastro usuarios,
operativa,tecnologías estrategia pedagógica, bajo nivel tiempos de respuesta son
adecuadas interfaces entre ECSA
apropiadas,Deficiente planeación, usuarios, ausencia
de ejecución, deficiente aceptables, Comunicación
y CORPOASEO, ausencia de análisis beneficio-
Conocimientos superiores en conocimiento de necesidades y interinstitucional fluida, Deficiente
análisis beneficio-costo. Posición
mantenimiento, precaria calidad expectativas de las comunidades. costo. control de calidad de las
fuerte, requiere un sistema de
del Mto. Posición aceptable con Posición fuerte con necesidad de
Macroproceso respuestas, los medios utilizados
NECESIDADES DEL CLIENTE
información superior
SATISFACCION AL CLIENTE
necesidad de mejorar debilidades capacitación en mercadeo social para realizar PQRS son
importantes
fuerte
apropiados. Posición fuerte con
necesidad de modernización
tecnológica y mayor
capacitación
RHumanos: La función operativa se Sistemas: Compromiso directivo Compras y Almacén: Se cuenta con un Contabilidad e infraestructura: Estados
encuentra relativamente externalizada, lo con el cambio, se cuenta con un sistema de gestión asistido por financieros razonables, conocimientos
cual permite concentrarse en lo esencial. sistema de información inferior, computador, se cuenta con un sistema de apropiados, buen sistema de información,
Ausencia de programas de capacitación, falta orientación para satisfacer las registro, selección y contratación de procesos adtivos no ágiles, falta costos de control
incentivos, comunicaciones y evaluación necesidades del usuario. Posición proveedores, comunicación fluída con de calidad, falta gestión de activos fijos. Posición
rendimiento. Posición débil, con urgencia de débil, es un proceso crítico para otras áreas, ausencia de capacitación en aceptable, con necesidad de reingeniería y
cumplir su misión principal y capacitación en lograr ventajas competitivas. el sistema. Posición fuerte, con urgencia reorientación.
planeación de RH.. de basarse 100% en el sistema
FINANZAS: No se tienen deudas con el JURIDICA: Señales débiles en S.G.C.: La organización se encuentra
sector financiero de mediano y largo plazo, cuanto a puntos críticos de la en la fase de implantación de
rentabilidad del patrimonio es elevada, Graves concesión Bogotá e impactos documentación de procesos ISO
9001:2000. Aún se percibe la calidad
problemas de financiamientos futuros, jurídicos del socio mayoritario por
como la responsabilidad de un
ausencia de estrategias de inversiones, su recurrente crisis financiera, Departamento. Retos: Implantar una
financiamiento y presupuestación. Posición compromiso del recurso humano. cultura de la calidad total en la
financiera vulnerable, con urgente necesidad Posición vulnerable, con empresa, que disminuya el costo medio
de planterar alternativas viables de ncesidad de plantear alternativas del servicio en el mediano y largo plazo
financiamiento como punto crítico de jurídicas de blindaje como punto por ganancias de eficacia y eficiencia.
supervivencia crítico de supervivencia
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO FUTURO
Se resalta la capacidad emprendedora de la dirección, su buena capacidad de
Contar con una estrategia deliberada que se oriente a crecer en los mercados
negociación y la capacidad de generar procesos políticos externos favorables. Estructura
nacionales e internacionales con énfasis en la especialización, la integración hacia
organizativa no acorde con las necesidades de los clientes, No hay un direccionamiento
delante (Disposición final) y la diversificación relacionada (Otros servicios públicos
estratégico claro, lentitud en decisiones estratégicas y operativas, cultura de monopolio,
domiciliarios). Una estructura organizativa flexible y que de respuesta a las
no se cuenta con una oficina de control interno, el proceso de formación de la estrategia
necesidades de liderazgo, coordinación y control derivado de la formación de nuevas
es emergente, lo cual se refleja en licitaciones dado que se participa en cualquier
unidades estratégicas de negocio. Concentrarse especialmente en la primera fase en
proceso sin consultar con las capacidades organizativas.
estrategias de supervivencia y defensivas, una vez culminado el proceso de creación
de competencias centrales, centrase en estrategias ofensivas de crecimiento.
38
OPCIONES ESTRATEGICAS
PREGUNTA 9: Qué estrategias alternativas factibles se pueden extraer

del marco analítico comparativo de formulación de estrategias?
Básicamente se realiza un proceso comparativo mediante la utilización de herramientas de

comparación soportados en información de entrada proveniente de las matrices de
evaluación de factor interno y las matrices de evaluación de factor externo.
Se espera obtener estrategias alternativas factibles mediante la matriz DOFA, la matriz de

posición estratégica y el análisis vectorial de crecimiento.
En primer lugar, se cotejarán las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y
oportunidades externas, esto conduce a cuatro tipos posibles de estrategias:
a) FO (Estrategias ofensivas)
b) FA (Estrategias de reorientación)
c) DO (Estrategias defensivas)
d) DA (Estrategias de supervivencia)
Realizada la síntesis del proceso de auditoría interno y externo se obtienen los siguientes
resultados:
39
MATRIZ DOFA APLICADA A CORPOASEO TOTAL

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
FORTALEZAS DEBILIDADES
No hay una dirección estratégica
Alta capacidad emprendedora de la Gerencia
consistente
Lentitud en las decisiones estratégicas y
Experiencia en procesos de marketing político
operativas esenciales
Hay aprovechamiento de la curva de experiencia en
El estilo gerencial es X
la operación del servicio
Utilización de tecnologías de prestación del servicio
Se tiene una cultura de mercado cautivo
adecuadas
No hay estrategias claras de adiestramiento
Plan coherente de separación en la fuente, puntos
y de desarrollo gerencial que mejoren el
críticos y capacitación a la población objetivo
talento de la gente
No se tienen deudas de mediano y largo plazo con el Ausencia de un programa de
sector financiero comunicaciones
No se tiene identificado formalmente las
La rentabilidad del patrimonio es elevada, derivado
necesidades y expectativas de las
de utilidades crecientes durante los últimos años
comunidades
Los problemas financieros de su socio
Documentación de los procesos ISO 9001:2000 mayoritario repercuten en ASOCIADOS en
materia de financiamiento
Sistema de información inferior
OPORTUNIDADES EST OFENSIVAS EST REORIENTACION

Ingresar en nuevos mercados nacionales e
Mayor participación de las comunidades
internacionales basados en la participación social en Alternativas viables de financiamiento para
organizadas
RBL crecimientos futuros
Exigencia de certificaciones de calidad por entes
gubernamentales Alianzas estratégicas para ingresar en otros S.P.D.
Mayor exigencia de clientes externos Programa Sistema de gestión de calidad total
Mercado de aseo nacional y latinoamericano es Integración hacia delante en nuevos mercados
incipiente y atractivo nacionales e internacionales (Disposición final)
AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS EST SUPERVIVENCIA

Probable ingreso de competidores potenciales Renovación y modernización del equipo operativo
Introducción de nuevas tecnologías de la
Desarrollo e implantación de un sistema de
información, comunicaciones y en recolección,
información superior
control y seguimiento operativo Modernización del control y seguimiento operativo
Programa de adiestramiento y desarrollo
Excesivo "cabildeo" político
Programa de marketing político gerencial
Marco regulatorio inestable y costoso Estructuración proyecto Bogotá Programa de comunicaciones
Incertidumbre en fecha y condiciones de licitación Financiación por emisión de acciones con énfasis en
Programa de evaluación del desempeño
de Bogotá la participación social
Implantación estructura organizacional
viable
Alianzas estratégicas con un extranjero
para Bogotá
40
Se pueden extraer las siguientes conclusiones:
a) Tienen carácter prioritario las estrategias de supervivencia y las estrategias defensivas
b) Algunas estrategias ofensivas deben incorporarse paralelamente en su fase inicial de

implantación del Plan estratégico.
c) Estrategias de supervivencia de rápida implantación se pueden enumerar entre otras, el

desarrollo e implantación de un sistema de información superior, programa de
adiestramiento y desarrollo gerencial, implantación de una estructura organizacional viable
y adelantar las evaluaciones para realizar una alianza estratégica con un extranjero que
permita un mayor posicionamiento en Bogotá.
d) Como estrategias conservadoras que tienen estrecha relación con las estrategias de
supervivencia se pueden enumerar la renovación del equipo operativo, la modernización del
control y seguimiento operativo, la estructuración del proyecto concesión de Bogotá y la
emisión de acciones para otorgarle el 20% de propiedad de la empresa a los usuarios
beneficiarios del servicio. Adquiere relevancia en este conjunto de estrategias el diseño e
implantación de un programa de marketing político dadas las condiciones actuales del
entorno en materia de un excesivo cabildeo político de algunos grupos de influencia .
e) Una estrategia de reorientación esencial es lograr alternativas viables de financiamiento

futuro dados los problemas del socio mayoritario. Es de anotar, que este programa se puede
adicionar al proyecto de estructuración de RBL Bogotá dado que uno de los aspectos
críticos de viabilidad es lograr una estrategia de financiamiento viable.
f) Las estrategias ofensivas que pueden complementar las estrategias de supervivencia y

conservadoras son la implantación de un sistema de gestión de calidad total y buscar en lo
que resta del año 2002, integración hacia adelante y capturar nuevos mercados nacionales
en RBL que permita un mayor posicionamiento para el proyecto Bogotá.
En segundo lugar, se aplicará la matriz de posición estratégica y evaluación de acción

PEEA, donde es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si en la organización se
necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la
matriz PEEA son fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental
(EA) y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, fortaleza financiera y
ventaja competitiva, así como las dos externas, fortaleza de la industria y estabilidad
ambiental, se pueden determinar como las determinantes de la posición estratégica global
de una organización.
Los pasos que se requieren para el desarrollo de esta matriz son los siguientes:
41
Para la fortaleza financiera y de la industria, asignar un valor numérico que oscile entre 0
(el peor) y +6 (el mejor), a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la
estabilidad ambiental y la ventaja competitiva asignar un valor numérico que vaya de 0 a
–6 (el peor) a cada una de las variables que comprendan estas dimensiones. Cuando el
vector direccional se ubica en el Cuadrante I ( positivos ambos ejes) se estaría hablando de
estrategias agresivas, en caso de colocarse en el Cuadrante II (Eje X positivo y Eje Y
negativo) se habla de estrategias competitivas. Para el Cuadrante III (Eje X negativo y Eje
Y positivo) se habla de estrategias conservadoras y el Cuadrante IV se hablaría de
estrategias defensivas.
La aplicación de esta matriz reflejaría que la posición estratégica global de la organización

conlleva a adoptar prioritariamente estrategias de carácter defensivo
42
POSICION ESTRATEGICA
Promedio
ESTABILIDAD AMBIENTAL 0 1 2 3 4 5 6
1 Tasa de interés 3 3,00
2 Marco regulatorio inestable 1 1,00
3 Cambio tecnológico 3 3,00
4 Influencia política 1 1,00
5 Orden público 2 2,00
6 Crecimiento economía 3 3,00
7 Evolución de los precios 3 3,00
TOTAL FACTOR 0,00 2,00 2,00 12,00 0,00 0,00 0,00 2,29
Promedio
FUERZA DE LA INDUSTRIA 0 1 2 3 4 5 6
1 Tasa de crecimiento del sector 3 3,00
2 Barreras de entrada 3 3,00
3 Barreras de salida 1 1,00
4 Productividad 2 2,00
5 Conocimientos tecnológicos 4 4,00
6 Rivalidad entre competidores 1 1,00
TOTAL FACTOR 0,00 2,00 2,00 6,00 4,00 0,00 0,00 2,33
Promedio
VENTAJA COMPETITIVA 0 1 2 3 4 5 6
1 Cuota de mercado 1 1,00
2 Competitividad precio 5 5,00
3 Calidad del servicio 4 4,00
4 Tecnologías 2 2,00
5 Participación social 5 5,00
6 Curva de experiencia 4 4,00
7 Imagen corporativa 1 1,00
8 Recurso humano 4 4,00
TOTAL FACTOR 0,00 2,00 2,00 0,00 12,00 10,00 0,00 3,25
Promedio
FUERZA FINANCIERA 0 1 2 3 4 5 6
1 Capacidad de endeudamiento 3 3,00
2 Liquidez 3 3,00
3 Acceso a Crédito 0 0,00
4 Rentabilidad de los accionistas 3 3,00
5 Margen operacional 3 3,00
6 Patrimonio 1 1,00
TOTAL FACTOR 0,00 1,00 0,00 12,00 0,00 0,00 0,00 2,17
SINTESIS COORDENADAS
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) -2,29

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 2,33
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -3,25
FUERZA FINANCIERA (FF) 2,17
EJE HORIZONTAL III I
FI-VC -0,92
EJE VERTICAL
FF-EA -0,12
IV II
I (AGRESIVO)
II( COMPETITIVO)
III( CONSERVADOR)
IV(DEFENSIVO)
TIPO DE ESTRATEGIAS IV
43
Finalmente, aplicamos la matriz de análisis vectorial de crecimiento que nos mostraría las
fases aproximadas que debería desarrollar la organización en materia de crecimiento. Como
se puede observar deben predominar las estrategias de especialización en RBL, es decir,
realizar una fase de consolidación organizativa en los negocios esenciales. Seguidamente,
en orden de prioridades se puede entrar en estrategias de crecimiento de nuevos mercados
nacionales de RBL y de integración hacia delante (Disposición final). Posteriormente, la
prioridad sería adoptar un crecimiento vía diversificación relacionada especialmente en
otros servicios públicos domiciliario. Como etapa final sería la expansión internacional en
el mercado del servicio de aseo en RBL y disposición final. Estas prioridades no significan
una secuencia estricta, pero si definen los énfasis de crecimiento y la premisa esencial de
construcción de unas competencias distintivas que garanticen ventajas competitivas en el
largo plazo.
ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO

INTEGRACION DIVERSIFICACION
ESPECIALIZACION-
HACIA DELANTE- CONGLOMERADO RELACIONADA
RBL
D.F. (E.E.)
MERCADO ACTUAL
2 3 5
NUEVO MERCADO NACIONAL
4 4
NUEVO MERCADO INTERNACIONAL

44
ANALISIS DE BRECHA
PREGUNTA 10: Cuáles son las competencias centrales o factores

internos de éxito que debe construir ASOCIADOS SERVICIOS
PUBLICOS S.A E.S.P. que le permita lograr ventajas competitivas?
Consideramos que la estrategia de la empresa deberá sustentarse en cuatro elementos

esenciales:
a) La integración de la comunidad en los procesos empresariales, especialmente los

sectores de baja capacidad de pago.
Para tal efecto, se deben desarrollar metodologías que valoren claramente las necesidades y
expectativas de las comunidades más vulnerables, así como estrategias pedagógicas y de
comunicaciones que sensibilicen a dichos sectores. Es claro que se debe continuar con la
alternativa de integrar a la comunidad como propietaria de la empresa e incorporarla en
proyectos conjuntos de aprovechamiento ambiental.
b) La profundización del sistema de gestión de calidad que nos lleve más allá de la
certificación ISO 9001:2000, es decir, implantar una cultura de la calidad total en todas
nuestras actuaciones y la traslademos a la comunidad, cuyo marco inicial de referencia
deberá ser la ISO 9004:2000
c) Es claro, que estos elementos de participación social y calidad total no son viables sin
una adecuada plataforma tecnológica, especialmente en materia de sistemas de información
organizacional.
d) Finalmente, estos elementos anteriores solamente se viabilizan con las personas

integrantes de la organización, para tal efecto, se debe impulsar el desarrollo de un talento
humano superior, donde las personas son un activo estratégico y no son un costo para
registrar en los estados financieros. Por lo tanto, las estrategias de capacitación e incentivos
juegan un papel determinante en la búsqueda de competencias distintivas. Es urgente,
monitorear continuamente el clima organizacional, que entre otras cosas es factor
obligatorio para lograr la certificación ISO 9001:2000.
45
MISIÓN, VISION, VALORES
PREGUNTA 11: Cuál es la misión, visión y los valores de ASOCIADOS?
Nuestra organización cuenta con una declaración escrita y difundida de la misión, visión y
valores. Dicha declaración se presenta a continuación.
MISION
Ejecutamos la prestación de los servicios de recolección y
transporte de residuos sólidos, barrido y limpieza, corte de
césped en separadores y descargue en el sitio de
disposición final, con altos niveles de calidad, continuidad
y oportunidad, ejerciendo la protección del medio
ambiente; impulsando la participación social de los
usuarios en el desarrollo de nuestra organización.
VISIÓN
Ser líder del mercado nacional con presencia internacional
en el año 2004, como empresa prestadora del servicio
público de aseo, basada en altos estándares de calidad en
su gestión y la participación social de los usuarios en la
organización.
VALORES
Lealtad, Confianza, Compromiso, Etica, Optimismo
46
OBJETIVOS, METAS, PROYECTOS ESTRATÉGICOS,

ESTRATEGIAS Y PRIORIDADES
PREGUNTA 12: Cuáles son los objetivos estratégicos y metas de

ASOCIADOS?
Con base en el análisis estratégico realizado anteriormente, donde se valoraron los aspectos
ambientales, las capacidades internas y la ruta de navegación que debería seguir la
organización, se establecieron los objetivos estratégicos, las metas y su periodicidad de
medición, y los principales responsables del cumplimiento de este objetivo.
PREGUNTA 13: Cuáles son los proyectos estratégicos, estrategias y los

procesos de la organización responsables de la implantación?
Los proyectos estratégicos y estrategias que dan respuesta a los objetivos estratégicos
planteados con las respectivas áreas funcionales responsables de su implantación se
esquematizan más adelante.
PREGUNTA 14: Cuáles son los niveles de prioridades para realizar el

proceso de implantación de las estrategias?
Así mismo, se establecen las prioridades en el proceso de implantación de las estrategias

mediante la declaración de responsables, fechas meta límite, nivel de prioridad, situación
presupuestal, beneficios y declaración de desempeño y metas esperadas.
47
LIDERES
LIMITES FRECUENCIA
INDICADOR FORMULA META PRINCIPALES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Inferior Superior
Adelantar las actividades inherentes al proceso de

permanencia en la prestación del servicio de aseo en Bogotá,
CONSERVACION PROYECTOS FINAL
que garanticen como mínimo conservar la participación de CUOTA DE MERCADO Ton adjudicadas/ Ton actuales 1,1 0,99 1,21
ESPECIALES ACTIVIDAD
mercado actual apoyados en las comunidades organizadas
de nuestro mercado de influencia.
OBJETIVO 1
CUMPLIMIENTO PROYECTOS
N. Activ. Ejecutadas/N. Activ. Programadas 1,0 1,0 1,0 MENSUAL
PROYECTO BOGOTA ESPECIALES
Durante el segundo semestre de 2002 y el año 2003

necesitamos racionalizar los costos de prestación del servicio
COSTO OPERATIVO CALIDAD Y
basados en: i) un sistema de gestión de la calidad y, ii) una POR TONELADA ($/Ton) (C. OPERATIVOi/TONi)*(1+IPC) 45.000 40.500 49.500 MENSUAL
OPERACIONES
reposición del equipo operativo con criterios ambientales;
para potenciar el crecimiento nacional e internacional.
OBJETIVO 2
Desarrollar y mejorar las competencias laborales y el nivel de CUMPLIMIENTO DE LAS RECURSOS
(Núm capac realizadas)/(Núm capac programadas) 1,0 1,0 1,0 TRIMESTRAL
satisfacción en el trabajo de los miembros de la organización CAPACITACIONES HUMANOS
OBJETIVO 3
GRADO DE
RECURSOS
SATISFACCION (P.E1+P.E2+P.E3+P.E4+....P.En)/n 80,0% 72,0% 88,0%
HUMANOS
TRIMESTRAL
LABORAL
Durante el segundo semestre de 2002 y el año 2003 deberá
CUMPLIMIENTO SISTEMAS Y
concluir el proceso de modernización tecnológica en sistemas MODERNIZACION (N. Actividades ejecutadas)/(N. Actividades programadas) 1,0 1,0 1,0 MENSUAL
OPERACIONES
OBJETIVO 4 de información y control operativo.
Crecer en los próximos tres años en el mercado nacional e
internacional en el servicio de aseo y adoptar una estrategia
de diversificación en otros servicios públicos domiciliarios. PROYECTOS
NUEVOS MERCADOS USUARIOS ADICIONALES NUEVOS MERCADOS 50.000 45.000 55.000 SEMESTRAL
Como condición básica para potenciar el crecimiento, ESPECIALES
paralelamente se debe consolidar organizativamente a
OBJETIVO 5 ASOCIADOS
48
49
51
ANEXO
DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE

ASEO Y EL ENTORNO BASICO DE SUS NEGOCIOS
PREGUNTA: Cuáles son las características del entorno cercano donde se

desempeña ASOCIADOS?
1) Aspectos generales de la concesión del servicio de aseo en Bogotá
 El Acuerdo 41 de Diciembre de 1993 expedido por el Concejo de Santa Fe de Bogotá,

ordena la liquidación de la Empresa Distrital de Servicios Públicos y la contratación por
concesión del servicio público de aseo en sus diferentes componentes ; recolección,
barrido y limpieza de vías y áreas públicas, y transporte al sitio de disposición final,
recolección de residuos patógenos y transporte al sitio de disposición final y la
operación técnica, administrativa, ambiental y mantenimiento del Relleno sanitario
Doña Juana. Es decir, que el principal aspecto
Los contratos de concesión se encuentran en ejecución, así :
 Operación del Relleno Sanitario desde el 1o de octubre de 1994.
 Recolección Domiciliaria : desde el 15 de octubre de 1994.
 Recolección Residuos Patógenos : 20 de noviembre de 1994
Nota: El Contrato del Relleno Sanitario fue adjudicado a la firma Promotora de

Construcción e Inversiones Santana Ltda. PROSANTANA. Mediante Resolución No.
1540 del 19 de diciembre de 1997 se decretó la caducidad de dicho contrato. La Alcaldía
Mayor, Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos contrató con el consorcio INECON – TE
Ltda y Murillo Loboguerrero Ingenieros (contrato C-4016) la operación temporal, a partir
de la fecha en que PROSANTANA Ltda dejó de operar el Relleno. Posteriormente,
mediante un contrato de concesión, con acta de iniciación del 9 de marzo de 2.000,
celebrado entre el Distrito Capital-Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos y PROACTIVA
DOÑA JUANA S.A E.S.P. , el concesionario asume la administración, operación y
mantenimiento del relleno sanitario Doña Juana, incluyendo obras de adecuación del
terreno y la operación de alojamiento técnico de las basuras , el diseño de las nuevas zonas
de disposición final, los estudios, trámites y requerimientos ambientales que sean
necesarios, la operación y el mantenimiento del sistema de extracción de gases del relleno,
la operación y el mantenimiento del sistema de conducción de lixiviados y el
mantenimiento general del predio con una duración de 5 años.
52
2) Manejo comercial y financiero
El manejo del área comercial está en cabeza de la Empresa Comercial del Servicio de Aseo
ECSA, creada por los concesionarios como una SOCIEDAD COMERCIAL DE
RESPONSABILIDAD LIMITADA, mediante Escritura Pública número 1636 Notaría 52
del 22 de diciembre de 1994. Dicha entidad se encarga de recibir y manejar los recursos
provenientes de los recaudos tarifarios y repartirlos de acuerdo a los porcentajes de
retribución estipulados en los contratos.
3) Supervisión y control del servicio
Mediante Decreto Distrital Nº 782 del 30 de noviembre de 1994 se crea la UESP, donde
uno de los principales objetivos es la planeación, coordinación, supervisión y control de
la prestación de los servicios de barrido, recolección, transferencia, disposición final de
los residuos sólidos, limpieza de áreas públicas, entre otras funciones.
Dentro de las funciones de la UESP relacionadas con el servicio de aseo están: i)

coordinar con los concesionarios, la creación del ente que maneje el sistema comercial y
financiero del servicio de aseo; establecer su funcionamiento y efectuar los controles
necesarios que garanticen al usuario el cumplimiento de las disposiciones vigentes sobre
el régimen tarifario, la facturación oportuna y la posibilidad de solucionar todos los
reclamos por dicho concepto y, ii) efectuar los estudios tarifarios pertinentes y de
acuerdo con ello recomendar los ajustes a que hubiere lugar.
53
PLANES DE ACCION
PRIORIDADES AÑO 2002
Para el año 2002, se estableció prioridades que se deben manifestar en procesos de

implantación inmediatos de estas estrategias, que en general se relacionan con la
supervivencia de la organización y el aumento de los niveles de efectividad y eficiencia
empresarial. Para tal efecto, se presentan las estrategias a implantar en el año 2002.
Es de anotar, que para la definición de las estrategias se tuvo cuidado de no desarrollar

estrategias excluyentes entre sí, para tal efecto, se establecieron prioridades y alcances
perfectamente acotados que permitan el cumplimiento cabal de los objetivos requeridos.
Las principales estrategias a implantar durante el año 2002 y que corresponden a unos
proyectos estratégicos son los siguientes:
Supervivencia empresarial
Estrategia de participación de los usuarios en la propiedad de la empresa

54
Estrategia de marketing político que asegure el apoyo en los grupos de influencia para la
continuidad de la empresa en la prestación del servicio de aseo en Bogotá.
Estructuración del proyecto RBL en Bogotá y el análisis de alternativas de participación

futura, especialmente a nivel de alianzas estratégicas.
Eficiencia empresarial y tecnologías actuales
Implantación y mejoramiento del sistema de gestión de calidad total, que permita superar el
aseguramiento de la calidad y guiarnos por el reto de la calidad total de la ISO 9004:2000.
Estrategia de desarrollo y puesta en marcha de un sistema de información organizacional

que permita contar con un modelo de gestión asistido por computador.
Talento humano superior
Estrategias de capacitación permanente en la empresa en los diferentes niveles y que

contribuya al logro de competencias distintivas, base de la ventaja competitiva futura.
Estrategia de incentivos que integre aspectos motivacionales de carácter intrínseco e

extrínseco, es decir, una política de promociones y recompensas y un programa de
motivación que enfatice la satisfacción laboral.
Efectividad empresarial
Estrategia de crecimiento nacional e internacional que permitan una mayor posición de

mercado de la organización en los servicios públicos domiciliarios.
C. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LOS PLANES DE ACCION
1) Se determinaron la prioridades estratégicas que secuencialmente contribuyeran al

cumplimiento de los objetivos estratégicos y por ende a la consecución de la misión y
visión planteadas.
2) Una vez establecidas las estrategias prioritarias se estructura el plan de acción que
garantizará el cumplimiento e implantación de las estrategias propuestas. Los aspectos que
contempla el plan de acción son los siguientes:
55
Proyecto estratégico
Estrategia básica
Prioridad
Responsable
Indicador de éxito global
Objetivo de la estrategia
Alcance de la estrategia
Factores de éxito
Descripción de la actividad
Resultados esperados
Fechas de inicio y fin de la actividad propuesta
Responsable
Recursos requeridos
Variable a controlar
Registro de cumplimiento
Limitaciones
Mecanismos de control y seguimiento
Documentos relacionados
3) Seguidamente, se realiza el presupuesto detallado de las estrategias programadas,

especialmente durante el período agosto-diciembre de 2002. En los casos que no se puedan
realizar aproximaciones detalladas se establecen cálculos globales, con valores monetarios
mensuales.
4) Es deseable que se realicen evaluaciones del proyecto bajo metodologías alternativas,

tales como análisis beneficio-costo, tasa interna de retorno y el valor presente neto.
5) Las necesidades presupuestales de las estrategias deberán consultar con el flujo de caja
de la empresa y sus impactos, para garantizar la viabilidad financiera de los programas
propuestos.
D. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS ESTRATEGIAS BASICAS
D.1. Estrategias de supervivencia empresarial
1) Participación de los usuarios en la propiedad de la empresa
Uno de los aspectos esenciales que dinamizan el régimen de libre competencia que
garanticen señales adecuadas en materia de precios, calidad, continuidad y cobertura del
servicio de aseo, es la participación comunitaria en cuanto al acceso de los servicios, la
gestión y fiscalización de las empresas de servicios públicos domiciliarios.
56
Los mecanismos de participación comunitaria en los servicios públicos domiciliarios se

expresan de la siguiente manera:
Comités de desarrollo y control social

Acceso a la propiedad de las empresas prestadoras de servicios públicos domiciliarios.
El acceso a la propiedad se relaciona con la democratización de la propiedad de las

empresas y la posibilidad de prestar los servicios, las comunidades organizadas en
municipios menores, zonas rurales y áreas urbanas específicas constituidas como personas
jurídicas sin ánimo de lucro (Resolución CRA 151 de 2000 y Artículo 50 C.P.C.)
En desarrollo de dicho principio constitucional, el legislador incluyó en la ley 142 de 1994

la opción de adquirir acciones de las empresas para realizar aumentos de capital.
En las sociedades por acciones se pueden ofrecer grandes beneficios, ya que permite la
vinculación de capital privado y de sectores solidarios, usuarios y los trabajadores de la
empresa. Los aumentos de capital de las sociedades por acciones en relación a la
incorporación de los usuarios beneficiarios de nuevas inversiones, la ley contempla realizar
el proceso de emisión y de colocación de acciones mediante oferta cerrada, es decir, no se
requiere inscripción en el registro nacional de valores. Así mismo, se establece que los
aumentos de capital autorizado podrán disponerse por decisión de la Junta Directiva,
cuando se trate de hacer nuevas inversiones en la infraestructura de servicios públicos de su
objeto, y hasta por el valor que aquéllas tengan. La empresa podrá ofrecer sin sujeción a las
reglas de oferta pública de valores ni a las previstas en el Código de Comercio, las nuevas
acciones a los usuarios que vayan a ser beneficiarios de las inversiones, quiénes en caso de
que las adquieran las pagarán en los plazos que la empresa establezca.
Consideramos que la participación comunitaria se profundiza mediante la integración de los

usuarios beneficiarios del servicio en la propiedad de las empresas, a través de emisiones de
acciones conforme a lo contemplado en el Artículo 19.4 de la Ley 142 de 1994, llevará a
que dicha participación se exprese en mayor sentido de pertenencia de los usuarios con la
empresa prestadora, tener influencia real en las decisiones empresariales, mayor
compromiso de los usuarios con el mejoramiento de la calidad del servicio y participación
en las decisiones estratégicas de la empresa. En síntesis, si se logra la integración del
sentido de pertenencia reflejado en que los usuarios son propietarios, con la aceptación libre
de que la empresa de la cual, es propietario, le preste el servicio, es decir, la condición de
usuario-accionista con beneficiario del servicio, se estaría hablando del concepto de
productor marginal.
Entonces, con la expedición de la Ley de Servicios Públicos Domiciliarios y demás

normas reglamentarias se pretende entre otros, cambiar la relación tradicional empresa-
usuario pasivo por empresa-usuario activo. Han transcurrido ocho (8) años de
desarrollo de la Ley y se encuentra que la organización de las empresas especialmente
las relacionadas con el servicio de aseo, se encuentran alejadas de esta necesidad
57
sentida por la comunidad. En materia de participación comunitaria se pretendía ejercer

la vigilancia y control de las empresas mediante la constitución de los comités de
desarrollo y control social, modelo de participación que actualmente se encuentra
agotado.
Se considera que los mecanismos tradicionales de participación comunitaria se

encuentran agotados porque se mantiene la relación tradicional de suma cero, es decir,
gana la empresa y pierde el usuario.
Para implementar y desarrollar el principio de solidaridad y democratización de la

propiedad mediante la emisión y colocación de acciones entre los usuarios del servicio
publico domiciliario de aseo se tendrá en cuenta que los nuevos recursos captados se
destinarán exclusivamente a realizar inversiones en la infraestructura del servicio de
aseo en concordancia con el artículo 19.4 de la ley 142/94. Así mismo, se adelantará la
suscripción de acuerdos contractuales con los usuarios en cuanto a la prestación del
servicio de aseo para consolidar la participación comunitaria que nos permita
materializar la figura del “productor marginal (autoprestador)” definido en el artículo
14.15 de la ley 142/94.
El proyecto más acciones para la gente pretende cambiar la relación tradicional

empresa-usuario pasivo por empresa-usuario activo mediante la democratización de la
propiedad de la empresa incorporando como accionistas exclusivamente a los usuarios
del servicio de aseo. Los principales elementos de esta estrategia son:
1. Emitir y colocar a los usuarios del servicio la cantidad de 250.000 acciones con
dividendo preferencial. Se busca que estas acciones sean colocadas en la mayor
cantidad de usuarios.
2. Las acciones con dividendo preferencial tienen un valor de $13.000.
3. Las acciones se ofrecerán única y exclusivamente a los usuarios.
4. Estas acciones percibirán en el primer año, un dividendo acumulable de $1.950 por

acción /año. Para el segundo año, un dividendo acumulable de $1.820 por acción
/año y para los siguientes años un dividendo calculado sobre el DTF efectivo anual
más dos puntos.
5. En el evento fallido de emisión y colocación de acciones, la empresa restituirá la

totalidad de los dineros percibidos con los correspondientes rendimientos
financieros calculados a prorrata por la entidad financiera.
Desde una perspectiva de marketing estratégico el proyecto parte de un producto intangible

que consiste en acciones con dividendo preferencial que permitiría vender el 20% de
58
acciones de propiedad de la empresa. Estas acciones con dividendo preferencial se colocan

exclusivamente a los usuarios de la zona 5 de concesión que se aproximan a los 170.000
usuarios, donde se pretende satisfacer una necesidad sentida de la comunidad y es el papel
pasivo que vienen jugando los usuarios en su relación con las empresas de servicios
públicos y en específico el servicio de aseo.
Los canales de distribución utilizados para colocar estas acciones son las comunidades
organizadas (Juntas de acción comunal principalmente) y con menor peso en el proceso,
nos soportamos en vendedores y promotores directos contratados directamente por
ASOCIADOS
Consideramos que un producto de esta naturaleza a pesar de contar con canales de

distribución confiables requiere de un programa de comunicaciones que difunda y
materialice este proyecto, para tal efecto, se realiza un programa de capacitación continua
los canales de distribución y se adelantará una política de publicidad que sensibilice a
nuestros usuarios.
2) Estrategia de marketing político
Se debe asegurar el apoyo de los grupos de influencia para la continuidad de la empresa en

la prestación del servicio de aseo en Bogotá.
3) Estructuración del proyecto RBL en Bogotá y el análisis de alternativas de

participación futura, especialmente a nivel de alianzas estratégicas.

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1

I. NATURALEZA DE LA EMPRESA, EVOLUCION HISTORICA Y ESTRATEGIA

PREGUNTA 1: Cuál ha sido la evolución histórica de ASOCIADOS?

PREGUNTA 2: Cuál es la estrategia actual?

II. ANÁLISIS DEL ENTORNO

PREGUNTA 3: Cuál es la naturaleza del negocio?

PREGUNTA 5: Cuál es la situación de ASOCIADOS con respecto a sus competidores?

III. ANÁLISIS INTERNO

PREGUNTA 6: ¿Cuál es la situación interna?

PREGUNTA 7: Cuál son los resultados de la MATRIZ GLOBAL DE AUDITORIA

PREGUNTA 8: Cuál es la síntesis de la posición interna de la empresa desde un esquema

IV. OPCIONES ESTRATEGICAS

PREGUNTA 9: Qué estrategias alternativas factibles se pueden extraer del marco

VI. MISIÓN, VISION, VALORES

PREGUNTA 11: Cuál es la misión, visión y los valores de ASOCIADOS?

VII. OBJETIVOS, METAS, PROYECTOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y

PREGUNTA 12: Cuáles son los objetivos estratégicos y metas de ASOCIADOS?

DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE ASEO Y EL

PLAN ESTRATEGICO ASOCIADOS SERVICIOS PUBLLICOS S.A.

NATURALEZA DE LA EMPRESA, EVOLUCION HISTORICA Y

PREGUNTA 1: Cuál ha sido la evolución histórica de ASOCIADOS

1) Naturaleza jurídica de la empresa

COMPOSICION DEL CAPITAL SOCIAL

TOTAL 100,0% 10.000 10.000.000.000

El concesionario realiza la prestación del servicio público domiciliario de aseo en Bogotá,

DIMENSIONES DEL NEGOCIO COMERCIAL

AREA COMERCIAL 1997 1998 1999 2000 2001

Indicadores de Resultado Prome/Mes

Se presentan altas tasas de crecimiento en las retribuciones de la empresa, especialmente

Se presentan algunos resultados financieros e indicadores de situación a Diciembre de 2001

El patrimonio de la empresa presenta un adecuado dinamismo y ascendió en el 2001 a

En el diagnóstico interno se analizará detenidamente los factores críticos de las finanzas de

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Se presentan los principales resultados e indicadores técnicos, especificando la flota de

La expansiones de la flota se han realizado sincronizadamente y para garantizar el

La difusión y fortalecimiento de los programas de capacitación en mantenimiento y

Los tiempos de llenado promedio por vehículo de la flota se han disminuido en

El consumo de bolsas ha presentado importantes crecimientos durante el período

octubre de 1999, como obligación contractual del concesionario en la prestación de

El número de horas mensuales de servicio de utilización de la flota presenta una

Es claro, que se ha presentado un deterioro en el consumo de combustible de la flota

Se han fortalecido las áreas operativas de la empresa, ampliando su planta de

A pesar de que la operación se ha sostenido se debe tener en cuenta los siguientes

La complejidad geográfica y expansión del area de prestación del servicio es

La antigüedad de la flota es inversamente proporcional a su rendimiento y

El Margen de reserva en la capacidad instalada de la flota es moderado si se

Prioridad y suficiencia en el gasto del parque automotor.

El Incremento en los gastos de mantenimiento por la mayor demanda de repuestos

ASPECTOS TECNICOS Y RECURSO HUMANO

1997 1998 1999 2000 2001

AREA OPERATIVA Prome/Mes

Toneladas recogidas 17.856 18.854 18.699 18.641 18.667

Empleados 482 535 535 53

PREGUNTA 2: Cuál es la estrategia actual?

La estrategia actual e histórica es de carácter emergente donde el campo de actividad de la

Para enfrentar tales situaciones se requiere una reflexión profunda de competencias

ANÁLISIS DEL ENTORNO

PREGUNTA 3: Cuál es la naturaleza del negocio?

En muchos países, estos servicios son financiados mediante impuestos. Incluso en la

El servicio público domiciliario de aseo, no requiere de redes físicas para su prestación y

Así mismo, no es un servicio altamente intensivo en capital ni de largos períodos de

Obviamente, el planteamiento anterior lleva implícito que se debe garantizar el recaudo

Los esquemas de regulación del servicio de aseo convergen al concepto de un “techo de