INTRODUCCIÓN

Ya es un hecho comprobado que las compañías industriales captaron que si querían gestionar
un mantenimiento adecuado para su nivel tecnológico, sería necesario incluirlo en el régimen general
de la organización para su gestión y además para la interacción positiva con otras funciones. Una vez
logrado esto, el mantenimiento podría recibir la importancia que merece y desarrollarse como una
función más de la organización, que genera "productos" para satisfacer a clientes internos, el
cumplimiento o que contribuyan al logro de los objetivos específicos de la organización (Crespo et
al. 2009).
Por lo tanto, el reto está en conseguir un modelo de gestión adecuado para conducir las
actividades de mantenimiento el cual tiene que ir evolucionando por una cuestión fundamental, que
es alcanzar la eficacia y la eficiencia de la gestión de mantenimiento para cumplir los objetivos de la
empresa. Así el desarrollo de la función mantenimiento tiene que ser un proceso continuo, de alto
nivel y acompañado por todos los integrantes y quienes tienen relaciones directas o indirectas con
esta función.
Teixeira (2001) y Kardec (2003) concuerdan con el hecho que el mantenimiento tiene un
papel importante en el apoyo que entrega para mantener la logística de la empresa, la cual está
directamente relacionada con la competitividad del sistema industrial. La gestión del mantenimiento
debe tener por principio ser un apoyo efectivo para conseguir la excelencia empresarial y contribuir
con creatividad, flexibilidad, velocidad, cultura del cambio, competencia y trabajo en equipo, o sea,
la función mantenimiento no puede caminar de forma aislada del resto de las funciones de la
organización.
Muchas empresas están conscientes de los desafíos de la función de mantenimiento e
implementan políticas o estrategias para hacer de la función con la misma importancia que otras
funciones de la organización, o sea, la función mantenimiento es parte integral de las estrategias que
la organización debe implementar para ser la mejor. Considerar el mantenimiento solamente como
una función táctica y operacional es tener una visión miope (Tsang, 1998). También tiene una
dimensión estratégica tocando aspectos como: definición de la concepción del mantenimiento,
gestión de los recursos a disposición de la función, elaboración de programas de mantenimiento,
mejoramiento de las capacidades de los colaboradores, aumento del desempeño de los equipamientos
y obtención de la tecnología necesaria para mantener los activos durante su vida útil.
Es ampliamente reconocido que la función mantenimiento aporta valor a la organización
productiva, cuando esta es realizada de forma adecuada, o sea, que sus objetivos sean definidos en
concordancia con el negocio de la organización. Las empresas están descubriendo la importancia de
un plan estructurado de mantenimiento de los equipamientos por medio de la aplicación de los
conceptos de confiabilidad.
Las directrices que las empresas adoptan para ser competitivas, en general, atraviesan
verticalmente todos los niveles de la organización y cada nivel debe definir sus acciones para
alcanzar la meta que es fijada. Aquí se torna necesario poder proponer estrategias para el
mejoramiento continuo, en el ámbito del mantenimiento, para responder a los nuevos requisitos de la
gerencia. Se percibe entonces que es necesario disponer de una metodología apropiada para el
gerenciamiento de los recursos existentes para responder así a los requisitos de producción.

INNOVACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO

El punto de partida es una evaluación de la importancia de la función mantenimiento,
entendiendo por esto el conjunto de recursos humanos y físicos con tareas, procedimientos y
objetivos cuyo fin es dar mantenimiento a los activos físicos de la organización. La importancia de
esta función debe ser analizada en confrontación con los requisitos que son impuestos para atender el
conjunto de equipamientos de acuerdo con el nivel de confiabilidad requerido. Este análisis debe ser
hecho antes que las condiciones sean negativas para la empresa.
Okumus (2003) identifica cuatro factores que se deben conocer para asegurar que la
implementación de la estrategia de mejoramiento, la cual fue definida por algún método de selección,
tenga éxito y se consiga cumplir con las metas trazadas para la organización. Estos factores son: el
contenido estratégico, el contexto estratégico, el proceso operacional y los resultados esperados (Fig.
1).

Contexto externo

Contexto interno

Contenido Procesos operacionales Salidas

Liderazgo

Fig. 1: Factores en el proceso de la implementación de la estrategia (adaptado de Okumus, 2003)

 Para la función mantenimiento, cada uno de los factores nombrados tiene la siguiente
connotación:
El contenido estratégico se refiere a cómo y por que el mejoramiento es iniciado. Para este
factor del proceso, la nueva estrategia para la función mantenimiento debe ser consistente con
los objetivos estratégicos globales de la empresa, por lo cual el eje central para la nueva
iniciativa debe estar claramente identificado, también como, la participación activa de todos
los niveles administrativos de la empresa.
También tiene que ser cuantificado el potencial de impacto de la nueva iniciativa sobre
proyectos en desarrollo y futuros proyectos, como así el impacto potencial sobre otras
estrategias que se deseen implementar en el futuro.
El contexto estratégico se puede dividir en dos: el contexto externo y el contexto interno, y
ambos tienen una gran influencia para definir el contenido estratégico que será la entrada
informacional para el proceso operacional.
El contexto externo está directamente relacionado con la variabilidad del ambiente donde está
inserta la organización productiva, y son estos cambios que repercuten en la función
mantenimiento, así como, nuevos requisitos tecnológicos para los productos, nuevas
condiciones ambientales que deben ser atendidas, nuevas condiciones financieras que afectan
a rentabilidad del negocio, etc. Todo esto impone nuevas formas de gestión para los activos
físicos.
En referencia al contexto interno, la estrategia tiene que llevar en cuenta los aspectos
relacionados con la estructura organizacional, como organigrama, división del trabajo,
funciones y responsabilidades del trabajo, la distribución del poder y el proceso de toma de
decisiones. También se debe incluir en el análisis la cultura organizacional, o sea, la cultura
para los cambios y actitudes para dar colaboración y el aspecto del liderazgo, seleccionando
personal capacitado y con ascendencia y participación gerencial. Este último punto tiene una
influencia notable para el proceso de aplicación de la estrategia para el mejoramiento del
mantenimiento.
En el proceso operacional los aspectos que tienen que ser contemplados para conseguir éxito
en la aplicación de la estrategia de mejoramiento, son: la planificación operacional que tiene
relación directa con la preparación y el planeamiento de a implementación de las actividades
consideradas para el proyecto. Además de la coordinación de las diferentes áreas que
participaran del proyecto, la definición de un proyecto piloto, evaluación y retro-alimentación
 de los conocimientos adquiridos debe ser contemplada la aprobación de un cronograma de
actividades.
Otros aspectos que están relacionados son: la definición o ubicación del flujo de recursos
necesarios para la implementación del proyecto, tanto los recursos financieros como los
humanos; el reclutamiento del personal adecuado, para lo cual debe definirse la capacitación
y los incentivos que serán necesarios; los canales de información para la conducción de
información formal e informal; y por último, los mecanismos para el control y retro
alimentación conjuntamente con la definición de los patrones de eficiencia.
El último punto considerado para el proceso de implementación de una estrategia es la salida
deseada del proyecto, que puede ser tangible o intangible. Para el equipo que estuvo a cargo
de la implementación del proyecto, una característica muy deseable es la capacidad de
analizar los resultados que se obtuvieron, sean estos exitosos o no. Para ambos casos, se debe
analizar las fuentes de errores y las áreas dentro del planeamiento y de la ejecución, que
pueden ser mejoradas y para donde estos conocimientos pueden ser transmitidos.

EL MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

El proceso de gestión se puede dividir en dos partes: la definición de la estrategia y la
implementación de la estrategia (ver Fig. 2) La primera parte, la definición de la estrategia, requiere
inevitablemente la definición de los objetivos de mantenimiento como un insumo que se deriva
directamente del plan estratégico de la empresa. Esta parte inicial de las condiciones del proceso de
gestión de mantenimiento condiciona el éxito del mantenimiento en una organización y determina la
eficacia de la aplicación posterior de los planes de mantenimiento, programas, controles y acciones
de mejoramiento (Crespo et al., 2009).
En esta parte del proceso la medida de la efectividad muestra qué tan bien un departamento o
función cumple sus objetivos o las necesidades de la empresa, y con frecuencia se discuten en
términos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Esto permitirá
llegar a una posición en la que la función será capaz contribuir mediante la reducción al mínimo de
los costos directos e indirectos del mantenimiento, de los costos derivados de las pérdidas de
producción y, en definitiva, con la satisfacción de los clientes. En el caso del mantenimiento, la
efectividad puede representar la satisfacción global de la empresa con la capacidad y el estado de sus
activos (Wireman, 1998), o la reducción del costo global de la empresa obtenidos porque la
capacidad de producción está disponible cuando sea necesario (Palmer, 1999). En resumen, la
medición de la efectividad debe concentrase en la corrección del proceso y si el proceso produce el
resultado requerido.
 Efectividad
Fase 1: definición de los objetivos del
mantenimiento y de los KPI s
Mejoramiento

Fase 8: mejoramiento continuo y Fase 2: priorización de los activos y definición

utilización de nuevas técnicas de estrategias de mantenimiento

Fase 7: análisis del ciclo de vida del Fase 3: intervención inmediata en

activo y optimización de su reemplazo: puntos débiles de alto impacto

Evaluación

Fase 6: ejecución y evaluación del Fase 4: diseño de planes de mantenimiento

mantenimiento y control preventivo con sus recursos

Fase 5: plan preventivo, programación y

optimización de los recursos Eficiencia

Fig. 2: Fases en el proceso de gestión del mantenimiento

La segunda parte del proceso, que se refiere a la aplicación de la estrategia seleccionada tiene
un nivel de significación diferente, y tiene relación directa con la capacidad para hacer frente al
problema con la aplicación de la gestión de activos (por ejemplo, la capacidad para garantizar un
nivel adecuado de calificación de las capacidades operativas, de preparación para el trabajo, de la
provisión de las herramientas y el cumplimiento de la programación), que permitirá minimizar el
costo de mantenimiento directo (mano de obra y otros recursos necesarios de mantenimiento) . En
esta parte del proceso, se hace referencia a la eficiencia de la gestión, que no debería ser menos
importante. La eficiencia es actuar o producir con un desperdicio mínimo, gastos o esfuerzos
innecesarios. La eficiencia se entiende entonces como proporcionar el mantenimiento igual o mejor
por el mismo costo, lo que debería ser un objetivo inherente de una buena gestión y que es alcanzado
mediante un proceso continuo de aprendizaje.
El proceso de mejora continua de la gestión de mantenimiento (Fase 8) debe concentrase en
áreas que son consideradas de mayor impacto, como resultado de los pasos anteriores del proceso de
gestión, y en su aplicación y desarrollo hay que procurar por la utilización de técnicas y tecnologías
emergentes, sin descuidar aquellas que ya demostraron ser útiles para estas aplicaciones. En cuanto a
la aplicación de nuevas tecnologías para el mantenimiento, se destaca el concepto "e-
mantenimiento”, el cual se beneficia de la información y las nuevas tecnologías de la comunicación
(TIC) para implementar un ambiente cooperativo y multiusuario distribuido. El e-mantenimiento
puede ser conceptualizado como un apoyo que incluye recursos, servicios y gestión necesarias para
permitir la ejecución proactiva del proceso de decisión.
Este apoyo no sólo incluye las e-tecnologías (p.ej.: TIC, Web, software libre, tecnologías
inalámbricas), sino también, e-actividades de mantenimiento (operaciones o procesos), como el
correos de seguimiento, e-diagnósticos, e-pronóstico, etc. Además de las nuevas tecnologías para el
mantenimiento, la participación del personal en el proceso de mejora de la gestión de activos es un
factor crítico para el éxito. Sin dudas, se requieren mayores niveles de conocimiento, experiencia y
formación, pero al mismo tiempo, es de suma importancia la aplicación de técnicas que fomenten la
participación de los colaboradores en el desempeño de tareas simples de mantenimiento para
alcanzar mayores niveles de calidad del mantenimiento y la eficacia general del equipo.

UNA ESTRUCTURA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Las organizaciones suelen implementar sus propias actividades de mejoramiento con el fin de
crear un entorno para la innovación. Aunque sus modelos pueden variar, sus actividades operan
básicamente en torno a tres temas: problemas, modelos y herramientas, y promoción (Wu y Chen,
2006). Los tres componentes y sus interacciones en el ámbito del mantenimiento se explican a
continuación.
Problema: un problema se define como la diferencia entre la expectativa y la realidad. La
expectativa se puede generar a partir de metas, comparaciones, normas y niveles de satisfacción de
los usuarios. La realidad es el resultado real, con lo que se está luchando día a día por mantener la
función de los activos.
Tanto las expectativas y como la realidad puede ser mensurables o no. Si la diferencia entre
ellos es mensurable y evidente, entonces el problema será explícito. Si la diferencia entre la
expectativa y la realidad es no mensurable, el problema es vago o potencial. En general, es más fácil
de reconocer un problema durante la gestión de todos los días porque la diferencia entre la
expectativa y la realidad es fácilmente identificable. Hay muchos tipos de problemas en una
organización. Algunos son funcionales, tales como las quejas de producción y la necesidad de
introducir nuevas tecnologías, mientras que algunos son departamentales, como las operaciones
diarias y la gestión de activos y relaciones inter-personales.
 Cuando un problema es claro y explícito, lo cual es tarea del equipo de mejoramiento
explicitarlo adecuadamente, es sólo un asunto de elegir un método de resolución adecuado. En caso
de problemas potenciales, la dificultad es cómo encontrarlos. Los problemas potenciales son a
menudo más que los problemas explícitos y su solución entrega normalmente más valor agregado.
¿Cómo puede una organización efectivamente erradicar los problemas potenciales? Se requiere un
sistema orientado para exponerlos.
Modelos y herramientas: el objetivo del modelo es proporcionar un método eficiente y
eficaz para resolver problemas. En la actualidad, los modelos más usados son los tipos orientado a
los problemas como los orientados a la confiabilidad, tales como:
 Las Ocho Disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem
Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por
ingenieros de calidad y otros profesionales. También se conoce de forma más abreviada como
8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
Las ocho disciplinas:
D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
D2: Definición integra del problema.
D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.
D4: Identificar y verificar la causa raíz.
D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent Corrective
Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar que un problema
similar surja de nuevo.
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
 La metodología del proyecto DMADV, también conocido como DFSS (“Design For Six
Sigma "), la cual incluye cinco fases:
1: Definir objetivos de diseño que sean coherentes con las demandas del cliente y la estrategia
empresarial.
2: Medir e identificar CTQs (características que son críticas para la calidad), las capacidades
del producto, la capacidad del proceso de producción, y los riesgos.
3: Analizar el desarrollo y diseño de alternativas, crear un diseño de alto nivel y evaluar la
capacidad de diseño para seleccionar el mejor diseño.
4: Diseño detallado, optimizar el diseño, y un plan para la verificación del diseño. Esta fase
puede requerir simulaciones.
 5: Verificar el diseño, crear pruebas piloto, implementar el proceso de producción y
entregarla al dueño del proceso(s).
 El método de solución de problemas, llamado por los japoneses "QC STORY", es una pieza
fundamental para ejercer el control de calidad por el método PCDA gerencial. Esta
metodología es excelente para la reducción drástica de las pérdidas crónicas, especialmente
cuando estas son altas. El modelo de análisis procedente del campo de la calidad, es
reconocido como QC Story, Historia de Calidad o Ruta de la Calidad. Este es muy familiar
dentro de las empresas industriales debido a sus reconocidas siete herramientas:
1: Diagrama de Pareto
2: Diagrama de Causa y Efecto
3: Histogramas
4: Estratificación de información
5: Hojas de chequeo o verificación
6: Diagrama de dispersión
7: Gráficos de control
Este tipo de técnicas han sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en aquellas
situaciones donde se presentan problemas de defectos, pérdidas de producto final por
incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos.
 Test acelerado: es un método de prueba de carga cada vez mayores para generar de forma
rápida el dato de período hasta la falla con sólo unos pocos puntos de datos que luego son
escalados para reflejar las cargas normales.
El beneficio de las pruebas de aceleración es para ahorrar tiempo y dinero, mientras se
cuantifican las relaciones entre el esfuerzo y el rendimiento, así como la identificación de las
deficiencias de diseño y de fabricación para obtener datos útiles de forma rápida y a bajo
costo.
Por lo general, son realizadas durante el desarrollo de dispositivos, componentes o sistemas.
También se aplica a artículos que han estado en servicio para obtener una medida necesaria
para mostrar cómo el ítem está trabajando bajo cargas pesadas. Las pruebas aceleradas es un
método útil para la solución de quejas y problemas dentro de un proceso de producción. Se
utiliza para correlacionar los resultados obtenidos con las condiciones de la vida real.
 Diagrama de modelo de bloques (diagrama de bloques para la fiabilidad): los modelos de
diagrama de bloques de confiabilidad (RBD) son representaciones gráficas de una
metodología de cálculo para la fiabilidad de sistemas. Los modelos RBD permiten el cálculo
de la fiabilidad del sistema basado en el conocimiento o asumiendo detalles de una falla de
 los elementos partiendo con el mínimo de componentes y creciendo en el modelo hacia el
sistema completo para predecir el rendimiento de los elementos.
Los RBD se utilizan en los diseños iníciales como un parámetro de rendimiento y después de
que el sistema está construido para descubrir los bloques débiles en su rendimiento y que
limitan el rendimiento del sistema en su totalidad.
Frecuente es usado como una herramienta de interrelación para buscar el menor costo en el
uso del activo y para ayudar a encontrar cursos alternativos de acción para moderar los
efectos de los problemas de fiabilidad o la superación de los malos resultados con diseños
alternativos donde los resultados se puede calcular antes de construir el sistema ya que los
resultados de los cálculos proporcionan conocimientos acerca de la disponibilidad, las
intervenciones de mantenimiento requerido por las fallas, y el número de piezas de repuesto
necesarias para mantener las operaciones.
 Análisis del Árbol de Fallas: el análisis de árbol de fallas (FTA) es un proceso top-down para
la definición de los problemas de nivel superior través de un enfoque deductivo utilizando
combinaciones paralelo y serie de posibles fallas para encontrar la causa raíz y corregirla
antes de que se produzca la falla. La herramienta de la confiabilidad se puede utilizar como
método cualitativo o cuantitativo.
La herramienta ayuda en el proceso de diseño, muestra los eslabones débiles que causan las
fallas, y en las ramas críticas de los árboles ayuda a definir las estrategias de mantenimiento
para los equipos y procesos que deben ser atendidos con mayor mantenimiento para evitar la
ley de "Murphy" que detenga el proceso o bien causar problemas graves de seguridad. La
técnica proporciona una ayuda gráfica para el análisis y permite incluir muchos modos de
fallas incluidas las fallas de causa común.
El FTA es ampliamente utilizado en la fase de diseño de sistemas complejos. La técnica es
útil para la identificación de rutas críticas de fallas, la observación de combinaciones de fallas
(con alta o baja probabilidad) antes de que ocurran en la realidad, la comparación de diseños
alternativos para la seguridad, y el establecimiento de una metodología que le proporciona a
la administración una herramienta para evaluar los riesgos totales en un sistema y evitar
fuentes individuales de fallas críticas. Finalmente, cuando se realiza el análisis top-down
sobre las fallas y dónde/cómo podrían llegar a presentarse, la metodología entrega un
diagrama para el establecimiento de estrategias de mantenimiento para la protección de las
piezas claves del equipo y los procesos para evitar fallas.
El FTA es útil para la definición de posibles secuencias de eventos e incidentes potenciales,
evaluación de las consecuencias resultantes de incidentes, y la estimación de los riesgos de
 eventos que ocurren. Realizando el trabajo del FTA en la fase de diseño y en la planta de
operaciones se ha obtenido conocimiento de primera mano para la prevención de fallas.
 FMEA: el análisis de los modos de falla y efecto (FMEA) es el estudio de fallas potenciales
que podrían ocurrir en cualquier parte del sistema para determinar el probable efecto de cada
falla en todas las otras partes del sistema y en el probable éxito de la operación. Cuando se
agrega un análisis de la criticidad para un estudio más sofisticado este se conoce como
FMEAC. En algunas industrias el FMEA se requiere como parte de su sistema de calidad. La
finalidad de esta herramienta de análisis es prevenir las fallas mediante el uso de un análisis
de bajo costo y efectivo que acoge la información colectiva del equipo de trabajo para
encontrar los problemas y resolverlos antes de que estos ocurran.
El análisis es conocido como una aproximación bottom-up (inductiva) para encontrar cada
modo de falla potencial y prevenir las fallas que podrían ocurrir para cada componente del
sistema y determinar los probables efectos en la operación del sistema para cada modo de
falla en contraste con el éxito probable operacional y los resultados son ordenados en función
a su riesgo. El FMEA puede ser ejecutado desde diferentes puntos de vista tales como la
seguridad, éxito de la misión, confiabilidad, costos de reparación, modos de falla,
disponibilidad, proceso de producción, entre otros.
El FMEA es más productivo cuando se aplica en la fase de diseño para eliminar las
potenciales fallas. También puede ser ejecutado en sistemas existentes donde el personal de
operación y mantenimiento forman un equipo para el análisis y educación en la forma de
mantener u operar un sistema a fin de eliminar la ocurrencia de fallas.
El análisis puede ser conducido en la fase de diseño o en la planta y es una excelente
herramienta para recolectar experiencia y tener un equipo de trabajo de alto nivel de detalle.
Además es una muy buena herramienta para educar a personal de diseño u operacional nuevo
con la finalidad de no introducir elementos que atenten contra el buen funcionamiento del
sistema productivo.
Promoción: esto no es sólo para sostener la actividad, sino también para alcanzar la
participación de todas las personas pertinentes, que incluye los colaboradores del departamento y
directivos superiores como todos los estamentos de la empresa que tienen relación directa con la
gestión del mantenimiento y aquellas empresas externas que la apoyan.
Los métodos de promoción incluyen fomentar la participación de la empresa, la creación de
modelos adecuados de mejora para el procesamiento de la actividad, realizando presentaciones para
compartir cualquier resultado de la mejora implementada, proporcionando programas educativos
para introducir nuevos métodos, y examinar la efectividad de las actividades vinculándolas a un
estímulo y recompensas.
La interacción entre los tres componentes es importante que sea positiva, para que entre ellas
se potencien, ya que la deficiencia de muchas actividades de mejoramiento continuo proviene de la
interacción inadecuada entre los tres componentes. Por ejemplo,
Problemas y modelos y herramientas: un problema puede ser simple o complicado, técnico o de
gestión. Si no se aplica un modelo adecuado basado en la esencia de un problema, entonces el
resultado será insignificante.
Problemas y promoción: cuando la promoción se convierte en sistemática, la forma de resolver
un problema puede llegar a convertirse en un criterio de evaluación del desempeño.
Promoción y modelos y herramientas: personas de la empresa, departamentos, empresas
relacionadas, etc., pueden tener bajos índices de participación en las actividades de
mejoramiento continuo debido a que el modelo aplicado no es adecuado para ellos.
Con la buena interacción entre los tres componentes se puede obtener una efectiva y amplia
participación de toda la empresa y se puede conseguir hacer uso de toda capacidad de mejora e
innovación. Este es el objetivo del proceso de mejoramiento. Mediante la provisión adecuada de
recursos en para el proceso y la relación eficaz entre los tres componentes básicos, la capacidad de
los trabajadores se puede promover, y la vez se puede alcanzar la mejora del rendimiento del
negocio. En la figura. 3 se muestra el modelo integrado de la estructura para el mejoramiento.
Los lazos de retroalimentación en este proceso juegan un rol muy importante ya que este tipo
de información ayudará a aumentar la capacidad de la empresa para hacer un mejoramiento efectivo,
lo cual se verá reflejado en la salida que es el resultado de la mejora.
Este modelo no sólo puede analizar la capacidad de una empresa para el mejoramiento
continuo a partir de la presentación de casos sino que también la debilidad de su capacidad a través
de un sistema de diagnóstico, pero además puede encontrar los factores necesarios de
retroalimentación para proponer acciones regenerativas en forma oportuna. Mediante la inyección
recursos en la entrada en la estructura física de la organización, las actividades de mejoramiento
continuo de la empresa pueden continuar y su nivel evolutivo puede ser creciente.

CONSIDERACIONES FINALES
Se ha señalado que el desarrollo e inserción de rutinas de mejoramiento es un largo proceso
de aprendizaje, e implica una acumulación gradual de conocimientos y experiencias (Bessant et al.
2001).
 Estructura de la organización para el mejoramiento continuo

Problema

marco de acción
Input: ajustes al

Int
s
to

e rac
ien

ci ó
Recursos limitados im
oc

n:
Resultados con mejoras
on

inv
c

olu
n:
ci ó

cra
c

Capacidad de la

mi
ra
te

en
empresa en
In

Inp

to
e la innovación y ut :
nd mejoramiento
au
ci ó a l me n
c ua n de to
d e cci ó sa d e
ea rro l a
u t: r sele llo po
In p y o

Modelos y Promoción
Interacción: aprendizaje
herramientas

Fig. 3: Modelo de la estructura para el mejoramiento (adaptado de Wu y Chen, 2006)

Uno de los caminos más efectivos es promocionar el progreso de los comportamientos o

acciones individuales para las rutinas que constituyen habilidades particulares dentro de la empresa -
por ejemplo, la capacidad de encontrar y resolver problemas de manera sistemática o la capacidad de
compartir conocimiento a través de los niveles dentro de la organización. A su vez estas habilidades
convergerían y se acumularían hasta el punto donde la organización ya es capaz de desplegar una
capacidad estratégica en el mejoramiento continuo.
Los modelos para el estudio de las conductas se podrían calificar como genéricos, pero hay
que hacer énfasis que los mecanismos mediante los cuales cada empresa consigue sus objetivos en
este campo es particular – diferentes facilitadores deben ser utilizados en diferentes circunstancias.
Básicamente es un proceso cíclico compuesto por las siguientes etapas:
 Diagnostico a través de las herramientas de auditoría desarrolladas en torno a un modelo de
comportamiento,
 Visualice los próximos pasos viables en el desarrollo y si es probable que sean efectivos
(refuerzo de ciertos comportamientos y desarrollar otras nuevas para agregar al know how de
la empresa),
  Implementar cambios usando una selección apropiada de capacitadores para el caso,
 Revisar y repetir.
La gestión del proceso depende de que no se vea el mejoramiento continuo como un estado
binario o una actividad de corto plazo, sino como la evolución y la agregación de un conjunto de
rutinas de comportamientos claves dentro de la empresa guiados por un líder con ascendencia y con
el apoyo incondicional de la alta gerencia.

REFERENCIAS

Crespo Márquez, P. Moreu de León, J.F. Gómez Fernández, C. Parra Márquez and M. López
Campos. “The maintenance management framework. A practical view to maintenance management”.
A. Journal of Quality in Maintenance Engineering Vol. 15 No. 2, 2009 pp. 167-178

Wireman, T. (1998), Developing Performance Indicators For Managing Maintenance, Industrial

Press, New York, NY.

Palmer, R.D. (1999), Maintenance Planning and Scheduling, McGraw-Hill, New York, NY.

Wu Chih Wei; Chen Chyong Ling. “An integrated structural model toward successful continuous
improvement activity”. Technovation 26 (2006) 697–707

John Bessant, Sarah Caffyn , Maeve Gallagher. “An evolutionary model of continuous improvement
behavior”. Technovation 21 (2001) 67–77

Teixeira A. “Multicriteria decision on maintenance: spares and contract planning”. European Journal
of Operational Research 129. 2001

Kardec A., Nascif J. 2003. Manutenção: Função Estratégica. Ed. Qualitymark.

Tsang A. “A strategic approach to managing maintenance performance”. Journal of

Quality in Maintenance Engineering. Vol. 4 No. 2, pp. 87-94. 1998

Okumus F. “A framework to implement strategies in organizations”. Management Decision 41/9, pp.

871-882 , 2003