Segarra, E. ( marzo, 2018 ). Re - think!

Turbulencias, cisnes negros, cambio y disrupción :

¿listos para repensarlo todo?. Harvard Deusto Business Review (276) pp. 60-74. (AR68868)

_ Harvara Deusto

Página 67 no contiene información

'Re-think'! Turbulencias, cisnes negros. cambio y disrupción. Llistos para re pensarlo todo? 161
62 1 Harvard Deusto Business Review

ste podría ser perfecta-

mente el mensaje que
escuchasen los directi-
vos al disponerse a pilo-
tar cualquiera de las em-
presas que compiten en
un nuevo terreno de jue-
go,_que viene "marcado"
por los efectos dé la cri-
sis financiera de 2008 y
por el impacto que están
teniendo las llamadas
tecnologias exponencia-
les,-que, nos dicen, lle-
gan para cambiarlo todo.
Y, a pesar del efecto combinado de
esos dos hechos, de momento, a los
directivos se les sigue exigiendo que
tomen "sabias decisiones" para man-
tener la competitividad y seguir cre-
ciendo con rentabilidad como si nada
pasase. Ese es el desafio al que deben
hacerle frente; seguir mejorando los
indicadores económico-financieros al
uso (a saber: beneficio, retorno sobre
los activos y reducción del cash-to-
cash), a pesar de que el entorno no
se parece en nada a aquel estable y
predecible que disfrutamos en los 90
y hasta la llegada de la crisis, lapso en
el que la única "consigna" era crecer y
crecer, aplicando de manera eficaz los
postulados clásicos que el manage-
ment perfeccionó a lo largo del s. XX
y especialmente en las dos últimas
décadas; léase mejora de eficiencias y
alcanzar economías de escala.
Situación completamente distinta algo anormal e impredecible porque el sistema capitalista. Un sistema que
de la que tenemos ahora, en la que nada -ni nadie- apuntaba a su ocu- durante casi dos décadas no tuvo o
nos enfrentamos a un mundo "topsy- rrencia antes de que se produjese y tro objetivo que el de alentar el creci-
turvy" (patas arriba) en el que la ines- que cambia a su paso el curso de miento para conquistar esos merca-
tabilidad se ha convertido en la nueva las cosas). Por su trascendencia pue- dos. O los atentados del 11 de sep-
normalidad y en el que hechos que, den calificarse como cisnes negros tiembre de 2001 en EE.UU. , que
en otro momento, serían calificados "recientes" la apertura del Muro de dieron paso a una guerra internacio-
como extraordinarios se convierten Berlín en 1989, conocida en Alemania nal contra el terrorismo de la que to-
por su cuasicotidianeidad en algo con el nombre de die Wende (el cam- davía hoy estamos sufriendo las con-
habitual ~o que el ensayista, investiga- bio), y, tras ella, la caida del sistema secuencias y que, además, hicieron
dor y financiero libanés, nacionalizado socialista y posterior desintegración que la economia americana entrara
estadounidense, Nassim Nicholas de la URSS, que eliminaba la división en recesión (al reducirse fuertemente
Taleb calificó como "cisnes negros'; bipolar del mundo, imponiéndose así el consumo como consecuencia del

estado de psicosis de la población,
que evitaba visitar sitios concurridos
o viajar). Economía que, en un intento
de aliviar la situación, apostó por la
desregulación de los mercados, las
bajadas de los impuestos y de tipos de
interés y la expansión del crédito, lo
cual facilitó que se creara una burbu-
ja inmobiliaria que, finalmente , colap-
só en septiembre de 2008, cuando
quebró el banco Lehman Brothers.
Esta crisis financiera de 2008 mar-
có un punto de inflexión, y todavia no
'Re-think'! Turbulencias, cisnes negros. cambio y disrupción. Llistos para repensarlo todo? J63
somos conscientes de cuál acabará
siendo su alcance , pues aunque pare-
ce que la economía ha recuperado el
pulso casi diez años después -al me-
nos, así lo señalan los macroindicado-
res-, no podemos olvidar que el "siste-
ma" se aguanta gracias a la inyección
masiva de liquidez por parte de los
bancos centrales, que , en un ejercicio
sin precedentes, han estado impri-
miendo dinero (sin respaldo real} para
que el sistema no se colapsase.
También de cisnes negros de conse-
cuencias impredecibles pueden tildar-
se las llamadas Primaveras Árabes ,
que surgen por el clamor popular en
pos de la democracia y los derechos
sociales, pero que han tenido como
resultado generalizado guerra y des-
trucción ; y un flujo de inmigración
hacia Europa que no sabemos cómo
gestionar, que amenaza con incre-
mentar el conflicto social y que pone
en duda los fundamentos de la propia
Europa. Así pues, vemos cómo una
serie de eventos inesperados (no pre-
vistos} de consecuencias notables
a nivel macro tiñen necesariamente
también de incertidumbre el tablero
de juego micro en el que se mueven
las empresas. Cuando nos paramos
un momento a pensar sobre el mundo
en el que nos toca vivir, llegamos a la
conclusión de que el mundo está loco,
pero, a pesar de esta realidad, se nos
sigue exigiendo que mejoremos la
performance como si nada ocurriese 1•
UN MUNDO 'TOPSY·TURVY'.
¿QUÉ LO CARACTERIZA?
1. Velocidad
La primera característica es la veloci-
dad a la que se producen muchos
cambios (algunos defienden que, en
realidad, no se trata de una era de
cambios, sino de un cambio de era}.
No sorprende a nadie si decimos que
estamos viviendo de pleno los efectos
de la llamada 3. 4 revolución indus-
ASÍ PUES, VEMOS CÓMO UNA
SERIE DE EVENTOS INESPERADOS
(NO PREVISTOS) DE
CONSECUENCIAS NOTABLES
ANIVEl MACRO TIÑEN
NECESARIAMENTE TAMBIÉN DE
INCERTIDUMBRE EL TABLERO
DE JUEGO MICRO EN EL OUE
SE MUEVEN lAS EMPRESAS
trial; la que se conoce como revolución
digital, caracterizada básicamente por
tres elementos: digitalización, hiperco-
nexión y acceso inmediato y "gratuito"
al conocimiento y a la información.
Y todavia tratando de digerir lo que
esto significa ... , ¡ya se habla de la 4."!
Aquella que no viene de la mano de
una sola nueva tecnología (tal fue el
caso de las tres anteriores revolucio-
nes}, sino por la llegada simultánea
de varias tecnologías con potencial im-
pacto exponencial (v.g. IoT, robótica,
VR/ AR, digital manufacturing, biotech
e inteligencia artificial, por solo citar
algunas}. Tecnologías que , aunque no
sabemos cuándo serán una realidad
masiva y cotidiana, sí acertamos a ver
que, cuando eso ocurra, van "a cam-
biarlo todo", tanto a nivel económico
como a nivel sociopolitico.
Así, se habla con profusión de que
el combo automatización-inteligencia
artificial-digital manufacturing acaba-
rá con algo más de la mitad de los tra-
bajos en los paises de la OCDE y con
alrededor del 70% en los paises en
desarrollo (fuente: World Bank Develo-
pment Report 2 O16}, lo que trae a la ->
64 1Harvard Deusto Business Review
-> palestra un interesantísimo debate
sobre qué haremos los humanos si
masivamente nos quedamos sin tra-
bajo; el que ha sido la principal via,
sino única, para poder tener acceso al
sistema. ¿Qué ocurrirá con el consu-
mo si más de la mitad de los que aho-
ra recibimos un salario regular nos
quedamos sin trabajo? ¿Qué ocurrirá
con los precios de las cosas si la de-
manda se hunde porque una buena
parte de la gente pierde su trabajo y,
por tanto, su principal fuente de
ingresos?¿Acaso no se colapsará el
sistema?¿No surgirán disturbios a
gran escala por la falta de acceso para
muchos a los beneficios que, según se
nos dice, aportará la nueva economía,
al calor de las nuevas tecnologías ... ,
al no poder pagarlas, no importa cuán
económicas acaben siendo? Estos y
otros muchos interrogantes aparecen
en el horizonte para ser resueltos, y
ya empezamos a ver cómo se teoriza
sobre algunas alternativas para sobre-
llevar este hecho, como la creación de
una renta universal básica, el desarro-
llo de una economía colaborativa, etc.
Eso es lo que dicen que va a ocurrir
los llamados tecnooptimistas (para
ellos, se trata solo de resolver el tema de
la distribución, una vez el problema
de la producción deje de ser tal, gra-
cias a esas nuevas tecnologías); los
que no lo son auguran un futuro muy
negro o, en el mejor de los casos, una
transición muy dura hasta que no se
llegue a ese edén de abundancia que
se promete (ver cuadro 1) .
Y, en medio de toda esta incerti-
dumbre, las empresas; a las que,
como se dijo ya antes , se les sigue
midiendo y exigiendo como si nada
estuviese cambiando. Todo ello conlle-
va una situación de CRISIS mayúscu-
la (de modelo, de praxis, de valores,
etc.) que obligará a la revisión de
muchos preceptos; la revisión siempre
nos lleva al cambio, y el cambio ...
no nos gusta, ya que tememos a lo
desconocido. Pero si algo nos dice la
historia es que todo cambia, así que
es mejor que nos vayamos acostum-
brando a él y nos vayamos preparan-
do. Eso a nivel macro, pero ¿y a nivel
rnicro?¿Cuál es el impacto que la
globalízación, las nuevas tecnologías
y ese acceso universal a la informa-
ción y al conocimiento del que hablá-
bamos antes tiene para las empresas?
CUADRO 1. ABUNDANCIA
A pesar de los augurios pesimistas (algunos tremendamente catastrofistas) sobre lo
que nos depara el futuro con los que se nos bombardea a diana, Peter H. Diamandis y Steven
Kotler. autores del libro Abundancia, defienden que nos espera un siglo XXI brillante, gracias a
los avances que las nuevas tecnologías nos van a aportar (según lo califican los autores, un ver-
dadero mecanismo de liberación de recursos). Con una población actual de 7.000 millones de
personas y una previsión que apunta a los 10.000 millones en 2050 (con ganas de viVIr al estilo
"occidental")... , parece claro que vamos a tener un problema grave de falta de recursos que no
se resuelve solo con eficiencias, y que solo a partir de cambios radicales podremos sobreponer-
nos a la amenaza de escasez. Abocados a un escenario como ese si nada cambia, los autores
hablan de la posibilidad de alcanzar el estadio de la abundancia hacia el año 2035.
SI unimos a toda una serie de nuevas tecnologías transformadoras (los sistemas com-
putacionales, la biotecnología, la bioinformática, las redes y sensores. la inteligencia artificial,
la robótica, la manufactura digital y la medicina, los nanomateriales y la nanotecnología) tres
fu erzas adicionales: la revolución "hazlo tú mismo", la aparición de los tecnofilántropos y los
mil millones de debajo de todo (aquellos que viven con menos de dos dólares al dfa, pero que,
a nivel agregado, constituyen una base de economía potencial enorme; una fuerza de merca-
do emergente que, poco a poco, y gracias a la combinación de Internet. las microfinanzas y la
tecnología de la comunicación inalámbrica, se va incorporando a la economía global), tene-
mos la combinación perfecta para conseguir la pirámide de la abundancia por primera vez en
la historia de la humanidad.
Un apasionante relato con multitud de ejemplos de lo que viene: algas que crean
biopetróleos, combustibles solares, cultivo de alimentos en agricultura vertical en las
ciudades, carne in vitre, coches autónomos que eliminarán los errores humanos al volante,
enfermer@s mecánicos que cuidarán de nuestros ancianos, impresión de órganos en
impresoras 30 a partir de células madre, tutores de inteligencia artificial que personalizarán
nuestra educación, diagnósticos médicos inmediatos y precisos, etc.
Por lo pronto , constatamos como sumidor final, habiendo perdido las
una de las primeras consecuencias que primeras el valor que antaño les otor-
se hace bueno aquello de que "no hay gaba su posición de "monopolio" para
enemigo pequeño ni campeón invenci- imponer sus propias reglas y que ven
ble", pues la digitalización está trans- cómo ahora corren el riesgo de acabar
formando la forma en que hasta hace convirtiéndose en el back-office de es-
bien poco se hacían los negocios, y eso tos nuevos jugadores conocidos en el
permite que aparezcan nuevos actores mundo de las "telcos" como las OTT
por doquier (algunos bien conocidos, (overthe top companies). Y el juego no
como Netflix, Spotify, Twitter, PayPal, ha hecho más que comenzar, porque
Google, Apple, Amazon, Airbnb, Skype, algunas de esas empresas, como et-
Uber y un largo etcétera), jugadores flix o Amazon, se han lanzado aguas
que han desplazado en tiempo récord a arriba para producir su propio conteni-
empresas incumben tes de renombre y do. Los que primero fueron "meros"
tamaño, que no necesariamente han distribuidores, hoy se convierten en
desaparecido, pero que sí han perdido una amenaza real que entra en esas
ese rol principal que habían ganado a rnajors hasta la cocina para competir
través de buenas prácticas en el para- con ellas directamente de igual a igual.
digma industrial anterior. Solo por ci- Y, para muestra, un segundo ejem-
tar un par de ejemplos, los grandes se- plo. Lean, en boca de Jeff Immelt, CEO
llos discográficos o las grandes rnajors de GE hasta agosto de 2017, cuál era
de Hollywood siguen produciendo dis- su opinión al respecto de lo que está
cos y películas, pero nuevos jugadores, pasando: "I am not afraid of our biggest
como Apple, Spotify, Netflix, Amazon, competitors. I am afraid ofthe guy in
aparecidos "de la nada" y sin historia his garage coming up with an idea that
ni bagaje en esas industrias, se siruan could potentially wipe out one of our bu-
ahora como el referente a ojos del con- sinesses". Más claro no se puede decir,
 'Re-think'! Turbulencias. cisnes negros. cambio y disrupción. Wstos para repensarlo todo? 165

y estamos hablando de ¡General Elec-

tric! Desde que pronunció estas pala- lA DIGITAliZACIÓN ESTÁ TRANSFORMANDO lA
bras, GEno ha parado de cambiar,
desprendiéndose de divisiones que
FORMA EN QUE, HASTA HACE BIEN POCO, SE
antaño e..xplicaban gran parte de su HACÍAN LOS NEGOCIOS, YESO PERMITE
poderio (GE Capital) y reestrucrurán-
dose y abrazando metodologías "ági- QUE APAREZCAN NUEVOS
les", para cambiar dinámicas internas ACTORES POR DOQUIER
que le permitan acercarse más a la
manera de actuar de una startup.
Nadie pone en duda que las cosas,
ciertamente, están cambiando.
La consecuencia de la llegada de es-
tos jugadores de nuevo cuño, que sa-
can partido de las nuevas tecnologías
en este nuevo terreno que encuentran
abonado por la digitalización, es una
mayor oferta2 a precios supercompeti-
tivos. Tan competitivos que industrias
enteras se han "encogido" a nivel
agregado de facturación, debido a su
irrupción. Tal es el caso de la indus-
tria tradicional de las telecomunica-
ciones, que ha visto en pocos años cen dramáticamente los precios o, dos a pensar qué hacemos para mane-
cómo una parte relevante de sus in- simplemente, dan el producto o servi- jar esa transición de un modelo a otro,
gresos se volaWizaba por la aparición cio de manera gratuita, se han tradu- de una manera plausible, o pintan
de Skype o WhatsApp, que nos permi- cido en una caída sostenida del ROA bastos.
ten comunicarnos a coste cero, siem- que obtienen las empresas3 , han redu- Fuere como fuere, si hay algo que
pre que tengamos acceso a wifi. Y, cido notablemente la vida promedio no admite discusión es que, en este
de entrada, ese beneficio evidente que de las compañías 4 y han dejado tras de contexto que hemos dibujado, la pre-
obtenemos nosotros como usuarios sí un número altísimo de bajas5 . sión sobre los directivos al frente de
al pasarnos a ellos hace que estemos Ciertamente, a tenor de todos estos las compañías va a ser enorme y
muy contentos, pues libera una parte datos, el futuro a corto plazo no pare- permanente. No es de extrañar, pues,
del dinero que hasta hace bien poco ce muy alentador; o nos aplicamos to- que, de un tiempo a esta parte, hayan ->
destinábamos a pagar la factura a
esas empresas incumbentes que "mo-
nopolizaban" la oferta en el ámbito de
las comunicaciones. Pero ya veremos ROA DE TODAS LAS COMPAÑÍAS AMERICANAS COTIZADAS
si esa migración no va a traernos con-
secuencias por via indirecta a medio Rentabilidad de activos
plazo, puesto que estas empresas de
la nueva economia, mucho más lige- S.ü1'1 4.i%
ras en cuanto a estructura y mucho J. S;.,
más eficientes operacionalmente, 40~

crean muchos menos puestos de tra- ···"·· ·

15" ~-· ·-...
bajo y, por tanto, generan muchos
menos salarios, lo cual puede llevar _!,~ . . ...
finalmente a que toda la economia, ..
·~ ~
_, :.o~
:,., ... ..
y no solo algún sector, se encoja. .. S?:!
·· ..
Usuarios contentos, sí, pero accio- 1.~

nistas, en general, y en el mejor de los ~ ~,.,

casos, preocupados o, peor aún, de-

O.O"t
fraudados (excepto los que acertaron
a comprar acciones de algunas de es-
tas nuevas compañías), ya que, así lo
El rendimiento de la empresa, medido por ROA, continúa disminuyendo
indican múltiples estudios, la incorpo-
ración de estas nuevas tecnologías y el
aumento de la presión competitiva que Fuente: Compustat Deloitte analysis. Deleite University Press/dupress.deloitte.com
se deriva de la aparición de algunos
de estos nuevos jugadores, que redu-
66 1 Harvard Deusto Business Review
-> proliferado los programas de entrena-
miento en el mindfulness y otras prác-
ticas para la reducción del estrés, has-
ta el punto de ocupar las portadas de
grandes magacines económico-empre-
sariales; algo que parecía impensable
hace unos pocos años y que debería
interpretarse como signo evidente de
que algo si está cambiando.
2. Sobreoferta
Hasta aquí la descripción de lo que se
refiere al primer elemento que caracte-
riza a este entorno topsy-turvy; la pro-
liferación y la velocidad a la que se
producen los cambios. Tratemos
ahora la segunda característica de
este nuevo escenario: el hecho con-
trastado de que vivimos en un mundo
sobre-ofertado (al menos en los paises
desarrollados) que nos ha malacos-
tumbrado al exceso y a la excelencia.
Un mundo en el q~e el poder que
antaño disfrutaron los productores
para imponernos sus reglas (funda-
mentado en su posición de "monopo-
lio" y la escasez de alternativas), se
traslada hoy a los consumidores,
porque existe sobrecapacidad, compe-
tencia por doquier y tendencia a una
rápida comoditización que hace que
todos los productos y servicios sean
"iguales". Un mundo en el que los
consumidores marcan la pauta, au-
lA CONSECUENCIA DE lA
lLEGADA DE ESTOS JUGADORES
DE NUEVO CUÑO, QUE SACAN
PARTIDO DE lAS NUEVAS
TECNOlOGÍAS EN ESTE NUEVO
TERRENO QUE ENCUENTRAN
ABONADO POR lA DIGITALIZACIÓN,
ES UNA MAYOR OFERTA A
PRECIOS SUPERCOMPETITlVOS
mentando a diario el nivel de exigencia
para con los proveedores.
De un mundo en el que el proveedor
imporúa sus reglas "obligándonos"
a adaptarnos a lo que nos ofrecía ("Un
cliente puede tener su automóvil del
'color' que desee, siempre y cuando
desee que sea 'negro'", Henry Ford) ,
lo cual le permitía acceder a econo-
mías de escala y a capturar todo el
valor que de ello se deriva, estamos
pasando a un mundo en el que se im-
pone la personalización absoluta, que
obliga a ajustar la solución a las ca-
racterísticas especificas y singulares
de cada individuo (de exigir una tirada
mínima que justificase la puesta en
marcha de la maquinaria del fabrican-
te - lote económico de fabricación- al
lote= 1 =cada persona).
En los mercados actuales, en que
las necesidades básicas se satisfacen
sin dificultad entre un sinfin de alter-
nativas al alcance de la mano, los
consumidores se fijan ya mucho más
en aspectos intangibles, como el dise-
ño, la comodidad (tomen nota de este
factor, pues es uno de los principales
sobre los que se sustenta el imperio
de los nuevos grandes jugadores, co-
mo Amazon, Google, Apple, Facebook,
etc.), la facilidad en la interacción, la
personalización, etc., a la hora de
decantarse por una opción u otra.
De modo que las empresas, cada vez
más, deben esforzarse en adaptar la
oferta a un consumo mucho más exi-
gente y sofisticado (a un cliente más
informado y con más sentido critico)
si no quieren quedarse "fuera de jue-
go". Lejos del "Un cliente puede tener
su automóvil del 'color' que desee,
siempre y cuando desee que sea
'negro'", hoy, lo que se impone es
el "Convénceme y te compraré a ti",
y cuidado con quedarse únicamente
con un convencer ex-ante, porque si
después la experiencia no alcanza las
expectativas, ese usuario nos va a
evaluar mal, y eso correrá como la
pólvora por las redes, sea o no su caso
estadísticamente representativo (ses-
go de representatividad).
Así pues, en un entorno que cambia
tan rápidamente y sobreofertado, ya
no vale con aplicarse la receta tradi-
cional de reducción de costes, achata-
miento de estructuras indirectas y
mejora continua, porque eso se pre-
supone y ya no marca diferencias
-al menos en las economías desarro-
lladas-. Eso se torna imprescindible,
pero ya no es suficiente.
En un entorno tan cambiante, volátil
e impredecible como este, la capacidad
de adaptación de las organizaciones se
convierte en el activo fundamental, y la
capacidad de los individuos para ima-
ginar nuevas vías (puesta al servicio
de hacer posible esa adaptación), en la
materia prima principal para hacer
frente a esos cambios. Ese tándem,
que resulta clave para alcanzar la dife-
renciación, es todo lo que separa a las
empresas que prosperan de aquellas
que quedan sumidas en el anonimato ->
68 1 Harvard Deusto Business Review
-> o, simplemente, desaparecen. Por tan-
to, lo que ahora toca es desarrollar
y potenciar un pensamiento mucho
más activo en nuestras organizaciones
para "crear" nuestro propio futuro.
De lo que se trata, en definitiva, es de
innovar.
Innovar
lnnovar, eso que es tan fácil de decir,
pero que parece complicado de conse-
guir, dado lo descontentas que dicen
estar la mayoria de las empresas con
los resultados que obtienen.
• El 65-80% de las innovaciones no
obtuvieron los objetivos de beneficio
o ventas o fracasaron completa-
mente. (Fuente: Simon-Kucher &
Partners. 2014).
• Solo 1/3 de los esfuerzos de cambio
alcanzan el objetivo marcado.
(Fuente: "Beerand Nohria 'Crac-
king the Code of Change'". HBR,
mayo-junio de 2000).
Y nos preguntamos el porqué.
¿Por qué esos resultados tan pobres
a pesar de la voluntad expresada y
expresa por innovar que manifiestan
todas la empresas? Y las respuestas
son dos.
En primer lugar, para innovar se
precisan nuevas ideas. Pregunten
abiertamente, en frio, a sus empleados
cuántos se consideran creativos. ¿Adi-
vinan cuántas personas levantarán la
mano? Para que eso ocurra, uno debe
sentirse con la confianza suficiente en
sus habilidades creativas, y muchos,
la inmensa mayoria, no nos sentimos
muy duchos en eso porque, entre otras
cosas, nunca nos hemos preparado
para ello. Y, sin embargo, las nuevas
ideas, que son la materia prima funda-
mental para la innovación, surgen de
la singularidad de cada individuo; de
la forma particular y única con la que
cada uno de nosotros interpreta y de-
codifica la misma realidad y de ver a
partir de ahí posibilidades. Pero para
que eso no se quede dentro y vea la luz
(se levante la mano), es responsabili-
dad de las empresas el que se cree un
entorno-ecosistema que "invite" a las
personas a que piensen de manera
distinta, se expresen, puedan probar
sus conjeturas y, si se equivocan, no
vean peligrar su puesto de trabajo. El
reto pasa, pues, por conseguir que la
mayoria (y no unos pocos), levanten la
mano y estén dispuestos a dar un paso
al frente, aportando su visión para
afrontar los gigantescos retos que se
nos vienen encima.
El segundo desafio al que se enfren-
tan las empresas para revertir esos
pobres resultados cosechados es el de
transformar sus organizaciones, pues
estas, con sus procesos, estructuras y
reglas, no fueron pensadas para la
innovación, sino para asegurar la ren-
tabilidad y el crecimiento a través de
la coordinación, la escala y la eficien-
cia operacional. Justo lo contrario de
lo que la innovación exige/implica:
riesgo, incertidumbre y ambigüedad.
Y es por esto que, inadvertidamente,
las dinámicas propias para maximizar
el resultado del core business tienden,
cuando menos, a sofocar, sino a matar
por completo, cualquier iniciativa en
esa dirección. Así pues, el segundo
reto es ver cómo nos las ingeniamos
para que una organización establecida,
que ha conseguido el éxito en el para-
digma industrial anterior, innove.
LOS CUATRO PILARES PARA HACER
POSIBLE LA TRANSFORMACIÓN EL RETO PASA POR CONVERTIRSE
1. Desarrollen simpatía
EN LO QUE SE CONOCE COMO UN
e inclinación por el cambio 'INSIDER·OUTSIDER' (ALGUIEN
Al respecto, lo primero que deberia
hacerse es preguntarse/evaluar: DE DENTRO QUE MIRA SIN
SESGO). YESO NO ES FÁCIL,
¿Cuál es nuestra actitud sincera
hacia el cambio? PUES, EN GENERAL, LOS
Una actitud positiva, favorable y
proactiva o más bien le tenemos miedo 'INSIDERS ' ESTAMOS CIEGOS
e incluso la ignoramos, enterrando la (Y NI SIQUIERA SOMOS
cabeza en la arena diciéndonos: "Esto
no nos pasará a nosotros", "No aplica CONSCIENTES DE ELLO)
a nuestro sector" o el tan peligroso
mantra "Siempre lo hicimos de este
modo y nos fue bien ... , así que mejor
no lo tocamos". amenazas, sino también las oportuni-
Ignorar el cambio y el impacto que dades allá donde los demás no ven na-
sobre los modelos de negocio va a te-· da. Ejemplos de compañías como Airb-
ner la 4. a revolución industrial es ase- nb, Ryanair o Ikea, que consiguieron
gurarse un puesto en la cola de esas abrirse un hueco en mercados madu-
compañías que hacen buenas las es- ros, frente a empresas ya establecidas,
tadísticas de mortalidad empresarial. para acabar por dominarlos, convir-
tiendo sus reglas en nuevos estánda-
¿Y qué hacemos para que eso no res, son muy buenos ejemplos de có-
nos ocurra? mo una visión distinta y fresca de la
Por lo pronto, esperar lo inesperado misma realidad de mercado puede lle-
(aunque esto parezca un sinsentido) y varnos a "asaltar la banca~ , desplazan-
tener la mente bien abierta para poder do de la posición dominante a las que
ver no solo los indicios de las posibles hasta este momento han sido las em-

presas incumbentes. Y de entre todas
las empresas de nuevo cuño que an-
dan al asalto, una destaca sobremane-
ra por ser capaz de mirar y encontrar
oportunidades en industrias en las
que , a priori, nadie d.iria que tiene posi-
bilidad alguna.
Hablamos del conglomerado Alpha-
bet Inc. , cuya principal subsidiaria es
Google y que se está erigiendo en un
jugador con intereses en industrias
tan alejadas de su core business como
son la biomedicina, para afrontar el re-
to del envejecimiento y sus enfermeda-
des asociadas (Calico), la demótica pa-
ra la monitorización y seguridad del
hogar (Nest), las infraestructuras de
red con fibra óptica (Google Fiber) o
el más mediático de los proyectos que
surgen de su laboratorio de Moonshots
(Google X), el coche autónomo Waymo.
Sobre el papel, ¿qué posibilidades
podria tener una empresa de software
de ganar, aunque fuese una pequeña
cuota de mercado, a los grandes fabri-
cantes de automóviles? Parecería que
la respuesta "lógica" fuese "pocas a
ninguna", y, sin embargo, parece que
Waymo pone al menos en alerta a una
buena parte de la industria, pues, em-
pleando una mirada distinta, parece
'Re-think'! Turbulencias, cisnes negros, cambio ydisrupción. Wstos para repensarlo todo? J69
que encontró su nicho de oportuni-
dad. Su concepto de vehículo eléctrico
autónomo hace que una actividad que
hasta ahora nos exigía que pusiése-
mos los cinco sentidos ante el volante
no vaya ya a ser necesaria, y si ya no
será necesario que conduzcamos, la
gran pregunta que inmediatamente
nos viene a la cabeza es ¿qué vamos
a hacer durante ese rato (durante el
tiempo que duren los desplazamien-
tos) si no tenemos que conducir?;
parece claro que deberemos pensar
en buscarnos un entretenimiento para
llenar ese tiempo. Y, para esa tarea,
Google es uno de los mejor situados
para proveernos acceso y jo conteni-
dos (y no es el único que parece estar
interesado en proveernos con ese ser-
vicio; es un secreto a voces que Apple
también está trabajando en su propio
coche) . Quizá, si esto llega a buen fin,
una gran mayoría dejemos de condu-
cir y dejemos de ver nuestros coches,
principalmente, como mecánica y los
categoricemos como "software con
ruedas", que nos entretienen a la vez
que nos desplazan (ya se habla de que
el coche autoconducido nos va a rega-
lar una hora "aprovechable" más al
dia y de que nuestros dias serán de
25 horas, pues "ganaremos" esa hora
que, de promedio, nos pasamos meti-
dos en el coche para ir de un lado a
otro para hacer otras cosas). Es solo
una hipótesis, pero si un día los mor-
tales compramos esa idea, es evidente
que Google, Apple u otros se converti-
rán, de la noche a la mañana, enjuga-
dores a tener en cuenta en el competi-
tivo tablero de la industria automotriz.
Y esta hará bien empezando a mirar-
les no como a otros fabricante más al
uso y si como a disruptores, que pue-
den cambiar la percepción por parte
de los usuarios de quién aporta real-
mente el valor de aquello que adquie-
ren y, finalmente, alterar la estabili-
dad de esa industria, no porque su
aparición vaya a reemplazar a los fa-
bricantes actuales (Google no se plan-
tea fabricar coches; de hecho, tiene
ya firmado un acuerdo con Chrysler
para que sea esta la que los fabrique),
sino porque pueda arañarles una bue-
na parte del valor que hasta ahora
capturaban totalmente los OEM
(original equiment marwfacturer, las
marcas automovilísticas que todos
conocemos).
'CORE' Y PERIFERIA
Fuente: Empresas ganadoras, Enrie Segarra
Tal como dijo Maree! Proust: "El
único verdadero viaje de descubri-
miento no consiste en buscar nuevos
paisajes, sino en mirar (los que ya co-
nocemos y nos resultan cotidianos)
con nuevos ojos". Ese es el principal
reto que tienen todos los incumben-
tes; cómo mirar con unos nuevos ojos
su propia realidad, para ver ahi las
posibilidades que otros, como "foras-
teros", sí son capaces de ver. El reto
pasa por convertirse en lo que se co-
noce como un insider-outsider (alguien
de dentro que mira sin sesgo). Y eso
no es fácil, pues, en general, los insi-
ders estamos ciegos (y ni siquiera so-
mos conscientes de ello) a lo que para
otros, los no contaminados, es una
evidencia.
¿oónde aparecen las oportunidades?
Los desafios y oportunidades empie-
zan a menudo como señales débiles
en los confines de lo que hemos defi-
rudo que es nuestro negocio principal.
La zona borrosa alli en la periferia,
donde la organización no se maneja
demasiado bien. Allí donde nuestro
modelo de negocio se resiente porque
la periferia obliga a hacer cosas que
nos desenfocan, nos desorganizan,
nos dan pereza, y es precisamente en
esos confines donde los directivos de-
berian tener puesta la mirada, pues es
ahi donde, de ocurrir, surgirán los
mercados que pueden, en última ins- ->
70 1 Harvard Deusto Business Review

La premisa tras la disrupción es el

CUADRO 2. CÓMO SE FORMULA UN ¿y SI...?
cuestionamiento de esos preceptos
incuestionados sobre los que se ha
Listen los supuestos básicos, a menudo incuestionados, alrededor de aquello que

1
erigido el dogma en cualquier indus-
se pretende cambiar. Por ejemplo, en la industria aerocomercial nadie se había tria. De ahi que lo que primero se ha-
planteado hasta hace relativamente poco regalar los billetes, porque la venta de estos ce es, una vez listados, cuestionarlos
era la principal, si no la única, fuente de ingresos.
a través de técnicas como el ¿;y si ... ?
Inviertan esos supuestos a través del ¿y si. ..? Hasta que llegó un día en que a alguien (ver cuadro 2).

2 se le ocurrió la locura de preguntar(se):

n¿y si... regalásemos los billetes?".
Cuestionar lo incuestionado e in-
cuestionable es la base del éxito para
que estos nuevos jugadores "sin posi-
Generen ideas que harían posible/viable eso que se plantea. ¿cómo podríamos

3
sobrevivir si hiciésemos eso? Bueno, quizá si regalásemos los billetes llenaríamos
seguro nuestros aviones de personas que antes no volaban porque no podían pagar
el precio que se pedía por ellos, y podríamos "vender" ese tráfico que hemos sido capaces
de generar a aeropuertos con infraestructuras infrautilizadas localizados cerca de los polos
naturales de atracción turística.
-> tancia, transformar nuestra propia in-
dustria y relegamos, en el mejor de los
casos, a un segundo plano. Fotografia
digital, smartphones, café en cápsu-
las , películas en streaming, uberiza-
ción, etc.son ejemplos de esas cosas
que no suceden en el core y sí en la
periferia.
Por tanto, hagan de manera siste-
mática el ejercicio de autoatacar su
core, poniéndose en el papel de un po-
sible nuevo entrante que se aprovecha
de las ventajas que posibilitan las
nuevas tecnologias, que aprovecha
posibles cambios regulatorios, demo-
gráficos o de los gustos y las preferen-
cias de los consumidores que pudie-
sen derivar en un cambio posible de
las reglas de juego que les posibilita-
ron a ustedes, en su momento, crecer
y lograr una posición de dominancia.
Y escuchen también a aquellos "rebel-
des", inadaptados y otrora calificados
como "casos perdidos" que campan en
su organización, pues son estos los
que, a menudo, saben "lo que se cue-
ce" en la periferia. Y, por último, evi-
ten a toda costa que la complacencia,
que la posición bien merecida que se
ganaron con las reglas forjadas en
el paradigma industrial anterior, no
se convierta ahora en el arquitecto
de su propia caída.
2. Abracen el pensamiento lateral
para pensar de manera diferente
El pensamiento lateral, término acu-
ñado por el Dr. Edward de Bono en su
CUESTIONAR LO INCUESTIONADO
EINCUESTIONABLE ES LA BASE
DEL ÉXITO PARA QUE ESTOS
NUEVOS JUGADORES
"SIN POSIBILIDADES"
PUEDAN LLEGAR AHACERSE
UN HUECO SOBRE EL QUE
DESPUÉS ESCALAR
libro The Use of Lateral Thinking hace
ya más cincuenta años, es una meto-
dologia que ayuda a nuestra mente
lógica, via la provocación, a pensar de
manera poco ortodoxa para encontrar
respuestas/ soluciones imaginativas
a retos de todo tipo. El pensamiento
lateral ayuda a lo que en el argot
empresarial se conoce como pensar
"out-ofthe-box:', y permite solucionar
problemas "tirando" de creatividad/
ingenio.
Abrazar el pensamiento lateral im-
plica aceptar que no hay limites; limi-
tes que, en muchos casos, son fruto
de una muy bien arraigada ortodoxia
que daba sentido a la realidad del
momento en que se estableció, pero
que, quizá actualmente, habiendo
cambiado tanto las cosas, no tiene nin-
gún sentido que sigan prevaleciendo.
bilidades" puedan llegar a hacerse un
hueco sobre el que después escalar.
Disruptivo fue Apple al lanzar el iPho-
ne y poco después la tableta, justo en
un momento en el que parecía que
en el mercado del PC iba a imponerse
un PC "descafeinado": el netbook,
¿recuerdan? Disruptivo fue Nintendo
al lanzar la Wü y ganarse la atención
de partes del mercado potencial de
jugadores que hasta ese momento no
se habían interesado por aprender
a jugar del modo que les obligaban
Sony o Microsoft, gracias a incorporar
la captura del movimiento cinético del
que juega (lo cual devino un nuevo
estándar para toda la industria, y hoy
ya nadie concibe una consola sin ese
atributo). Disruptivo fue el Sr. Enrie
Bernat cuando, en 1958, se imaginó
cómo seria comerse un caramelo con
un tenedor como base de lo que fue
el primer caramelo con palo de la his-
toria de Chupa-Chups. Disruptivo
fue el atleta Richard D. Fosbury, cam-
peón de salto de altura en los Juegos
Olímpicos de México de 1968, saltan-
do de espaldas y cambiando el estilo
para siempre (hasta que venga otro y
nos sorprenda de nuevo). Una manera
que, de entrada, fue calificada como
poco ortodoxa, pero que permitió a la
humanidad seguir subiendo el listón.
Ese es el beneficio de romper la orto-
doxia cuando lo que se hace se ve
recompensado por la aceptación del
resto de los contendientes (no todos
los "inventos" consiguen ese efecto
pretendido).
Exactamente lo mismo que persi-
guen las empresas, y por eso deben
asumir riesgos de manera proactiva.
El mensaje es claro. Las empresas de-
ben alentar el pensamiento disruptivo
en sus cuadros ... , aunque eso (el
cuestionamiento de los preceptos) ,
a menudo, pueda resultar incómodo,
pues, como ya se dijo, las empresas se
hicieron grandes y eficientes porque

r
\.
se enfocaron para hacer de manera
excelente lo que hacían, y no perdie-
ron ni un minuto en cuestionarse si
había manera mejor de hacerlo. Sin
embargo, no se lleven a engaño; como
casi siempre, el desafio pasa por en-
contrar el justo equilibrio. ¡No siempre
hay que estar cuestionándolo todo!
¡No siempre hay que estar en modo
pensamiento lateral! El pensamiento
lateral es especialmente útil en la fase
creadora, cuando afrontamos nuevos
retos y situaciones, mientras que el
pensamiento "vertical" es de utilidad
constante.
3. Encuentren el justo equilibrio
entre explotación y exploración
El gran dilema como directivo es
cuánto pensamiento lateral debo "per-
mitir" para adaptarnos a las nuevas
circunstancias, estar a la vanguardia
y poder así aprovechar las continuas
ventanas de oportunidad que se nos
abren a diario .. . sin poner en riesgo
nuestro negocio principal; sin poner
en riesgo los resultados a los que nos
hemos comprometido con nuestros
'Re·think'! Turbulencias, cisnes negros, cambio y disrupción. Wstos para repensarlo todo? 171
stakeholders; sin "quemar" a la orga-
nización por pedirle que se enfoque
al lOO% en lo que nos da el resultado
hoy y, a la vez, invitarla a que se des-
enfoque para buscar aquello que quizá
nos explique el resultado del dia
de mañana. Ese es el gran debate:
cuánto dedicamos a la explotación
y cuánto a la exploración y cómo nos
organizamos para que ello ocurra de
manera equilibrada, sistemática y sis-
témica (sea responsabilidad de todos
y no de unos cuantos).
Qué hacemos para que una organi-
zación que se creó para generar con-
fiabilidad (hacer lo que toca siempre
a un coste mínimo y con la calidad
esperada) pueda a la vez ser ágil,
innovadora y emprendedora.
¿Sirve el modo como nos organiza-
mos para conseguir lo primero tam-
bién para alcanzar lo segundo?
¿Sirve el modelo de gestión que fun-
ciona para lo primero para manejar
lo segundo?
Y qué decir del sistema de evaluación
y recompensa, ¿acaso debe evaluarse y
premiarse lo mismo?
EL GRAN DILEMA COMO
DIRECTIVO ES CUÁNTO
PENSAMIENTO lATERAl DEBO
"PERM ITIR" PARA ADAPTARNOS
AlAS NUEVAS CIRCUNSTANCIAS,
ESTAR AlA VANGUARDIA Y
PODER ASÍ APROVECHAR lAS
CONTINUAS VENTANAS DE
OPORTUN IDAD QUE SE NOS
ABREN ADIARIO
Y verán, si hacen el ejercicio, cómo
nada de lo que puedan añadir a este
¿y ...? fue pensado para favorecer/ po-
tenciar lo segundo. Ese es el reto
mayúsculo al que se enfrentan las
empresas establecidas. Y aunque to-
das ellas reconozcan la importancia
que la creatividad y la innovación tie-
nen para el futuro , estas actividades
son, con demasiada frecuencia, me-
noscabadas, al imponerse al final del
dia los imperativos del negocio que
nos ocupa actualmente. Sin embargo,
algo habrá que cambiar en esa diná-
mica para poder hacer frente al desa-
fio fundamental de transformación
que tienen hoy en día las empresas,
que las obligará a abrazar un nuevo
mindset y a llevar a cabo cambios im-
portantes para sobrevivir y prosperar
en este nuevo escenario. Por tanto , el
gran reto es cómo lograr que una em-
presa que ha demostrado ser exitosa
en un entorno estable pueda ser tam-
bién una empresa innovadora que
establezca la pauta en su industria.
TRES MANERAS PARA QUE
UNA EMPRESA GRANDE Y EFICIENTE
PUEDA RESPONDER TAMBIÉN
COMO UNA EMPRESA ADAPTATIVA
'Big yet personal' (grande. pero, a pesar de
1. eso, manejable/cercana). Quizá les suene
el nombre Wilbert Lee Gore. W. L. Gore
fundó la empresa Gore&Associates,
Inc. hace 60 años, y en ese tiempo se
ha convertido en una de las 200 em- ->
72 1 Harvard Deusto Business Review
-> presas privadas más grandes de EE.
UU. , con más de dos mil patentes reco-
nocidas a nivel mundial en ámbitos tan
dispares como la electrónica, los dispo-
sitivos médicos y el procesamiento de
polímeros. Podriamos decir, sin miedo
a equivocarnos, que estamos frente a
un verdadero y contrastado ejemplo de
lo que convendriamos en llamar una
empresa innovadora que se caracteriza
desde su fundación por un estilo de
gestión que enfatiza la libertad, la equi-
dad, el compromiso y la toma de las
decisiones allí donde se produce la ac-
ción, en un ambiente siempre abierto
y estimulante. La manera como este
ethos toma forma es lo que se conoce
como una estructura organizativa pla-
na (ajlat-lattice organization), que se
fundamenta en el trabajo en equipo,
que apoya las iniciativas que puedan
tener sus empleados y que, y ahí va lo
más "chocante", no permite que ningu-
na operación crezca más allá de las
200 personas, pues Gore creía que a
medida que aumentaba el número de
personas en un negocio, estas, inevita-
blemente, se sentian menos conecta-
das entre sí y con el objetivo último.
Gore se dio cuenta de que, si bien las
unidades más grandes podian aportar
mayor eficiencia (gracias a las econo-
mías de escala), también creaban más
estructura indirecta de control, ya que
esta última es la única manera de ase-
gurar que los empleados poco motiva-
dos (y desconectados) sigan en el "buen
camino".
Esa intuición y el buen juicio que
demostró Gore, basados en su propia
experiencia previa como empleado
en una gran corporación, quedaron
refrendados en 1992 cuando Robin
Dunbar, un antropólogo de la Univer-
sidad de Oxford, teorizó que la canti-
dad de individuos que pueden desa-
rrollarse plenamente en cualquier
sistema "social" es de alrededor de
150 personas, y eso es así por el ta-
maño del neocórtex y su capacidad de
proceso. Los defensores de esta teoría
afirman que los grupos más grandes
requieren reglas y leyes para mante-
ner cohesionado al grupo. Facebook
es un ejemplo de compañía que incor-
pora la esencia de esta regla para evi-
tar los problemas derivados del gigan-
tismo y seguir operando casi como
una startup en torno a proyectos, a la
vez que establece una serie de meca-
nismos para evitar los nocivos efectos
que la organización por funciones
entraña (el conocido como efecto silo,
tan característico de las grandes
corporaciones organizadas por funcio-
nes), y asi, organiza bootcamps para
que los empleados compartan ideas y
traten sobre novedades, implanta pla-
nes de rotación que persiguen mante-
ner a la organización conectada entre
sí y el fin último de la misma, lay-outs
inclusivos , los hackathon y el uso de
la propia plataforma para comunicar
de manera abierta cualquier informa-
ción de interés (y no solo a través de
los canales jerárquicos).
Así pues, según indican estos dos
referentes, Gore y Facebook, una ma-
nera de asegurar que una empresa no
pierde ese espíritu inDo-emprendedor
que le es propio en las primeras eta-
pas del ciclo de vida es "impidiendo
que crezca" más allá de ese nfupero
de personas , y, en ese sentido, hay
que planificar los recursos necesarios
para el negocio con una cierta holgura
(slack}. Aun a costa de sacrificar los
beneficios que se derivan del acceso
a economías de escala que, en este
caso, se sacrifican en aras de conse-
guir una mayor involucración y
compromiso de los empleados qu e
redunde en una tasa mayor de inno-
vación. Dificil decisión esta, cuando
estamos hablando de empresas coti-
zadas, pues tal decisión penaliza, sin
duda, la rentabilidad a corto plazo y,
en consecuencia, la valoración y
el interés a ojos de los potenciales
inversores.
Poner en man:ha un sistema operativo
2 .dual. Una segunda manera de hacer
frente al reto de convertir las empre-
sas en adaptativas es la que propone
el profesor emérito de la Harvard
Business School John P. Kotter en
su libro XLRB 6 •
·- El profesor Kotter defiende que las
empresas deben poner en marcha un
sistema operativo dual. Por un lado,
una estructura organizativa de corte
clásico para sacarle el máximo al que
es hoy el core del negocio y, en parale-
lo, una estructura en red dinámica
(a modo de lo que conforma un siste-
ma planetario) formada por equipos
de individuos que, sin abandonar sus
puestos en la estructura jerárquica
tradicional (la red no es una opera-

ción "sublevada" que opera fuera del
radar de lajerarquia, sino que es par-
te), se ofrecen de manera voluntaria
(porque el desafio o la tarea "lo vale")
para hacer frente a todos esos retos
y oportunidades "únicas" que la 4.•
revolución industrial trae consigo,
en los que la compañía se juega el
futuro.
Tendríamos así una doble organiza-
ción conectada. La primera, la que
llamariamos tradicional, se regiría por
los mismos cánones que han marcado
la gestión en el s. XX, un management
de arriba abajo, dominado por el con-
trol, cuyo fin es sacarle el máximo
partido a un negocio que ya ha de-
mostrado su potencial, a la que se
libera de pensar en la exploración
para enfocarse en exclusiva en la
explotación, y, al mismo tiempo, una
estructura que se forma ad hoc,
autoorganizada, ctiyo lazo de unión
con la estructura jerarquizada es lo
que Kotter denomina la coalición que
guia/ orienta, en la que el liderazgo
alrededor de las iniciativas se decide
no por escalafón, sino por conoci-
miento, motivación y compromiso.
Una aproximación interesante que
se fundamenta en empleados (agentes
del cambio) comprometidos con la
"causa", dispuestos a dar un plus
(segUn Kotter, las personas pueden
expandir su energía hasta dar un
150% más del que acostumbran a
dar en su situación actual) mientras
el desafio sea motivador o tengan la
sensación de poder oiunfar.
3La tercera vía la abanderan John Ha-
•gel y John S. Brown, 'co-chairs' del
Deloitte Center for the Edge, con su
'Scaling Edges'. Segtin ellos, las em-
presas desarrollan sus propios anti-
cuerpos frente a la innovación (y el
cambio), que tienden a expulsar cual-
quier iniciativa en esa dirección por-
que, por definición, son los defensores
del statu quo. La única posibilidad que
le dan a la innovación es que esta ocu-
rra fuera de la estructura que actual-
mente está explotando el "core", de
modo que, argumentan, si queremos
que la innovación florezca, cada vez
que un empleado descubra una opor-
tunidad potencial en los limites actua-
les del negocio, se le "expulse" de la
organización y se le deje construir al-
rededor de ese edge como si fuese un
1
Re-think 1! Turbulencias, cisnes negros, cambio ydisrupción. Llistos para repensarlo todo? 173
UNA MANERA DE ASEGURAR QUE
UNA EMPRESA NO PIERDE ESE
ESPÍRITU INNO-EMPRENDEDOR
QUE LE ES PROPIO EN LAS
PRIMERAS ETAPAS DEL CICLO
DE VIDA ES "IMPIDIENDO OUE
CREZCA" MÁS ALLÁ DE ESE
NÚMERO DE PERSONAS, Y,
EN ESE SENTIDO, HAY OUE
PLANIFICAR LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA EL NEGOCIO
CON UNA CIERTA HOLGURA
('SLACK')
emprendimiento independiente, hasta
el punto de darle el minimo apoyo fi-
nanciero y obligarle, entre otras mu-
chas cosas, a que se busque la vida
por su cuenta.
Un edge puede ser un nuevo cliente
·que nos abra potencialmente la puer-
ta a un segmento totalmente inexplo-
rado por la empresa hasta ese mo-
mento y que intuyamos que pueda
devenir mainstream en el futuro, un
nuevo mercado que podemos utilizar
como banco de pruebas para una
aproximación distinta a la que nos
caracteriza en nuestros mercados ca-
re, o un nuevo producto que tenga el
potencial como para convertirse en
el principal producto de nuestro por-
tafolio, desplazando al que ahora es
el producto estrella.
Solo dándole plena autonomia al
"change maker", dicen, se podrá de-
mostrar si aquello que apuntaba
maneras ... realmente es algo más que
una promesa, y, de serlo, si pu ede es-
calarse con rapidez como para llegar a
comerse el core. Será entonces cuan-
do la antigua estructura lo absorba y
potencie, a modo de lo que en su día
se hizo con lo que ha sido el core has-
ta ahora. Algunas empresas están ya
reconociendo esta práctica vía para
dar apoyo a incubadoras donde pueda
probarse la bondad de esos edges.
4. Pongan al cliente en el centro de
su universo; desarrollen una cultura
y un 'mindset user·centered'
El cuano y último pilar sobre el que
forjar una mayor probabilidad de éxito
en un entorno que exige grandes
transformaciones es poner de veras,
y no de boquilla, al cliente en el centro
de todo, con el fin de conocerle mejor
de lo que incluso se conoce a sí mis-
mo , y poder así anticiparnos a sus
necesidades (especialmente aquellas
que están todavía latentes) para, en la
medida en que le sorprendamos grata-
mente, hacerle más dependiente de
nosotros con su completa aprobación.
Y para que eso ocurra, el primer pa-
so pasa por comprender cuál es la ta-
rea que este nos encomienda; el bene-
ficio que espera obtener al comprar
nuestros productos y servicios, y ahí
debemos retomar la lección que nos
dejó Theodore Levitt, el que fuera eco-
nomista y profesor de la Harvard Bu-
siness School. Ya en 1962 afirmaba
que la gente no necesita un taladro
(aunque lo acabe comprando), sino
que lo que necesita es un agujero de
V. de pulgada para colgar un cuadro
en una pared, y esa necesidad le
acompaña en el tiempo (a lo largo de
su vida), independientemente de cómo
se satisfaga (hoy lo hacemos a través
de un taladro, pero quién sabe si en
el futuro lo haremos con un láser, o
los cuadros se "colgarán" en la pared
de algún otro modo). Lo critico es en-
tender cuál es la necesidad para luego
encontrar la manera (una manera
que, gracias a las nuevas tecnologías,
puede evolucionar). Lo cierto es, sin
embargo, que cuando estamos ha-
blando de lo que las personas van
a necesitar en el futuro y les pregunta-
mos, en general, o bien no lo saben Oo
cual no es de mucha ayuda), o simple-
mente proyectan el presente hacia el
futuro a modo de lo que recogía la
célebre frase de Henry Ford: "Si hubie-
ra preguntado a mis clientes qué es lo
que necesitaban, me hubieran dicho
que un caballo más rápido" .
Es, pues, únicamente a través de la
observación del usuario en su contex-
to real (y no en un entorno ad hoc pre-
parado artificialmente para imitarlo ->
741Harvard Deusto Business Review
- > al máximo) como podremos deducir lo
que pueda realmente necesitar (a par-
tir de todo tipo de contradicciones de-
tectadas entre lo que dice y hace y de
una comprensión profunda de su psi-
que que nos revele algunos insights) .
Ganar empatia para comprender
cuál es tanto la necesidad funcional
como la emocional ysocial va a ser
fundamental. Por tanto , vamos a tener
que disponer lo que haga falta para
podemos poner en la piel de nuestros
usuarios y ver las cosas desde su pun-
to de vista, pues ese es el único secreto
para alcanzar el éxito. Y a partir
de ese insight ganado darles forma de
manera rápida y barata a esas solucio-
nes que creemos puedan servir para
satisfacer sus futuras necesidades
(el objetivo del prototipado rápido es
confirmar a través de su presentación
a los futuros clientes si nuestras hipó-
tesis eran correctas o no).
Así pues, va a ser capital salir mu-
cho más de lo que salimos de nuestros
despachos (pisar de nuevo la calle) y
dejar de especular en la sala de reu-
niones sobre lo que van a pedimos los
clientes en el futuro, para así poder
dar en el clavo a lo largo de toda su
vida. No queremos únicamente acom-
pañarles en una etapa y perderles por
no haber entendido cómo cambiaban
sus gustos o necesidades o por haber-
nos aferrado a una tecnología que, si
bien fue reconocida en su momento,
ahora puede quedarse anticuada.
Y cuando ya hayan decidido que sí,
que esa es la manera de empezar,
y salgan a la calle, prepárense a ver
"Re·thmk'! TurbUlencias. c1snes negros, cambio y
d1srupc¡ón. ¿ustos para re pensarlo todo?".
© Planeta OeAgostinl Formac1ón, S.L.
cosas totalmente inesperadas, pues
los usuarios, en su día a día, hacen
cosas que no nos dicen (algunas, por-
que no son conscientes; otras, porque
las consideran embarazosas y deciden
pasarlas por alto como si no existie-
ran; otras, porque piensan que pue-
den ser poco interesantes para el in-
terlocutor, o porque creen que no hace
falta decir nada por ser obvio, y por
eso las omiten, o porque, simplemen-
te, son un tema tabú en su imaginario
personal y las autocensuran para evi-
tar ser estigmatizados), sufren inco-
modidades de las que no son siquiera
conscientes (derivadas de las reglas
que "imponen" los fabricantes instala-
dos todavía en el antiguo paradigma),
son incapaces de pedimos lo que real-
mente necesitan (porque no lo saben,
hasta que eso que no saben que nece-
sitan aparece ante sus ojos) y se bus-
can la vida para ajustar a su propia
idiosincrasia o contexto muchos de
los productos y servicios que nos com-
pran, fabricándose soluciones mejora-
das o alternativas (workarounds).
Van a ser precisamente esos "golpes
de realidad" inesperados, a los que
llegamos tras escarbar la superficie,
los verdaderos drivers de nuestra ac-
tuación posterior y los responsables
de que aumentemos la probabilidad de
éxito y presencia más allá de esos
quince años de vida prom~o que se
citaron anteriormente, en un mundo
definitivamente "topsy-turvy".
¿Lo intentamos? No cabe otra res-
puesta que la afirmativa, porque el úni-
co fracaso posible seria no intentarlo.
REFERENCIAS
1. Una cris is de modelo que cambia mu-
chas cosas. Nad1e, de momento. parece
aceptar que podamos estar ante una
CriSIS del s1stema (y no solo ante una cr1s1s
cíclica de las "habituales" del SIStema que
llega precedida por una burbuja) que. entre
otras muchas cosas, obligue a rev1sar SI la
forma de med1r el éx1to fruto de la buena
gestión al frente de una compañía (las
métncas que empleamos) sigue s1endo
vá lida en un entorno donde todo camb1ó.
Y, además. va a segw haciéndolo, pues el
1mpacto de las nuevas tecnologías. como
veremos. nos lleva Irremediablemente a
la democratización, la dematerial1zac1on
y la demonet1zac1ón de muchas cosas y
preceptos que. hasta ahora. habían s1do
1ncuestionados y que obligan a pensar SI esa
máx1ma que ng1ó el management del s. XX. a
saber. crec1m1ento con rentabilidad , s1gue
s1endo válida o habrá que empezar tam-
bién a cuestionársela.
2. El concepto de la "larga cola" , térmmo
popularizado por Chris Anderson en su
l1 bro The Long Tail: Why the future of
busmess 1s selling less of more, publicado
2006 para descnb1r determinados t1pos
de negocios y modelos económicos que
se hacían posibles/rentables grac1as a la
digitalización.
3. De acuerdo con el estudio Sh1ft index me-
tncs: The bordens of the past. elaborado
por John Hagel, John S. Brown, Tamara
Samoylova y Matt Frost y publicado por
Deloitte, deb1do al 1mpacto de las nuevas
tecnologías, el ROA de las compañías
amencanas cotizadas ha retrocedido. en
promedio, a menos de una cuarta parte
de su nivel de 1965. Solo tres mdustnas
·aeroespac1al y defensa. salud y, margmal-
mente. FMCG- rompen esta tendencia.
4. La esperanza de vida promedio de cual-
QUier compañia estadounidense 1nclu1da
en el índice S&P 500 ha dismmUidO en
más de oncuenta años en el último s1glo;
de 67 años en la década de 1920 a solo
15 en la actualidad. según el profesor
Richard Foster. de la Un1vers1dad de Vale.
S. New dig1tal busmess models are the pnno-
pal reason why }ust over half of the names
of compames on the Fortune 500 have
disappeared smce the year 2000. P1erre
Nanterme. CEO de Accenture. World
Economic Forum 2016.
6. Kotter. J. P. XLRB. Acelerar. Cómo desa-
rrollar agilidad estratégica en un mundo
que se mueve cada vez más ráp1do .
Ed. Con ec ta.