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Índice
1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 ¿Quién Puede Ser mi Cliente? ............................................................................................................................. 4
2.1 La segmentación .............................................................................................................................. 5
2.2 Estrategias de segmentación .................................................................................................. 5
2.3 ¿Qué estrategia de segmentación debemos plantear? ....................................... 6
3 Adelantarme a las Necesidades de los Clientes ................................................................................... 7
3.1 ¿Quién decide qué? ........................................................................................................................ 8
3.2 El ciclo de vida de una persona ............................................................................................. 8
3.3 La atracción del punto de venta. ........................................................................................... 9
4 ¿Cómo Puedo Conseguir más Clientes?..................................................................................................... 11
4.1 ¿Qué es la prospección de clientes? ................................................................................ 11
4.2 Fuentes de prospección ........................................................................................................... 13
5 Glosario .............................................................................................................................................................................. 13
6 Referencias Bibliográficas .................................................................................................................................... 15
1 Introducción
Dice un refrán popular “Primero, lo primero”. Traducido al lenguaje empresarial, la frase
sería “El cliente es lo primero”. La actividad de la empresa, como es lógico, se sustenta
en sus clientes. En los clientes actuales y en los futuros.
A lo largo de esta unidad, iremos analizando con detalle los principales elementos que
A lo largo de esta unidad analizaremos los nos permitirán ir “afinando” en el conocimiento e identificación de nuestros clientes
elementos para conocer e identificar a potenciales para favorecer su captación*.
nuestros clientes potenciales para poder
captarlos. Así mismo, descubriremos algunas necesidades que ni los propios clientes son
conscientes de ellas. De esta forma, podremos adelantarnos en el ofrecimiento de
nuestros productos y servicios para ir afianzando y consolidando nuestra actividad.
Los objetivos que perseguimos a lo largo del desarrollo de esta unidad son los
siguientes:
Tradicionalmente, hemos puesto poco énfasis en pensar quiénes pueden ser nuestros
Tradicionalmente se ha puesto poco clientes. Probablemente, al inicio de nuestra actividad establecimos el perfil, o los
énfasis en pensar quiénes pueden ser perfiles, de los clientes que deseábamos tener y quizá esta consideración no la hemos
nuestros clientes.
revisado desde entonces, o lo hemos hecho con escasa frecuencia.
Tanto si se decide ofrecer los productos y servicios a cualquier tipo de cliente como si se
decide enfocarlos a un segmento de clientes, debe ser una decisión tomada de forma
razonada.
El análisis de nuestra actividad, el entorno en el que nos movemos, la competencia, etc.
determinarán si la mejor estrategia es dirigirnos a cualquier cliente o es preferible
delimitar el tipo de clientes a quien debemos orientarnos.
2.1 La segmentación
Una vez que la empresa decide segmentar su actividad, puede optar por dirigirse a
todo el colectivo de clientes, a varios grupos de clientes o a un único grupo de clientes,
según la estrategia de segmentación que se considere adecuada.
Segmentación indiferenciada
La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a la mayoría de los clientes del
mercado. Se parte del principio de no-discriminación, dándose mayor peso a las
características comunes de los clientes que a sus rasgos distintivos. En estos casos:
Segmentación diferenciada
La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a más de un colectivo. Es decir, se
decide adaptar, personalizar o crear productos y servicios según las demandas de
grupos de clientes diferentes. En estos casos:
La empresa entiende que ofrecer lo mismo a todos los clientes hace que
pierda competitividad.
Alguno de los productos puede ser el mismo para varios colectivos de clientes.
Pero, en este caso, se presenta de manera distinta.
Segmentación concentrada
¿Todos los clientes nos pagan igual, compran a las mismas horas, por los
mismos canales?
¿Todos los clientes utilizan nuestros productos o servicios con el mismo fin?
¿La competencia directa diferencia a los clientes, los trata de manera distinta,
les ofrece unos u otros productos en función de algún criterio?
Nuestro sector o entorno es poco competitivo y/o está poco maduro y, por
tanto, los clientes no valoran el tratamiento especializado.
Nuestro sector o entorno es competitivo y/o está maduro y, por tanto, los
Antes de optar por una estrategia de clientes valoran el tratamiento diferencial o especializado, “exigen” un valor
segmentación u otra, debemos
añadido*.
comprobar qué hace nuestra
competencia. La empresa tiene un punto fuerte que es una barrera para la competencia. Por
ejemplo, podemos llegar antes al cliente o los tengo fidelizados*.
En cualquier caso, antes de optar por una estrategia de segmentación u otra, debemos
comprobar qué hace nuestra competencia y valorar por qué lo hacen.
“Zeus soltó dos águilas desde los extremos de la tierra y ambas se cruzaron en Delfos,
señalando el centro del mundo. Allí fue situada una piedra conocida como onfalos (el
ombligo) con una sacerdotisa llamada Pitonisa, como médium para responder a los
visitantes.”
Sin embargo, es posible que en alguna de estas situaciones sintiéramos que la persona
que nos atendía sabía mejor que nosotros lo que demandábamos.
El predecir lo que va a hacer una persona, un cliente, es siempre complejo. Exis ten
muchas variables que pueden influir. Lo que es cierto es que existen determinados
comportamientos que suelen presentar los clientes, aunque no sean conscientes de
ellos.
Pensemos, por ejemplo, en una familia compuesta por un padre, una madre y dos hijos.
Imaginemos que, por motivos varios, se están planteando comprar un lavavajillas.
¿Quién influirá más en la toma de la decisión de compra: el padre, la madre, los hijos?
¿Y si, en lugar de un lavavajillas, es una consola de vídeo juegos? ¿Y si es una antena
parabólica?
Los estudios sobre el comportamiento del consumidor particular (una persona, no una
empresa) establecen que en la familia hay determinados ámbitos de actuación que
están “especializados”. Es decir, sobre algunas materias los hijos son la referencia (por
ejemplo, en la consola de vídeo juegos), en otras es la madre (por ejemplo, en el
lavavajillas) y en otras el padre (por ejemplo, en la antena parabólica).
Cuando el consumidor es una empresa (no una persona), resulta más difícil predecir su
comportamiento y, sobre todo, averiguar quién es el referente a la hora de tomar la
decisión de compra, quién es el interlocutor válido.
Las personas, a lo largo de nuestro ciclo vital, pasamos por diferentes estadios. Desde
el punto de vista comercial, es interesante tomar en consideración estos diferentes
momentos, porque quizás nos den “pistas” sobre qué tipo de productos o servicios
podemos ofrecerles.
Joven soltero/a que vive con sus padres. Los que pertenecen a este perfil son
consumidores natos de artículos con marca, que “financian” sus padres. Las actividades
fuera del hogar de los padres no tienen un alto componente dinerario: no tienen
muchas “pelas”.
Joven soltero/a que no vive con sus padres. Sin grandes recursos económicos (en
algunos casos, sí), sus gastos se centran en elementos para la casa. Su ocio se centra
en restaurantes, vacaciones, moda, etc.
Adultos casados con hijos pequeños. recursos económicos pueden disminuir (la madre
deja de trabajar, por ejemplo) y las necesidades relacionadas con los hijos suponen una
fuerte inversión.
Adultos casados con hijos mayores. Más recursos económicos (la madre vuelve a
trabajar, por ejemplo). Existen muchos gastos relacionados con los hijos, pero son de
otra naturaleza (bicicletas, libros escolares, etc.).
Parejas mayores con hijos. Familias con alto poder adquisitivo. Pueden adquirir una
segunda vivienda, un segundo vehículo, etc. La inversión en temas de salud se vuelve
una partida económica importante.
Parejas mayores sin hijos. En esta situación, los miembros de la pareja gozan ya de un
nivel económico desahogado. Consumen artículos que podríamos considerar de lujo.
Mayores. Los niveles de renta irán disminuyendo a medida que disminuye su actividad
profesional. Los gastos sanitarios son la gran partida económica.
¿Podemos conseguir que el punto de venta sea atractivo para el consumidor, aunque
éste no sea muy consciente de ello? La respuesta a esta cuestión es afirmativa, con
precauciones. Afirmativa porque, efectivamente, conocemos algunos de los criterios
que los clientes toman en consideración a la hora de realizar sus compras.
También es cierto que no podemos predecir con exactitud por qué un cliente compra
algo determinado en un lugar determinado. Hemos de tomar, por tanto, las siguientes
consideraciones como aproximaciones útiles a los criterios que emplean los clientes
para satisfacer sus necesidades.
La ubicación.
El surtido
El precio
Quizás una política interesante sea, por un lado, hacer evidente la cantidad de
prestaciones que incluye el precio (conviene ser lo más explícito y
“enumerativo” posible).
Otra política es decir que tenemos el precio más barato y devolver al cliente la
diferencia si encuentra el artículo más económico en otro establecimiento. Esta
estrategia le “tranquiliza” y, obviamente, no siempre recorrerá los
establecimientos de la zona para comprobar si su compra es la más barata.
Los servicios
Por ejemplo, si nuestro negocio hace inevitable que el cliente tenga que
esperar (a ser atendido, a adquirir el artículo, a que le sea entregado), podemos
instalar en nuestro local una zona de ocio con máquina de café, asientos,
periódicos y revistas o, incluso, una tablet con acceso a Internet.
¿Para qué puede servirnos conocer estas descripciones? Pues, como hemos
comentado al inicio, en muchos casos como consumidores no somos muy conscientes
de nuestras propias necesidades y, por tanto, no sabemos muy bien en qué vamos a
invertir nuestro dinero.
sugerir nuestros productos o servicios como fórmula para satisfacer sus necesidades
aún no cubiertas.
Así mismo, si tomamos en consideración las informaciones sobre la atracción del punto
de venta, y las combinamos con el conocimiento específico que tenemos de nuestra
zona de actuación o de nuestros clientes, seguro que aumentamos la efectividad de
nuestra gestión.
Las encuestas y el sentido común nos dicen que, cuanto mayor sea el número de
La diferencia entre el éxito o fracaso en clientes potenciales* a los que nos dirijamos, mayor será el éxito que logremos en
la gestión de ventas tiene mucho que nuestra actividad comercial.
ver con la prospección de clients.
La diferencia entre el éxito o fracaso en la gestión de ventas tiene mucho que ver con la
prospección ya que, por muy buen gestor comercial que uno sea y por muy buenos
productos que tenga la empresa, no venderemos si no tenemos a quien ofrecérselos.
Por tanto, la prospección de clientes es una actividad con prioridad absoluta dentro de
las funciones de un responsable de empresa.
De hecho, se deben desarrollar acciones y sistemas que aseguren un flujo constante de
clientes potenciales con los que entrar en contacto (captación*). El número de contactos
nuevos a generar periódicamente depende de distintos factores, como:
Existe una “ley” que define una secuencia aproximada en ese flujo de clientes
potenciales con los que contactar.
20 clientes potenciales
12 contactos
4 entrevistas
1 venta
5 referencias
Estos, a su vez, nos permitirán tener algunas entrevistas para ofrecer nuestros
productos o servicios.
Uno de los primeros datos que debemos analizar, por tanto, es cuántas ventas
generamos por cliente potencial. Si, como en el ejemplo, para finalizar una venta
necesitamos tener 20 clientes potenciales, este ratio* nos permitirá, entre otras cosas,
¿Cuántos clientes potenciales necesitamos tener cada semana para cubrir las ventas
necesarias que hemos determinado?
Son fuentes de prospección, tanto si nuestros clientes son particulares como si son
empresas, las siguientes, entre otras:
Conseguir clientes, como hemos visto, no es una tarea fácil. No obstante, es vital para la
supervivencia de la empresa.
5 Glosario
A continuación, se incluyen ordenados de forma alfabética los términos que aparecen
señaladas (*) a lo largo de los capítulos de esta unidad.
Clientes potenciales: Conjunto de individuos del público objetivo de los que la empresa
tiene los datos que le permitan dirigirse a ellos en cualquier momento.
Fidelidad: Conducta consistente en repetir la compra de las mismas marcas y/o en los
mismos establecimientos.
Internet: (Red) Es una red de redes establecida inicialmente con fines de investigación.
Actualmente, es un sistema mundial de redes de ordenadores interconectados en el
que cualquiera puede navegar, "colgar" información, páginas web personales, etc.
Navegar: Desplazarse a través de una red informática, por ejemplo, a través de páginas
web de Internet.
Programa de acción: Concreción de lo que cada una de las áreas de la empresa piensa
hacer para desarrollar su plan de acción.
Público objetivo: Conjunto de personas a las que, por sus características, van
específicamente dirigidos los productos y/o servicios de la empresa.
Puerta fría: Técnica comercial consistente en visitar a clientes potenciales con los que
no existe un contacto previo, para ofrecerles productos o servicios de la empresa.
TPV: (Terminal en el punto de venta. Datáfono) Terminal utilizado para efectuar pagos
con tarjeta.
6 Referencias Bibliográficas
Esta es la relación de fuentes de información que se pueden consultar en relación con
los capítulos de esta unidad. Las direcciones a páginas web que hayan aparecido a lo
largo de la unidad, también se incluyen en esta sección.
Dayton, Doug (2001): Cómo gestionar las relaciones con clientes clave.
Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
Kahle, Dave (2000): Los seis sombreros del vendedor con éxito. Ediciones
Gestión 2000. Barcelona.