CONTEXTO Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Luz Fátima Álvarez

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/555961681
 Introducción.........................................................................................................3

Áreas funcionales de la organización..................................................................4

Áreas y desarrollo de proyectos.....................................................................5

Área de Recursos Humanos.......................................................................5

Desarrollo proyectos.......................................................................................13

Tendencias en la gerencia..........................................................................20

Inteligencia emocional..................................................................................37

Conclusiones...................................................................................................41

Bibliografía...........................................................................................................42
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN Determinar el éxito o el fracaso de una empresa no solo depende de los
indica- dores contables . Este va de la mano del buen funcionamiento interno, la
buena administración, de entender el contexto empresarial, de formular
estrategias y planes acordes a las contingencias del entorno, pero sobre todo de la
capacidad de adoptar nuevas tendencias empresariales que le permitan a los
gerentes del siglo XXI entender la empresa desde una mirada competitiva,
cambiante e innovadora .

La nueva gerencia del siglo XXI plantea interrogantes relacionados con el fruto
de la globalización, la interconectividad y los adelantos tecnológicos de la era de
la información y la comunicación, los cuales cambian la visión del hombre como
agente productor a una de activo estratégico, que da capital intelectual a las
organizaciones . Por ello, la labor de los líderes empresariales se enfoca en desa-
rrollar escenarios organizacionales más competitivos .

La pregunta orientadora de este eje, que permitirá la construcción de bases

sóli- das para determinar y alcanzar el éxito empresarial es ¿cuáles son las
tendencias gerenciales que le han permitido a las organizaciones mejorar sus
áreas funcionales y ser más competitivas frente a los mercados globales?
 Áreas funcionales
de la organización
 Áreas y desarrollo de proyectos

Con la división del trabajo y la especialización quedaron definidas tareas o funciones

a realizar con miras a lograrlos los objetivos propuestos en las organizaciones . Estas
actividades se agruparon entre aquellas que guardaban mayor relación y afinidad en las
responsabilidades dando origen a lo que se conoce con el nombre de Áreas
Funcionales, departamentos, direcciones, el nombre se dará en términos del tamaño de
la empresa .

Estas áreas se encuentran esquematizadas en un organigrama . El organigrama es

la representación gráfica de las áreas en las cuales se encuentra dividida la empresa,
defi- niendo jerarquías, funciones y responsabilidades . La cantidad de áreas está
determinada por la complejidad de la organización, tamaño, nivel de operaciones y
recursos . Si la empresa es pequeña no requerirá de muchas áreas funcionales, en un
inicio, a medida que crezca se irán ampliando .

Área de Recursos Humanos

En esta área se realizan actividades orientadas a elegir, capacitar y dirigir el personal

necesario logrando la máxima eficiencia de este en la ejecución de sus labores . Claro
está que la tarea no para allí ya que Recursos Humanos también velará por la
capacitación, la satisfacción, pertenencia, motivación, bienestar y desarrollo de todos
los colaboradores .

Reclutamiento
y selección
Planeación y
evaluación Salarios

Servicios y Capacitación
y desarrollo
prestaciones Funciones de
recursos humanos

Higiene y Relaciones
seguridad laborales
industrial

Figura 1 .
Fuente: propia
Funciones de Recursos Humanos Reclutamiento y
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 5
selección
Esta función permite a la organización
atraer el personal necesario e idóneo para
ocupar vacantes a cargos .
• El reclutamiento puede ser interno,
ex- terno o mixto . En el proceso
interno se eligen candidatos dentro de
la misma organización para ocupar
cargos de igual o mayor nivel, el
proceso exter- no obedece a buscar
candidatos en el mercado laboral y el
mixto es una mezcla de ambos .
• En la selección se elige al personal
ade- cuado para desempeñar el cargo
va- cante, para llegar a él se realizan
una serie de procesos con el fin de
determi- nar las características y
aptitudes de los aspirantes . La
selección compren- de desde la
recepción de candidatos, aplicación
de pruebas, entrevistas, contratación y
la inducción .
Capacitación y desarrollo
Esta función tiene como meta incremen-
tar las habilidades, competencias y capa-
cidades de los colaboradores, buscando
no solo mejoras a nivel organizacional
también atañe a lo personal . Así, si un
empleado tiene problemas para
establecer relaciones interpersonales, la
empresa podra moti- varle a realizar
cursos o entrenamiento en esta habilidad .
Lamentablemente existen organizaciones
en la cuales esta función es poco
valorada y se ciñe solamente al
cumplimiento legal de impartir un número
determinado de horas en capacitación,
realizándola sin ningún tipo de planeación
y sin comprender que este puede ser un
punto estratégico para la compañía .
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4
Salarios
Todo empleado requiere de una retribu-
ción justa y equitatitva por la labor reali-
zada en la organización y esta se conoce
como salario . Los salarios son de admi-
nistración del área de Recursos Humanos
y en algunas empresas a esta función se
le llama administración de retribuciones y
compensaciones .
Esta función trae consigo una serie de
técnicas y actividades necesarias para asig-
nar a cada cual lo que le corresponde,
entre ellas se encuentran:
• Valuación de puestos .
• Encustas salariales .
• Análisis de puestos .
• Salarios e incentivos .
• Evaluación de desempeño .
• Nómina .
Servicios y prestaciones
A este grupo también pertenecen las
prestaciones o beneficios sociales comple-
mentarios al salario, que funcionan como
motivadores laborales, dentro de estos se
puede mencionar, servicios de comedor,
préstamos de vivienda, vales de compra,
viáticos entre otros .
Relaciones laborales
El área también realiza negociaciones y
estás las lleva a cabo con los sindicatos,
de las cuales se obtiene un contrato colec-
tivo de trabajo en el cual se especifican los
acuerdos en cuanto a condiciones labora-
les, contratación, despidos, motivación, etc
.
Recursos Humanos siempre
propenderá por tener relaciones sanas, en
un ambiente
6
de colaboración, apertura y escucha, evitando al máximo enfrentamientos entre patronos
y empleados que deterioren el clima organizacional o que en su peor momento conduzcan
a la huelga y suspensión de colaboradores .

Higiene y seguridad industrial

La vida laboral puede generar riesgos para los empleados . La salud organizacional
cuenta con una serie de programas para reconocer, evaluar y controlar estos peligros
que se pueden ocasionar por factores ambientales, físicos o psicológicos y que
degeneran en enfermedades laborales deteriorando la salud del trabajador .

La mayoría de accidentes laborales se presentan por la falta de conocimiento en

el manejo de herramientas, equipos o procesos en los cuales ha faltado capacitación
para ejecutarlos sin que revistan amenaza alguna .

• La función comprende:

• Salud organizacional .

• Prevención de riesgos laborales .

• Seguridad en el trabajo .

• Salud mental: manejo de estrés, enfermedades psicológicas, conflictos .

Planeación y evaluación de personal

En su ejecución Recursos Humanos mantendrá el inventario necesario de personal

para desarrollar las actividades de la empresa, mantendrá bases de datos actualizadas,
renovación de plantilla, y elaborará las evaluaciones de personal correspondientes a fin
de implementar programas de ser necesario para capacitación o desarrollo .

Área de mercadeo

Peter Drucker define el mercadeo como un conjunto de actividades necesarias para

convertir el poder de compra del consumidor en demanda efectiva . Estas actividades
comprenden investigación de mercados, planeación, análisis y segmentación del mer-
cado, el marketing mix (4Ps), logística, publicidad, ventas, relaciones públicas y promo-
ción, aunque cada una funcione separada una de la otra, todas hacen parte de un todo
y se integran .

Quizá el punto de partida para el mercado corresponda al marketing mix o mezcla de

mercado, o mejor conocida como las 4 P, aunque en la actualidad se estudian 7 P:
 Producto
Diseño
Tecnología
Valor - marca
Promoción Calidad Personas
Ofertas Empleados
Anuncios Administradores
Patrocinios Cultura
Vallas publicitarias Servicio al cliente

Precio
Estrategias
Costos Procesos
Penetración Gestión de órdenes
Psicológico Logística

Las 7P
Justo a tiempo
Disponibilidad

Plaza Ambiente físico

Al detalle Comfort
Distribuidores Facilidad de acceso
Internet Diseño
Venta directa

Figura 2 .
Fuente: propia

La función que realmente representa ingreso de dinero para la empresa se encuentra

focalizada en esta área y corresponde a las ventas . Una venta consiste en disuadir al
consumidor a que efectúe la compra y el consumo de los productos ofertados .

En el proceso de ventas se desarrollan actividades como:

• Crear cartera de clientes .

• Negociar con los clientes cuidando los intereses de la empresa .
• Dar a conocer el producto o servicio .
• Fidelización de clientes .
• Cerrar ventas y ofrecer servicio de posventa .
 El área de ventas debe estar representada por empleados que tengan conocimientos
del producto, clientes, gustos, competencia, desarrollo de estrategias y manejar exce-
lentes relaciones públicas .

En la investigación de mercados se recoge, tabula, analiza e interpreta información

relacionada con los posibles compradores, estos datos se materializan en encuestas,
entrevistas, trabajo de campo .

Área financiera

El Área Financiera es la encargada de obtener los recursos necesarios para

asignarlos o invertirlos . De otra parte bajo su tutela también se encuentra el registro de
operaciones relacionadas con el flujo de dinero, rendir los informes correspondientes a los
movimientos realizados y cumplir con las obligaciones fiscales .

El área comprende:

Contabilidad

Tesorería

Crédito y cartera

Área financiera Planeación financiera

Cuentas por pagar

Impuestos

Administración de riesgos

Figura 3 .
Fuente: propia
Contabilidad
Le corresponde el registro detallado de
todas las operaciones relacionadas con
los ingresos, gastos y demás operaciones
rea- lizadas por la organización . En esta
área también se generan informes en los
cua- les se observa el resultado de las
transac- ciones, obligaciones fiscales,
desempeño financiero de la empresa,
obligaciones con terceros, entre otros
siendo básicos para la toma de decisiones
. habla de inversión casi que viene implí-
Realizado el registro emite los Estados
Financieros que comprenden: balance
general, estado de pérdidas y ganancias,
flujo de caja, cambios en el patrimonio .
• Balance general: es un estado estático
y muestra la situación financiera de la
empresa a un corte determinado . El
Ba- lance contiene el resultado de las
masas patrimoniales como son el
activo, pasi- vo y patrimonio .
• Estado de pérdidas y ganancias:
presen- ta ingresos, gastos, productos,
rentas, costos, utilidades o pérdidas en
un pe- riodo determinado .
• Flujo de caja: representa las entradas o
salidas de efectivo en un periodo
determi- nado y se constituye como un
importante indicador de liquidez de la
organización .
• Cambios en el patrimonio: refleja las
variaciones o cambios relacionados con
la distribución de utilidades, dividendos,
participaciones, movimiento de las reser-
vas, revalorización del patrimonio, entre
otras . Además describe las causas y
posi- bles consecuencias de estas
variaciones .
Planeación financiera -
presupuestos
Tesorería
Se encarga de organizar y gestionar
todas las actividades relacionadas con el
flujo monetario en una empresa . En esta
área se realizan pagos a proveedores,
ges- tiones bancarias, inversiones,
distribución de efectivo .
Las inversiones representan la inver-
sión de excedentes de dinero buscando el
máximo de rendimiento . Siempre que se
cita la palabra riesgo, motivo por el cual es
imprescindible evaluar la conveniencia de
esta, sus pros y sus contras . Las inver-
siones pueden ser de Capital, cuando son
utilizadas para maquinaria, equipo, cons-
trucción de una nueva planta, o, Inversio-
nes de Operación orientadas al funciona-
miento diario .
Crédito y cartera
Comprende operaciones relacionadas
con la capacidad de endeudamiento de
los clientes para que la empresa pueda
otor- garle un crédito, la recuperación
del monto prestado, los documentos son
garantía de la operación y el cobro de
intereses se rea- lizan en el área de
Cartera .
Cartera velará por el retorno de la
deuda, realizará el seguimiento y la
cobranza de los fondos, recuperará las
cuentas de difícil cobro, tendrá una base
de datos actuali- zada con la
información de los clientes tanto para
la asignación del crédito como para el
cobro, definirá las condiciones de pago
y las garantías necesarias como res-
paldo, establecerá límites de crédito .
Los presupuestos permiten planear las
operaciones y recursos necesarios en una
organización para ejecutar su labor y su
expresión es monetaria . En el
presupuesto se estiman los gastos e
ingresos futuros en un periodo
determinado .
Existen diferentes tipos de
presupuestos:
• Presupuesto de ventas .
• Presupuesto de producción .
• Presupuesto de compras .
• Presupuesto de tesorería .
• Presupuesto de inversiones .
Los presupuestos también sirven como
medios de control de los recursos financie-
ros en la organización .
Cuentas por pagar
Encargada de registrar las obligaciones
adquiridas por la empresa con sus acree-
dores, sean estos proveedores de
materias primas, productos, servicios,
empleados .
Impuestos
Son obligaciones fiscales que tiene la
empresa y es necesario liquidarlos y
pagar- los de acuerdo al calendario
tributario que le corresponda a cada uno
de ellos . Entre los impuestos se encuentra
el IVA, Impuesto sobre la Renta y
Complementarios, etc .
Administración de riesgos
Un riesgo es una posibilidad o proba-
bilidad de la ocurrencia de un evento que
traiga consecuencias negativas . La admi-
nistración de riesgos en una organización
se define como el análisis, predicción y
anti- cipación con la mayor precisión
posible, de hechos que generen perjuicios
económicos, o daños a personas naturales
o jurídicas con el fin de mitigarlos . En
algunas organizacio- nes se puede
encontrar esta actividad como área
funcional independiente de cualquier otra
de la cual se pueda derivar, esta es una
nueva tendencia y obedece básicamente a
la actualidad del mercado globalizado .
La administración de riesgos se centra en:
• Daños materiales .
• Paralización del proceso productivo .
• Robos, fraudes y actos criminales .
• Responsabilidad civil .
• Muerte o incapacidad temporal o per-
manente de colaboradores .
La responsabilidad de la función
llega hasta:
• Contratación y cobertura de seguros,
la más amplia y a menor costo .
• Cálculo de las indemnizaciones .
• Sistemas de comunicación informan-
do sobre cambios operativos, nuevas
inversiones, entre otros .
• Cumplir con los requisitos contractua-
les exigidos por las aseguradoras .
Área de tecnología y sistemas
de información
Al conjunto de datos organizados y
comunicados se le denomina información .
La información reduce la incertidumbre
ante la toma de decisiones permitiendo el establecimiento de acciones futuras . La tec-
nología en una organización encierra sistemas de información, tecnología de producción,
marcas, maquinaria, productos e innovaciones .

El área será más grande en la medida en que la organización sea más compleja, y
sus funciones se agrupan en:

Seguridad informática
Telecomunicaciones y soporte

Mantenimiento de sistemas

Funciones del área de tecnologías

y sistemas de información Análisis y diseño

Redes Procesamiento de datos

Figura 4 .
Fuente: propia
 Por lo general el área se divide en tres secciones:

Service desk

La mesa de ayuda constituye el contacto entre usuarios de las tecnologías y las per-
sonas de apoyo .

• Soluciona problemas relacionados con hardware, software, infraestructura y teleco-

municaciones .

• Acondiciona equipos para su funcionamiento, como es el caso de portátiles, panta-

llas, escáner, impresoras, entre otros .

• Traslado, instalación de equipos, accesos, restauración de datos, entre otros .

• Realiza estudios para la implementación de equipos, sistemas operativos, software .

• Realiza las pruebas necesarias para determinar que las aplicaciones funcionen en
forma correcta .

Infraestructura

• Diseño e implementación de equipos y recursos centralizados como servidores, co-

nexiones, software garantizando su funcionamiento .

• Responsable de la disponibilidad del sistema en forma permanente y de

restablecer- lo en caso de ser necesario .

• Gestión de bases de datos .

• Realiza mantenimiento de los sistemas de comunicación en la empresa y las

sucursales .

• Se encarga de la seguridad informática, cortafuegos, encriptación, entre otros .

 Programación de producción

Diseño de producto
Mantenimiento

Control de calidad
Procesos

Figura 5 . Funciones básicas del área de operaciones - producción

Fuente: propia

Instrucción

Para reforzar su aprendizaje, lo invitamos a realizar la actividad de aprendizaje: caso simulado .

 Desarrollo proyectos
• Desarrolla las bases de datos y aplica-
ciones requeridas por la organización .
• Gestiona el mantenimiento de aplica-
ciones de terceros .
• Recoge y analiza las solicitudes de
desa- rrollo de proyectos para la
organización .
• Gestiona la cartera de proyectos .
• Evaluación de proyectos y riesgos .
Área de operaciones (producción
y servicios)
El área de operaciones también es
cono- cida como producción, en ella se
trans- forma la materia prima o insumos
necesa- rios para la elaboración de
productos que serán llevados a su
consumidor final .
Programación de producción
Producir consiste en realizar una serie
de etapas esenciales para elaborar un
bien . Se realiza con la ayuda de un
diagrama de flujo el cual esquematiza la
secuencia de las operaciones .
La producción se puede realizar por
pro- cesos, en este caso el producto se
elabora en forma intermitente, o, por
orden de pedido donde se definen
cantidades espe- cíficas de producto .
Por supuesto la producción deber ser
planeada y esta actividad responde a
pronósticos basados en históricos, picos
de producción determinados por las épo-
cas del año, etc . Es imprescindible contar
con los equipos, insumos, tiempo personal
para llevar a cabo la producción, he aquí
la
importancia de la planeación, ya que este
apartado es altamente sensible al costo .
En el proceso productivo se utilizan
herramien- tas de control como el
diagrama de Gantt y los presupuestos .
Diseño de producto
Es el proceso de crear nuevos
productos para la venta . El producto debe
ser conce- bido bajo aspectos relacionados
con la cali- dad, confiabilidad, funcionalidad,
y el costo .
El diseño sigue una serie de etapas, en
primer lugar, nacimiento y selección de la
idea, desarrollo de prototipo, prueba de
mercado, diseño del producto definitivo y
finalmente la producción . En la actualidad
el diseño se realiza por medio de aplica-
ciones que permiten simular factores de la
producción, es el caso de CAD (Computer
Aided Design) o diseño asistido por com-
putadora y mediante el CAM, manufac-
tura asistida por computadora se planifica
la producción, maquinaria, herramientas
y controles . En realidad se ha avanzado
mucho en el terreno de la manufactura .
Procesos
La actividad se relaciona con el
control de producción y para ello se
utiliza un ins- trumento que responde a
las siglas MRP Planificación de
Rendimiento de Materiales . Este sistema
permite administrar y planifi- car los
materiales requeridos para la pro-
ducción, mantiene los niveles de
inventario adecuados para la
operatividad y planea actividades,
horarios de entrega y compras .
 Planificar

P H
Establecer los objetivos
y procesos necesarios Hacer
para conseguir los Implementar los procesos.
resultados.

Actuar Verificar

A
Tomar acciones para Realizar el seguimiento y la
mejorar continuamente el medición a productos y
desempeño de los procesos. procesos.

Figura 6
. Fuente: https://userscontent2 .emaze .com/images/46f23a35-8fa8-48fc-b386-
32eaa59203fd/d0a-
27816ff2eff0507809d66cfec4b96 .jpeg

Control de calidad
La calidad se basa en el ciclo de
Debe entenderse la calidad como los Deming el cuál se resume en cuatro
requisitos que deben cumplir los productos pasos:
para satisfacer las necesidades del cliente
. La finalidad es impedir defectos de pro-
ducción y el surgimiento de producto no
La calidad del producto no es compe- deseado o inconformidades .
tencia única del área de producción, esta
se extiende a todas las áreas de la organi- Mantenimiento
zación, luego el personal debe estar capaci-
tado y comprometido con el logro de esta . Se constituye en un eje fundamental en
Para verificar que se esté respondiendo a el proceso productivo, ayudando a mejorar
los estándares es necesario realizar audi- y mantener la producción . Este consiste en
torías de calidad, elaborar estadísticas y establecer normas y técnicas dirigidas a la
registrar en documentos los seguimientos preservación de la planta y equipo
. industrial, logrando con ello un óptimo
rendimiento .
 El mantenimiento garantiza funcionamiento, evita el envejecimiento de maquinaria,
equipo e instalaciones, impide incurrir en grandes costos para la organización . La
regula- ridad del mismo estará en función del uso, tiempo y manejo de los equipos,
maquinaria y la planta, en ese orden de ideas si el proceso es alto el mantenimiento
deberá ser per- manente, conservando los registros de su aplicación .

El mantenimiento debe obedecer a medidas de tipo predictivo, inspeccionado y eva-

luando el estado del equipo sometimiento a temperatura, presión, vibración u otros, a
fin de evitar fallas . Preventivo, como lo indica se basa en la prevención en la ocurrencia
de fallas, este se realiza en forma periódica y programada . Correctivo, se presenta
para resolver el defecto o falla cuando esta se ha presentado, el ideal es no llegar a este
estado, ya que puede generar retrasos importantes en el proceso productivo y
sobrecosto .

Planeación y
control de
materiales

Compras
Control de
internacionales
calidad

Área de compras

Compras
locales Almacén

Figura 7
. Fuente:
propia
Área de compras Esta área se encontrará encargada de
planear, seleccionar, adquirir, organizar y
controlar los insumos requeridos para el
proceso productivo, incluyendo materias
primas, maquinaria, herramientas, equipo .
La función vital de esta área es la de
tener a disposición materiales requeridos en
cantidad y calidad adecuadas ubicándolos
en los sitios que se soliciten .
Comprende:
Los materiales comprenden materia
prima, productos terminados, maquinaria,
herramientas, equipos, artículos de oficina
y mantenimiento . Estos permanecen alma-
cenados en un lugar destinado para ello,
bajo el control de compras .
El área de compras seleccionará los
proveedores que cumplan con requisitos
de calidad, confiabilidad, reputación, pun-
tualidad en el suministro . Para ello elabo-
rará la base de datos correspondiente en
la cual se encuentren registrados, e
incluirá su seguimiento .
De otro lado llevará el inventario de
todos los materiales que ingresen y salgan
de la organización, relacionando sus can-
tidades, así se asegura la existencia y dis-
ponibilidad de estos . El inventario se
ubica en el almacén . El almacén es un
lugar que ha sido adecuado en cuanto a
ambiente, temperatura, y demás
condiciones físicas para resguardar o
contener materiales de la empresa .
Los inventarios deben ser controlados
con el fin de evitar sobreinventarios de
materiales que se pueden deteriorar, vol-
ver obsoletos, estar expuestos a
situaciones fortuitas, por tanto se debe
disponer de la cantidad necesaria para
evitar que se pre- sente este fenómeno
o en caso contrario desabastecimiento .
Existen métodos para control de
inventa- rios uno de los más conocidos es
JAT Justo A Tiempo, en él se mantienen
el inventario en su nivel mínimo,
evitando almacenaje, en este caso el
proveedor debe ser muy confia- ble y
encontrarse capacitado para surtir la
cantidad y calidad de producto necesario
y en el tiempo adecuado . También se
encuen- tra el método Kanban (tarjeta en
japonés) y el control se realiza mediante
tarjetas pre- cisamente que definen las
características más relevantes de los
materiales .
Área logística
La definición más completa sobre logís-
tica puede corresponder a la siguiente:
“Dado un nivel de servicio al cliente
pre- determinado, la logística se
encargará del diseño y gestión del flujo
de información y de materiales entre
clientes y proveedores (distribución,
aprovisionamiento, almace- naje y
transporte) con el objetivo de dis- poner
del material adecuado en el lugar
adecuado, en la cantidad adecuada, y
en el momento oportuno, al mínimo
coste posible y según la calidad y
servicio prede- terminados para ofrecer
a los clientes” .
Las funciones del área se centran en la
gestión de flujos físicos, es decir, materias
pri- mas, productos acabados y el entorno
recur- sos y bienes para la prestación de
servicios .
Existen funciones de compra, de
provee- dor a cliente .
 Distribución, entre proveedores y clientes finales .

Devolución o logística inversa, consiste en recoger el producto devuelto del cliente

al proveedor .

Compra

Esta función implica:

• Planificación del aprovisionamiento desde el proveedor acorde con el presupuesto

de producción o venta .
• Demanda de los medios de transporte y operaciones de importación si es el caso .
• Relaciones con los proveedores a fin de obtener costes más bajos y mejoras en el
servicio de aprovisionamiento .

Distribución

A esta función competen:

• Almacenamiento .
• Traslado de mercancías de un lugar a otro dentro del almacén .
• Preparación de pedidos y tránsito de estos .
• Transporte al cliente .

Devolución

• Recoger el producto en las instalaciones del cliente .

• Llevar el producto a reparación, reintegro, destrucción o reciclaje .
Corresponde también al área Logística:
• Tener informatizados todos los procesos .
• Realizar seguimiento a la mercancía conociendo la ubicación, cuando localizarla y
como localizarla .
• Planear y tener claridad en datos, horarios, rutas, costos .
• Coordinación entre proveedores, almacenistas, distribuidores y clientes .
Área investigación y desarrollo

Aunque es difícil encontrar esta área específica en las empresas, lo cierto es que
se reviste de gran importancia . I+D Investigación y Desarrollo enfoca sus esfuerzos en
investigar bien para innovar sobre productos ya existentes o para desarrollar prototipos
de productos nuevos .

Las investigaciones realizadas por esta área pueden estar relacionadas con:

• Tecnología .
• Modelos de negocio .
• Desarrollo de mercados .
• Desarrollo de proveedores .
• Procesos .

Realizar Investigación y Desarrollo conlleva a las organizaciones a incurrir en costos

y riesgos, sin embargo, existen directivos que se encuentran dispuestos a realizarla
eva- luando prioridades, beneficios y retribuciones futuras .

Las empresas por lo general realizan Investigación y Desarrollo de forma interna pero
también se pueden apoyar en entes externos para llevarla a cabo . Este tipo de
estructura funciona muy bien para organizaciones donde el grado de innovación es alto y
se requiere permanente cambio o transformación, empresas tecnológicas, farmacéuticas,
producción científica, grandes industrias .

Tendencias en la gerencia

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento se encuentra relacionada con uno de sus más

grandes gestores el japonés Ikujirpo Nonaka . El autor define el conocimiento como
un facilitador de la búsqueda, codificación, sistematización y difusión de las
experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organización para
convertirlas en conocimiento globalizado, de común entendimiento y útil en la
realización de todas las actividades de la misma, en la mediad que permita generar
ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinámico .

Queda claro que el conocimiento es inherente a las personas, es perdurable en el

tiempo, va siempre en aumento, las organizaciones lo consideran como un activo intan-
gible, difícil de concretar y retener, es costoso en su gerenciamiento y en su generación,
sin embargo, es una realidad que la ignorancia podría ser aún más onerosa, no hay que
subestimar el deseo de compartirlo, si le pertenece a las personas algunas se
encontrarán más dispuestas que otras a difundirlo, definitivamente genera poder .
 Nonaka y Takeuchi exponen que en toda organización existe un conocimiento
tácito y un conocimiento explícito, cada uno con unas características específicas:

• Conocimiento de la experiencia - cuerpo . • Conocimiento racional - mente .

• Conocimiento simultáneo - aquí y ahora . • Conocimiento secuencial - allá y entonces .
• Conocimiento análogo- práctico . • Conocimiento digital - teoría .

Conocimiento tácito (subjetivo) Conocimiento explícito (objetivo)

Tabla 1 .
Fuente: propia

El conocimiento tácito es propio del individuo, es difícil de expresar, es aprendido por

la experiencia, por el contexto en el cual se desarrolla la persona, resulta de la
ejecución de tareas, concluyen en él valores y emociones . Por su parte el conocimiento
explícito es aquel expresado en forma matemática, palabras, símbolos, es formal, se
comparte con facilidad, se basa en reglas .

El conocimiento en las organizaciones es explícito enfatizado por el aprendizaje

colec- tivo y es el resultado de hacer el conocimiento tácito, conocimiento explícito . Se
encuen- tra soportado por datos, informes, documentos, registros, fórmulas,
procedimientos, productos o servicios .

Gestionar el conocimiento

La gestión del conocimiento es un proceso que busca adquirir, almacenar y

aumentar la información, datos, ideas, experiencias para compartirla con todos los
miembros de la organización con el fin de generar ventajas competitivas, de esta
manera se deja de presente la importancia de los Recursos Humanos como punto
estratégico de la empresa . De otro lado, no se puede negar que el conocimiento no
solo se encuentra dentro de la empresa, también está en el entorno, en el proveedor,
el cliente, competidores, entre otros .

La gestión del conocimiento es una potente herramienta y un elemento clave del

desarrollo, por tanto permite a las organizaciones: Generar ventajas competitivas .

• Ajustarse de una manera más eficaz y eficiente a las dinámicas cambiantes del
mercado .
• Permite alinear al Recurso Humano con la estrategia y políticas de la organización
logrando resultados positivos .
• Fomenta el desarrollo de nuevas tecnologías, procesos, metodologías, una nueva
forma de hacer las cosas .
• Mejora el desempeño de la organización .
• Es una puerta a la innovación .

¿Dónde ¿Cómo ¿Dónde Sistemas de

encontrarlo? difundirlo? compartirlo? gestión

• Publicaciones . • Reuniones . • ERP -

• Bases de datos . Enterprise
• E-mail . • Grupos Resource
• Manuales .
de trabajo Management .
• Portal del .
• Capacitación . empleado • CRM - Costumer
. • Internet . Relationship
• Informes .
Management .
• Plataformas de • Foros .
• Procedimientos
formación . • Data Mining .
internos .
• Comunidades
• Repositorio de temáticas . • Work Flow-
• Encuestas .
documentación Sistemas de
virtual . • Revistas . Flujos de Trabajo .

Tabla 2 .
Fuente: propia

Con la gestión del conocimiento la nueva gerencia busca:

La mejora continua .
Maximizar la calidad
. Aprender a
aprender .
Innovación .
Ser una organización inteligente .

Instrucción

Estrategias competitivas: Factor clave de desarrollo

Luisa Quero
Maquila
El término nace en México, entre los
cul- tivadores de trigo a quienes se les
pagaba con parte de la cosecha, sin
embargo, en la actualidad responde a
una definición muy distinta .
Las maquilas son plantas de trabajo
dedicadas a la manufactura, funcionan
como empresas que prestan sus servicios
a otras pero con grandes ventajas . Las
maquiladoras que son las prestadoras del
servicio realizan un contrato de maquila
en el cual se comprometen a usar toda su
capacidad instalada y producción para la
elaboración de productos o prestación de
servicios, generalmente con destino expor-
tador . Por lo general en los países donde
esta figura es fuerte las maquiladoras se
establecen en zonas francas .
Este esquema permite la importación
temporal, el no pago de impuestos sobre
materias primas, insumos, componentes,
partes, así como en los bienes de capital
maquinaria, herramientas y equipos, des-
tinados para la elaboración del producto
exportable . También se permite el uso de
la marca contratante de la maquiladora y
los diseños propios de esta .
Las maquilas son muy utilizadas por las
empresas transnacionales con el fin de
dis- minuir los costos de producción ya
que por lo general en el país de origen de
la orga- nización puede ser costosa la
obtención de materias primas y la mano
de obra . Las maquilas se contratan o bien
para partici- par en el proceso final del
producto, o para elaborar una parte de
este . Es así como una empresa que se
dedica a la confección de
ropa contrata una maquiladora en otro país
donde la mano de obra es barata para que
realice el terminado de las prendas, estas
son devueltas al país origen de la empresa
con- tratante y posteriormente vendida como
pro- ducto de la marca . Así funciona con
vehículos, calzado, aparatos electrónicos y
tecnológicos, farmacéuticos, plásticos,
artículos de decora- ción y hasta con los
adornos navideños .
Las maquilas ofrecen la oportunidad de
producir a muy bajo costo, la mano de obra
por lo general es femenina e infantil alcan-
zando casi el 85% del total contratado .
Las maquilas generalmente se encuentran
ubicadas en países donde la pobreza es
muy alta como es el caso de México,
Centroa- mérica y el Caribe, Filipinas, India,
Indonesia, Sudeste Asiático, África del
Norte, Malasia, Europa del Este .
La penosa administración
de las maquilas
Alrededor de esta figura existen grandes
controversias, a continuación se describen
algunas de estas:
• Trabajo infrahumano en horarios exte-
nuantes: condiciones laborales que
rayan en la precariedad, lo empleados
duermen en cambuches, desprovistos
de recursos básicos y en total
hacinamiento .
• La mano de obra por lo general
femenina e infantil desempeña labores
operarias, correspondiendo casi al 85%
del total de la plantilla, los cargos de
supervisión y control son ejercidos por
hombres .
 • No existe protección laboral, los embarazos son causales de despido, los salarios
perci- bidos (cuando los hay) por las mujeres son muy inferiores a los de los
hombres llegan- do a ganar hasta 50% menos por realizar la misma labor y con
mejores resultados .

• Más grave aún las mujeres y niños son sometidos a abusos de toda clase, vejaciones,
violaciones, castigos y violencia .

• Las maquilas en estas condiciones no generan desarrollo para los países ni sus
ha- bitantes, se encuentran enmascaradas en la contribución que aportan a la
indus- trialización pero la realidad dice otra cosa, no hay transferencia
tecnológica, no generan conocimiento, no aportan a la calidad de vida, las
empresas contratantes transnacionales y multinacionales pueden abandonar el
país en el momento que lo deseen con sus ingresos y utilidades sin haber
generado infraestructura .

Peor aún todos los saben, todos lo permiten y se siguen contratando .

Just In Time (JIT)

El “Justo a Tiempo” es una herramienta de origen japonés cuya consigna es el

trabajo a “Cero Inventarios” . Producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan .

Pero la herramienta no solo busca cero inventarios, identifica y soluciona problemas,

disminuye inversiones en activos circulantes y fijos, reduce plazos de fabricación,
mejora notablemente la calidad en el servicio, recupera rápidamente el cobro de
servicios pres- tados o productos vendidos, se reduce la cantidad de personal en el
proceso productivo, se elimina el desperdicio y la obsolescencia .

Entre los problemas que ataca se encuentran:

• Sobreproducción .

• Operaciones innecesarias (mediante el diseño de nuevos productos o procesos) .

• Traslado o desplazamiento de personal y materiales .

• Inventarios, averías, tiempos de espera, entre otros .

 Esquema simple de JIT:

Personal de

producción Control

Se programan lotes Proceso de Tiempo mínimo de Ventas

pequeños producción almacenaje

Cero
desperdicio Figura 8 .
Fuente: propia

Fases del JIT Elementos del JIT

• Poner el sistema en marcha .
• Educar a todos los involucrados en
el nuevo proceso .
• Lograr mejoras en todo el proceso .
• Implementar controles .
• Ampliar relaciones entre proveedor
– cliente .
• El sistema Justo a Tiempo en sí mismo .
• Calidad en la fuente .
• Carga fabril uniforme .
• Operaciones coincidentes .
• Tiempo mínimo de aislamiento de máquinas .
• Sistema Kanban .
• Y de tipo externo: compras Justo a Tiempo .
 Los seis ceros del JIT

Cero accidentes
Cero avería

Cero papel
Los seis ceros dl jit
Cero demora

Cero existencias
Cero defectos

Figura 9 .
Fuente: propia

Para destacar, el sistema conserva dos reglas fundamentales:

• Sólo se utilizarán proceso y partes de alta calidad .

• Tener siempre en claro el lote de producción .

Clúster

Uno de los pioneros con respecto al Clúster es el señor Michael Porter y

colaboradores, definiéndolos como concentraciones o agrupaciones de empresas o
instituciones interco- nectadas, en un campo particular para competir . A partir de esta
concepción han surgido investigaciones que brindan nuevos aspectos de análisis . Lo
cierto es que se encuentran elementos comunes tanto en el origen como en las
variantes y que este desarrollo de conglomerados puede originar grandes avances en
desarrollo y ventajas competitivas tanto para las organizaciones como para las naciones
.

Los clúster han encontrado beneficios como:

• Pueden acceder con mayor facilidad a nuevos mercados y ejercer poder de negocia-
ción en estos .
• Al ser conglomerados y compartir (has- logías es posible de generar mayor valor
ta cierto punto) conocimientos y tecno- agregado a sus productos o servicios .

• Alta concentración de ingreso .
• Pueden acceder con mayor posibilidad
a obtener financiación .
• Permiten afrontar nuevos desafíos de la
globalización con mejores posibilidades
de éxito .
La forma más común de clúster está
relacionada con la cadena de valor, en
la cual las organizaciones comercializan
productos entre ellas, favorecidas por la
cercana ubicación geográfica tanto de
compradores como de proveedores . Esta
situación funciona muy bien para reducir
costos como es el caso de empresas que
trabajan bajo el sistema Justo a Tiempo .
Los clúster generan desarrollo en sus
empleados, al ser exigentes en su produc-
ción, requerirán personal idóneo y califi-
cado que respondan a las exigencias en
cuanto a habilidades y competencias . Las
personas se sienten motivadas a pertene-
cer a ellos razón por la cual responden
con mayor entusiasmo a sus labores
elevando la productividad de la empresa y
la región en la cual funcionan .
Los gobiernos y las organizaciones
tra- tan de utilizar estas agrupaciones
para impulsar regiones o sectores como
ejem- plos es posible citar, la ciudad de
Las Vegas cuya presencia dio un giro a
la región y a la industria del juego,
Silicon Valley, en esta región se
concentran organizaciones rela-
cionadas con la electrónica y la
tecnología, Grenoble en Francia,
relacionados con el desarrollo de la
nanotecnología, Valle de
dores de contexto, contenido,
servicios comerciales, infraestructura
Napa en Estados Unidos, agrupa produc-
tores de vino y muchos más .
Clúster en los países subdesarrollados
Aunque Porter hizo aportes respecto de
los clúster no definió la forma como pue-
den construirse en medios donde la coo-
peración es casi inexistente, la solución al
parecer se encuentra en la creación de
comunidades de aprendizaje que se cate-
gorizan en cuatro etapas que van desde lo
básico a lo complejo .
Estas comunidades de aprendizaje se
agrupan así:
• Comunidades de práctica: implica
una red de relaciones recíprocas, al-
canzando un logro común y específi-
co, estas comunidades compartirán
un lenguaje común producido o adop-
tado con el tiempo .
• Comunidades virtuales: con un centro
de interés específico, integran comu-
nicación y contenido y se concentran
en la información del propio grupo .
Existen en ellas motivaciones comer-
ciales, la posibilidad de elegir entre
ofertantes que compiten entre ellos .
• Redes de conocimiento: en ellas se
agrupan las Universidades, Centros
de Investigación, empresas locales o
de la región con formación
profesional, par- ticipación de
entidades del Gobierno .
• Redes de negocio: utiliza internet
como plataforma de servicios técni-
cos, en comunicación, comercio, los
miembros compiten y cooperan a la
vez, existe intercambio de datos, in-
formación y conocimiento . Combinan
varios tipos de participantes provee-
de comu- nicaciones y soporte que al
mismo tiempo son clientes .

Los clúster ofrecen oportunidades
de crecimiento, igualmente aportan en
el fortalecimiento y cooperación de las
cade- nas productivas, estas opciones
permiten trazar rutas y proyecciones a
largo plazo, reduciendo la
incertidumbre, admiten la formulación
de estrategias de desarrollo sectorial y
regional más efectivas .
Globalización
En las organizaciones el gerente es la
persona encargada de dirigir, gestionar,
administrar los recursos que están a su
disposición para cumplir con los objetivos
propuestos por esta . Esta es una
definición es muy general y habla poco de
la nueva Gerencia Global, que se mueve
en nuevos conceptos de productividad,
innovación, competitividad y tecnología .
Gerenciar en la actualidad involucra:
• Tener una visión global, actuando des-
de lo local .
• Empowerment o empoderamiento en
la toma de decisiones .
• Tercerización u outsourcing .
• Moverse en estructuras organizacio-
nales que han dejado su viejo esque-
ma piramidal moviéndose cada vez
con mayor tendencia a estructuras
planas .
• Educación y capacitación continua .
• Salir de las fronteras de la empresa y
explorar el mundo, conocer tenden-
cias, mercados, comportamiento fi-
nanciero, desarrollo tecnológico,
mer- cado laboral, legislación y
valerse de todas las herramientas
que le permi- tan desarrollar su
actividad con orien- tación global .
• Responsabilidad social empresarial .
La nueva gerencia tiende a desarrollar
habilidades y competencias en una propor-
ción mayor al conocimiento . Ahora el
capi- tal humano es un activo estratégico
de las organizaciones y los directivos
deben estar en la capacidad de
gestionarlo, de otro lado se encuentra la
capacidad innovadora, el uso de nuevas
tecnologías, situaciones que componen
retos importantes .
Los nuevos gerentes deben
formarse desde la solidaridad con el
entorno, en la protec ción del medio
ambiente, orientados siempre por
comportamiento éticos . Debe tener
espíritu emprendedor forjando espa-
cios de crecimiento para la empresa y
las personas que están a su alrededor .
Los retos de la nueva gerencia son
gran- des, algún lector podría imaginar
que se está hablando de un superhéroe o
de un superhombre dotado con grandes
habili- dades y de hecho es así . El mundo
exige la formación de líderes gerenciales
capaces de orientar personas de las
edades, cul- turas, géneros y en
cualquier lugar geo- gráfico . En las
empresas ahora convergen varias
generaciones que van desde los baby
boomers hasta los millennnials y se
requiere de mucha pericia para integrar y
retener a estos colaboradores .
El concepto de liderazgo y las pautas
que lo definen hasta el momento
empiezan a ser debatidas y ampliadas,
Los nuevos líde-
res se deben formar bajo enfoques más científicos y estructurados, los procesos de
suce- sión deben ser el común denominador en las empresas, dar oportunidad a las
personas jóvenes de participar con la orientación de mentores, conocedores y
experimentados .

Alianzas estratégicas

• La empresa colaboradora puede tener exceso de capacidad, con

Reducción de una alianza se aprovecha reduciendo costos fijos .
costos • Distribución de costos en más de una empresa, especialmente
cuando hay varias pequeñas .

Expcialización en • La empresa puede enfocarse en aquello a lo que mejor se

habilidades adap- te y proveerse de aquellos productos o servicios en los
cuales no es competente .

Contrarrestar la • Las empresas deciden agruparse y no competir entre ellas, confor-

competencia man alianzas para luchar contral un líder del mercado .

• Integración horizontal, permite vender el mismo producto en varios

Integración mercados, creando varias subsidiarias con un solo dueño .
vertical y
horizontal • Integración vertical: empresas con un mismo dueño que se encargan
de satisfacer insumos, producción y comercialización de un producto
.

• Permite conocer y aprender de nuevas tecnologías, proceso pro-

Aprendizaje ductivos, métodos de operación en los mercados locales, para in-
gresar posteriormente en ellos .

• Las diferencias culturales, económicas, competitivas hacen

Adquisición de difícil el acceso a mercados internacionales, las empresas
activos buscan aliados que les favorezcan encontrando fuerza laboral
competente y distri- bución de producto .

Superar • Los países limitan la propidad extranjera, motivo por el cual esta-
restricciones blecen porcentajes de participación en las empresas locales y en
legales la industria, para poderlo hacer buscan colaboradores .

Diversificación • Los acuerdos de colaboración son una herramienta de rápido

geográfica acce- so a mercados internacionales .

• Los cambios políticos o económicos pueden suponer riesgos para

Minimizar la inversión en activos ubicados en el extranjero, por ello se
riesgos buscan socios locales . El riesgo también se minimiza con la
diversificación, es decir, la inversión en diferentes países .

Tabla 3 .
Fuente: propia
Formas de alianzas estratégicas
Licencias
En este tipo de acuerdo una empresa
otorga una licencia o derecho e explotación
sobre bienes intangibles a una licenciataria,
es decir, aquella que recibe el derecho .
El acuerdo limita el área de explotación y
el tiempo, en contraprestación el
licenciatario para regalías .
Las licencias se pueden otorgar por:
• Patentes, fórmulas, inventos, patrones,
diseños .
• Derechos de autor sobre libros, música,
artistas .
• Marcas registradas, nombres de marca
. construcción del Canal de Panamá . Los
• Programas de sistemas, software,
métodos .
Franquicias
Es una forma especializada de licen-
cia, en ella intervienen un franquiciador
(otorga el derecho de explotación), y un
franquiciado (quién recibe el derecho), por
lo general el derecho se otorga sobre una
marca registrada . El franquiciador apoya
las operaciones de capacitación y promo-
ción, también puede aportar suministros,
proveedores . El franquiciado abre puntos
de venta pagando regalía al franquiciador .
Generalmente este tipo de negocios traba-
jan con productos estandarizados, son efi-
caces en el manejo de costos y sus
marcas son muy reconocidas en todos los
ámbitos .
Contratos administrativos
Este acuerdo permite el traslado de per-
sonal directivo o con conocimiento admi-
nistrativo al extranjero para dar apoyo a
una organización . Se pueden firmar por
un tiempo que va de tres a cinco años y el
pago se puede efectuar por honorarios o
por volumen de ventas .
Operaciones llave en mano
Este acuerdo se realiza con un
fabricante industrial, una constructora o
una consul- toría y consiste en contratar
esta empresa que construya instalaciones
completas y las entregue listas para ser
utilizadas . Los contratos con esta figura
son grandes y contratados en su mayor
parte son reali- zados por entidades
gubernamentales, un ejemplo de ello es la
pagos de estos contratos se realizan a
mediad que avanza la obra .
Empresas conjuntas
En este apartado aparece la más común
de todas “Riesgo Compartido” o joint ven-
ture, implican dos o más empresas, con
aportes 50/50, pero si existen más de dos
participantes se divide los porcentajes,
aun así una de ellas puede tener el 50%
de la operación . Se reúnen para
desarrollar pro- yectos de tipo extractivo,
industria farma- céutica, construcción,
fabricación, etc .
Alianzas de capital
En esta figura una empresa adquiere
propiedad sobre otra (más pequeña), la
empresa que compra se vuelve
accionaria,
lo ideal es que este contrato no se rompa
con facilidad evitando perder la calidad
de miembro en la junta directiva de la
empresa y la toma de decisiones .
Organizaciones virtuales
Las organizaciones virtuales son rela-
tivamente nuevas, estas nuevas formas
desplazan el intercambio personal por inte-
racciones remotas, realizadas mediante la
tecnología y con el uso de
comunicaciones electrónicas . En ellas
casi que se pierde la concepción de
espacio-tiempo, existen en un espacio
virtual .
Su origen se centra en:
• La dispersión geográfica, esta provoca
la necesidad de crear centros donde se
pueda compartir conocimiento sin ne-
cesidad de trasladarse en forma física,
el desplazamiento existente es de datos
. empleado permanecer en contacto
• Se requirió ampliar el tiempo de inte-
racción con el público, como clientes,
proveedores, empleados, propietarios,
gobierno, etc .
• La globalización y los mercados elec-
trónicos, la interconectividad dio paso
a permanecer en permanente contac-
to, fuera de las fronteras de los países,
en todos los horarios, el acceso sobre
el criterio 24/7, es cada vez más fuerte .
El comercio electrónico es creciente, los
consumidores pueden buscar y adquirir
lo que necesiten sin restricciones .
Organizaciones virtuales
inter-organizacionales
Este tipo de organizaciones interac-
túan mediante el uso de medios electró-
nicos compartiendo flujos de información,
materiales, clientes, proveedores . En
estas alianzas de “organizaciones sin
fronte- ras” toman decisiones en forma
conjunta, laboran en igualdad de
condiciones, sus relaciones varían en el
sentido de resolver necesidades
específicas y en un momento
determinado, hasta aquellas que se esta-
blecen a largo plazo con permanente cone-
xión entre ellas .
Organizaciones virtuales
intra-organizacionales
Algunas empresas están adoptando
el teletrabajo como una nueva forma
laboral, fuera de las instalaciones de la
empresa sin que esto impida al
permanente .
Los teletrabajadores no se limitan, pue-
den trabajar desde cualquier lugar y a cual-
quier hora . Esta modalidad es un
verdadero reto para las empresas, pues
ante la falta de interacción el empleado
puede perder vínculos emocionales hacia
la empresa, también deben actuar ante
la falta de comunicación directa con el
equipo de trabajo, el enfriamiento de las
relaciones laborales y sociales y la falta
del sentido de pertenencia .
Ventajas de las organizaciones
virtuales

• Son ligeras .
• Emplean pocos trabajadores .
• Rápidas en las respuestas .
• Muy adaptables .
• Reducen gastos .
• Minimizan el estrés .
• Aumentan la productividad .
• Propician y generan conocimiento .
• Son muy competitivas .
• Son vanguardistas .
• Desarrollo de nuevas formas gerenciales .

Desventajas de las organizaciones virtuales

• Pérdidas o daño en la información .

• Falta de seguridad ente robos, fraudes, sabotaje .
• Espionaje industrial .
• Se requiere autodisciplina en grandes dosis, especialmente en el teletrabajador .
• El teletrabajador puede experimentar sensaciones de aislamiento .
• Falto de marco laboral regulatorio .
• Se puede perder control sobre la empresa especialmente cuando surgen conflictos .

Coaching

La palabra coaching es un anglicismo que procede de coach “entrenar”, decir, bien

podría decirse que es entrenamiento, acompañamiento o instrucción de una persona o
un grupo de ellas con el fin de mejorar su desempeño, desarrollar habilidades
específicas o conseguir un objetivo específico .

Quien realiza el proceso de coaching se nombra como coach y quien recibe el entre-
namiento es el coaches .
 El coaching tiene una serie de fases o etapas:

Inter- relación

Seguimiento y retroalimentación Diagnóstico

Coachee

Ejecución y monitoreo Plan de acción

Figura 10 . Etapas del coaching

Fuente: propia

Entre las técnicas para realizar coaching se encuentran charlas motivacionales, semi-
narios, talleres y prácticas supervisadas por el mentor . El proceso de coaching debe ser
realizado por un coach certificado . Es importante aclarar que un coach no es un
psicólogo o psiquiatra, estas disciplinas trabajan patologías . El coaching puede ser muy
útil en la formación de liderazgo .

Coaching empresarial

Sus técnicas están enfocadas en el equipo humano de las empresas, busca lograr la
satisfacción y motivación de los empleados en cualquier nivel .

Inicia en la selección de personal mandos medios y ejecutivos, elegidos por su parte

personal no cognitiva, ellos son entrenados mediante la observación y análisis,
ubicándo- los en situaciones relacionadas con la comunicación, formas de asumir el
riesgo, presión,
capacidad de liderar, trabajo en equipo, Preguntas que pueden surgir en un pro-
entre otras . ceso de coaching personal:
El coaching empresarial trabaja desde el • ¿Disfrutas con lo que haces?
empleado motivándolo en forma personal y
grupal, la técnica busca integrar el trabaja- • ¿Te entusiasma tu futuro?
dor a la organización haciéndole sentir parte
• ¿Ésta es la vida que elegirías?
de ella, al definirla, estructurarla y ponerla
en marcha . Logra comprometer a los equi- • ¿Encuentras sentido a lo que haces?
pos de trabajo con la visión de la empresa .
• ¿Eres feliz en tus relaciones?
Coaching personal • ¿Aprovechas tu tiempo libre?
El coaching personal facilita el desarrollo
del potencial de los individuos para alcan-
zar objetivos y lograr profundos cambios .
En este el coachee es apoyado para
aclarar sus metas, en cualquier nivel y
preparar el terreno para alcanzarlas .

La persona debe encontrarse totalmente

dispuesta y automotivada para recibir la
asesoría y que esta sea efectiva .

El coaching personal está dirigido a:

• Todos aquellos que desean mejorar

su calidad de vida, relaciones
interperso- nales y desarrollar
liderazgo .

• A las personas que desean iniciar una

carrera o elegir una vocación .

• A personas que han sufrido pérdidas

dolorosas como divorcios o falleci-
miento de familiares .

• A quienes se encuentra pasando por

crisis de identidad, conflictos de pare-
ja, familiares, madurez .

• A las personas que quiera potenciar

su lado intuitivo y creativo .
 Instrucción

Para complementar este tema, revise la animación que hemos preparado sobre él

Preguntas efectivas

Preguntar bien es un arte . El éxito

radica en la respuesta, cuando se logra
que el inte- rrogado reflexione, replantee
su posición y pase a la acción, la pregunta
ha sido bien planteada .

Este es un hecho para el coaching y es

un instrumento poderoso también en las
ventas . Las personas no saben lo que
quie- ren porque no se han planteado las
pregun- tas correctas, aunque muchas
veces se les haya preguntado, tal vez no
es la frecuen- cia lo que hace la diferencia,
esta radica en lo que se desea saber en
verdad .

Cuando un coach cuestiona a su coa-

chee no lo hace bajo una estructura que
intenta averiguar información o las solucio-
nes que se han planteado sin obtener
resul- tados, la visión es diferente y
consiste en centrar en la forma como el
coachee define sus situaciones y su
relación con estas, en definitiva su manera
de enfrentar .
Cuando se pregunta la forma como se
construyen los interrogantes son simples y
abiertos, sin dar lugar a rodeos, a pensar
demasiado, se requiere una respuesta
fluida y rápida . Esta forma de preguntar
hace que la persona sea más consciente y
a que bus- que soluciones .
El coach debe tener especial cuidado en
no conducir la pregunta, es decir, no realizar
preguntas que induzcan respuestas cerra-
das “si” o “no”, el uso de preguntas abiertas
debe ser frecuente ya que permiten elegir
un tema y ahondar en él .
Una pregunta cerrada que no genera
mayor profundidad: ¿Estás motivado?
Una pregunta abierta que invita a pro-
fundizar: ¿En qué medida estas
motivado?
Revisión de juicios y creencias
Creencias
 Las creencias suelen manifestarse de
diferentes formas, existen creencias sobre emocio- nes y la conducta, así que las
el propio yo, sobre los demás, sobre el
mundo, sobre la realidad, etc ., estas se
encuentran atadas a la experiencia, y se
forman desde la infancia, influenciadas
por la familia, amigos, cultura y la
sociedad . Las creencias determinan
nuestro accionar .
La verdad en todo esto es que el ser creencias .
humano no ve las cosas como son, ve las
cosas desde su propia óptica . Y con ese
cúmulo de creen- cias los individuos ven el
mundo .
Las creencias influyen sobre las
reacciones de las personas no son más
que la confirma- ción de aquello en lo que
creen . El coach debe estar preparado
para descifrar en su proceso que son los
hechos (realidad) y que corresponde a
creencias, logrando que el coachee las
identifique y clarifique las consecuencias
que puede traer para él conservar esas
Algunas creencias son:
• Es necesario ser amado y aprobado
por todos .
• Una persona valiosa es aquella que
es competente, capaz y tiene éxito en
todo, el valor reside en lo que se
consi- ga y realice .
• Las personas deben obrar de forma co-
rrecta, de acuerdo con el criterio propio
.
• Las cosas deben ser como uno quiere
que sean .
• Todos los problemas vienen de fuera y
poco se puede hacer para cambiarlos
.
• La preocupación puede cambiar el
rumbo de las situaciones, el no
hacerlo implica que pasarán .
• Hay que evitar responsabilidades y difi-
cultades, eso hará más feliz al individuo
.
• La dependencia de otro implica que
se puede ser feliz .
• Hay una solución ideal para los pro-
blemas si esta no se alcanza la situa-
ción se torna intolerable .
• El pasado determina el presente, las
situaciones que sucedieron deben
afectar a las personas por siempre .
 Estas creencias ocasionan que las personas pensamientos disfuncionales:

• Aplicación general, si algo sucede de determinada manera, siempre será igual .

• Etiquetas, aplicable a las personas y al mundo .

• Centrarse en aspectos negativos sin revisar lo positivo .

• Interpretar los pensamientos de otros .

• Esperar que las cosas siempre salgan mal .

• Se maximiza o se minimiza la experiencia o a la persona exagerando en lo

negativo, restando importancia a lo positivo .

• Síndrome de debería, imposición de reglas rígidas sobre uno mismo .

• Imponer el criterio propio, ignorando el de otros .

• Tendencia a culparse o responsabilizarse por todo .

Juicios

Los juicios son actos humanos en los cuales se someten a veredicto personas o
situa- ciones, muchos de estos tienen origen en las creencias o simplemente terminan
formando algunas de ellas . Los juicios influyen sobre la persona que lo emite y su
contexto .

Los juicios toman sendas, es decir, el juicio tiene sentido por la persona que lo emite,
si esta tiene autoridad o no, en ese sentido puede ser “creíble” o no “confiar” en él . El
juicio se emite sin importar su fundamento, cuando un juicio es emitido sobre alguien
en particular se atribuye una especie de identidad a esta, es decir, se le califica como
buena o mala .

Se pueden considerar que un juicio tiene fundamento en ocasiones como las siguientes:

• El para qué debe ser el centro del juicio, más que el porqué . Este juzgamiento per-
mitirá tener una visión de futuro, aquello que se logrará con él, de lo contrario no
vale la pena .

• El juicio se compara con los patrones o modelos de comportamiento, fundamenta-

dos en el contexto social, cultural o de grupo .

• Cuando el juicio no es generalista, es decir, no se juzga la situación o la persona

por un suceso en particular .
• El juicio es fundado cuando existe una
realidad, hechos concretos que lo El coach debe observar dentro de estas
apoyen . concepciones de creencias y juicios el com-
portamiento de su coachee y hacerle ver
con claridad la forma como está funda-
mentando sus creencias y cómo juzga a
partir de ellas .
Inteligencia emocional
Aunque el psicólogo estadounidense no
fue el primero en hablar de Inteligencia
Emocional, es el más recordado en este
aspecto, en primer lugar porque escribió
un libro con este nombre y en segundo
lugar por la difusión que le dio a estos tér-
minos en ámbitos académicos y no aca-
démicos hasta permear el organizacional .
Su reflexión sobre el tema le llevó a
pensar que la inteligencia intelectual tan
valorada hasta hacer algunos años, no
constituye un gran aporte en la medida que
las personas no desarrollen su inteligencia
emocional .
En términos generales y como
definición general se puede decir que la
Inteligencia Emocional es “la habilidad
para percibir, asimilar, comprender y
regular las propias emociones y las de
los demás, promoviendo un crecimiento
emocional e intelectual . De esta
manera se usa la información para
guiar nuestra forma de pensar y nuestro
comportamiento” . Concepto emitido por
Mayer, estudioso de este asunto .
Las emociones son impulsos que
originan una acción . Todos los seres
humanos traen consigo una serie de
tendencias biológi- cas para actuar, no
obstante, la familia, la sociedad, el entorno
influirán sobre estas,
de tal forma que con las experiencias y el
medio en el cual el individuo se desarrolle
provocarán en él un moldeamiento en la
manifestación de sus emociones .
El ser humano tiene una serie de desa-
rrollos cerebrales, existe en él una parte
pri- mitiva orientada a la supervivencia,
temo- res, peligros y la forma de evitarlos,
que se remonta a la época de los
cazadores de grandes animales, a la
caverna y este es el cerebro reptil . Otra
variante es el sistema que límbico, en él
se alojan la memoria el aprendizaje y las
emociones . En este sistema se encuentra
una estructura del tamaño de una
almendra denominada amígdala y es ahí
donde se encuentran los recuerdos emo-
cionales, la amígdala es la gran protagonista
en este tema, es la forjadora del sentido de
la vida y del valor que se les da a las
cosas . Finalmente se encuentra el
neocórtex res- ponsable del pensamiento,
la reflexión, la comprensión, los símbolos,
el arte, lo cog- nitivo, aquí es donde el ser
humano se dife- rencia de los animales . El
neocórtex tiene la capacidad dominar las
emociones bien induciéndolas o bien
inhibiéndolas .
La racionalidad que se resguarda en
el neocórtex es la que permite
reacciones pensadas y bajo esta
apreciación no existe problema, el ser
humano es capaz de poner en juicio
todas sus acciones, esto no es una
verdad, las personas son emocionales
por naturaleza y evolución . Goleman
afirma que existen dos mentes una que
siente y otra que piensa, y es así, y
aunque estén interrelacionadas en
ocasiones se produce un corto circuito
provocando que una des- borde a la otra
y no prevalece la racionali- dad, por
cierto .
 Figura 11
. Fuente: https://4 .bp .blogspot .com/-
QUJcII3bCIY/ VrLgwFbBa6I/
AAAAAAAACtc/qcEozQ2sy0I/s640/Tres%2Bcerebros .jpg

Figura 12
. Fuente: https://sophiaofnature .files .wordpress .com/2013/08/378f7-
laam-
25c325adgdala1 .jpg

La relación existente entre la amígdala y el neocórtex es el punto focal de la inteligencia

emocional, dominando la capacidad de “enfadarse con la persona adecuada, en el
grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto”
(Aristóteles) .

En ocasiones las personas sufren aquello a lo que se le ha llamado el secuestro de la

amígdala, es decir, las emociones explotan sobrepasando lo racional, es un episodio
que impide pensar con claridad, causa ceguera racional y se empiezan a experimentar
una serie de emociones muy fuertes como el miedo desmedido, ocasionando parálisis o
la sensación de huir a la mayor velocidad posible, esta es una situación poco habitual,
no obstante los individuos están expuestos a estos secuestros . Por lo general un
secuestro emocional trae consigo una sensación de culpa en el momento en que la
persona sale de su “trance” .
Balance de las 5 esferas

Figura 13 .
Fuente: propia

• Conocimiento de las propias emociones: capacidad de gobernarse, de dominar el

propio impulso emocional, las personas tienen la habilidad de controlar sus impul-
sos y este aspecto es fundamental . Este conocimiento de las propias emociones
se desarrolla en la infancia, la persona debe reconocer sus propios sentimientos y
su tendencia a experimentarlos . Cuando se tiene claro que la emoción se está
apode- rando de la racionalidad se deben buscar vías de escape que permitan
modificar el estado anímico, algunos caminan, otros leen un libro, en fin buscan
actividades que signifiquen un respiro .

• Control de uno mismo: el ser humano puede ser exitoso en la medida que maneja
sus emociones, quien maneja hábilmente sus impulsos podrá alcanzar grandes lo-
gros en su vida . El entusiasmo, el optimismo, el gusto por las actividades
desarrolla- das deben estar presentes en todo momento .
 • Motivación propia: realizar activida-
des creativas, automotivarse, formu-
larse objetivos y lograrlos, es
necesario evitar la gratificación
durante el pro- ceso, el llegar a la
meta es la gran sa- tisfacción y es allí
donde realmente se encuentra el
premio .
• Empatía: es ponerse en los zapatos de
los demás, la conciencia de sí mismo
es el camino a la empatía . Esta
habilidad se puede manifestar en
edades muy tempranas, el ser
empático afecta la vida de una persona
y se refleja en mu- chas actividades
desde lograr una ven- ta, dirigir una
empresa, las relaciones amorosas, la
política, la educación .
• Habilidades sociales: el relacionarse
con los demás es un arte, cuando la
persona logra entablar puntos de en-
cuentro con otros es capaz de manejar
también las emociones de estos . Esta
habilidad es la base del liderazgo, la
eficiencia interpersonal, llevando a un
suave y muy efectivo actuar sobre otros
. todos estos elementos y algunos que
Materialización de proyectos
Las organizaciones actuales enfrentan
grandes desafíos y variados proyectos, al
igual que las personas que trabajan en
ellas, por este motivo la estructura
empresarial debe fluir con la mira puesta
en su ejecución .
La flexibilidad y capacidad de adaptación
es un aspecto importante en la gerencia
y manejo de las organizaciones del nuevo
siglo . Se debe encontrar el equilibrio per-
fecto de tal manera que la autonomía no
esté tan condicionada que asfixie el
actuar de los equipos de trabajo, pero
que tam- poco se peque por exceso de
esta, yendo en contra de los intereses
de la compañía .
Las organizaciones actuales tienden a
desarrollar sus actividades mediante pro-
yectos, en este sentido deben tener claridad
su gestión teniendo en cuenta tres
aspectos:
• Estructura organizacional .
• Herramientas o instrumentos usados
para el logro de los objetivos propuestos
.
• El gerente o líder del proyecto .
El líder hace acopio de las
diferentes teorías estudiadas, busca en
la planeación estratégica, cadena de
valor, invoca a Por- ter, simula
escenarios, se ayuda del apren- dizaje
en inteligencia emocional, enfatiza en
las nuevas propuestas de calidad y con
falta- ron por mencionar crea un nuevo
espacio, armonizando los conocimientos,
experien- cias, habilidades, creatividad
e innova- ción para llegar a la ejecución
y lograr lo propuesto .
Elabora un plan maestro en el cual ya
ha realizado la programación de recursos,
alcances, metas, ha proyectado limitacio-
nes, restricciones, ha previsto cuellos de
botella, ahora el turno es para crear un
modelo organizativo que garantice la rea-
lización y concreción del proyecto .
 Conclusiones

El capital intelectual es uno de los activos más importantes del siglo XXI para
las organizaciones, pues las personas dejaron de ser vista con agentes
netamente productivos, para ser agentes estratégicos dentro de las
organizaciones . Por tal motivo la labor de los gerentes es la construcción de
escenarios de interacción y acción lo suficientemente acordes a las demandas y
necesidades mundiales tanto de las personas como de las empresas .

Lograr adaptar la organización a las tendencias gerenciales del siglo XXI, le

ayudará a los gerentes a reorganizar las áreas funcionales de la organización y
para ser más competitivos frente a los mercados globales .
BIBLIOGRAFÍA
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