908- S01

16 DE EN E R O , 2 0 0 7

JAMES S EBE NI U S
ELLEN KNEBEL

Lou Pritchett: Negociar la relación de P&G con

Wal-Mart
Hasta 1985, Wal-Mart nunca había sido contactada por un funcionario de la corporación de P&G… [T]res
generaciones de gerentes habían crecido en un entorno donde el concepto de que la alta gerencia no tenía nada
que ver con los clientes era totalmente ajeno.
— Lou Pritchett, ex-Vicepresidente de Ventas, Procter & Gamble

En la década de 1980 Lou Pritchett, Vicepresidente de Ventas y Desarrollo de Clientes para

Procter and Gamble (P&G), inició varias negociaciones complejas con el fundador de Wal-Mart, Sam
Walton. Estas interacciones produjeron una de las sociedades[s] más intrépidas entre dos titanes
corporativos “y desafiaron el statu quo vigente y los modelos de sociedad de esa época.1.

Antecedentes de Pritchett
Nacido en 1931 en Memphis, Tennessee, “Pritchett se abrió camino en Memphis State College
vendiendo zapatos en la Tienda de Departamentos Bond’s ubicada en el centro de la ciudad.
También participó activamente en los Boy Scouts” alcanzando el rango de Águila Scout2.

De vendedor de sección en Tupelo Mississippi, el puesto que asumió cuando ingresó a P&G en
septiembre de 1953, Pritchett llegó a convertirse en el presidente de la compañía en las Filipinas y
vicepresidente de ventas para Estados Unidos y Norteamérica, Europa, Asia, Suramérica, Australia,
India y el Medio Oriente. Mientras ocupó el cargo de vicepresidente de ventas conoció a Sam
Walton. Su experiencia global con clientes y proveedores, recordó Pritchett, lo ayudó a establecer la
legendaria y multimillonaria sociedad con Wal-Mart3.

1 L. Pritchett, “Stop Paddling and Start Rocking the Boat,” Pritchett Enterprises, publicado por primera vez by Harper
Collins, 1995, http://www.loupritchett.com/htm/about.htm.
2 K. Perkins, “Rocking the Boat, Making Waves in the Calm Waters of Business,” Hilton Head Monthly, noviembre de 1997,
pp. 36–38.
3 Pritchett, “Stop Paddling and Start Rocking the Boat.”

El caso de LACC número 908-S01 es la versión en español del caso de HBS número 907-011. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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2017.
908-S01 Lou Pritchett: Negociando la relacio´n P&G con Wal-Mart

El contexto del mercado en la década de 1980

El enfoque de negocios
A mediados de la década de 1980, P&G era un “imperio mundial de $40.000 millones” y se
consideraba “una de las compañías más exitosas del siglo XX” 4. “El éxito de P&G”, explicó Pritchett,
“se basaba principalmente en una estrategia de ‘push-pull’.... Décadas de éxito tuvieron como
resultado la codificación del método que P&G utilizó para introducirse en el mercado y para
administrar las marcas. Históricamente, llevábamos costosas y exhaustivas investigaciones sobre los
consumidores a los detallistas y las utilizábamos para argumentar a favor de un mayor volumen,
más anuncios en periódicos y más espacio de anaquel”5.

En ese momento, de acuerdo con Pritchett:

Los representantes de ventas vivían y morían por el número de cajas de productos que
podían vender al cliente detallista. Nuestra meta era garantizar que el detallista tuviera más
de nuestros productos que de los competidores, tanto en sus bodegas como en exhibición en el
área de ventas. Creíamos que si asegurábamos el efectivo del detallista, evitaríamos que éste
comprara las marcas de la competencia. Siempre ha existido cierto egoísmo en la actividad de
ventas y se manifestaba en el negocio de productos de consumo, particularmente en las
categorías de jabones y bebidas gaseosas. Esto equivalía a: “Si puedo canjear más de mi
producto por más de sus dólares, ‘controlaré’ la tienda.”… [C]onocida como [la] estrategia
“cárguelos y abandónelos‘, esta estrategia era exactamente lo contrario al establecimiento de
sociedades6.

La sabiduría de la industria era que un “cliente cargado es un cliente leal”. Todos los fabricantes
seguían esta estrategia de “push–pull”. Sus representantes de ventas “empujaban” el producto
hacia el canal de distribución y luego los comerciales de radio y televisión influían en el consumidor
final para “sacarlo” de las tiendas”7.

Cambiante dinámica del mercado

Cuando fue nombrado vicepresidente de ventas, Pritchett decidió visitar a los presidentes de los
principales detallistas para averiguar de primera mano lo que pensaban de P&G. Pritchett
aprovechó las experiencias de sus primeros años en P&G y su experiencia en gerencia internacional
con P&G en las Filipinas. Esta experiencia lo convenció de que la estrategia interna de “cárguelos y
abandónelos” de P&G debía ser reemplazada con sociedades de detallista-proveedor. Pritchett
recordó:

En mi primer puesto gerencial en 1955, desarrollé una relación especial con Malone &
Hyde, el mayorista más grande del sur. Convencí al comprador que me permitiera venir cada
semana, contar el inventario y escribir mis propios pedidos. Les pregunté, “¿Por qué no me
permiten ser parte de su compañía?” Estaba convencido de que si podía establecer una

4 L. Pritchett. “Load ‘em and Leave ‘em,” publicado por primera vez en J. Harris, The Learning Paradox: Gaining Success and
Security in a World of Change, Segunda Edición, 2001, Capstone Publishers, Toronto, Canadá.
5 Ibid.
6 Ibid.
7 Ibid.

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Lou Pritchett: Negociando la relación P&G con Wal-Mart 908-S01

relación de confianza nunca violaría esa confianza y como resultado el cliente tendría un
experto de P&G trabajando en su negocio sin ningún costo para él. Ésta fue mi primera
experiencia con el establecimiento de sociedades de colaboración. En 1981, me convertí en
presidente de las operaciones de P&G en las Filipinas. Los estudios demostraron que los
consumidores de Filipinas preferían los jabones de tocador de P&G, Camay y Safeguard, 70 a
30 por encima de las marcas de la competencia. Sin embargo, estas dos marcas ocupaban el
último lugar en el mercado. Descubrí que la estrategia “cárguelos y abandónelos” estaba sana
y salva en las Filipinas. Al estar impulsados por el volumen, nuestros representantes de ventas
cargaban hasta 30 semanas de inventario en la cadena de abastecimiento. Ya que Filipinas
estaba a solo unos cuantos grados al norte del Ecuador, y pocos edificios tenían aire
acondicionado, las temperaturas de 140 grados eran comunes en las bodegas. Al estar
guardados en las bodegas por 30 semanas a elevadas temperaturas, nuestros jabones de
tocador perdían sus propiedades. No solo perdían su capacidad para hacer espuma, sino que
también el aceite de coco y los ingredientes de sebo perdían su perfume y comenzaban a
adquirir un olor similar a sebo rancio. Solicité una moratoria inmediata de las ventas para
reducir los inventarios de los detallistas. Aunque no alcanzamos nuestras metas de ventas en
más de un 40% el primer año, los inventarios detallistas cayeron a un nivel aceptable de cuatro
semanas. Dieciocho meses más tarde, Safeguard y Camay estaban entre los dos jabones de
tocador de mayor venta en Filipinas. El volumen y las utilidades alcanzaron niveles récord, se
pagaron dividendos considerablemente más elevados a la casa matriz, se redujo el capital de
trabajo en un 70%, las cuentas por cobrar se redujeron en un 33% y la moral de la compañía
aumentó considerablemente. Estas experiencias me prepararon para mi siguiente puesto8.

Superar la barrera de proveedor-detallista

Cuando Pritchett consideró por primera vez acercarse a Walton, el sentimiento prevaleciente en
la industria de productos de consumo era que los proveedores tenían poder de mercado y ningún
detallista controlaba al mercado. Pritchett recordó, “No pude encontrar ningún registro que pusiera
en evidencia que un funcionario de la corporación P&G hubiera contactado a altos ejecutivos de Wal-
Mart”. Como uno de los proveedores de productos de consumo más grandes del mundo en la
industria, P&G “tenía una considerable influencia en el mercado” en ese momento. Wal-Mart,
explicó Pritchett, “estaba buscando su primer gran negociación con una compañía grande de manera
que pudieran aprovecharla para establecer otras negociaciones en el mercado”.

Justo antes de la época en que Walton y Pritchett se reunieron por primera vez, Pritchett explicó,
“Acabo de regresar de una reunión con el presidente de K-Mart hace más o menos un día para tratar
de vender mi idea de ‘establecer sociedades’ con ellos”. “K-Mart era un gran detallista nacional en
Estados Unidos, mientras que Wal-Mart todavía estaba en sus primeras etapas de desarrollo y
operaba únicamente en pocos estados. El presidente de K-Mart me escuchó pero no mostró interés
alguno.

De vuelta en P&G, Pritchett anunció su propuesta para tratar de trabajar más de cerca con Wal-
Mart. “La gerencia de P&G”, recordó él, “estaba dudosa: su actitud era que ‘los detallistas solo
querían sacarnos más dinero”. En ese momento, los grandes proveedores simplemente
“empujaban” los productos hacia los detallistas y las negociaciones giraban en torno a que el
proveedor ofreciera un descuento de precio para lograr que el detallista comprara más. La relación
ciertamente no consistía en establecer una sociedad con el detallista. La propuesta del

8 Pritchett, “Load ‘em and Leave ‘em.”

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908-S01 Lou Pritchett: Negociando la relacio´n P&G con Wal-Mart

establecimiento de una sociedad fue vista por el proveedor simplemente como una táctica para que
el detallista tratara de negociar precios más bajos de los que tendrían que pagar al proveedor. El
proveedor no veía ningún beneficio directo en una relación con Wal-Mart.

Negociaciones internas y externas

Primeras maniobras
Pritchett decidió que su primera maniobra era contactar a Sam Walton.

Llamé por teléfono a un viejo amigo, George Billingsley, quien, al ser muy cercano a Sam
Walton, hizo los arreglos para que Sam y yo nos reuniéramos en un viaje por canoa por dos
días en el norte de Arkansas. Sam aceptó [la]…invitación y durante nuestro paseo por el río se
hizo evidente para los dos que toda la relación entre proveedor y detallista estaba en juego.
Aunque ambos nos concentrábamos en el usuario final, cada uno lo hacía independientemente
del otro. No se compartía información; no había planificación conjunta; no había
compatibilidad o coordinación de sistemas. Simplemente había dos entidades que hacían las
cosas a su manera, agobiadas pero olvidando el costo excesivo creado por este sistema
obsoleto9.

“Sus productos son muy importantes para mis tiendas”, Pritchett recordó a Walton diciéndole,

...pero en total, sus marcas representan únicamente una pequeña porción de lo que yo vendo. Y
sin embargo, cada mes, sus vendedores me visitan y quieren que yo cambie mi mezcla de productos
para ajustarme a su plan de ventas. Ustedes tienen una formula para fabricar Tide, tantas toneladas
del químico A y tantas toneladas del químico B, y tantas toneladas del químico C, lo que sea.
Suponga que un vendedor de productos químicos lo visita cada 30 días y le dice, “tengo un
descuento de $200 por tonelada del químico A este mes. ¿Por qué no cambia usted su fórmula de
Tide? ¿Por qué no pone más químico A en el producto este mes?”10.

Pritchett recordó,

Para mí era una idea poderosa y totalmente nueva saber cómo se sentían los detallistas
cuando los visitábamos doce veces al año pidiéndoles cambiar su mezcla de producto para
vender más de nuestras marcas. Sam dijo, “sus empleados siempre están tratando de
venderme más Tide. Realmente no me importa si vendo Tide o Fab. Simplemente quiero
vender lo que el consumidor quiere. Sus esfuerzos deberían estar dirigidos a ayudarme a
vender más de la categoría de detergentes, a atraer más clientes a la tienda y a aumentar el
ingreso total por transacción en las cajas registradoras. No estoy criticando a mi antigua alma
mater; ésta es la manera en que todos los fabricantes vendían a los detallistas11.

Pritchett sabía en ese momento que para garantizar el éxito continuo de P&G con su cliente, se
requería una serie de negociaciones internas y externas. Él reflexionó,

9 Pritchett, “Load ‘em and Leave ‘em.”

10 Ibid.
11 Ibid.

4
Lou Pritchett: Negociando la relación P&G con Wal-Mart 908-S01

Fue en el río, donde los dos nos dimos cuenta de que nuestras dos compañías tan grandes,
complejas y sofisticadas se estaban comunicando entre sí al “deslizar notas por debajo de la
puerta”; teníamos diferentes objetivos e intereses y no estábamos haciendo nada para agregar
valor al proceso. El único contacto entre estos dos sistemas multimillonarios era un
representante de ventas de P&G y un comprador de Wal-Mart, y ninguno de los dos estaba
preparado para representar al sistema corporativo total, cada uno estaba influenciado por
conflictivos sistemas de recompensas y reconocimientos. Nos dimos cuenta que teníamos
diferentes opciones: desde un enfoque de enfrentamiento, que usábamos en ese momento,
hasta el establecimiento de una sociedad de colaboración, que es lo último que estamos
haciendo.

Sam y yo llegamos a la conclusión de que para que ambas compañías no solo sobrevivieran
durante la década de 1990, sino que prosperaran, debíamos cambiar … de una relación de
confrontación de ganadores y perdedores a corto plazo que había sido el sello distintivo de los
últimos 20 años a una sociedad basada en la confianza y comprometida con una visión
compartida. Debíamos colaborar para satisfacer las necesidades de los consumidores y en el
proceso eliminar los costos excesivos del sistema. Teníamos que aprender a trabajar sobre el
sistema en lugar de trabajar simplemente en el sistema. De hecho, juntos teníamos que
cambiar el sistema.

“Al final del viaje por los rápidos,” recordó Pritchett, “[habíamos] acordado cambiar la
manera en que Estados Unidos hacía negocios” 12. Pero él también sabía que se requeriría una
serie de negociaciones internas para hacer realidad los acuerdos alcanzados durante el viaje
por el río.

Delinear la estrategia interna

Cuando la tasa de cambio externo excede la tasa de cambio interno, el desastre es inminente.

— Lou Pritchett

Prichett recordó que durante el viaje por canoa con Walton, se llegó a convencer de que “el
volumen sigue después del consumo y que nuestra estrategia impulsada por el volumen no era
necesariamente el mejor enfoque”13.

Pero para poner en movimiento el proceso, Pritchett sabía, que se requerían varias rondas de
negociaciones internas”. Existía una fuerte oposición dentro de P&G”, recordó él.

Algunos de los vicepresidentes no querían vender marcas de P&G en las megatiendas de

[descuentos] [como Wal-Mart] porque existía una falta de conocimientos y comprensión de
nuestra parte sobre quiénes eran sus clientes. Tomé fotos de los automóviles en los
estacionamientos de estas tiendas de nuevo formato; había automóviles de lujo como Mercedes
y Cadillac en las fotos y también otras marcas. Mostré las fotos a los vicepresidentes. Estaba
tratando de presentar una percepción del rango de clientes de estas dos nuevas tiendas de
descuentos14.

12 Pritchett, “Stop Paddling and Start Rocking the Boat.”

13 Ibid.
14 Ibid.

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908-S01 Lou Pritchett: Negociando la relacio´n P&G con Wal-Mart

Pritchett estaba intrigado con las ideas de Walton para abordar los problemas con las estrategias
externas de P&G y Wal-Mart. “Estoy absolutamente convencido”, insistió Walton, Pritchett recordó,

... de que con este sistema dual que tenemos, este sistema de casi enfrentamiento donde
hemos creado nuestro sistema independiente y donde ustedes han creado el suyo, no estamos
planeando juntos; simplemente estamos hablando entre nosotros. Ambos nos concentramos en
el usuario final, el consumidor, pero lo hacemos en forma independiente, sin consultarnos
entre nosotros. Lo que necesitamos es revolucionar la manera en que hacemos negocios …
alejarnos de la mentalidad de “usted envía el producto y nosotros hacemos cualquier cosa con
él”. Tenemos que llegar a ser socios.

“Nos dimos cuenta”, reflexionó Pritchett,

... de que no se estaba compartiendo información, no había un planeamiento conjunto, no

había sistemas de coordinación.... El único contacto entre nuestros dos sistemas
multimillonarios eran seis a ocho representantes de ventas de P&G y compradores de Wal-
Mart. Eran empleados dedicados, inteligentes, honestos y que habían tenido una buena
capacitación, pero ninguno estaba preparado para representar a los sistemas corporativos
totales. Además, nuestros representantes de ventas y los compradores de Wal-Mart eran
influenciados por conflictivos sistemas internos de recompensas y reconocimientos. Sam y yo
teníamos una idea de cómo queríamos que fuera la nueva relación, pero no teníamos idea de
cómo hacerla funcionar15.

Primeros pasos hacia la confianza y una visión común

Pritchett señaló que se requería confianza y negociaciones para alejarnos del énfasis en nuestras
respectivas posiciones y acercarnos a nuestros intereses comunes potenciales. Trabajó con Walton
para crear un borrador de visión conjunta para avanzar juntas como dos compañías que él
presentaría en una sesión conjunta de discusiones entre las gerencias de Wal-Mart y P&G. Pritchett
y Walton regresaron a sus respectivas organizaciones. Pritchett negoció con los jefes de cada una de
las diez principales divisiones de P&G para que viajaran a Bentonville a reunirse con altos ejecutivos
de Wal-Mart en una reunión de tres días. Pritchett recordó, “Walton y yo habíamos llegado al
acuerdo previo” de que teníamos que comenzar a trabajar sobre el sistema y no a trabajar en el
sistema”.

El resultado de esta reunión fue la creación de un grupo de trabajo conjunto, un equipo

multifuncional que representaba a la mayor parte de los principales departamentos de ambas
compañías. El equipo negoció el establecimiento de un sistema de administración de inventarios de
"I por I ", Pritchett recordó:

El equipo de establecimiento de sociedades creó un concepto llamado “I por I,” que

significaba sustituir el inventario con información. A través del intercambio electrónico de
datos... P&G comenzó a monitorear directamente las ventas y el inventario de Wal-Mart y a
utilizar los datos para crear sus propios programas de envíos y producción. Se reestructuraron
los procesos de pedidos, envíos y facturación … reduciendo drásticamente los costos y
prácticamente eliminando los agotamientos de existencias. En la actualidad si uno va a Wal-
Mart y compra un tubo de Crest, el personal de inventarios de Wal-Mart y P&G se enteran
inmediatamente y se inicia el reemplazo.

15 Ibid.

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Lou Pritchett: Negociando la relación P&G con Wal-Mart 908-S01

El equipo también debía confrontar filosofías de precios radicalmente diferentes. El concepto de

precios bajos todos los días (PBTD) fue introducida por Wal-Mart. No obstante, P&G seguía una
estrategia de comercialización de “Elevado-Bajo” (EL) que contrastaba directamente con la
estrategia PBTD. Pritchett recordó:

PBTD es una estrategia única creada por Wal-Mart cuando tuvieron poder frente al
fabricante para tener éxito. Históricamente, la industria de productos de consumo de Estados
Unidos era dirigida por los fabricantes que ofrecían ofertas especiales mensuales (por ejemplo,
un descuento de 10 centavos por paquete; un subsidio de $1,00 por caja al presentar el
producto en un periódico o en una exhibición dentro de una tienda, etc.) para crear volumen a
corto plazo y alcanzar sus metas mensuales de volumen. Para el período de 1950-1980 uno
podía “establecer su calendario” al observar cómo todos los fabricantes iban a la industria
detallista y “vendían” sus ofertas especiales mensuales. Como resultado, los detallistas
mostraban diferentes marcas "en negociación" como ofertas especiales de fin de semana
(anuncios de periódico se publicaban los jueves y las ofertas especiales estaban vigentes de
jueves a domingo). Luego se repetía el ciclo para un conjunto diferente de marcas a la semana
siguiente. A esto se le llamaba comercialización “Elevado-Bajo”(EB). Wal-Mart llegó a la
conclusión de que esta estrategia de pedir a los consumidores que pagaran el precio total de
lunes a miércoles y luego negociaran el precio el fin de semana no era acertada. Además, Wal-
Mart entendió que estas oscilaciones de precios, como pueden imaginarlo, provocaba grandes
costos en todo el sistema. Wal-Mart introdujo la estrategia PBTD y anunció intrépidamente a
los fabricantes que comprarían únicamente marcas que tuvieran un descuento en su precio
base y que estuvieran disponibles 100% del tiempo y que ya no comprarían “ofertas especiales
mensuales”.

“Yo estaba a favor de la estrategia PBTD en 1988”, recordó Pritchett, “pero no pude convencer a
los vicepresidentes de división. Incluso escribí un memorándum para que “probáramos” al menos
la estrategia PBTD frente a la estrategia EB en diferentes regiones de Estados Unidos, pero
nuevamente [de muchas maneras me dijeron que no]. Éste es un caso clásico de viejos paradigmas
que son casi imposibles de romper”. Sin embargo, Pritchett perseveró, motivado al saber que las
investigaciones de mercado y los datos reales y concretos eran el medio prevaleciente en P&G.
Finalmente, convenció a sus colegas de que corrieran el riesgo. Propuso una prueba que integrara al
equipo de ventas de P&G que vendía a un cliente junto con el enfoque de inventario ‘justo a tiempo’
para vender a los detallistas”.

Bajo la supervisión de Pritchett, el empleado de P&G, Tom Muccio, ayudó a diseñar y hacer
pruebas con Wal-Mart en Bentonville. Simultáneamente, el director regional, Wayne Galloway, hizo
pruebas integradas de la fuerza de ventas en el mercado de Florida con otros clientes clave.
Pritchett señaló que,

[A ambos empleados] se les dio responsabilidad corporativa, algo nunca antes escuchado
en el enfoque existente de divisiones de P&G. Pero todavía permanecían muchos vínculos con
el antiguo enfoque de divisiones. El propósito de las pruebas era doble; primero, descubrir si
un enfoque de una sola compañía con los clientes podría producir mejores resultados,
potencialmente a un menor gasto de ventas, y segundo, ver cuáles cambios internos se
requerían para habilitar el concepto. Los aspectos de las pruebas incluían la idea de equipos de
clientes multifuncionales, un representante que visitara tiendas para la prueba en Florida con
respecto al modelo anterior de utilizar múltiples representantes y tecnología para apoyar los
esfuerzos de la casa matriz y las tiendas.

Las pruebas, “realizadas en ausencia de la mayor parte de cambios internos requeridos al igual
que en ausencia de un amplio compromiso de P&G”, permitiría a Pritchett y su equipo recopilar

7
908-S01 Lou Pritchett: Negociando la relacio´n P&G con Wal-Mart

datos cuantitativos y realizar observaciones de mercado e investigaciones sobre el éxito o fracaso de

los enfoques. Si el enfoque tenía éxito, llevaría datos a la mesa de negociaciones con P&G
internamente, y otros detallistas externamente; si resultaba infructuoso, podrían refutar el enfoque
preferido de Wal-Mart en esa mesa de negociaciones.

No obstante, las pruebas revelaron que P&G y sus clientes (incluyendo Wal-Mart) podían
beneficiarse considerablemente del equipo de ventas integrado de P&G y de los enfoques de
inventario justo a tiempo. Los resultados fueron significativos. Pritchett y su equipo llevaron los
datos a las negociaciones internas de P&G para mostrar a … la gerencia el valor del enfoque
integrado/justo a tiempo. En estas negociaciones internas … [trabajaron] para abordar, punto por
punto, el aprendizaje de procedimientos y los ahorros de costos de cambiar el enfoque de P&G en el
contexto de la cultura corporativa, la integración tecnológica, las comunicaciones, la
responsabilidad, la autoridad y un enfoque de una sola compañía para las ventas. Esta fue de
muchas maneras la venta más difícil: el nuevo diseño completo de P&G internamente para poder
ejecutar la visión de manera apropiada.

Las pruebas brindaron a Pritchett y al equipo de P&G la información requerida para ver los
ahorros de costos internos potenciales y ofrecer ahorros de costos operativos a Wal-Mart y…otros
clientes detallistas. Por ejemplo, en lugar del enfoque de comercialización histórico de elevado-bajo,
fue posible ilustrar con datos proyectados de las pruebas, los dólares que podían ahorrarse en
eficiencia operativa. También estaba claro que el enfoque del equipo de clientes de “ejecutivo a
ejecutivo” llevaría los beneficios más allá de los ahorros de costos operativos [E]ste nuevo campo
de relaciones de cooperación o enfrentamiento entre clientes y proveedores era esencial,
considerando los cambios de poder en una industria que se estaba consolidando. Wal-Mart era
pionero en una nueva forma de comercio detallista, y P&G se convirtió en el pionero de una nueva
forma de ventas al cliente, ampliamente conocida hoy como gestión de relaciones con el cliente
(CRM, por sus siglas en inglés).

Principios de negociación
Pritchett relató las lecciones clave de las negociaciones que ayudaron a P&G y Wal-Mart a forjar
una sociedad de comprador-vendedor más integrada.

 “Primero, deje de ver el futuro únicamente como una extensión del pasado y empiece a
trabajar con los clientes y proveedores para crear el futuro. Acepte el hecho de que el statu
quo ya no es la mejor manera de avanzar”.

 “Segundo, desafíe las ideas convencionales… de que una estrategia exitosa consiste
únicamente en derrotar a la competencia en el desarrollo y venta de productos, y dése cuenta
de que a pesar de ser tan importantes, no son más importantes que satisfacer las necesidades
del cliente”.

 “Tercero, empiece a utilizar la tecnología de información para administrar la empresa, no solo

para hacer una auditoría de la misma. Acepte el hecho de que a diferencia del siglo XX, el
éxito en el siglo XXI dependerá del acceso a la información, no del acceso al capital”.

 “Cuarto, deje de crear feudos funcionales internos, cada uno preocupado por su propio oficio,
y empiece a integrar horizontalmente a los empleados en equipos de trabajo de elevado
desempeño capaces de trabajar de manera multifuncional con los clientes”.

8
Lou Pritchett: Negociando la relación P&G con Wal-Mart 908-S01

 “La clave no es quién tiene la razón sino lo que es correcto. Uno tiene que concentrarse en
los problemas, no en las posiciones”16.

 “Nunca se sacrifique en el campo de batalla; más bien viva para luchar otro día”.

16 Ibid.