Módulo Neuroliderazgo y Habilidades de Comunicación y Negociación

03
El Arte de Negociar

Proceso de Negociación 02
Actitudes negociadoras 02
Componentes de la negociación 04
Conductas de negociación 05
Negociación cooperativa 05
Negociación de confrontación 07
Negociaciones mixtas 08
Cualidades del buen negociador 09
Procedimiento de negociación 10
Fijación de objetivos 10
Concesiones 11
Importancia del tiempo 12
Tácticas de negociación 13
Técnicas de negociación 16
Bloqueo 18
Cierre de la negociación 19

Casos Prácticos Resueltos

 El Arte de Negociar

I. Proceso de negociación
La negociación es un proceso mediante el que dos partes con intereses
diferentes intentan acercarse a una zona común de acuerdo que
permita a cada una de ellas conseguir sus objetivos.
El arte de la negociación se mide por su eficacia. Mediante la
negociación las partes negociadoras se esfuerzan en crear una nueva
realidad a través de la adaptación de sus intereses mediante la cesión,
experiencia y reflexión.

El entorno de la negociación tiene una influencia decisiva en su desarrollo.

En una negociación todo es pactable: lugar, tiempo y momento:
ശശ Lugar. El mejor lugar para negociar es el que resulte más cómodo y seguro. El lugar es
algo más que una ventaja: cercanía de la información, asesores etc. Cada una de las
partes querrá fijar el lugar de la negociación. Por tanto hay que pactarlo.
ശശ Tiempo. El tiempo es una variable esencial. Hay que pactar cuánto tiempo se va a
estar negociando. Unas veces interesará alargarla y otras se querrá finalizar cuanto
antes.
ശശ Momento. El momento oportuno para negociar se da cuando para nosotros no sea
importante y sí para la otra parte.

II. Actitudes negociadoras

En toda negociación las dos partes están condicionadas por su ne-
cesidad de negociar y la relación de poder que mantengan la una
sobre la otra. También ejercerán influencia los grupos de referencia,
la información que posean y la necesidad de llegar a un acuerdo.

• Actitud competitiva. Se caracteriza por una fuerte competiti-

vidad, mirando exclusivamente por los intereses propios e igno-
rando los del oponente. No se busca una solución común satisfac-
toria sino que los objetivos del otro se perciben como obstáculos
que hay que derribar para conseguir el plan trazado.

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 El Arte de Negociar

La negociación se enfoca como una confrontación de poder. Se

trata de imponer las propias condiciones y lograr que la otra
parte se vea obligada a aceptar condiciones de desventaja. Sólo
será posible con una buena información de las fuerzas y debili-
dades del contrario lo cual no es siempre posible.
• Actitud cooperativa. Se trata de defender nuestros intereses te-
niendo claro que hay que satisfacer parcialmente a la otra parte,
tratando de evitar la confrontación y de encontrar una solución
aceptable para ambas partes.
• Actitud por principios. La actitud de negociar por principios
(Gano-Ganas) se caracteriza por reconocer al interlocutor como
persona legitimada para defender que sus propios objetivos e
intereses sean contrapuestos a los nuestros. Los reconocemos,
aceptamos y tratamos de comprenderlos para buscar un acerca-
miento.
Se pretende que el clima en que se va a desarrollar el proceso
sea de mutua confianza. Se prepara con tiempo el lugar y los
medios para evitar imprevistos.
En el plan argumental no buscamos el acorralamiento ni el ha-
cer valer una posición superior de poder sino conseguir el cierre
definitivo del acuerdo con sentimientos de satisfacción, inten-
tando dejar la puerta abierta para posteriores negociaciones. El
espíritu que debe prevalecer es el de conciliar los propios intere-
ses con los de la otra parte.
Por un lado está el núcleo de la negociación (que hay que defen-
der con la máxima dureza y objetividad) y por otro las personas
que negocian, a las que hay que tratar con la máxima corrección
y respeto.

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 El Arte de Negociar

Actitud competitiva Actitud cooperativa Actitud por principios

Los participantes son adversa-
rios.
El objetivo es la victoria.
Exija concesiones como condi-
ción de las relaciones.
Sea duro con la gente y el pro-
blema.
Desconfíe de la otra parte.
Resista en su posición.
Amenace.
Engañe sobre su límite inferior.
Exija ganancia para llegar a un
acuerdo.
Presione.
Gane.
Los participantes son amistosos.
El objetivo es el acuerdo.
Haga concesiones para cultivar
las relaciones.
Confíe en la otra gente.
Cambie de posiciones.
Ofrezca.
Muestre su límite inferior.
Acepte pérdidas para llegar a
un acuerdo.
Insista en el acuerdo.
Ceda ante la presión.
Sea sueve con la gente y el pro-
blema.
Acepte los resultados como los
posibles.
Los participantes son soluciona-
dores de los problemas de las
partes
El objetivo es un acuerdo efi-
ciente, inteligente y amistoso,
relativamente durable.
Sea suave con la gente y duro
con el problema.
Céntrese en los intereses y no
en las posiciones.
Busque intereses.
Genere alternativas de beneficio
mutuo.
Trate de llegar a acuerdos.
Razone, manténgase abierto a
los principios, no a la presión.

III. Componentes de la negociación

La negociación se realiza en numerosas áreas (comerciales, sindi-
cales, políticas, diplomáticas, etc). Cada situación comporta un nú-
mero de componentes que determinan la originalidad y diferencia-
ción de un estilo de negociación.

• Actores: La negociación es una actividad social y humana que

relaciona personas y grupos que participan en ella voluntaria-
mente. Una de las características esenciales de toda negociación
es la existencia de puntos de ruptura: de fronteras que delimi-
tan el campo de la negociación y que sobrepasarlas supone su
finalización.

• Acuerdo: La negociación es una actividad que liga a varias par-

tes con intereses diferentes en la búsqueda de acuerdos. El éxito
en la negociación supone encontrar una salida aceptable para
ambas partes.

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FORMAS DEL ACUERDO

Forma Manifestación Objetivo

– Abandono parcial.
Compromiso simple – Modificación de posición Un punto determinado
de partida

Intercambio de concesiones Búsqueda de equilibrio entre

Varios puntos de negociación
mutuas. ventajas e inconvenientes

Acuerdo por contrapartidas o Introducción de nuevos ele-

Acuerdo global
compensaciones mentos

Transformación de la situación Sustitución de la divergencia Acuerdo global

IV. Conductas de negociación

Toda negociación puede ser planteada a largo o corto plazo. La
primera sitúa la negociación en la perspectiva de una relación per-
durable. La segunda desde el punto de vista de la actividad que
desarrollan los negociadores cuando se encuentran cara a cara. Las
conductas pueden ser cooperativa, de confrontación y mixtas.

1. Negociación cooperativa

• Largo plazo. La conducta de la negociación cooperativa con visión

a largo plazo se basa principalmente en tres principios:

ശശ Credibilidad. Es un atributo esencial del negociador. Implica coherencia y continui-

dad en la acción, permitiendo a la otra parte construir la relación sobre la base de
una cierta estabilidad. Sin credibilidad la aproximación cooperativa de un negocia-
dor corre el riesgo de ser interpretada como una tentativa de manipulación.
ശശ Nivel elevado de aspiraciones. Deben estar fundadas en la toma de conciencia so-
bre cuáles son los intereses fundamentales. Implica el respeto mutuo basado en la
fuerza de cada uno. La verdadera fuerza no está en golpear fuerte sino en golpear
lo justo.
ശശ Negociación previa. Es aconsejable hacer preceder la negociación de una o varias
entrevistas preliminares y prepararla.

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 El Arte de Negociar

• Corto plazo. En esta fase debe cuidarse mucho que el preoceso

de negociación no se rompa. Para evitarlo:

ശശApertura de la negociación. En esta fase debe cuidarse mucho que el pro-

ceso de negociación no se rompa. Para evitarlo:
ശശ El negociador cooperativo deberá crear un clima favorable a la sinergia y
empatía entre los participantes. Existen factores que favorecen este clima,
como pueden ser el lugar o tiempo, la creación de relaciones personales
cordiales, procedimientos de apertura favorables, etc.
ശശ El negociador cooperativo informará sobre cuáles van a ser las reglas del
juego. Es recomendable fijar un orden del día común, que contemple los
problemas según orden de dificultad creciente.
ശശ Los negociadores dejarán pasar un período suficientemente largo de in-
formaciones recíprocas con el fin de que aparezcan de manera natural los
intereses reales de las partes y la naturaleza de las divergencias, posibles
puntos de convergencia y compatibilidad, procedimientos a adoptar, hipóte-
sis de trabajo, etc.
ശശ Cuerpo principal de la negociación. Es la fase principal del proceso de negociación
y en el tipo cooperativo es difícil de programar. No obstante habrá que considerar
las siguientes fases:
ശശ Presentación de las posiciones.
ശശ Búsqueda de la influencia a partir de los puntos fuertes de que dispone cada
uno.
ശശ Exploración individual o en común de soluciones y opciones posibles, pro-
posiciones y contraproposiciones.
ശശ Reformulaciones, contrapartidas, concesiones, intercambios, etc.
ശശ Conclusión: evaluación en común de lo que ha habido de positivo en la ne-
gociación y de lo que separa todavía a los negociadores. Seguidamente se
hará el anuncio de una intención recíproca de mantener los contactos y de
trabajar en la búsqueda de una nueva solución.

• Reglas. En la negociación cooperativa hay algunas reglas que se

imponen:

ശശ No se trata de convencer o persuadir a cualquier precio sobre el fondo del pro-

blema sino de traer al interlocutor a un terreno de entendimiento para realizar
un proyecto común. Se trata, en definitiva, de clarificar en conjunto los problemas
más que de imponer unilateralmente las soluciones.

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ശശ No se reduce al logro de uno o varios compromisos. Exige la apertura de opciones

capaces de asegurar mejor rendimiento y satisfacción. Para ello los negociadores
disponen de diversas posibilidades creativas, tales como hacer crecer los recursos
y no simple- mente partirlos, tener en cuenta las prioridades según los tiempos,
ofrecer compensaciones, ligar los problemas que en apariencia se encuentran se-
parados, etc.
ശശ El acuerdo será facilitado por la complementariedad de los intereses. Los negocia-
dores deben esforzarse en encontrar los medios de cambiar eventualmente sus
prioridades.
ശശ A lo largo de la negociación cooperativa debe hacerse gala de una mezcla de fir-
meza y conciliación. Ser firmes y realistas sobre los fines y flexibles sobre los me-
dios para llegar a las soluciones.

2. Negociación de confrontación

• Largo plazo. En la negociación de confrontación la búsqueda de

la credibilidad se asegura sobre la base de una relación de fuerza
favorable a la parte, de dominio de la negociación, sobre la repu-
tación de firmeza, etc.

Este tipo de negociador debe lograr una reputación de competencia e

integridad. A falta de otra parte adversa seguramente preferirá el en-
frentamiento o retirarse de la negociación.

• Corto plazo.
ശശ Apertura. En una negociación fuertemente distributiva el negociador debe
hacerse reconocer una credibilidad basada en su firmeza y el dominio de
sí mismo. Deberá comenzar la negociación con autoridad imponiendo su
presencia. Para ello optará por ponerse al frente rápidamente de los deba-
tes o dominar el establecimiento del orden del día en el que a menudo se
aconseja incluir los temas más importantes y en el que pueden caber otros
puntos no contemplados al inicio.
ശശ Cuerpo de la negociación. A lo largo de una negociación orientada a la
confrontación el problema más serio con el que puede encontrarse el ne-
gociador es el de estar acorralado, bien sea por la intransigencia total que
conduce a la ruptura o por el enfriamiento progresivo de su firmeza inicial,
que le hará per- der una parte de su credibilidad como negociador. El ne-
gociador debe ejercer una presión basada en los poderes de que dispone.
Acrecentar la presión de los poderes puede ser el resultado de dos estrate-
gias:

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 El Arte de Negociar

ശശ Modificar los poderes que hay en la situación, es decir, las

alianzas, coaliciones y entorno exterior.
ശശ Asegurar un dominio cada vez más marcado durante el desa-
rrollo de la negociación.
En la conducta de confrontación el primero que realiza cualquier tipo
de concesión transmite señales de debilidad. Entre las formas de
presión más utilizadas están disuasión, amenaza, compromiso irrevo-
cable y manipulación. Las negociaciones de fuerte confrontación son
actividades duras donde los patinazos son frecuentes. Por ello es im-
portante recordar:
ശശ El dominio de sí mismo. Por ejemplo, separar la persona del negociador que
defiende una posición de grupo, saber luchar contra el estrés, etc.
ശശ La importancia de un buen conocimiento de técnicas propias de este tipo de
negociación como el manejo de los poderes, técnicas de argumentación, sa-
lir de situaciones de bloqueo, manejo de las concesiones, etc.
ശശ La capacidad de ser creíble y firme, dejando constantemente una puerta
abierta para un último intercambio.

3. Negociaciones mixtas

La mayor parte de las negociaciones son mixtas y presentan dosis de

elementos tanto cooperativos como de confrontación. Es donde apa-
rece la habilidad del negociador que sabe distinguir su orientación
principal y adaptar rápidamente el comportamiento, estrategias y
tácticas.

Una de las situaciones más delicadas es aquella en la que un nego-

ciador cooperativo se enfrenta a otro manifiestamente confrontativo.
Tiene que modificar la orientación y el comportamiento y en caso de
no ser posible afrontar las consecuencias.

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 El Arte de Negociar

V. Cualidades del buen negociador

El buen negociador sabe combinar con eficacia conocimientos,
técnicas y habilidades y ajustar los recursos de que dispone a la si-
tuación y acciones de la otra parte. Sabe atacar y defenderse y es
consciente de que los poderes en la negociación son imprevisibles,
sutiles, relativos e inestables y que quien hoy es fuerte puede no
serlo mañana.

El buen negociador es capaz de percibir y analizar correctamente la re-

lación de fuerzas y dosificar el esfuerzo sin ansiedad, modulándolo en el
tiempo. Sabrá usar el poder sin abusar de él. Existen dos clases de nego-
ciadores:
ശശ Imaginativo: Posee una gran intuición. Aplica la creatividad aportando can-
tidad de enfoques e ideas como solución a un mismo problema. Utiliza el
método de la deducción, pasando de lo general a lo esencial o particular.
Se apoya en hechos demostrados y confía en su rapidez mental si surgen
imprevistos.
En la forma de negociar aporta argumentos con gran carga de originalidad,
ofreciendo un abanico de alternativas nuevas o posibles soluciones apoya-
das en sus propias ideas.
ശശ Funcional: El negociador funcional tiene una clara mentalidad práctica. En la
preparación de sus intervenciones suele ser muy objetivo. Trata de ser impar-
cial al exponer las pruebas y argumentos. Utiliza métodos deductivos, bus-
cando la causa y razón de las cosas. Tiene gran memoria y recuerda en cada
momento lo que ha dicho cada parte.
Para tratar con negociadores funcionales hay que apoyarse en experiencias
pasadas convirtiéndolas en argumentos sólidos que puedan ser probados.
Se ha de ser muy preciso y concreto al exponer los puntos de vista, demos-
trando alta coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

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 El Arte de Negociar

VI. Procedimiento de negociación

A negociar se aprende negociando. Para adquirir dominio de sus téc-
nicas hay que participar en negociaciones. En primer lugar hay que
conocer los hechos y las causas. Después determinar el objeto de las
dificultades que provoca, los antecedentes y la situación de la cues-
tión a negociar.
A continuación es aconsejable construir uno o dos escenarios alterna-
tivos y simularlos. Después hay que revisar de nuevo el conjunto de la
preparación y elaborar un informe conciso para el equipo de negocia-
dores. El procedimiento de toda negociación es el siguiente:

ശശ Fijación de los objetivos (qué se desea conseguir y qué se está dispuesto

a condecer).
ശശ Concesiones (determinar el límite inferior de concesiones)
ശശ Tiempo (no negociar con prisa o necesidad)
ശശ Tácticas de negociación (modelos de comportamiento)
ശശ Técnicas de negociación (argumentos)
ശശ Bloqueo
ശശ Cierre de la negociación

1. Fijación de objetivos

El negociador debe conocer la ventaja diferencial de su oferta, qué

puede obtener y qué está dispuesto a dar a cambio. Al establecer
los objetivos hay que ser realistas y disponer de un margen de ma-
niobra por si hay que hacer concesiones. Para definir los objetivos
es fundamental tener en cuenta las siguientes cuestiones:
ശശ Qué se desea conseguir de forma realista y concreta.
ശശ Flexibilidad y margen de maniobra. Establecer objetivos rígidos puede
conducir a una negociación difícil, lo cual no quiere decir que se deba
renunciar al mar- gen mínimo establecido pero sí prever un marco de ma-
niobra, que irá modificándose en función del desarrollo de la negociación.
ശശ Prever alternativas por si no hay consenso. Suponer una situación de nego-
ciación sin salida hace ser más creativos intentando buscar soluciones antes
de negociar.

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Los objetivos de una negociación han de ser:

ശശ Específicos. Ni ambiguos ni basados en suposiciones sino expresados claramente,
atendiendo a lo que queremos conseguir.
ശശ Medibles. Para poder ponderar su consecución.
ശശ Alcanzables. Teniendo en cuenta lo que la otra parte puede y quiere conceder.

Suponiendo un espacio común de negociación en el que ambas partes

comienzan sus ofertas desde la posición más favorable se avanzaría pau-
latinamente en búsqueda de una zona de acuerdo, a la que se llegaría
modificando los planteamientos iniciales.

La fijación de máximos y mínimos permite la medición de los objetivos.

Su limitación mayor se sitúa en que al desconocer dónde está el límite
inferior de la otra parte (que sólo podemos suponer) nunca sabremos si
hemos conseguido bastante. Si no existiera una zona común de acuerdo
la negociación se convertiría en un diálogo vacío de contenido.

Las limitaciones de la fijación de objetivos según máximos y mínimos se

superan si en vez de presentarlos en forma cuantitativa se hace cualifi-
cándolos. Los objetivos irrenunciables serían los equivalentes al límite
inferior de la presentación cuantitativa.

Hay objetivos secundarios cuya consecución sería de interés pero que

podrían ser moneda de cambio si interesara. El logro de estos objetivos
sería bien recibido pero no asumido como indispensable.

2. Concesiones

Antes de empezar a negociar es necesario establecer el umbral mí-

nimo (límite inferior) de concesiones que se pueden hacer. A partir
él no se puede seguir negociando.

Si una oferta inicial extrema es seguida por concesiones rápidas y fáciles

puede llegar a ser contraproducente y el nivel de aspiraciones de la otra
parte se eleva considerablemente.

Nunca se debe dejar que nuestra demanda inicial sea influida por la
oferta de apertura del oponente. Hay que mantener lo que se ha deci-
dido durante la preparación y no permitir que la posición de entrada ex-

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 El Arte de Negociar

trema del oponente imponga el tono de las negociaciones. No conviene

hacer concesiones rápidamente. Puede sugerir debilidad y ofrecer ven-
taja a la otra parte.

Las ofertas bajas tienen aspectos positivos y un amplio espectro para

hacer concesiones posteriormente. Si la negociación se inicia con conce-
siones duras las ofertas posteriores se compararán con las primeras. Al
hacer una oferta muy baja (pero no absurda) un negociador comunica fir-
meza, resolución y experiencia. No obstante si se adopta una posición de
apertura extrema hay que estar preparado para resistir.

Ceder es el camino de menor resistencia, la cosa más fácil de hacer. Hay

concesiones necesarias, positivas y provechosas pero en ocasiones hacer-
las puede ser perjudicial para llegar a un acuerdo.

También puede dañar la credibilidad del negociador cuando se retira de

una posición tomada y hace concesiones con demasiada facilidad y rapi-
dez. Este tipo de concesión hace sospechar a la otra parte.

Los negociadores tienen que hacer concesiones necesariamente pero es

imprescindible saber lo que se está haciendo y advertir cuándo son opor-
tunas y cuándo contraproducentes.

3. Importancia del tiempo

El tiempo es un factor importante y decisivo en toda negociación. El

tiempo es poder. Nunca se debe negociar cuando se tiene prisa. Si
la hay la otra parte no debe notarlo.

Las presiones del tiempo hacen a los negociadores reducir sus objetivos,
disminuir sus demandas y aumentar las concesiones sin ser conscientes
de ello. Tomarse tiempo para negociar tiene también un impacto psicoló-
gico. Se produce en el otro una sensación de frialdad, relajamiento, falta
de dominio de la situación.

Los acuerdos precipitados suelen dar lugar a buenos resultados para una
parte y malos para la otra. Por ello no hay que negociar con prisas. No
obstante, existen algunas excepciones: por ejemplo buscar un acuerdo
rápido cuando se tienen buenas razones para considerarse mejor prepa-

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 El Arte de Negociar

rado que el oponente. Se le puede coger por sorpresa y alcanzar un buen

acuerdo.

Negociar con prisas sólo es válido en situaciones en las que sea aconse-
jable una actitud de gana-pierde. En conductas de cooperación debe evi-
tarse dejar al oponente con el sentimiento de que ha sido derrotado.

Muchos negociadores no utilizan el tiempo convenientemente. Hay mo-

mentos más lúcidos que otros o una tendencia a fatigarse en las sesiones
largas. Si esto es así hay que fijar la negociación sólo cuando convenga y
en las horas en que se esté más lúcido.

Si el tiempo juega contra el oponente proponer sesiones cortas y espa-

ciadas. Si nos hace falta tiempo hay que cancelar en el último minuto una
reunión en la que la otra parte esperaba poder avanzar un acuerdo. El
tiempo erosiona los niveles de aspiración del oponente.

4. Tácticas de negociación

No se puede negociar bien sin un plan preestablecido y sin una tác-

tica empleada con éxito anteriormente. Los modelos de comporta-
miento en una negociación son los siguientes:

ശശ Gran Muralla. Ser inflexible y no ceder. Básicamente se caracteriza por desgastar

a la otra parte indicando que no hay otra alternativa posible a la que plantea-
mos, dando el argumento como un hecho consumado. Hay que utilizar esta
táctica con cierta precaución y valorando bien la correlación de poder con el
oponente.
ശശ Asalto Directo. Presionar e impresionar a la otra parte. Se utiliza con argumen-
tos poderosos y contrastados, con el fin de producirle intimidación e inseguridad
y debilitarle. Hay que tener cuidado en la forma de utilizar esta táctica, ya que el
objetivo es presionar pero no ofender o humillar.
ശശ Receso. Pedir un aplazamiento de tiempo corto para reconsiderar algunos as-
pectos de la negociación.
Tiene dos claras ventajas: la primera es que si observamos que el ritmo del
proceso no es favorable al pedir un aplazamiento conseguimos cambiarlo. La se-
gunda es que permite valorar o revisar en el receso lo que estamos consiguiendo
y así poder analizar lo que se está negociando y preparar otros argumentos.

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 El Arte de Negociar

ശശ Señuelo falaz. Atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para per-
suadirle e influirle con el fin de que ceda a nuestras pretensiones. Para utilizar
esta táctica hay que ser experto en negociar y disimular muy bien el lenguaje no
verbal para que no nos delate.
ശശ “El salchichón”. Conseguir concesiones de forma imperceptible poco a poco. No
olvidemos que la otra parte también conoce esta táctica.
ശശ El MAAN. Es aconsejable tener previsto ceder en la negociación hasta un límite
mínimo. Si conseguimos superar dicho límite el resultado será de nuestro inte-
rés. Esa es la esencia del MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Si
no se supera dicho límite conviene romperlo.
ശശ Asunción de papeles de duro y de amable. Para el empleo de esta táctica se re-
quiere que en la negociación existan al menos dos miembros. Uno de ellos hace
el papel de duro mientras que el otro realiza el de amable.
A veces, el papel de bueno y amable lo realiza la misma persona según la fase de
la negociación.
ശശ Escalada en el último minuto. Consiste en que cuando casi se ha llegado a un
acuerdo una de las partes trata de cambiar algo a su favor. El objeto del cambio
será sólo un detalle que no es suficiente para que la otra parte retire el acuerdo.

Ejemplo: Acuerdas comprar un coche por 50.000 euros. Cuando vas a realizar el
pago el vendedor te indica que son 55.000. ¿Cómo volverse atrás si ya te has hecho
a la idea de tener un coche nuevo y además has vendido el que tenías?

ശശ Tomarlo o dejarlo. Son las famosas últimas palabras. A veces son usadas prema-
turamente. Hay que ser serios: se pierde credibilidad si uno se vuelve atrás des-
pués de decir o lo toma o lo deja.
No emplearla nunca al comienzo de la negociación. En cualquier caso no se ha
de emplear literalmente ya que el oponente puede optar por dejarlo. Procurar
que quede claro que interesa continuar la discusión pero que no se puede nego-
ciar la oferta en ese punto concreto.
ശശ Autoridad limitada. Consiste en un negociador que sólo puede aceptar un
acuerdo si se lo aprueba al que representa. Su uso hace más fácil ser rígido.
Psicológicamente la situación del oponente es incómoda. No sabe realmente
con quién está hablando. No sólo tiene que convencer al negociador que tiene
delante sino también al representado.
Para evitar su uso procurar conocer antes de iniciar una negociación qué auto-
ridad tiene el oponente. Tratar de evitar negociar con quien no la tiene. Si su
autoridad es mínima limite también la nuestra. Tener en cuenta que una de las
ratificaciones puede requerir hacer nuevas concesiones. Exigir negociar sólo con
el que tiene autoridad suficiente.

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 El Arte de Negociar

ശശ Cerrarse en banda. Un negociador puede negarse a hacer concesiones para tra-

tar de reforzar su situación argumentando que no puede hacer nada.
¿Qué hacer cuando el oponente se cierra en su propuesta? Resistir. No siempre
podrá mantener su posición. Esto le hará perder la confianza de los suyos. Es
importante que el oponente sea consciente de que no quiere moverse de su po-
sición.
ശശ Informaciones equivocadas. A veces en la fase final de las negociaciones una de
las partes deja en la mesa documentos con informaciones erróneas con el fin de
engañar a la otra parte.

5. Técnicas de negociación

La argumentación tiene un lugar importante dentro de cualquier

proceso de negociación. Mediante las argumentaciones se produce
un proceso de comunicación donde cada participante se esfuerza
en hacer disminuir o doblegar la resistencia de la otra parte.

La eficacia de las argumentaciones en la negociación depende del tipo

de negociación, estilo y habilidad de cada negociador. La argumentación
activa trata de convencer o persuadir. Para ello es necesario aportar
pruebas.

La defensiva consiste en el manejo de la objeción. No admitir la validez

de la argumentación. Las objeciones pueden ser de principio, en forma
de excusa, de detalle, falsas objeciones, etc.

Las técnicas maestras (métodos) sirven para inspirar una conducta ge-
neral de tal forma que orienten la acción con una misma lógica y que
tengan su punto de mira en el resultado final más que en la ventaja de
tal o cual circunstancia. Las principales técnicas de negociación son:
ശശ Método del "Salami". Consiste en fraccionar la negociación, punto por
punto, sin buscar globalizar los resultados parciales. El resultado de este
método suele ser un conjunto de compromisos paralelos.
Es la técnica más apropiada cuando existen estrategias de fuerte confronta-
ción, es decir, cuando predomina el impulso de la confrontación y no el de
la cooperación.
ശശ Método de la articulación. Consiste en vislumbrar la negociación como una

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 El Arte de Negociar

búsqueda del equilibrio global. Es una búsqueda de intercambios entre las

prioridades e intereses de las dos partes.
Esta técnica es buena para una estrategia de negociación donde predomina
la cooperación. Da más fluidez y márgenes mayores de maniobra a los nego-
ciadores. Es un método que suele dar resultados favorables a los intereses
combinados de las dos partes.
ശശ Técnica de sustitución y desplazamiento de objetivos. Es muy apreciada
por los negociadores. Consiste en hacer aparecer objetivos secundarios,
formulados de una manera exigente, que ante las dificultades de obtener
satisfacción son abandonados en beneficio de los verdaderos objetivos que
se perseguían.
Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz pero bastante
peligrosa, la de las cuatro marchas. Su utilización requiere experiencia y un
mínimo de habilidad para levantar las expectativas del interlocutor en la di-
rección que deseamos.
ശശ Técnica del balance. Se trata de una técnica muy apreciada por los negocia-
dores experimentados. Está basada en la transparencia de las ventajas y los
costes recíprocos de las partes en juego.
Consiste en hacer establecer a la otra parte las pretensiones y traducirlas in-
mediatamente en las ventajas y desventajas para cada una. La segunda fase
de la negociación sería la descripción del pasivo, bajo la forma del equilibrio
necesario entre los costes y las contra-partidas.
Su utilización se basa en la concepción de una negociación eventualmente
dura pero equilibrada. Su eficacia exige que el negociador sepa ocupar el te-
rreno y hacer hablar al interlocutor. El manejo de las argumentaciones y las
técnicas de refutación es un gran activo para la utilización de esta técnica.
ശശ Técnicas de las cuatro marchas. Muchos negociadores abordan una nego-
ciación teniendo a la vista dos soluciones, de las cuales una representa su
objetivo máximo y la otra su punto de ruptura.
El negociador estudia y define cuatro soluciones (marchas), que gradúa en
términos de interés para él y de posibilidad de aceptación por la parte con-
traria. Son las siguientes:
ശശ Marcha 4ª. Solución elaborada de manera excesiva y caricaturesca. Es
de pura forma.
ശശ Marcha 3ª. Solución poco ventajosa para el negociador pero acepta-
ble para la otra parte. Puede constituir una solución de repliegue.
ശശ Marcha 2ª. Solución aceptable para nosotros y probablemente para
la otra parte.
ശശ Marcha 1ª. Esta es la solución ideal que persigue el negociador pero
muy difícil de que la admita la otra parte.
La técnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma emocional y de

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 El Arte de Negociar

tal manera que aparece, al límite del absurdo, un plan absolutamente rea-
lista y equitativo.
Esta desestabilización tiene por objetivo preparar la argumentación, sobre
todo negativa y muy técnica de la tercera marcha. El negociador presenta
entonces por contraste la marcha primera (poniendo a la parte contraria a
la defensiva) y ofrece la segunda marcha como el compromiso. La técnica
tiene una utilización en negociaciones de tipo confrontativo.
ശശ Otras técnicas. Existen otras técnicas adicionales, entre ellas la técnica de
los jalones sucesivos. Es poco ambiciosa pero su repetición termina por
crear una dinámica positiva para la negociación. Ha tomado el nombre del
método de los pequeños pasos. Se inscribe en una negociación compleja y
de larga duración.
Otra técnica que suele emplearse en las negociaciones es la del juego del
Go, en la que existe una estrategia fundada sobre este juego oriental y que
se puede definir por el tríptico de dispersión, extensión y conexión. En rea-
lidad consiste en ir ganando terreno al enemigo sin atacarlo frontalmente.

6. Bloqueo

Es muy probable que a pesar de todas las precauciones tomadas

ambas partes se encuentren en un bloqueo. Si la cuestión en diver-
gencia forma parte de un contenido más amplio la mejor forma es
dejarla aparte y ver cuáles son los puntos en los que ya se ha lle-
gado a un acuerdo.

Si la situación está en punto muerto o en un círculo vicioso puede ser

una excelente solución hacer un alto en la sesión para seguir cam-
biando impresiones de forma informal en un ambiente neutral y más
relajado, como una comida, cena, etc.

Puede ser que el punto de no acuerdo radique en querer salvar el pres-

tigio de uno de los negociadores. La mejor solución es pedir tiempo para
hacer nuevas consultas a los superiores o consultar las propias notas.

Si no se vislumbra salida pero es necesario cerrar acuerdos se puede

buscar el compromiso de aceptar el arbitraje de un mediador que ins-
pire confianza, sea neutral y aceptado por ambas partes.

Existe la posibilidad del acuerdo a la “mejor última oferta”. Consiste en

que si hay bloqueo y no queremos emplear otros métodos de solución

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 El Arte de Negociar

se acuerda por ambas partes hacer un planteamiento definitivo, valo-

rarlo conjuntamente y aceptar el que en términos generales sea venta-
joso para ambas partes.

A veces la causa del bloqueo puede ser emocional, como el prestigio, la

necesidad de éxito, el temor, etc. En este caso es mejor reflexionar jun-
tos y darse cuenta de que se están negociando cuestiones profesionales
y que en nada debe afectar los sentimientos personales (debe sepa-
rarse el problema de las personas). Si considera oportuno hacer conce-
siones hay que hacerlas a cambio de algo, nunca por nada.

7. Cierre de negociación

A través de concesiones y alternativas se adquirirán una serie de

compromisos que se validarán posteriormente por escrito. Tratar
de ser lo más flexible posible, pensar que a veces se pueden encon-
trar soluciones bajo otros enfoques.

Tratar de concluir todos los procesos de negociación desde la posición en

que ambas partes se encuentren satisfechas, al haber cubierto en gran
medida los objetivos previstos (enfoque ganar-ganar).

Acostumbrarse a reflexionar después de cada proceso, con el ánimo de

adquirir nuevas habilidades que serán fruto de las experiencias (tanto
positivas como negativas) vividas en las negociaciones.

El cierre debe ser creíble, satisfaciendo las necesidades de las dos partes.
Ha de ser aceptable. Si es preciso se acompañará de una última conce-
sión a cambio de algo.

El cierre puede resumir toda la negociación, plantear la oferta final, pre-

sentarse como la última oportunidad o remitirse a nuevas negociaciones.
Pero la negociación debe terminar, a no ser que en las reglas de juego se
haya determinado estar negociando hasta llegar a un acuerdo.

Una vez desarrolladas las estrategias debe llegar la conclusión con los
acuerdos tomados. Es conveniente cerrar el pacto con un documento
escrito.

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 El Arte de Negociar

A veces la otra parte es recelosa a la hora de firmar y prefiere un con-

trato verbal. Hay que indicar que al solicitarlo por escrito no ponemos en
duda la buena voluntad por ambas partes, todo lo contrario lo que bus-
camos es la tranquilidad.

El contrato:
ശശ Resume todos los puntos acordados.
ശശ Nos sirve como comprobante ante cualquier duda.
ശശ Sirve como documento de base ante sucesivas negociaciones.
ശശ En el supuesto de que alguno de los implicados no cumpliera cualquier parte
del documento podrían aplicarse las cláusulas de garantía o el arbitraje.

Una vez firmado el acuerdo debe cumplirse. Se entra en la fase del pos-
acuerdo. Muchas veces surgirán diferencias de interpretación, otras la
variación de las circunstancias pone en cuestión el propio acuerdo. Por
ello los acuerdos serán relativamente estables y establecerán un meca-
nismo de control de su cumplimiento.

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El Arte de Negociar

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