BENCHMARKING

CURSO : DIRECCION Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DOCENTE : ING. CHUCOS BAQUERIZO, NILTHON

INTEGRANTES : CALLOCONDO MORVELI, EULER

CALLOCONDO MORVELI, HAROL
CAMPOS FERNANDEZ, GREGORIO
MALDONADO SALDAÑA, MAYRA
ROSALES SILVA ORFILA

SEMESTRE : 2010 - I

TINGO MARIA – PERÚ

2010

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 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones, dentro del contexto actual, están experimentando continuos cambios,
consecuencia de la globalización de la economía y de la competitividad de los mercados
y de las nuevas exigencias en materia de calidad.

La flexibilidad para dar respuesta rápida a los cambios, así como la mejora de los
productos, servicios, procesos y procedimientos se convierte en una necesidad de primer
orden, y la orientación a la calidad se manifiesta como una verdadera necesidad
estratégica. Los niveles competitivos entre las organizaciones, así como la colaboración
que se da entre ellas con el objeto de llevar a cabo un aprendizaje conjunto, se convierte
en una excelente alternativa para aumentar las posibilidades de competir en un futuro,
para lo que el benchmarking se presenta como la mejor herramienta de la que disponen

El Benchmarking nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando

otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un
amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del
benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si
usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado
de 100 batallas”, escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la
palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.

Benchmarking se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas

para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características
positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a
cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a
un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo
interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es
una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas implementadas por
otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios.
La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto
de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por
nosotros y por los demás.

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 ANTECEDENTES

La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de

especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde
se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa
diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus
competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales
como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de
ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos
Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según
dichos parámetros.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años

80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros.
Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta
fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que
es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo
hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio
Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue
firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es
promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías
estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su
vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones
que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no
prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que
dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas
relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de
apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.

El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero
experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus
siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer
descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en
general.

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El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos
empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que
acrecentó el interés en el proceso.

Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único
en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales
que seguían repitiendo los mismos ejemplos.

Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía

hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas
de principios de los ochenta.

Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de

nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el
de cuatro fases de DEC y otros.

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 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

 Conocer la herramienta del Benchmarking para saber cuándo, como, donde y a

qué tipo de empresa se debe aplicar.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos

estándares de desempeño.
 Aplicar esta herramienta de la administración a nuestro plan y habito de estudio

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 BENCHMARKING

¿QUE ES EL BENCHMARKING?

El benchmarking es un proceso
sistemático y continuo de
comparación de los resultados,
productos, servicios y procesos de
trabajo de una organización contra
los resultados, productos,
servicios y procesos de trabajo de
las mejores compañías con el
propósito de lograr mejoras
importantes en las prácticas del
negocio y ser benchmarking en
ellas.

Tal vez por tratarse de un proceso

relativamente nuevo, aplicado de
diversas maneras por diversas
compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre
ellas:

 Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en
una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de
recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de
su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al
cliente mayores valores.

 Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una

organización a mejorar sus procesos.

 Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la

máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse
desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

 Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir

información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

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En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones
que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a
conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y
mejoras organizacionales.

Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la

mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo
de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de
acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una
secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la
organización.

También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo

ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del
benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica
actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no
refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus
resultados.

El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le

agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta
que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta
de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de
benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto los procesos
de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si
algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la

definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el
benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados
similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de
organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad
no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una

investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como

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excelentes en el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen
contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y

análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a
someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas
organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de
organizaciones de renombre.

Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El

propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios.
Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción,
que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real
ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.

¿QUÉ NO ES EL BENCHMARKING?

 No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no

de los procesos ni de las causas que los originan.
 No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en desempeño y
no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de
aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de
inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada.
 No es copiar: No es copiar o plagiar lo que está de moda, porque sencillamente
no funciona. El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr
desempeños superiores. Para implementarlo en nuestra empresa, es necesario
rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias.
 No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo
o tarea asignada.
 No es buscar la empresa "Super brillante" en todo lo que hace y como lo hace y
no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe "La mejor en
todo".
 No es el objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o
estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los
clientes.
 No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos,
sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.

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HISTORIA

La cronología que se
presenta aquí es la de Xerox
Corporación. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar
benchmarking a principios
de su campaña para
combatir la competencia. La
experiencia de Xerox
muestra la necesidad y la
promesa de benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.

Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar
sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos
seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de
operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes
mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji -

Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón.
Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les
costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las
metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido
al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos
componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en
todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y en 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia
de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras
actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como
partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque

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durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de
benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia
a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos
ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo
anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser
superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las
mejores prácticas donde quiera que existan.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL BENCHMARKING

 Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos

estándares de desempeño.
 Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las
prácticas de trabajo existentes.
 Basar sus metas en una orientación externa.
 Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO?

 Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos.

 Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros productos, servicios,
estrategias y momentos de verdad.
 Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo.
 Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e
infectivos.
 Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y,
fundamentalmente, de los no competidores.
 Porque es necesario producir cambios, beneficiosos en forma profunda efectiva y
rápida. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el
know how, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores.
 Porque no sólo debe mejorarse el sector privado sino también el público en las
actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente.
 Porque si no mejora nuestra organización lo hará otra y otros por nosotros, y
éstos pueden ser nuestros competidores.
 Porque lo que debe administrarse no son resultados sino la forma en que se
alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos y

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 el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar, la
performance mejora tanto como los procesos así lo permitan.

ASPECTOS DEL BENCHMARKING

 Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de
este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de
poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad
relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con
especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través
de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y
distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último
dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
así como en el entrenamiento.

 Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la

excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad
puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los
cuales pueden ser costos o capital.

 Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección

del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.

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TIPOS DE BENCHMARKING

 BENCHMARKING INTERNO

Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando

acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas
comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a
identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de
benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos
procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos
como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por
sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la
organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estándares de desarrollo interno de una organización para iniciar procesos de mejora
continua.

 BENCHMARKING COMPETITIVO

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del
benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos,
los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de
la organización.

La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el

momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino
de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la
investigación de la competencia referente a:

1. Productos y servicios.
2. Procesos y actividades.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores,
debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere
perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera.

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  BENCHMARKING FUNCIONAL

El objetivo es comparar a la empresa con cualquiera empresa líder e identificar las

mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación
de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking para
aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea
rentable.

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de

organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El
objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya
ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional
determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos

 BENCHMARKING GENERICO

Toma como referente empresas que pueden ser de un sector completamente diferentes
ya que puede notarse que existe procesos similares a otras como la logística que es un
área o un proceso que tienen muchas compañías, el servicio al cliente también es un
área común a muchas empresas por lo tanto se puede hacer benchmarking entre
empresas que tengan un objeto de negocio diferente por ejemplo el caso de un hospital
puede tomar como referencia a la compañía Disney, este es un caso muy conocido
dentro del tema del benchmarking, ellos miraron como se realiza la atención al cliente en
Disney y decidieron implementarlo en el hospital con resultados muy óptimos.

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 Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Comparaci
ón de
actividades Fuji y Xerox
similares comparan  Los datos suelen  Campo de
en prácticas de ser fáciles de visión limitado
Interno diferentes fabricación recopilar.  Sujeta a
sitios o dentro de la  Buenos resultados prejuicios
departame misma para compañías internos
ntos de la organización diversificadas
misma
compañía

 Información
Cannon concerniente a los 
Dificultades
Competidor resultados del para la
es directos negocio. recopilación
Ricoh
que venden de datos
Competitivo  Prácticas o
a la misma tecnologías  Problemas de
Kodak
base de comparables. ética
clientes
 Historia de  Actitudes
Sharp antagónicas
recopilación de
información
Comparaci  Alto potencial para
ón con descubrir prácticas  Dificultad para
Federal Express
organizacio innovadoras transferir
(rastreo del
nes  Tecnologías o prácticas a un
estado de
acreditadas prácticas fácilmente medio
despachos)
por tener lo transferibles diferente
Funcional
más  Desarrollo de redes  Alguna
Américan
avanzado profesionales información no
Express
en
(servicio al  Acceso a bases de es transferible
productos,
cliente) datos pertinentes  Consume
servicios o
 Resultados tiempo
procesos.
estimulantes
Toma El hospital
como puede toma
referente como referencia  Tecnologías o
Dificultad para
empresas a la compañía prácticas fácilmente
transferir prácticas
que Disney, miran transferibles
a un medio
Genérico pueden ser como se realiza  Resultados óptimos diferente
de un la atención al  Resultados
sector cliente en estimulantes
completam Disney y
ente implementan en
diferentes el hospital

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VENTAJAS DEL BECHMARKETING

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora.

Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio:

 Información: Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de

información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y
de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las
diferencias.
 Motivación: El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento
motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las
que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la
propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se
puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a
determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de
los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de
algunas actividades.
 Innovación: La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir
nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para
mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en
las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.
Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio
cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de
hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la
innovación.
 Concentración: Por último, el benchmarking estimula la concentración al
conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los
siguientes:

 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas

tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto
al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
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  Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas
y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
 Competitividad: Conocimiento de la competencia y cambios inspirados en los
otros.
 Mejores prácticas empresariales: Muchas opciones de prácticas y desempeño
superior.
 Definición de los requisitos del clientes: Se basa en la realidad del mercado,
evaluación objetiva y enfoque de afuera hacia dentro.
 Fijación de metas y objetivos: Enfoque externo y objetivo y Enfoque proactivo.
 Medidas de productividad: Solución de problemas reales, comprensión de los
resultados y mejores prácticas de mercado.
 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los
efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de
estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

DESVENTAJAS

 Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo,

continuo, que requiere muchas horas hombre.
 Se requiere recurso humano capacitado
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital,
que impacte significativamente el desempeño final de la organización.
 Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no reciba el
nivel de atención capacitación apoyo y financiación que realmente necesita
 Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es
la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial

¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking

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Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio;
tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente,
servicio post venta, innovaciones, etc.

Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los
procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o
servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten
a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de
diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los procesos de producción, el diseño
del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del producto, los
métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc.

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que

no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que
se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las
actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En
este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los
colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis
de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas
de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de
remuneración, etc.

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las

utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los
indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser
el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de
depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas

o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La
idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la
competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya
ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking
estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia
general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada
en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas
que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al
cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y

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en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser
la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

1. Planear
 Seleccionar órganos o procesos para evaluar.
 Identificar el mejor competidor.
 Identificar benchmarks.
 Organizar el grupo de evaluación.
 Elegir la metodología de colecta de datos.
 Planear visitas.
 Utilizar la metodología de colecta de datos.

2. Analizar
 Comparar la organización con sus competidores.
 Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia.
 Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

3. Desarrollar
 Establecer objetivos y estándares de nuevo nivel de desempeño.
 Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la
organización.

4. Mejorar
 Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la
organización.

5. Revisar
 Monitorear los resultados y los mejoramientos.
 Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanca.

CASOS DE IMPLEMENTACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL

Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas
de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

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 Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta
técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra
otras firmas.
 USSA, compañía de seguros, implementó el benchmarking en procesos de servicio al
cliente para aumentar su satisfacción.
 A.G. Edwards & Sons, compañía de correduría, dicen haber logrado estabilidad
financiera y crecimiento gracias a este proceso.
 Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de
procesos.
 Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación
y motivación del personal.
 American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró
presición en cuentas y resoluciones.
 Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y
resolución inmediata.
 Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información, cuenta con
una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de
altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar
en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga
después de compararlos con los de otro de similares características.
 Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el
benchmarking.
 AT&T
 Leadership 21: empresa de consultoría internacional en dirección empresarial
conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de
benchmarking.
 Benchmarking PLUS es una compañía australiana de consultoría especializada en
benchmarking e implementación de sistemas de medición en empresas.
 Intel, Kodac, Motorola, Procter and Gamble, IBM

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CASOS PRÁCTICO DEL BENCHMARKING: “CORPORATION XEROX”

En 1979, Xerox tenía un problema: Rápidamente estaba perdiendo mercado en el

mercado de las copiadoras. Los precios más bajos y de alta calidad de sus competidores
japoneses la estaba complicando en una industria que ellos habían creado y dominado
siempre. Si la compañía no hacía algo rápido, las copiadoras Xerox seguirían el camino
de los autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing
Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y
comparación de características". Compraron productos de la competencia, catalogaron
sus características, y emitieron su dictamen.

No había duda: sus rivales construían buenas máquinas. Xerox tendría que ir más
profundo para descubrir cómo tales máquinas de alta calidad se podrían hacer por
menos. ¿Era por el trabajo barato asiático? ¿El gobierno japonés daba subsidios a la
industria? Afortunadamente, una de las compañías japonesas era afiliada de Xerox: Fuji-
Xerox. Un equipo voló de Xerox a Fuji-Xerox para repasar su operación detalladamente.
Miraron las operaciones de organizaciones competidoras: la manera que los japoneses
estudiaron las operaciones alrededor del mundo. Lo qué encontraron los sorprendió: el
japonés podría producir y vender sus máquinas a un precio igual al costo de Xerox. La
respuesta no era trabajo barato, y no era subsidio. La respuesta se basa en los detalles
de los procesos de fabricación - sus rivales japoneses derrotaban Xerox en el piso de la
fábrica

Era el primer "benchmarking formal," y funcionó. El conocimiento que los gerentes de

Xerox llevaron de nuevo a Rochester, bajó los costos de la compañía rápidamente, sin
comprometer la calidad. En 1981, el éxito de la operación de fabricación fue tan obvio
que la alta dirección declaró al benchmarking como un procedimiento de funcionamiento
de estándar en toda la compañía. Desde Xerox, la práctica se difundió en los años 80,
primero a otros gigantes de la fabricación tales como Motorola y du Pont, y más adelante
al sector de Servicios. Para el final de la década, había comenzado a golpear otros
ramos.

Robert Camp, Ph.D., introdujo el benchmarking a la logística operaciones de Xerox en

1981. A partir de ese momento, los aumentos anuales de la productividad de Xerox se
incrementaron de dos o tres por ciento a más de 10 por ciento - y permanecido durante
los años ochenta. Un profesor en Rochester Insitutute of Technology, y autor de
Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior
Performance, Camp habla y escribe extensamente sobre benchmarking.

20
Entrevista con Robert Camp

El proceso formal de benchmarking no aparece, a mi

conocimiento, en el trabajo de W. Edward Deming o
en ningún material anterior al comienzo de nuestro
benchmarking en 1979 y principios de los 80.
Creemos que esencialmente lo inventamos en Xerox.
Llamamos benchmarking "el proceso continuo de
medir nuestros productos, servicios, y prácticas contra
nuestra competencia o compañías líderes." Hemos
incorporado un número de lecciones de esa definición
- y nunca la hemos cambiado. Se ha convertido en
algo como un benchmark en sí mismo.

Dentro de Xerox utilizamos la palabra "benchmark"

como "encontrar y poner las mejores prácticas en
ejecución." La gente encuentra muchas razones para hacer benchmarking. Nosotros
comenzamos a hacerlo debido a una crisis. Nos encontramos ante una significativa
desventaja competitiva hace aproximadamente doce años en un mercado particular. Y
nos dio una sacudida eléctrica para salir y para encontrar otros que hacían cosas de las
maneras que eran perceptiblemente diferentes de cómo las hacíamos nosotros, más
eficiente, con tecnología más avanzada. Vimos al benchmarking como la manera de
recuperar nuestra competitividad.

Hoy, las compañías que se han embarcado en un viaje a la "calidad total" deben
reconocer que tienen que mejorar continuamente. ¿Y la pregunta es, cómo? Sabemos
que tenemos que aprender de otros, y que el medio es el benchmarking. Utilizamos el
benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua.
Xerox ha institucionalizado el benchmarking. De alguna manera lo está haciendo casi
todo el tiempo y en todas nuestras organizaciones. Pero circunstancias particulares le
harán saber que usted debe hacerlo. Si usted se encuentra con una cierta respuesta
negativa de los clientes, o con un problema costo, o quizás con algún otro indicador
financiero con el cual usted no esté satisfecho, como altos costos administrativos - éstos
le están adelantando la necesidad de benchmarking, para encontrar prácticas mejores en
otra parte.

Probablemente el Benchmarking trabaja mejor en un programa de TQM. Pero puede ser

hecho por sí mismo. De hecho, eso es lo que nos sucedió. Comenzamos nuestro

21
benchmarking en '79 y '80, y no lo incorporamos en nuestra iniciativa de calidad hasta
1982. Si usted hace benchmarking fuera del contexto de un programa de TQM, es posible
que usted pierda todo este esfuerzo implantando algunas prácticas individuales en una
organización que realmente se dirige en la dirección incorrecta. Pero quisiera pensar que
el hecho de que usted está examinando lo mejor lo disuada de eso.

Pasos

Nuestro proceso de benchmarking tiene 10 pasos. Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12.
IBM tiene cinco fases y un número de pasos. Pero cuando se los pone todos uno al lado
de otro tienen mucho en común.

Los primeros tres pasos llevan la mayoría del peso, y los dos siguientes casi tanto como
ellos. Ellos son:

 Determinar a qué hacer benchmarking

 Determinar contra quién se hará el benchmarking y entonces
 Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo
 En los pasos cuatro y cinco:
 Analice el gap entre lo que usted hace y qué la suma de las prácticas diría usted debe
hacer, y entonces
 Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento

Buscando los Socios

Usted debe buscar la organización correcta contra la cual a hacer el benchmarking.

Juntamos la lista de candidatos. Primero de todos, un equipo de gente que hará
probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el trabajo bajo estudio.
Usted tiene una base correcta de conocimiento para comenzar. Entre esa base de
conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes, usted puede comenzar a
tener una lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60 compañías en una gama de
diversas industrias. Entonces hacemos la investigación secundaria sobre esas
compañías individuales para confirmar quienes deben permanecer en la lista. Debemos
llevar esa lista de 60 a quizás 6 compañías con quienes hacer benchmarking.
Buscamos parámetros mensurables. Por ejemplo, mirábamos un tipo de proceso por
ordenes. En un informe anual, esta una compañía decía, "creemos hacemos el mejor
proceso por ordenes de la industria." Buscamos tales declaraciones del orgullo, así como

22
los artículos que se han escrito sobre ellos - cualquier cosa que nos indicara porqué se
debe investigar como lo hacen.

Entonces usted tiene que validar la fuente, meterse en ella, si se tiene alguna información
que la confirme, de hecho, usted ha encontrado a candidato adecuado. Por ejemplo,
cuando deseamos hacer benchmarking en un proceso de picking de ordenes en uno de
nuestros almacenes, fuimos a los expertos de la dirección de materiales, aparte de
consultores, y dicho, "aquí está esta lista. En su conocimiento, cuál de estas compañías
serían candidatos benchmarking probables?"

Finalmente, le preguntamos francamente al candidato, diciéndole, "tenemos cierta

indicación que usted está haciendo algunas cosas particularmente bien. ¿Puede usted
confirmar eso? Denos algún indicador de alto nivel, como el número de las órdenes
escogidas por día. Si hay una diferencia significativa entre ustedes mismos y los otros,
eso debe ser una señal que usted está en la pista correcta."

Cuatro Tipologías

El Benchmarking tiene cuatro tipologías. Con el benchmarking interno, usted compara

sus procesos con los similares en otra parte dentro de la organización. Por ejemplo,
tenemos 65 distritos para la comercialización en los Estados Unidos, todos haciendo
esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la realizan bien, se conoce que la realizan
bien, y la han realizado bien en un cierto plazo. Otros, por una cierta razón, no pueden
hacer seguir esa marca. Porqué Phoenix y Boston tienen diferencias en las maneras que
trabajan?
Con el benchmarking competitivo, nos medimos contra aquellos en nuestra propia
industria. En los primeros años de nuestro benchmarking, cuando trabajamos con
nuestros competidores directos, lo mantuvimos en secreto haciéndolo a través de los
terceros. Los datos serían enmascarados.

Hoy, debido al interés de la National Quality Award, que requiere específicamente

benchmarking, las compañías están más interesadas en compartir. Compartimos la
información con la gente que está en nuestra industria, debajo de pautas bien definidas.
Cuando miramos esos dos tipos de benchmarking, interno y competitivo, sabemos que
tenemos hacerlo. Y los hacemos. Pero una de las lecciones que hemos aprendido de
mirar a la comptenecia es que no aprenderemos tanto en nuestra industria como
examinando afuera de ella.

23
El tercer tipo, es el benchmarking no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja.
Los hospitales, por ejemplo, tienen que remitir cuentas u otros procesos de facturación,
en industrias de la fabricación y de servicio, y dentro del sector público.
Encontramos que las prácticas únicas e innovadoras que necesitamos para seguir siendo
competitivos no existen dentro de nuestra industria. Pero hay algo más a considerar.
Supónganos que llevamos a uno de nuestros encargados de almacén de productos de
máquinas copiadora y lo llevamos al almacén de la competencia,por ejemplo de las
copiadoras Kodak, ¿Qué le sucede a ese individuo? Él se podrá a la defensiva porque ve
que ellos están haciendo las cosas un poco diferentes. Pero si se lleva a ese mismo
individuo a un almacén automotor de las piezas, él no encuentra las amenazas del
ambiente. La visita puede dar lugar a un cambio importante mientras él se sienta más
cómodo y menos amenazado.

Cuando usted hace un benchmark en una organización no competitiva, los managers

descubren prácticas alternativas y actuarán menos al defensivo respecto de sus propias
prácticas.

El benchmarking de proceso genérico, el cuarto tipo, da otra vuelta de tuerca.

Generalmente, cuando usted se enfoca fuera de su industria, todavía verá algunas
características en común en sus comparaciones. Si usted compara su proceso de
admisiones respecto del proceso de registro en la cadena de hoteles Mariott, usted
todavía está mirando una organización del tipo hospitalidad. En benchmarking de proceso
genérico, miramos cada proceso del negocio por sí mismo - tal como el proceso de la
facturación, los cuartos del correo, el envío, o el lavadero - y preguntamos simplemente
quién hace dicho proceso absolutamente mejor.

Cuando deseamos mejorar nuestro proceso de la facturación, por ejemplo, fuimos a las
compañías como Citibank y American Express -un banco y una compañía de la tarjetas
de crédito - porque creímos que tenían lo que esencialmente buscábamos. Definimos
originalmente nuestro objetivo: cómo mejorar el proceso de facturación. Pero terminamos
viendo nuestro objetivo verdadero: reducción de errores en esos documentos. Nos
preguntamos "quién vemos es el que tiene menos errores en la liberación de su
documentación de facturación? Compañías de la tarjeta de crédito. Bancos. Empresas de
servicio público." Fuimos entonces a descubrir cómo ellos evitan que los errores existan.

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Visitar el sitio como método de aprendizaje

No siempre se necesita la cooperación de la compañía que se usa como parámetro del

benchmark. Existe mucha información de dominio público. Hay más de 5,000 bases de
datos. Probablemente el 98% de la información necesaria está disponible. El
Benchmarking no siempre significa que tenga que ver a la otra parte cara a cara.
No obstante, creer mejor las visitas al sitio ya que confirman y validan la información que
usted tiene, forzamos la disciplina del benchmarking a la preparación previa antes de la
visita: conocer antes de visitar a nuestro objeto de benchmark.
La visita valida el material que usted se ha preparado, y hace más que eso.
"Benchmarking" es aprendizaje: su gente aprende que otras compañías hacen las cosas
diferentes. Usted no solamente descubre información, sino que cambia el punto de vista
de la gente que va en una visita. Deseamos el cambio del comportamiento.
Las vistas cara a cara ayudan a cambiar comportamientos porque hace que el
aprendizaje sea más personal: Se puede ver a las personas usando efectivamente los
mejores procesos que se están estudiando.

Compare cosas equivalentes

Las admisiones en Sanatorios y Hospitales son mucho más la complejas que la

registración en un hotel. Usted necesita asegurarse que está comparando cosas
equivalentes. Enfoque su investigación como proceso. Analice los procesos en sus pasos
elementales, defina qué se hace y cómo se hace en cada paso. Cuando lo consiga en
cierto nivel del detalle, recién allí puede hacerse una correcta comparación con lo que lo
hace la otra organización.

Implementar, para luego mejorar

Después de que usted haya encontrado las mejores prácticas y las haya trasladado a la
gente, ellos serán los que deban utilizar su propia creatividad no solo para poner la mejor
práctica en ejecución, sino para mejorarla más. Por ejemplo, en Xerox consideramos la
satisfacción de cliente una prioridad. Una garantía contribuye mucho a la satisfacción de
cliente. Varias compañías tienen una reputación fuerte para las garantías. Escuché decir
cosas como "si usted no está satisfecho con nuestro producto le devolvemos el dinero".
Pensamos que era una "mejor práctica." ¿Qué mejor que una garantía del devolución del
dinero? Fuimos a nuestros clientes y dijimos, "creemos que nuestro equipo es tan bueno
que le daremos una garantía. Le devolveremos el dinero si usted no está satisfecho."
Pero los clientes dijeron, "no deseamos devolución de dinero. Quisiéramos que la

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máquina funcione". Entonces nuestra gente vino volvió con una idea creativa. Nuestra
garantía de la satisfacción de cliente ahora dice que si usted no está satisfecho en el
plazo de tres años de la compra de la máquina, le cambiamos la misma a nuestro costo
hasta que esté satisfecho. Tomamos una "mejor práctica" y la mejoramos.

Haciéndolo más eficiente

Los profesionales y el cuadro de las compañías que son realmente serias sobre
benchmarking están buscando maneras más eficientes de hacerlo. El Centro Americano
de la Productividad y de la Calidad (The American Productivity and Quality Center) ha
establecido la cámara de compensación internacional de Benchmarking en Houston para
ayudar a esta búsqueda. Pueden ofrecer un gran número de productos y servicios - por
ejemplo, poner juntos a grupos de interés común. En estos consorcios, la gente que
desea abordar un problema particular, tal como tiempo a la satisfacción del mercado o de
cliente, compartirá el costo de estudiarlo, incluso haciendo algunas de sus redes públicas
vía módem. Tenemos que buscar más ideas como esa en paa aumentar nuestro patrón
de eficiacia.

Comenzando

Hay muchas de maneras de comenzar a entender un proceso de benchmarking. Nunca

envíe a alguien para hacer benchmarking sin darle por lo menos un día del
entrenamiento. Hay seminarios y conferencias. Hay esfuerzos de grupo, consultores,
libros, incluyendo los míos propios. Hay también seminarios públicos donde usted puede
oír la experiencia de otras compañías que hacen esta clase de trabajo. Puede encontrar
expertos en la materia para poner en tema a la dirección en informes, sesiones ejecutivos
y la gerencia, facilitando el benchmarking de equipos.

En última instancia, si una organización va a hacer esto, se va a tener que hacer a

alguien responsable de este proceso. Alguien, medio tiempo o a tiempo completo, tiene
que ser el punto focal de benchmarking, o no se va a producir.

Benchmarking como agente de cambio

Es muy difícil cambiar una organización. El benchmarking, por sí mismo, puede contribuir
significativamente a ese cambio. El simple acto de descubrir las mejores prácticas indica
el cambio. Si se toma la suma de todas las mejores prácticas, se tendrá la visión de lo
que querremos ver cuando terminemos la implementación. Esto ayuda a mover a la gente

26
hacia el cambio. Ud. podrá decir, "A esto quiero que nos parezcamos. Mientras, veamos
cinco o seis compañías y les mostraré como esta práctica se ve en la realidad."
La gente habla mucho sobre la "productividad", pero no me gusta mucho esa palabra. Se
ha vuelto no productiva. Cuando la gente dice, "Necesitamos ser más productivos"
parece referirse a un esfuerzo momentáneo. Deberíamos hablar de "mejora contínua"
porque "productividad" tiene un significado de empuje momentáneo para alcanzar un alto
nivel de performance - para después caer como antes. Un movimiento hacia la verdadera
calidad significa que mejorar continuamente. Por eso el benchmarking es un proceso
continuo. Por eso el último paso implica la "recalibración" para la próxima ronda. Tener
una visión de continuidad en la búsqueda de mejores prácticas, sin línea de llegada.

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 CONCLUSIONES

Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institución como

la CCSS que durante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de
sus clientes, como a los avances en los campos de la administración, el servicio al
cliente, y la prestación de servicios de salud. Sin un profundo estudio de los factores de
éxito de organizaciones privadas y una aplicación de estos conocimientos, dicha
institución gubernamental está destinada a desaparecer.

Como se mencionó anteriormente, muchos cambios impulsados por la institución pueden

deberse en parte al uso de metodologías comparables con el benchmarking: la encuesta
de satisfacción del usuario, los cambios en el modelo de asignación de recursos, los
intentos por desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y áreas de salud, las políticas
de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de ser
la aplicación de la metodología sistemática, continuada en el tiempo y de continua
retroalimentación, que sugieren los entendidos del tema. La introducción de esta
herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la
introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo
en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir
la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en utilísimo proceso de
ayuda de gestión y mejoramiento continuo de la calidad de atención en salud.

Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal

capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume
una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en
práctica, se debe estudiar muy bien en qué campos debe ser aplicado, buscando siempre
el máximo beneficio con su aplicación.

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 BIBLIOGRAFIA

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 Valls, Roig, A. (1995): Guía práctica del Benchmarking. Ed. Gestion 2000, SA.
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marking.htm
 Benchmarking. Editorial Panorama,1997
 http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/benchmarking.mspx
 http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
 http://www.mujeresdeempresa.com/marketing/marketing040301.shtml
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 http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
 http://www.sht.com.ar/archivo/marketing/benchmarking.htm
 http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5ben.htm

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