Universidad Politécnica Salesiana

Facultad de Ciencias Administrativas

Contabilidad y Auditoría

Materia: Sistemas de Información Gerencial

Profesor: Ing. Luis Novoa

Integrantes:
Albán Yadira
Almachi Hugo
Badillo Vanessa
Cachipuendo Ana
Renjel María José
Jefferson Rosero

Grupo: CN8-683

Tema: Información como recurso Estratégico

Descripción: Exposición Capitulo III

Fecha: 2020/04/14
Contenido
SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACIÓN......................................................1

3.1 La información como recurso estratégico...................................................................1

3.1.1 ¿Qué es un sistema estratégico de información?......................................................1

3.1.2 Cambio de concepción de la información y los sistemas de información................1

3.13 ¿Cómo los sistemas de información pueden emplearse para obtener ventajas
competitivas?.....................................................................................................................2

Liderazgo en costo.........................................................................................................2

Crecimiento...................................................................................................................3

Alianzas.........................................................................................................................3

3.1.4 Las fuerzas de la competencia y los modelos de la cadena de valor........................3

Cadena de valor.............................................................................................................3

La cadena de valor proporciona:...................................................................................4

Elementos de la cadena de valor...................................................................................4

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:..................4

3.1.5 Productos y servicios de los sistemas de información..............................................5

3.1.6 Sistemas para enfocarse al nicho de mercado..........................................................6

Diferenciación enfocada................................................................................................6

3.1.7 Sistemas para abatir costos.......................................................................................6

3.2 Implicaciones para los administradores y las instituciones.........................................6

3.2.1. Contrarrestando las fuerzas de la competencia.......................................................7

1. Poder de negociación de los clientes.........................................................................7

2. Poder de negociación de los proveedores..................................................................7

3. Rivalidad entre competidores....................................................................................8

4. Competidores potenciales..........................................................................................9

5. Productos o servicios sustitutivos..............................................................................9

3.2.2. El apalancamiento de la tecnología en la cadena de valor....................................10

 Cadena de valor Industrial...........................................................................................11

3.2.3 Alianzas estratégicas y sociedades de información................................................11

1. Acceso a mercados..................................................................................................12

2. Aprovechamiento de tecnología..............................................................................12

3. Mercadeo de innovaciones......................................................................................12

4. Minimizar riesgos....................................................................................................12

3.2.4. Administración de las transacciones estratégicas..................................................12

Índice de Tablas.
Tabla 1 Evolución de los sistemas de información...........................................................5
Tabla 2 Productos y Servicios S.I......................................................................................8
Tabla 3 Nichos de Mercado...............................................................................................9

Índice de Imágenes

1 Cadena de Valor.............................................................................................................8
SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACIÓN

3.1 La información como recurso estratégico.

La información se origina y fluye dentro de la empresa y puede ser utilizada como un
recurso para el uso, manejo y alcance de su éxito, en coordinación con los tradicionales
recursos (materiales, económicos, humanos y financieros).

La información también produce rendimientos ya que tiene la misión de informar,

revelar alternativas, reduce incertidumbres y desvela soluciones entre otras cosas.

Cualquier empresa que utilice de la mejor forma este recurso (la información) así como
utiliza sus recursos tradicionales (humanos, materiales, económicos y financieros) estará
destinada a obtener el éxito con mayor inmediatez y evitar una serie de conflictos en el
trayecto para lograrlo.[ CITATION Gar15 \l 12298 ]

3.1.1 ¿Qué es un sistema estratégico de información?

Son sistemas computacionales a cualquier nivel en la institución que cambia las metas,
operaciones, servicios, productos o relaciones para obtener una Ventaja competitiva,
a través a través del uso de la tecnología de información.[CITATION Dei18 \l 12298 ]

3.1.2 Cambio de concepción de la información y los sistemas de información.

Un sistema de información es una combinación de procesos, hardware, personal
capacitado, software, infraestructura y estándares que están diseñados para crear,
modificar, almacenar, administrar y distribuir información para sugerir nuevas
estrategias comerciales y nuevos productos.

Conduce a prácticas de trabajo eficientes y una comunicación efectiva para tomar

mejores decisiones en una organización. Ha habido una evolución significativa de la
función del sistema de información en las últimas décadas.

La evolución de la función del sistema de información se puede resumir de la siguiente

manera:

1
 Evolución de los Sistemas de Información y sus Funciones
Recopila, almacena, modifica y
Procesamiento
1950 – 1960 recupera transacciones cotidianas de Ayuda a los Trabajadores
de Datos
una organización
Informes y pantallas preespecificados
Informes de para apoyar la toma de decisiones Ayuda a los gerentes
1960 – 1970
Gestión empresariales intermedios

Soporte ad-hoc (acontecimiento

temporal destinado a un propósito
Apoyo a las especifico) que sea interactivo para el Ayuda a los gerentes Senior
1970 – 1980
Decisiones proceso de toma de decisiones

Proporciona información interna y

Apoyo externa relevante para los objetivos
1980 – 1990 Ayuda a los ejecutivos
Ejecutivo estratégicos de la organización
Apoya la organización y
Conocimiento diseminación del conocimiento Ayuda Disponible para
1990 – 2000
Administrativo empresarial toda la empresa

Mayor conectividad, mayor nivel de Ayuda al comercio

2000 –Presente E - Business integración en todas las aplicaciones electrónico global
Tabla 1 Evolución de los sistemas de información[CITATION Sn18 \l 12298 ]

3.1.3 ¿Cómo los sistemas de información pueden emplearse para obtener

ventajas competitivas?
La innovación es otro de los impulsos que puede ser apoyado a través de la tecnología
de información ya sea en productos o en procesos. Para que un proceso de innovación
tenga éxito, es necesario que de respuestas rápidas a las oportunidades que se presenten.
sin embargo, existen riesgos inherentes debido a la naturaleza del proceso ya que es
difícil innovar sin correr riesgos. no obstante, a través de la innovación se pueden lograr
ventajas significativas en productos o procesos que provoquen cambios profundos en la
organización.

Liderazgo en costo
Básicamente el uso de las tecnologías de información en este impulso consiste en usar
la TI para reducir sustancialmente el costo de los procesos de negocio. el impulso
estratégico del costo se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para
reducir sus costos o bien provocar la reducción de costos a proveedores o clientes con el
fin de obtener un trato preferencial.

2
Crecimiento
El impulso estratégico al crecimiento permite la obtención de ventajas competitivas
mediante el incremento del volumen de operación del negocio, este crecimiento puede
lograrse ya sea a través de del producto o mercado, del crecimiento funcional hacia
delante o hacia atrás de la globalización de mercados o de la desintegración vertical.

Alianzas
Las alianzas son definidas por wiseman como la combinación de dos o más grupos o
individuos que se unen para lograr un objetivo común. estas alianzas pueden lograrse a
través de la adquisición de nuevas empresas o de la creación de una nueva compañía
con aportaciones de capital o de dos o más empresas o bien a través de la cooperación
entre varias organizaciones o individuos.[CITATION qui06 \l 12298 ]

3.1.4 Las fuerzas de la competencia y los modelos de la cadena de valor.

Cadena de valor
El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y estudios
de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de la década de los 80.
Al mismo autor se atribuye la introducción del análisis del costo estratégico, el cual
implica la comparación de la forma en la que los costos por unidad de una compañía se
pueden comparar con los costos por unidad de los competidores claves, actividad por
actividad, señalando así cuales son las actividades clave con el origen de una ventaja o
desventaja de costo.

Mayo (2005), expresa que el análisis de la cadena de valor, es una técnica original de
Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de contabilidad se
refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo
inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las
actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final,
son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas
actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista
de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el
almacenamiento.

3
Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación
general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier
organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los
conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie
de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos.

La cadena de valor proporciona:

 Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de
sus competidores.
 Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Las Actividades Principales, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios
de postventa.
 Las Actividades de Soporte a las actividades principales, se componen por la
administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El portal electrónico inei.gob.pe señala, que estas actividades nunca son independientes
entre sí, es decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de
coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o
reducir sus costos.[CITATION qui06 \l 12298 ]

El criterio para identificar las actividades del negocio es:

1. Cada actividad tenga distinto fundamento económico.

4
 2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.

1 Cadena de Valor[CITATION qui06 \l 12298 ]

3.1.5 Productos y servicios de los sistemas de información.

Crean nuevos productos y servicios que se distingan de los de

Productos y la competencia
servicios de los
sistemas de
información Usan métodos para la diferenciación de productos, basados en la
tecnología de información
Tabla 2 Productos y Servicios S. I[ CITATION Bel09 \l 12298 ]

 Crear nuevos y únicos productos y servicios diferentes de la competencia.

 Cajeros automáticos, servicios de banca en línea.

 Sistemas de reservaciones computarizados mediante la web eliminando

intermediarios, Fabricantes y detallistas utilizan SI para crear productos y

5
 servicios que se ajusten a las especificaciones del cliente. Dell Computer
Corporation sitio web para que sus clientes hagan sus pedidos con sus propias
características[ CITATION Bel09 \l 12298 ]

3.1.6 Sistemas para enfocarse al nicho de mercado.

Identifican un objetivo específico para un producto o un servicio,

Sistemas para a través de la diferenciación enfocada
enfocarse en un
nicho de
mercado Da ventaja a la compañía al producir datos, que provienen de una
variedad de fuentes
Tabla 3 Nichos de Mercado[ CITATION Bel09 \l 12298 ]

Diferenciación enfocada
Estrategia competitiva para desarrollar nuevos nichos de mercado. Proporciona un
producto o servicio especializado para este mercado especifico mejor que la
competencia.[ CITATION Bel09 \l 12298 ]

3.1.7 Sistemas para abatir costos.

Sistemas de información estratégicamente orientados facilitan las operaciones internas,
el control administrativo, la planeación y el personal. Ayudan a las empresas a abatir de
manera significativa sus costos internos, permitiéndoles dar productos y servicios a
menores precios que los de sus competidores.[ CITATION Lau20 \l 12298 ]

3.2 Implicaciones para los administradores y las instituciones.

Los sistemas de información pueden tener implicaciones estratégicas para las
operaciones internas de la institución y que pueden alterar los balances críticos con los
factores externos del medio ambiente, como los nuevos productos y servicios, los
clientes y los proveedores. Estos cambios estratégicos alteran la ventaja competitiva de
la empresa. Los sistemas de información pueden contrarrestar las fuerzas de la
competencia al encerrar a los clientes y proveedores. Estos sistemas pueden hacer que
los costos de cambiar de un producto a otro resulten prohibitivos para los clientes.
[ CITATION Lau20 \l 12298 ]

6
3.2.1. Contrarrestando las fuerzas de la competencia
1. Poder de negociación de los clientes
La relación con los clientes es un aspecto del sector muy a tener en cuenta puesto
que cuanto mayor sea el dominio de las relaciones por parte de los clientes, menor
será el atractivo del sector y la rentabilidad obtenida.

Si estudiamos a los clientes como canales de distribución, podemos decir que la

implantación de nuevos sistemas de comunicación ha tenido como efecto la reducción
del poder negociador de este tipo de cliente; prueba de ello es el uso que dan las
organizaciones de Internet, gracias al cual, en muchas ocasiones, las organizaciones
pueden prescindir de los clientes intermedios teniendo relación exclusivamente con los
clientes finales, de esta manera, se evitan los costos que los clientes intermedios
ocasionaban, obteniendo una ventaja competitiva con respecto de los competidores.
Como consecuencia, el poder negociador de la organización se
verá incrementado con respecto al de los clientes.

En un principio, eran las organizaciones las que tenían el poder sobre los clientes,
puesto que, si un cliente pensaba en cambiar de proveedor, le ocasionaba un gasto que
no le compensaba, puesto que tenía que invertir en nuevos softwares, pero hoy día esto
ha cambiado gracias al uso de Internet, mediante el cual se tiene acceso de forma
sencilla al sistema, evitando la inversión en formación y adquisición de nuevo software.

Internet ha facilitado el acceso a la información por parte del cliente, lo que conlleva,
como efecto, el aumento del poder negociador del cliente frente al de la organización,
favorecido por la disponibilidad de toda la información necesaria al alcance del cliente a
la hora de adquirir cualquier producto o servicio.

Por tanto, la mejora en la adquisición de información por parte del cliente ha supuesto
una mayor capacidad de negociación y, como consecuencia, un empeoramiento en el
atractivo del sector para las organizaciones actuales y potenciales del sector.

2. Poder de negociación de los proveedores

Los efectos que las TIC han tenido sobre el poder negociador de los proveedores son los
mismos que comentábamos en el punto anterior, teniendo en cuenta que, en este caso,
son las organizaciones las que juegan el papel de clientes.

7
Tal y como comentábamos anteriormente, los sectores en los que sea importante el
papel del intermediario, la utilización de las TIC, como por ejemplo Internet, tendrá
efectos importantes puesto que, en este caso, la figura del intermediario puede
desaparecer, puesto que el proveedor puede llegar hasta el cliente de forma directa.

También pueden darse efectos adversos para los proveedores, reduciendo el poder
negociador de éstos. Este caso se puede observar cuando el cliente consigue establecer
relaciones con el proveedor que hace que este último sea dependiente.

Por otro lado, gracias al uso de las tecnologías de la información, los clientes tienen
toda la información de los posibles proveedores del sector, lo que deriva en una
disminución de la ventaja competitiva de la diferenciación que ya comentamos en el
capítulo anterior.

Por último, podemos citar como otro efecto beneficioso para las organizaciones el
incremento de alternativas debido a la reducción de barreras de entrada al mercado de
nuevos proveedores.

3. Rivalidad entre competidores

La adopción de las TIC ha mejorado la eficiencia de las organizaciones y por tanto si
la competencia observa que mediante la implantación de las TIC hemos obtenido ciertas
ventajas competitivas, no dudará en aplicar esta tecnología con el fin de reducir dichas
ventajas, lo que provocará una continua competencia en busca de una situación
privilegiada en el sector.

Ahora bien, no siempre la utilización de las TIC ha contribuido a la diferenciación de

una organización, sino que en ocasiones ha reducido las diferencias entre las
organizaciones, lo que ha provocado una mayor rivalidad.

Gracias al uso de las TIC también podemos reducir las barreras de movilidad, con lo
que las organizaciones podrán moverse libremente de un sector a otro, siendo rivales en
cualquier sector, provocando el aumento de la rivalidad.

Por último, otro efecto negativo sobre el atractivo del sector es que, las tecnologías, al
tratarse de productos caros, se convertirán en una barrera a la salida del sector
provocada por esa inversión realizada y no amortizada hasta transcurrir un tiempo
considerable.

8
4. Competidores potenciales
La posible amenaza de nuevos competidores puede darse por alguno de los siguientes
factores: el atractivo actual del sector, la posibilidad de reacción de los
competidores establecidos en el sector y la existencia o no de barreras de entrada.

Las barreras de entrada si son absolutas serán imposibles de superar, por lo que la

aplicación de las TIC no surte ningún efecto.

Por el contrario, si estas barreras son relativas sí son superables con la aplicación de

las TIC. En primer lugar, como ejemplo de barrera de entrada relativa, la implantación
de las tecnologías de la información y comunicación han venido a modificar el concepto
de que sólo las grandes empresas, con economías de escala, podían acceder a la
automatización de los procesos de producción que requieren grandes desembolsos
económicos. Gracias a las TIC este concepto ha cambiado permitiendo la reducción de
las barreras de entrada.

Otra barrera relativa es la diferenciación del producto, en la que las TIC pueden tanto
levantar como destruir barreras de entrada, según sea el comportamiento de los
competidores.

Por otro lado, otra barrera considerada relativa es la necesidad de capital. La utilización
de las TIC implica la utilización de cierta tecnología que conlleva un desembolso que,
en ciertas ocasiones, es importante. Si una organización quiere entrar a formar parte de
un mercado, necesitará realizar cierta inversión económica para ponerse al mismo nivel
que sus competidores, lo que se convierte en una barrera a la entrada en el sector.

5. Productos o servicios sustitutivos

Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan la misma función para el
mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.

En ese sentido, esos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en

que la sustitución pueda hacerse siempre.[ CITATION Gar20 \l 12298 ]

Es importante percibir que estas amenazas pueden agravarse cuando, bajo el impacto de
un cambio tecnológico, la realidad calidad-precio del producto sustitutivo se modifica
en relación calidad-precio del producto-mercado de referencia.

9
Por un lado, el efecto de las TIC es beneficioso en cuanto a que gracias a esta tecnología
las organizaciones pueden mejorar sus procesos productivos, realizando una mejora
continua sobre el producto, de tal forma que se adelante a la creación de un producto
sustitutivo, o por otro lado le permita a la propia organización la creación de un
sustitutivo.

3.2.2. El apalancamiento de la tecnología en la cadena de valor

Objetivo: Definir la incidencia de los sistemas de información en los negocios.

El modelo de la cadena de valor

Administración y gerencia

Sistemas de programación electrónica y mensajería.

Recursos Humanos:

Sistemas de planificación de la fuerza de trabajo.

Tecnología:

Sistemas de diseño auxiliado por computadora.

Abastecimiento:

Sistemas de pedidos computarizados.

El modelo de la cadena de valor

Se debe analizar cada punto de la cadena de valor y establecer en dónde se puede lograr
mayor impacto estratégico. Identificar en dónde se puede utilizar la tecnología para
mejorar su posición competitiva[ CITATION Ave15 \l 12298 ]

10
Cadena de valor Industrial

Proceso para lograr mayor efectividad.

1. Estructurar la cadena de valor de la empresa e industrial

2. Analizar cada punto en donde la tecnología puede ser un factor de apoyo para
lograr ventaja competitiva.
3. Realizar un listado de los procesos a ser automatizados.
4. Priorizar y levantar el documento con los requerimientos.

3.2.3 Alianzas estratégicas y sociedades de información.

Una alianza puede definirse como la unión de personas, empresas o países, mediante la
cual se da un compromiso de ayuda o apoyo mutuo para lograr un fin determinado, con
beneficios similares para las partes que la conforman. Por otra parte, una estrategia es
un plan de acción que define como una organización usará sus recursos -tangibles

e intangibles- para lograr una mayor ventaja competitiva en el medio ambiente de los

negocios en el que se desarrolla.

Las alianzas estratégicas son, hoy en día, una modalidad a la que recurren cada vez
más empresas para compartir recursos desarrollados y abundantes en una empresa, y
escasos en otra; tanto en el aspecto financiero y de personal, como en las áreas
comercial, técnica, tecnológica, fondos, inversiones, credibilidad, prestigio y sistemas
establecidos de distribución a nivel nacional e internacional.[ CITATION Ave15 \l
12298 ]

11
Beneficios

1. Acceso a mercados. 
Es común que, al buscar penetrar en un nuevo mercado, las grandes compañías
internacionales busquen asociarse con empresas de otros países que -aunque de menor
tamaño- conocen a fondo el mercado, la idiosincrasia local y los "manejes" de los
negocios en su país.

2. Aprovechamiento de tecnología. 
Para actualizar o mejorar la tecnología utilizada en los procesos de producción de un
producto, las compañías suelen recurrir a un socio tecnológico. Este tipo de alianzas
involucran, generalmente, un traspaso de know-how en ciertas áreas tecnológicas.

3. Mercadeo de innovaciones. 
Se sabe que las innovaciones importantes en el mundo no necesariamente se originan en
las grandes corporaciones. Hay casos en que grandes compañías han buscado hacer de
los inventores pequeños o medianos sus socios en la explotación y mercadeo de
determinado invento.

4. Minimizar riesgos. 
Muchas alianzas exitosas presentan en sus orígenes la necesidad, por parte de uno de los
socios, de aliarse con otra(s) compañía(s) para minimizar los riesgos de una inversión en
nuevos productos o de investigación y desarrollo.

3.2.4. Administración de las transacciones estratégicas.

Se usan porque aportan muchas ventajas a las empresas como por ejemplo la
competitividad: aportan mayor rendimiento de las materias primas, reducción de costos
de producción y de transporte, la empresa se mantiene a la vanguardia, se controla los
costos de venta de los productos ya que se producen productos, bienes y servicios de
mejor calidad, esto también genera que baje la calidad de los productos de los
competidores, todo lo mencionado anteriormente se realiza con un fin: cumplir las
metas de la empresa, por esto esta teoría también a veces implica un cambio en los
objetivos de la empresa generando también cambios en los procedimientos,
proveedores, productos, formas de producción y distribución, relaciones con los clientes
y proveedores entre otros

12
Cabe destacar que los sistemas de información estratégicos también se apoyan de las
tecnologías de la información (TI), ya que las mismas también aportan ventajas a la
empresa como la rapidez para la difusión de información importante, aumentan la
eficiencia en el sentido de que se realizan más rápido las actividades como por ejemplo
la administración y mejor elaboración, presentación, almacenamiento de documentos;
por otro lado las empresas con el apoyo de las TI pueden realizar presentaciones
digitales por medio de simuladores holográficos en 3D, 4D realidad virtual entre otros
similares, que sirven para mostrar a los potenciales clientes los prototipos de los
productos que quieren lanzar al mercado y así evitar gastos innecesarios de producción
de un producto que probablemente jamás se comercialice, además los clientes pueden
aportar sus ideas y requerimientos para que sean incluidos en el producto.

No siempre una empresa cuenta con la mejor tecnología para determinado fin, por esto
la teoría de los sistemas estratégicos dice que cuando se quiere actualizar para estar al
día con las TI, que le ayudaran a mejorar su producción y reducir costos, se debe
realizar una planeación estratégica, y para ello se realiza un estudio llamado matriz
F.O.D.A (Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas) de las TI de la empresa,
consistirá en diagnosticar las tecnologías que la empresa posee en el momento del
estudio y las tecnologías que hacen falta para estar al día con la producción y
distribución de los productos bienes o servicios que se vendan o proveen, así ponerse en
la vanguardia y ser más competitiva en función de lograr el gran propósito de toda
organización que es cumplir los objetos y por ultimo llegar a la meta[ CITATION Del15
\l 12298 ]

13
Bibliografía
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