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Materia: Equipos de alto rendimiento

Alumno: Jorge Luis Ponce Coronilla

Carrera: Ingeniería en Tecnologías de la Información y Comunicación

[TÍTULO DEL DOCUMENTO]


Profesora: Martha Elena Sandoval

Fecha: 28 de junio del 2020


Índice

Planeación de la materia 2
Objetivo general de la materia 3
Introducción 4
Unidad 1 5
Trabajo 1: Piramíde de Maslow 5
Necesidades básicas 5
Necesidades de seguridad y protección 6
Necesidades de afiliación y afecto 6
Necesidades de estima 6
Necesidades de autorrealización 6
Trabajo 2: Teoria X y Y de Douglas McGregor 8
Trabajo 3: Teoría de expectativa de Victor Vroom 9
Trabajo 4: Teoría de reforzamiento por Burrhus Frederick Skinner 12
Trabajo 5: Factores Higiénicos y Motivacionales Frederick Irving Herzberg 14
Trabajo 6: Grupos Formales e Informales y tipos de comunicación 15
Evidencias Videos 17
¿Qué es la Pirámide de Maslow? 17
Teoría de X y Y de Douglas McGregor 17
Teoría de la Expectativa de Víctor Vroom 17
Teoría del Reforzamiento por Burrhus Frederick Skinner 17
Tipos de Grupos y tipos de comunicación 17
Comentarios de la Unidad I 18
Planeación de la materia
Objetivo general de la materia
El alumno determinara las características, grado de madurez y efectividad de los grupos de trabajo a través
de un diagnóstico, para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.

Introducción

Unidad 1
Trabajo 1: Piramíde de Maslow
Ensayo de la teoría de maslow Pirámide de Maslow La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades
humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la
motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. 1.
Necesidades fisiológicas En esta parte están incluidas las necesidades vitales para la supervivencia y son
de orden biológico tales como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, puesto que el
autor piensa que estas necesidades son las más básicas en la jerarquía, ya que las demás necesidades son
secundarias hasta que no se hayan cubierto las de este nivel. 2. Necesidades de seguridad En esta parte
se incluyen las necesidades de seguridad que son necesarias para vivir, pero es importante que se
satisfagan las primeras, puesto que, si no se satisfacen, no surge un segundo eslabón de necesidades que
se orienta a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la protección como ejemplo: la seguridad
física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc. 3. Necesidades de afiliación Maslow
describe estás necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuando las necesidades anteriores están
satisfechas. Ejemplos de estas necesidades son: el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto
grupo social y buscan superar los sentimientos de soledad. Estas necesidades son cuando el ser humano
muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una
iglesia o asistir a un club social. 4. Necesidades de reconocimiento Tras cubrir las necesidades de los tres
primeros niveles aparecen las necesidades de reconocimiento como la autoestima, el reconocimiento
hacia la propia persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer dichas necesidades,
la persona se siente segura de sí misma y piensa que es valiosa dentro de la sociedad; cuando estas
necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor. En este eslabón encontramos
sentimientos como autoconfianza, competencia, logro, independencia y libertad. 5. Necesidades de
autorrealización Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades finales para el desarrollo
de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una misión en la vida, la ayuda
desinteresada hacia los demás, etc. Se puede decir que en este punto el ser humano ha logrado sentirse
realizado. Para concluir considero que los diversos elementos que constituyen la pirámide son creados
dependiendo de cada ser humano y las necesidades que el considere importantes y en el eslabón que
considere sea el primero, el segundo, etc. Considero que es una buena manera de organizar nuestras
prioridades y motivarnos a alcanzar nuestras metas.
Trabajo 2: Teoria X y Y de Douglas McGregor

Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con relación
a la gestión de las personas. La concepción que usted tenga sobre las personas y el trabajo van a
condicionar su comportamiento y su estilo de dirección respecto a su equipo. Douglas McGregor describió
estas dos perspectivas con relación a las personas frente al trabajo, distinguiendo sus características
diferenciales. Teoría X – Teoría Y Para McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las
personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y Teoría X Representa la concepción tradicional, equivalente
a los principios del taylorismo:  El trabajo es una mercancía y, como tal, debe ser comprada, al igual que
cualquier otro material.  El ser humano no está dispuesto para el trabajo, evitándolo en la medida de lo
posible.  En consecuencia, con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos
externos y económicos.  Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por
tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador
mediante presiones y castigos.  Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores son opuestos
a los de la organización.  Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren
ser dirigidos.  Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.  Las organizaciones deben ser
estructuradas de modo que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.
Teoría Y Plantea una visión alternativa de las personas frente al trabajo.  El trabajo, físico o intelectual,
es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario,
puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.  El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la
consecución de objetivos de la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.  El
hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan, sino que buscan
responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno; no es consustancial
a la naturaleza humana.  La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor
parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa. 
Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser
humano.
Trabajo 3: Teoría de expectativa de Victor Vroom

Teoría de la expectativa de Vroom: características La teoría fue propuesta por Victor Vroom, un profesor
de psicología originario de Canadá, en el año 1964. A través de la teoría de la expectativa de Vroom, se
establece que la motivación humana depende de tres factores: la expectativa, la valencia y la
instrumentalidad. V. Vroom centra su teoría en el ámbito de las organizaciones, y es por ello que hace
alusión especialmente a la motivación en el trabajo. Así, a partir de la Teoría de la expectativa de Vroom
se propone la siguiente fórmula, que relaciona estos tres componentes: Fuerza motivacional = Expectativa
x Instrumentalidad x Valencia. Es decir, hace alusión a los tres componentes mencionados para explicar
de qué depende que una persona sienta y ejerza dicha fuerza motivacional. Componentes Los
componentes básicos que determinan la motivación de los trabajadores son: la expectativa, la
instrumentalidad y la valencia. Vamos a ver en qué consiste cada uno de ellos: 1. Expectativa Consiste en
la expectativa de que invirtiendo “X” esfuerzo, se obtendrán “X” resultados. Para ello, es imprescindible
que el empresario conozca qué motiva a sus trabajadores, a fin de que pueda motivarlos adecuadamente.
La expectativa tiene mucho que ver con el concepto de autoeficacia introducido por Albert Bandura, un
importante psicólogo también canadiense nacido en 1925. Este concepto hace alusión a la capacidad
percibida de la persona para hacer frente a los obstáculos y lograr lo que se propone. Otro factor que
tiene entra en juego en la expectativa del trabajador es la dificultad de la tarea; es por ello que el
empresario deberá asegurarse de que la persona, además de disponer de las habilidades requeridas para
desarrollar la tarea, disponga de los recursos o del soporte que necesite. 2. Instrumentalidad Dentro de
la Teoría de la expectativa de Vroom, y haciendo alusión al segundo elemento esencial que conduce a la
motivación, nos encontramos con la instrumentalidad. Ésta tiene que ver con el hecho de que cada
trabajador tendrá su función y será una parte indispensable para que funcione todo el engranaje, la propia
organización en su conjunto. El objetivo será que el empleado tenga un buen desempeño, que permita
obtener los resultados deseados; es decir, tiene que ser una pieza “funcional”, que aporte valor. De ahí el
nombre de este concepto. 3. Valencia Finalmente, el tercer componente de la fórmula de la teoría de la
expectativa de Vroom es la valencia, y tiene que ver con lo que valora cada empleado; habrá algunos que
valoren más el sueldo, otros los días de vacaciones, otros el tiempo libre (que implica trabajar menos
horas), etc. El papel del empresario, en este caso, será descubrir qué valoran sus trabajadores, además de
conocer qué valor le dan a sus propios resultados. Es decir, los resultados o el desempeño obtenido por
cada trabajador, será valorado por cada uno de ellos de manera única, idiosincrática. Motivación y
esfuerzo Vroom sabía que la motivación estaba muy relacionada con el esfuerzo. Así, y por lógica, cuanto
más motivados estemos en relación a una tarea o a un objetivo, más nos esforzaremos para lograrlo(la).
Y además, el hecho de que estemos más o menos motivados vendrá determinado por el valor que le
otorguemos a dicha tarea u objetivo, es decir, el valor personal que tiene para uno mismo. Se trata de una
especie de secuencia intuitiva; cuanto más valor, más motivación y por extensión, más esfuerzo. Así,
haciendo alusión a este concepto, Vroom diferencia tres elementos: el esfuerzo individual que realiza cada
persona para conseguir una meta, el rendimiento que obtiene y el resultado final de esa tarea. Estos tres
elementos están conectados y se interrelacionan constantemente, influyéndose mútuamente.
Trabajo 4: Teoría de reforzamiento por Burrhus Frederick Skinner

Skinner desarrolló su famosa teoría sobre el comportamiento humano y sus reacciones a estímulos
externos, por medio de los cuales una conducta es reforzada con la intención de que se repita o sea
exterminada de acuerdo a las consecuencias que el estímulo conlleve. La teoría de Skinner está basada en
la idea de que los eventos relacionados con el aprendizaje cambian o modifican nuestro comportamiento
y nuestras maneras de actuar de acuerdo a ciertas circunstancias. Estos cambios son el resultado de la
respuesta individual a los estímulos que experimentamos. Nuestra respuesta viene de acuerdo al estímulo
que recibimos. Cuando estos estímulos son positivos o negativos, nuestro ser tiende a repetirlos o a
exterminarlos permanentemente.

Refuerzo es la palabra clave que usa B.F. Skinner en su teoría conductista del impacto del estímulo
positivo o negativo para eliminar o reforzar ciertos patrones de comportamiento.

Un refuerzo positivo es cualquier cosa que nos ayude a repetir un comportamiento deseado. Estos
refuerzos pueden ser desde una frase positiva para compensar algo bueno que hicimos, una buena
calificación o un sentimiento de satisfacción al haber logrado una meta. Su teoría también habla de
refuerzos negativos tales como castigos, regaños, insultos o amenazas que nos ayudan a exterminar
ciertos comportamientos.

LOS ESTÍMULOS MODIFICAN EL COMPORTAMIENTO.

Los estímulos condicionales positivos o negativos, se aplican en ambientes clínicos para modificar
comportamientos mentales en los pacientes que padecen algún desorden y también pueden aplicarse en
los ambientes escolares con propósitos de instruir a los estudiantes y de modificar sus comportamientos.
Los padres a nivel familiar también pueden aplicar estímulos que modifiquen la conducta de sus hijos.

1. EL REFUERZO POSITIVO:

Los comportamientos que son reforzados positivamente tienden a repetirse pues son gratificados con
premios o estímulos positivos. Este tipo de estímulos pueden modificar comportamientos e
incrementarlos en una forma positiva.

2. EL REFUERZO NEGATIVO

Ayuda a exterminar ciertos comportamientos indeseados en el ser humano. Castigos, amenazas, regaños
son algunos de los estímulos negativos que nos ayudan a no repetir un comportamiento.

VENTAJAS

Esta forma de intervención tiene claro los fines y apunta a los cambios de conducta, cuyos resultados se
pueden medir con exactitud.

En un tiempo breve resuelve los síntomas graves y agudos de problemas específicos, que en otros modelos
requiere de un tiempo más prolongado.

Camino claro, valido y específico.

Objetivos, metódico, científico, organizado, concreto y explicación.

DESVENTAJAS:

La intervención se basa en técnicas de modificación de la conducta.


Se polariza la diferencia de los roles y status, entre el profesional y el sujeto, lo que hace que la relación
sea poco dinámica y paternalista.

El modelo interpreta estrictamente la conducta en relación causa-efecto, sin dejar lugar a los valores,
elecciones morales o juicios éticos del hombre.

La modificación de la conducta no encaja a veces con determinadas prácticas culturales.

La inadaptación puede ser fruto de un proceso de sobrevivencia.

Trabajo 5: Factores Higiénicos y Motivacionales Frederick Irving Herzberg


Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.

Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar
su trabajo. Estos están fuera del control de las personas.

Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de
la empresa, reglamentos internos, etc.

Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las
personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen más, se puede
premiar e incentivar salarialmente, ósea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.

Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de
los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud.
Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.

Factores motivacionales:
Bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores
materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son
diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de
creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca
la “desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

Según Herzberg, el factor motivacional sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo
y estable cuando son óptimos.

Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción.

También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están
desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción
profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción”
Trabajo 6: Grupos Formales e Informales y tipos de comunicación
Los grupos formales e informales son estructuras que inciden en el clima laboral y la productividad de
todas las organizaciones, en este documento se hace una introducción al concepto de grupo, cómo y por
qué se forma y otros conceptos clave de este tema, vital para la administración del recurso humano.

Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organización, con asignaciones
determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está
estipulado y dirigido hacia las metas de la organización.
En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por
la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la
necesidad de contacto social.

La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas características en común:

 Una estructura formal


 Se orientan a las tareas
 Tienden a ser permanentes

Sus actividades deberán contribuir directamente a los objetivos de la organización

Por alguna razón, alguien los organiza consciente y formalmente.

Características de grupos informales


 Son el resultado de procesos espontáneos de interacción entre los sujetos que se encuentran en
contacto directo.
 Se basan en acuerdos personales y prácticas habituales que configuran una normativa informal.
 Su tamaño es reducido, manteniéndose en el límite en el que se desarrollan las relaciones
interpersonales.
 La influencia se basa en la información y conocimientos, y en la identificación.
 Muestra una jerarquización de poder lateral y no puede ser controlada por la dirección como la
formal

Características de grupos formales


Tipos de comunicación
LA COMUNICACIÓN FORMAL

La propia entidad establece cuál es el protocolo habitual de expresión de mensajes contextualizados en


esta tipología cuyo nombre remite al vínculo que tienen los protagonistas de esta comunicación, ya que
este intercambio de mensajes se produce en un entorno formal. Una colaboración que puede llevarse a
cabo tanto en un diálogo presencial como en un soporte escrito a través de un correo electrónico.

LA COMUNICACIÓN INFORMAL

Mientras que el guion de expresión formal presenta un esquema asociado a los trámites indicados para
cada caso, esta realidad también se completa con la perspectiva de aquellos datos que surgen de forma
directa en la convivencia cotidiana durante el tiempo de oficina. Esta experiencia también contribuye a la
creación de un equipo coordinado a partir del conocimiento que cada uno tiene de los demás.

LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Por medio de la visualización jerárquica del organigrama de la entidad es posible identificar la dirección
que sigue un tipo de comunicación en la que el emisor traslada una propuesta a un responsable directo.
En este tipo de interacción, un subordinado lleva una información a aquellos profesionales que
desempeñan un puesto de mayor responsabilidad. Un trabajador puede exponer este planteamiento por
motivación propia.

LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Imagina, por ejemplo, el momento en el que un líder mantiene una reunión importante con su equipo para
abordar un asunto específico. Este tipo de argumentación que puede llevar el formato de una indicación
clara que es trasladada al grupo de trabajo enriquece el mapa empresarial en términos de palabra,
escucha, empatía y comprensión. Por medio de este acompañamiento, cada uno realiza su labor con
mayor autoconfianza al no tener dudas respecto a las premisas principales en el inicio de un nuevo reto.

LA COMUNICACIÓN LATERAL

La dirección de un mensaje no solo puede ser ascendente o descendente, sino también horizontal. Así
ocurre cuando el director de un departamento tiene un encuentro con los compañeros de otras áreas de
la misma empresa. Gracias a este tipo de colaboración pueden avanzar en la dirección de un objetivo
común los responsables de un proyecto que, aunque forman parte de distintos departamentos tienen la
misma posición jerárquica en el conjunto
Evidencias Videos

¿Qué es la Pirámide de Maslow?


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Teoría de X y Y de Douglas McGregor
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Teoría de la Expectativa de Víctor Vroom


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Teoría del Reforzamiento por Burrhus Frederick Skinner
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Tipos de Grupos y tipos de comunicación


Comentarios de la Unidad I

Como comentario acerca de la unidad temática, puedo argumentar que me pareció


interesante trabajar con temas que no tenía conocimiento alguno de ellos, ya que por el
área académica no se suele ver esta clase de contenido, además de, que provoco que
mi cerebro comenzara a recibir nueva información que posiblemente me pueda servir
cuando deba desenvolverme en el campo laboral para dar y brindar un mejor desempeño
en cuanto a la función de las tareas que se me lleguen a encomendar. Se puede
argumentar también que es necesario aprender a trabajar en equipo , ya que se puede
llegar a un punto en el cual trabajar de forma individual para sacar a flote un trabajo no
será suficiente , por ello se debe trabajar en equipo , debido a que se reciben diversas
ideas nuevas o soluciones que serán de gran utilidad para la resolución de problemas.
Instrumento evaluación unidad 1

ANEXO
Instrumento de Evaluación por Competencias

La redacción de los apartados que comprende el presente instrumento es decir, objetivo, competencias, actividades y
evaluación, se basan en los contenidos del Diplomado en evaluación del desempeño en modelos de educación basada en
competencias, impartido por el Tecnológico de Monterrey (González, 2013).
1. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE ESTUDIO DE CASOS
Asignatura: DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Nombre del alumno y/o integrantes del equipo:

Grupo: GITI11091-E Número y Nombre de la Unidad: I. Fecha de Entrega:


Grupos y Necesidades 19 de junio de 2020

OBJETIVO Y COMPETENCIAS
Competencia:
Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistemático para contribuir al l ogro de
objetivos estratégicos.
Objetivo de aprendizaje:
El alumno determinara las características, grao de madurez y efectividad de los grupos de trabajo a través de un diagnóstico, para
capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.
Objetivo de la Unidad de Aprendizaje:
El alumno determinara las características de los grupos de trabajo a través de un análisis de roles,

capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para definir su grado de madurez y efectividad.
ACTIVIDADES
Con base a un caso práctico elaborara un reporte que incluya:
1. Portada. Utilizar el logo de la U.T.N.G. no crear o diseñar uno nuevo, ni modificar el ya existente.
2. Introducción. Redactar una cuartilla. Recuerde que la introducción debe dar una idea general de lo que trata su trabajo;
sin embargo, debe ser exacta en cuanto a los aspectos que lo componen. Debe hablar de manera clara y ordenada sobre
su trabajo, la importancia del mismo, y de la manera en que Usted ha creído conveniente realizarlo.
Hay que tener presente que la introducción debe contestar, entre otras, a las siguientes preguntas: ¿cuál es el tema del
trabajo?, ¿por qué se hace el trabajo?

NOTA: No pierda de vista que debe entregar una cuartilla completa. Caso contrario se considerará como no
entregada.

3. Tabla de Contenido o índice

4. Desarrollo. En esta parte deberá integrar lo que a continuación se solicita:

ESTUDIO DE CASO 1.
Juan Valencia fue contratado como gerente de producción de una recién creada planta de fabricación y experimentación de prototipos
de la empresa juguetera Toy's, para dirigir a un equipo de 40 personas que construían y probaban los nuevos diseños ideados por los
ingenieros y creativos del área de I+D, que se habían de lanzar al mercado en la próxima campaña. Valencia provenía de otra empresa
juguetera, Juguetto's, en la que desempeñó durante 10 años el puesto de jefe de la Sección de Fabricación de bicicletas. En su trabajo
anterior, Valencia era el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar la producción de centenares de bicicletas diarias de
varios modelos, bajo un sistema altamente estructurado y automatizado, con unos programas de trabajo definidos y con un personal
maduro y con gran experiencia. Sus relaciones con los capataces y supervisores a sus órdenes habían sido correctas, aunque no
cordiales, y la producción fluía puntualmente y con pocos problemas. Cuando se incorporó a su nuevo trabajo esperaba obtener
buenos resultados, dada su experiencia y formalidad. Sin embargo, pronto se dio cuenta de su error: el trabajo era una locura, sus
subordinados le asaltaban constantemente con problemas tales como especificaciones incorrectas en el programa de fabricación,
diseños imposibles de llevar a la práctica, olvidos inexplicables que paraban la producción, aprovisionamientos que no llegab an a
tiempo o que eran inadecuados y quejas personales sobre el trabajo, los compañeros, el ambiente o la dirección. Cuando acudía al
ingeniero jefe de Diseño a plantearle alguna de estas dificultades, éste lo despachaba, rápidamente con la excusa de que el
departamento de I+D creaba juguetes efectuables, que los cálculos eran correctos y que poner todo eso en práctica era su trabajo.
Por otra parte, la dirección y el Departamento de Marketing siempre estaban preguntando cuándo estarían terminados tal o cual
juguete porque había que incorporarlo a catálogo o hacer la promoción en la próxima feria internacional. Valencia, desbordado por los
problemas, adoptaba un tono autoritario presionando al departamento, exigiendo resultados y responsabilidades a sus subordinados,
y desestimando las cuestiones personales y sociales que planteaban los empleados. Pero las cosas, lejos de mejorar, empeoraban
día a día.
 Realiza un diagnóstico de la situación por la que atraviesa Juan Valencia que contenga: .
⮚ Qué tipo de Teoría Influye en este caso. (Justificar media cuartilla mínimo)
⮚ Existen Grupos Informales (Explica cuáles son)
⮚ Análisis de Fortalezas y debilidades del caso
⮚ ¿Qué tipo de Comunicación utiliza Valencia? Que propones
⮚ Cuáles son las barreras de comunicación
⮚ Que tipos de medios serían los más adecuados para este caso (elaborar los medios y justificarlos)

ESTUDIO DE CASO 2.
Jorge Frías trabaja como técnico en gestión administrativa en una empresa dedicada a la distribución y la reparación de equip os de
aire acondicionado. Su jefa directa, Luisa Castro, es una directiva de la empresa encargada, en principio, del departamento de
administración. Tiene a sus órdenes directas a 18 personas, que se encargan de funciones tan dispares como llevar la contabilidad,
realizar el registro de la documentación, el control de calidad, la tesorería o la prevención de riesgos laborales. Además, la señora
Castro controla personalmente las cuestiones relativas a clientes y proveedores importantes realizando la negociación con est os
últimos y autorizando descuentos. De este modo, aunque cada uno de los trabajadores a su cargo se ocupa de tareas muy dispares,
todos ellos deben consultarle los detalles cada vez que dan un paso y, a menudo, tienen que esperar mucho tiempo para poder h ablar
con ella. En una ocasión, tras haber tenido que esperar un par de horas para hablar con la señora Castro, Frías le sugirió que delegara
parte de sus responsabilidades. Su jefa le contestó: «A mí se me paga para llevar adecuadamente esta empresa. Si es necesario ,
trabajaré las 24 horas del día, los 365 días del año. Si alguien tiene que esperar para hablar conmigo, que espere. Lo que no puede
ser es que otros decidan por mí». ¿Qué problemas crees que está generando esta situación en función de los principios organiz ativos
básicos de la empresa?

Realiza un diagnóstico de la situación por la que atraviesa Juan Valencia que contenga: .
⮚ Qué tipo de Teoría Influye en este caso. (Justificar media cuartilla mínimo)
⮚ Existen Grupos Informales (Explica cuáles son)
⮚ Análisis de Fortalezas y debilidades del caso
⮚ ¿Qué tipo de Comunicación utiliza Valencia? Que propones
⮚ Cuáles son las barreras de comunicación
⮚ Que tipos de medios serían los más adecuados para este caso (elaborar los medios y justificarlos)

5. Conclusión
Redactar una cuartilla. No olvidé que en esta parte deberá mencionar que fue lo que aprendió del tema y como lo aplicaría.
La conclusión debe resumir el contenido y el propósito de su trabajo, debe expresarse redactando con sus propias palabras
(parafrasear).Sea coherente y no escriba información nueva.

6. Resumen de aportaciones de cada uno de los integrantes. (Es decir describir lo que realizo cada uno)

EVALUACIÓN
● Características de entrega (forma):
● El alumno, conformado en equipos de 4 a 6 personas, desarrollaran el caso mencionado, considerando las indicaciones
establecidas. El resultado lo entregaran en electrónico.
● Títulos Arial 12 en Negrita
● Texto y subtítulos Arial 11
● Interlineado 1.5
● Alineación justificada
● Formato de la hoja tamaño carta en orientación vertical
● Insertar número de página en la esquina inferior derecha
● Entrega USB Grupal
● Fechas de entrega: 19 de Junio de 2020
2. RÚBRICA DE EVALUACIÓN PARA ESTUDIO DE CASO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO CALIFICACIÓN
1
AU = Autónomo DE = Destacado SA = Satisfactorio NA = No acreditado
2
CA = Competente Autónomo CD = Competente Destacado CO = Competente NA =No Acreditado
Estructura. sabe conoce al 100% la estructura Estructura. sabe conoce al 90% la estructura del Estructura. sabe conoce del 80% al 70% la Estructura. sabe conoce del 60% al 50% la
del caso presentado y sus partes. caso presentado y sus partes. estructura del caso presentado y sus partes. estructura del caso presentado y sus partes.
Saber hacer. La presentación adecuada de Saber hacer. La presentación adecuada de Saber hacer. La presentación adecuada de Saber hacer. La presentación adecuada de
trabajo de caso y lo plasma en el 100% del trabajo de caso y lo plasma en el 90% del trabajo. trabajo de caso y lo plasma en el 80% del trabajo de caso y lo plasma en el 70% del
trabajo. (1 punto). (0.9 punto). trabajo. (0.8 punto). trabajo. (0.7 o menos punto).
Fundamento. Sabe distinguir los elementos Fundamento. Sabe distinguir los elementos Fundamento. Sabe distinguir los elementos Fundamento. Sabe distinguir los elementos
teóricos solicitados del caso en un 100% (1 teóricos solicitados del caso en un 90% al 80% teóricos solicitados del caso en un 70% al teóricos solicitados del caso en un 50% o
punto) (0.9 a 0.8 punto) 60% (0.7 a 0.6 punto) menos (0.5 a 0 punto)
Resultado. Sabe construir una argumentación Resultado. Sabe construir una argumentación Resultado. Sabe construir una Resultado. Sabe construir una argumentación
clara, aplicando los conceptos teóricos en un clara, aplicando los conceptos teóricos de un 90% argumentación clara, aplicando los clara, aplicando los conceptos teóricos de un
100% a un 80%. Sabe Hacer una aplicación de su punto conceptos teóricos de un 70% a un 60%. 50% o menos.
Sabe Hacer una aplicación de su punto de de vista con elementos que se sintetizan en el Sabe Hacer una aplicación de su punto de Sabe Hacer una aplicación de su punto de
vista con elementos que se sintetizan en el caso, discrimina puntos importantes de un 90% a vista con elementos que se sintetizan en el vista con elementos que se sintetizan en el
caso, discrimina puntos importantes en un un 80%. (1.9 a 1 punto) caso, discrimina puntos importantes de un caso, discrimina puntos importantes de un
100% (2 punto) 70% a un 60%. (0.9 a 0.5 punto) 50% o menos (0.4 a 0 punto)
Resultados y Conclusiones. En los resultados Resultados y Conclusiones. En los resultados Resultados y Conclusiones. En los Resultados y Conclusiones. En los resultados
Sabe identificar datos más relevantes y Sabe Sabe identificar datos más relevantes y Sabe resultados Sabe identificar datos y Sabe No Sabe identificar datos más relevantes y No
Hacer una descripción analítica coherente y Hacer una descripción pertinente con los Hacer una descripción de los contenidos Sabe Hacer una descripción coherente con
pertinente con los contenidos desarrollados contenidos desarrollados en el caso. En la desarrollados en el caso. En la conclusión los contenidos desarrollados en el proyecto.
en el caso. En la conclusión Sabe identificar conclusión Sabe identificar aportaciones Sabe identificar las aportaciones y Sabe En la conclusión No Sabe identificar
las aportaciones más significativas del significativas del trabajo desarrollado y Sabe Hacer una síntesis de lo que aprendió (2.9 aportaciones significativas y No Sabe Hacer
trabajo desarrollado y Sabe Hacer una Hacer una síntesis de los aprendizajes a 1 puntos). una síntesis de los aprendizajes y
síntesis de los aprendizajes y competencias adquiridas (3.9 a 3 puntos). competencias adquiridas (0.9 a 0 punto).
adquiridas (4 punto)
Ortografía Sabe recuerda las reglas de Ortografía Sabe recuerda las reglas de ortografía Ortografía Sabe recuerda las reglas de Ortografía Sabe recuerda las reglas de
ortografía y las pone en práctica al 100%. y las pone en práctica al 100%. Acentos, ortografía y las pone en práctica al 100%. ortografía y las pone en práctica al 100%.
Acentos, puntuación, etc. puntuación, etc. Acentos, puntuación, etc. Acentos, puntuación, etc.
Sabe Hacer una redacción clara de las ideas Sabe Hacer una redacción clara de las ideas Sabe Hacer una redacción clara de las Sabe Hacer una redacción clara de las ideas
argumentadas al 100%. (1 punto) argumentadas al 90% a un 80% (0.9 a 0.8 punto) ideas argumentadas al 70% a un 60% (0.7 a argumentadas al 50% o menos (0.5 a 0
0.6 punto) punto)
Ser, el alumno demuestra del 100% al 80% de Ser, el alumno demuestra el Del 80% al 60% de Ser, el alumno demuestra el 60% al 50% de Ser, el alumno demuestra el 50% o menos de
las siguientes conductas básicas: las siguientes conductas básicas: puntualidad, las siguientes conductas básicas: las siguientes conductas básicas:
puntualidad, ética, responsabilidad, ética, responsabilidad, creatividad, trabajo en puntualidad, ética, responsabilidad, puntualidad, ética, responsabilidad,
creatividad, trabajo en equipo, propositivo, equipo, propositivo, proactivo, creativo, creatividad, trabajo en equipo, propositivo, creatividad, trabajo en equipo, propositivo,
proactivo, creativo, investigador, objetivo, investigador, objetivo, iniciativa, capacidad de proactivo, creativo, investigador, objetivo, proactivo, creativo, investigador, objetivo,
con iniciativa, capacidad de planeación, planeación, organización y manejo de estrés (0.8 iniciativa, capacidad de planeación, iniciativa, capacidad de planeación,
organización y manejo de estrés (1punto). a 06 punto). organización y manejo de estrés (0.5 a 0.3 organización y manejo de estrés (0.2 a 0.
punto). punto).
CALIFICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN