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2019-2020

TEMA 1. INTRODUCCIÒN AL ANALISIS COMPETITIVO DE LA EMPRESA

I. Introducción.

En la actualidad ser competitivo es vital para todas las empresas, y en mayor medida para las pequeñas y medianas
empresas quienes sin importar su tamaño deben enfrentar los retos tecnológicos y la globalización de mercados, por lo
que requieren adecuar sus recursos, su tecnología, su comportamiento y sus productos ante un entorno cambiante y
complejo, obligando a la empresa a la implementación de mejores prácticas empresariales que le permitan lograr
ventajas competitivas sostenibles.

Dentro de la economía de cualquier país, aun considerando a grandes potencias económicas, la pequeña y mediana
empresa tiene un gran valor al representar la base económica de las naciones. La apertura de empresas de diferente
tamaño se encuentra en un crecimiento constante, la supervivencia de las pequeñas y medianas empresa, depende en
buena medida, de su capacidad para competir con empresas grandes. Para desenvolverse en este entorno las pequeñas
y medianas empresas, en general, presentan una serie de ventajas y desventajas respecto a las grandes empresas.
Dichas circunstancias deben ser consideradas para establecer el marco de acción y para la definición de la estrategia
de crecimiento como organización.

Dentro de las desventajas de las pequeñas y medianas empresas frente a las grandes empresas, se encuentra que las
organizaciones de gran tamaño cuentan con mayor experiencia en los mercados internacionales, mayor facilidad para
introducir innovaciones en los productos, así como en los procesos de fabricación, disponiendo de más recursos
financieros, poder de mercado y en ocasiones, personal mejor calificado.

No obstante las pequeñas y medianas empresas son capaces de explotar ventajas de comportamiento, relativas a
factores como carencia de excesiva burocracia, sistemas informales de comunicación interna que facilita la integración
organizacional, la motivación para la consecución de resultados y, una mayor flexibilidad, adaptabilidad y dinamismo.

Los factores anteriormente mencionados llevan a la pequeña y mediana empresa a elegir la estrategia apropiada para
ajustarse a la especificidad de su entorno. Las empresas con éxito desarrollarán con el paso del tiempo, un enfoque
identificable y sistemático de adaptación al entorno independientemente del tamaño que estas posean.

De esta forma la pequeña y mediana empresa debe ser considerada un elemento importante de estudio dentro de la
literatura de la estrategia empresarial pues sus propias características obligan a analizar su contexto empresarial, las
tipologías estratégicas en las que se engloban y la contratación de las diferencias competitivas obtenidas a partir de su
comportamiento estratégico.
I.1. Análisis de la estrategia.
El interés por la estrategia empresarial surgió en los EE.UU. a finales de los 50 y principios de los 60, como respuesta a
los problemas de la dirección de grandes y complejas corporaciones.

La estrategia se puede definir como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un fin; es el plan que fija el
gerente de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos, la idea de futuro que tiene, a dónde quiere llegar con su
empresa y cómo lo va a conseguir.

El éxito que pueda alcanzar el empresario se basa en la correcta combinación de los diferentes componentes de la
estrategia. La clave del éxito es una estrategia sólidamente formulada y eficazmente implantada.

¿Cuáles son las características de una buena estrategia?

- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.


- Profundo conocimiento del entorno competitivo.
- Valoración objetiva de los recursos
- Implantación eficaz

“La principal habilidad es hacer las cosas rápidamente, permitir que el mercado nos diga si estamos o no en el buen
camino y eliminar rápidamente lo que el mercado rechace. Hay que ser los grandes desorganizadores. Esto equivale a
saber cómo destruir la empresa para reconstruirla antes de que la destruya un competidor. En este siglo solo habrá dos
tipos de directivos: los rápidos y los muertos”.

El plan estratégico de una empresa debe traducirse en un plan director, esto es, en un documento que resuma los
diferentes objetivos que la empresa pretende alcanzar en el futuro próximo.

I.2. Objetivos

A la hora de definir la estrategia de una empresa, tenemos que fijar una serie de objetivos o metas que pretendemos
alcanzar.

Ante todo, debemos buscar el crecimiento sostenido y la rentabilidad de nuestra empresa. Los principios para alcanzar
estos objetivos son:

• Diversificar el riesgo: crear diferentes alternativas, no poner todo el esfuerzo en una única opción. Al disponer
de más alternativas, tendremos más posibilidades de triunfar.
• Avanzar poco a poco: plantear objetivos de crecimiento no excesivamente ambiciosos y en todas las áreas.
• Analizar el entorno: la empresa tiene que identificar el entorno en el que va a trabajar y conocer tanto sus
limitaciones como las alternativas.
• Buscar la mejora continua: clave para retener más clientes, ganar cuota de mercado y penetrar en nuevos
mercados.
• Gestionar para crecer: las empresas tienen que crecer; si se estancan, corren el riesgo de desaparecer.
En definitiva, el objetivo fundamental de la estrategia empresarial debe ser el de lograr un crecimiento sostenido de los
resultados empresariales, a través de productos y servicios con valor para el cliente y para la sociedad.
Las metas básicas de cualquier empresa deberían ser:

• Colocar a la empresa en una posición en la que pueda competir.


• Identificar las necesidades estructurales.
• Identificar nuevas posibilidades de negocio y mercados.
• Evaluar las alternativas y amenazas del entorno actual
• Diferenciarse de la competencia.

Para poder alcanzar estos resultados, deberemos tener en cuenta una serie de actitudes o herramientas:

• El liderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de líderes a disponer de un único emprendedor
que deba hacerse cargo de todo. Una empresa en la que el gerente se encarga de realizar la mayoría de las tareas
(control de la gestión, control de la actividad, negociación con bancos, proveedores, clientes…) no es eficiente; el
gerente tiene que aprender a liderar y delegar tareas en sus empleados.
• Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar competencias, asumir responsabilidades,
formación...), pues es lo que nos va a permitir crecer en el futuro.
• Transmitir la estrategia a todos los componentes de la empresa.
• Implantar una estructura operativa eficiente: las empresas que crecen suelen sufrir un aumento de sus costes, con
frecuencia solapado por el mayor incremento de sus ingresos. Esto sucede porque los gastos generales y administrativos
siguen creciendo en períodos en que los beneficios y las ventas han dejado de hacerlo.
• Los sistemas de tecnología de la información y comunicación (TIC) nos permiten alcanzar de forma más eficaz y
sencilla los objetivos que nos hemos marcado. Se puede usar tecnología barata y de uso sencillo, que nos permite
modificar la relación con clientes, proveedores y competidores.

I.3. Niveles y componentes de la estrategia.

Dentro del campo de la dirección estratégica se diferencian tres grandes niveles de análisis. La estrategia corporativa, la
estrategia competitiva y la estrategia funcional.
La estrategia corporativa define el ámbito de actuación de la empresa, esto es, analiza y decide en qué negocios se va a
competir y cuales se deben abandonar. Su objetivo principal consiste en explorar nuevas oportunidades de negocio y
justificar la lógica que guía este tipo de decisiones. Cada nuevo negocio ha de contribuir a crear valor para el conjunto
de la empresa, por lo que se deben analizar las posibles fuentes de creación de sinergia y diseñar una estructura
organizativa capaz de explotarlas. En este ámbito también se decide cuándo y porqué causas se tiene que abandonar un
negocio.
La estrategia competitiva tiene como objetivo decidir la forma en que se quiere actuar en cada negocio para alcanzar
una posición competitiva lo más favorable para la empresa. De hecho, se puede señalar como objetivo de la estrategia
competitiva la búsqueda de ventajas sobre la competencia que se pueda mantener a lo largo del tiempo.
La empresa, para competir en cada negocio, debe integrar un conjunto de decisiones de carácter funcional, que
comprenden actividades como producción, finanzas, marketing, recursos humanos, I+D, entre otras. Cada una de estas
áreas contribuye de forma decisiva al éxito o al fracaso de la estrategia empresarial. Lo relevante, desde el punto de
vista estratégico, es asegurar un alto grado de coherencia, de tal modo que cada área funcional esté al servicio de la
implantación eficaz de la estrategia competitiva. Como se señala en la figura 1.1, la empresa debe explotar las
posibilidades de compartir recursos y conocimientos entre las diferentes actividades funcionales, cuando está presente
en más de un negocio, en la medida que con ello se logran mejoras en la eficiencia o se refuerce la competitividad de
cada negocio al compartir ciertos recursos valiosos.
Misión, visión y principios.

Toda la empresa, como organización, debe resolver el problema de coordinar e incentivar las decisiones de diferentes
grupos de participantes a fin de alcanzar objetivos comunes. La estrategia, como se ha señalado anteriormente, aspira a
ser un patrón coherente para poder tomar decisiones; ello obliga a que cada decisor, en su ámbito de actuación, conozca
cuales deben ser sus contribuciones para alcanzar los objetivos comunes. Para llevar a cabo esta tarea, las compañías,
cada vez más, recurren a explicitar con diferentes niveles de abstracción su visión, su misión y principios o valores. De
forma tal que estos conceptos se han ido incorporando cada vez más al lenguaje y a la práctica empresarial,
conformando un primer eslabón en la jerarquía de metas y objetivos a alcanzar, así como una declaración de grandes
principios y valores orientadores de su actuación.
La estrategia de la empresa está constituida por una serie de elementos que nos permiten alcanzar nuestras metas. Los
componentes que integran la estrategia son:
• La visión del empresario, a dónde quiere llegar con su empresa.
El concepto de visión busca proyectar hacia el futuro el tipo de empresa que se aspira a ser. En un mundo de crecientes
incertidumbres existen directivos capaces de efectuar supuestos que captan la esencia de los desafíos futuros a los que
se enfrentará la organización y la for1na en que ésta deberá afrontarlos. Esta capacidad de imaginar el futuro y el rol de
la empresa, requiere un profundo conocimiento del negocio en el que se está y de los recursos de que se dispone y es la
tarea principal y más compleja a la que se enfrenta la alta dirección de la empresa. De hecho podría afirmarse que la
capacidad de liderar una organización va estrechamente unida al desarrollo de una clara visión seguida de la
implantación de la misma.
• La misión, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa.
Definir la misión de la empresa significa realizar un esfuerzo por comunicar de forma explícita, tanto interno como
externamente, cual es la razón de ser de la compañía, más allá de la búsqueda de beneficios, crecimiento o riqueza. Se
trata de señalar cómo la empresa busca la creación de valor para sus clientes y satisface las expectativas de sus
principales grupos de interés (stokeholders). En este sentido, cumple un doble papel; de una parte, contribuye a
legitimar su existencia y, al mismo tiempo, define y clasifica qué tipo de empresa es. A la hora de definir la misión se
puede encontrar diferencias significativas en cuanto al grado de información aportado. Así, la misión puede referirse al
tipo de producto o servicio y también puede aportar información significativa sobre la lógica que guía su forma de
competir; en otros casos, la misión no deja de ser una mera retórica, obligada por la moda o necesidad de imitar las
acciones de los competidores.
La misión y visión, por su propia naturaleza, no especifican los medios ni los objetivos concretos que la empresa
persigue. Además, al ser documentos públicos al servicio de la comunicación, se mueven en un alto grado de
abstracción. Razón por la cual la empresa deberá ir descendiendo en el establecimiento de objetivos más precisos
guiados por su orientación estratégica.
Además de la misión y la visión, cada vez son más las empresas que explicitan los principios o valores que guían su
conducta tanto en sus relaciones internas como externas.
• El soporte, formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.
• Los valores, que responden al cómo vamos a alcanzar las metas que nos hemos fijado.
La estrategia, sencillamente, responde a la evolución presente y futura de la empresa. Podríamos compararla con el
futuro que se le plantea a una persona en su infancia; tiene que responder a preguntas como: ¿qué quiero ser de mayor?,
¿qué estudios, actividades, cursos, etc. tengo que realizar para conseguirlo?, ¿de qué forma quiero hacerlo?, ¿de qué
medios económicos, académicos, etc. dispongo?

II. Competir en un mundo cambiante.


Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial. Es un
modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter.

Michael E. Porter nació en 1947, es un profesor de la escuela de negocios de Harward Bussiness School (HBS).
Reconocido a nivel global como la principal autoridad mundial en materia de competitividad, estrategia empresarial y
valor compartido. Además, es generador de importantes artículos y libros relacionados con la competitividad e
innovación. Considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

Según el punto de vista de Michael Porter existen cinco fuerzas que determinaran las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de este.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los
beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las
empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a
nuestro favor.

Según Porter, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas, que combinadas crean una
quinta fuerza, la rivalidad entre competidores.

1. Amanaza de nuevos
competidores

2. Poder de negociacion 5. Rivalidad de la competencia 4. Poder de negociacion de


de los proveedores actual. los clientes

3. Amenaza de
productos sustitutos
1. La amenaza de nuevos competidores: hace referencia a la entrada potencial de nuevos productos o nuevos
competidores al mercado.

El mercado no es atractivo si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Esta facilidad o dificultad está determinada por barreras de entrada, estas barreras pueden ser de muchos tipos y
pueden dificultar o impedir la entrada de nuevos competidores.
Barreras de entrada: Porter identificó seis barreras de entrada que podrán usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva.

a) Economía de escala.
b) Diferenciación de producto.
c) Requerimientos de capital.
d) Desventajas en costos independientemente de la escala.
e) Acceso a canales de distribución.
f) Política gubernamental.

La economía de escala; aquí hace referencia a grandes empresas o compañías que logran niveles de producción
enormes en comparación con pequeñas empresas.

Esto trae como consecuencia que los costos de producción se reduzcan. Este efecto se debe a que al aumentar la
producción las empresas disminuyen el costo fijo unitario de cada producto.

Diferenciación del producto; asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

Posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor.

Tipos de posicionamiento.
- Basada en la característica del producto. Ejemplo: pilas duracel.
- Basado en el uso o beneficio. Ejemplo: pasta dental Colgate
- Orientado al usuario final. Ejemplo. Shampoo Johnson.

Acceso a canales de distribución; es el medio a través del cual los fabricantes ponen a disposición de los
consumidores los productos para que los adquieran.

Los nuevos competidores deben comenzar procesos de negociación con los distribuidores para poner los productos a
disposición de los clientes.

2. Poder de negociación de los proveedores: El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores a causa del poder que estos disponen ya sea: por el numero o grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria.

Mientras menor cantidad de proveedores existen, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta
oferta de insumos, estos pueden fácilmente aumentar sus precios.
3. Amenaza de productos y servicios sustitutos: Los bienes sustitutos son bienes que compiten en el mismo mercado.
Se puede decir que dos bienes son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Los factores que se asocian a este tercer modelo son: la propensión del consumidor a sustituir, precios relativos de los
productos, costo o facilidad de cambio del consumidor, la disponibilidad actual y futura del producto, el nivel
percibido de diferenciación de producto…etc.

4. Poder de negociación de los clientes; es la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes de un
determinado sector/mercado…

Cuando los compradores son pocos, están más organizados o están más informados; mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios.

Los factores asociados a este modelo son: concentración de compradores, grado de dependencia, canales de
distribución, posibilidad de negociación, volumen del comprador, costos o facilidades del cliente a cambiar de
empresa, disponibilidad de información, existencia de sustitutivos.

5. Rivalidad entre competidores: hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de productos.

Más que una fuerza, la rivalidad entre competidores es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores.

El grado de rivalidad aumenta a medida que:

- Se eleve la cantidad de estas


- Se vaya igualando en tamaño y capacidad
- Disminuye la demanda de productos.
- Reduzcan los precios.

Los elementos que definen el grado de rivalidad son:

- Número de competidores: número de empresas que compiten en el sector


- Diversidad de competidores: globalización y apertura de fronteras.
- Crecimiento del sector: aumento de estrategias empresariales.
- Rentabilidad del sector: la volatilidad de la utilidad y regalías.
- Costos de almacenaje: lo que cuesta mantener los artículos en el almacén
- Capacidad de diferenciación del producto: significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad
con sus consumidores.

Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un
determinado sector industrial aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando perdidas.
Hay seis fuentes principales de barrera de salida.

- Regulaciones laborales.
- Activos pocos realizables o difícil de reconversión
- Compromisos contractuales a largo plazo con clientes
- Interrelaciones estratégicas
- Restricciones sociales y gubernamentales.

En definitiva, el modelo de las cinco fuerzas se utiliza:

Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a sus rivales.


Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en su industria y/o cuál es su posición en ella.
Cuando analiza su posición estratégica y busca iniciativas que le hagan mejorar.
Cuando se desea encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas, o se busca cambiarlas a nuestro favor.

III. Competencia y competidores.

Resulta evidente que la interacción con los competidores es un foco de atención principal del análisis competitivo.
Un problema complejo pero esencial es la propia definición o determinación de quienes son nuestros competidores.
Esto es tanto como delimitar las fronteras del mercado en el que se compite. Siguiendo a Stigler y Sherwin (1985),
un mercado puede definirse como el conjunto de oferentes y demandantes cuyo comercio establece el precio de un
producto. Por tanto, dos empresas estarán dentro del mismo mercado y serán competidores si las decisiones de
producción y precios de una empresa afectan al precio que la otra empresa puede establecer. Por ejemplo, si Audi
baja el precio de su A3 y con ello incrementa sus ventas y su producción, entonces BMW no tendrá más remedio
que ajustar el precio de su Serie 1 para no perder ventas. Sin embargo, BMW no tendría que ajustar el precio de
sus motocicletas, ni el de los automóviles de mayor tamaño. Diríamos por tanto que el A3 y el Serie 1 están en el
mismo mercado, mientras que las motocicletas de BMW están en otro mercado. La definición de competidores,
implica establecer una lista de competidores para cada producto o, lo que es igual, delimitar los límites de cada
mercado en que la empresa tiene presencia.

La idea por tanto que hay detrás de la identificación de competidores es la idea de sustituibilidad. Dos productos A
y B son sustitutivos cuando al aumentar el precio de A y mantener el de B, las ventas de A bajan y las de B
aumentan. Claramente el A3 y el Serie 1 son sustitutivos. Cuantitativamente, la elasticidad cruzada de la demanda
es la herramienta teórica que nos permite cuantificar el grado de sustituibilidad entre dos productos.

x,y=𝒅𝒑
𝒅𝒙/𝒙
>𝟎
𝒚 /𝒑𝒚

Cualitativamente puede establecerse si los productos tiene un alto grado de sustituibilidad en función de tres
circunstancias:

1) Características del producto y rendimiento. ¿Qué es lo que ofrece el producto al cliente? Hacer un listado de
características facilita la comparación. Por ejemplo los Serie 1 y A3 tiene las siguientes características:

- Imagen Premium
- Rendimiento de motores y manejo agradable
- Tamaño compacto
- Fiabilidad y calidad aparente
- Consumos ajustados
Basándonos en estas características, podría decirse que el Mercedes Clase A también está en el mismo mercado.
También otros modelos como el VW Golf o el Honda Civic podrían considerarse con un alto grado de sustituibilidad,
aunque menor que los 3 anteriores. En cambio, modelos como el Renault Megane o el Citroën C4, por muy similares
que pueden ser en el apartado técnico, carecen de la imagen Premium de los primeros, de manera que una oferta
agresiva de Citroën para su modelo C4 apenas tendrá efecto sobre las ventas del BMW Serie 1. Podemos decir que si
bien Citroën y BMW están en el mismo sector, no son competidores directos. En cualquier caso, al final es una
cuestión de grado y de valoración subjetiva.

2) Ocasiones de uso. ¿Cómo, cuándo y dónde se usa el producto? En este caso, todos los coches que hemos
mencionado tienen las mismas ocasiones de uso (transporte por carretera), de manera que su grado de sustituibilidad
en cuanto al uso (transporte) es alto. Pero consideremos el zumo de naranja y la Coca-Cola. Ambos son bebidas
refrescantes que quitan la sed (característica), pero las ocasiones de uso son distintas. El zumo de naranja forma parte
del desayuno, mientras que la coca cola es más común en comidas o entre comidas.

3) Ámbito geográfico. Productos con las mismas características y ocasiones de uso pueden no estar en el mismo
mercado si se venden en áreas geográficas separadas. Esto sucede si se venden en ubicaciones diferentes, es costoso o
imposible transportar el producto y es costoso para los consumidores viajar para comprar el producto en otro sitio. Por
ejemplo, el coste de transportar cemento es alto, de manera que una cementera de león y una de Estocolmo no pueden
considerarse competidores. Los servicios también tienden a separarse por mercados geográficos. Una peluquería de
Gijón no es competencia para una de Oviedo (e incluso por barrios dentro de la misma ciudad)

Al final todo es cuestión de criterio. Una forma de pensar sobre los límites del mercado y sobre si la lista de
competidores es o no completa es la siguiente. Suponer que todos los competidores se ponen de acuerdo para subir un
10% de precios. Si ninguna empresa fuera de la lista de competidores puede verse favorecida en sus ventas tras esa
subida entonces la lista de competidores está completa.

La aproximación anterior a la definición de los competidores está muy basada en la demanda. Existen otras
aproximaciones que dan también un peso al aspecto tecnológico de la producción. El esquema de Abell recoge en tres
dimensiones los atributos de un producto que lo identifican como perteneciente a un mercado. A las dimensiones de
clientes (ocasión de uso) y funciones (características y rendimiento) se añade la dimensión tecnológica.

Figura 1.3. El esquema de Abell (1980)

FUNCIONES

GRUPOS DE CLIENTES

TECNOLOGIAS

El análisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como:

· ¿Qué tantos competidores existen y quiénes son?


· ¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza financiera?
· ¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores?
· ¿Cuál es la calidad del producto o servicio ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?
· ¿Contra quién va a competir?
El número de competidores en el área del mercado donde se piense establecer, en relación con el mercado potencial, le
dará un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa área. Por supuesto que, si
las empresas existentes no están proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habrá de
captar una parte sustancial del mercado.

Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos pueden ser directos o indirectos. Es fácil saber quiénes
son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con
consultar la sección amarilla, recorrer el área en la cual se pretende establecer, consultar los periódicos locales,
etcétera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no
exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado.

Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia potencial. No bastará con
analizar el volumen total, sino que también se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas
competidoras pueden ser muy productivas, puede ser también cierto que estén desatendiendo algunas áreas del
mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deberá capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o bien,
dirigiéndose a un tipo particular de consumidor.

El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado segmentado. Esto significa que para
cualquier grupo de productos o servicios existirán personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos,
grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios. Por
ejemplo, el consumidor con ingresos más elevados, generalmente, compra los artículos de mayor calidad, por lo cual
espera un mejor servicio, ya que está dispuesto a pagarlo.

Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeño porcentaje del mercado, las ventas estarán limitadas.
Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse más en el precio que en el servicio. Puesto
que ellos constituyen una porción grande del mercado, aquellas empresas que habrán de dirigirse a ese grupo tendrán
que generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconómico no está siendo atendido, es
posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente
demanda.

¿Cómo compiten sus competidores?

Una vez identificados los competidores, su tamaño y el tipo de mercado al que se dirigen, es necesario investigar de
qué manera compiten para saber qué se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva.
Para conocer cómo compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como:

¿Qué tan extensa es su línea de productos?


¿Qué están promoviendo, anunciando o usando para destacar?
¿Qué tipo de servicios ofrecen y de qué calidad?
¿En qué condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?

Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayoría de las empresas operan dentro de
lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen más o menos los mismos productos, una
ferretería se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre sí, etcétera. Sin
embargo, entre estos límites existen medios para destacar del resto.

Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estrategias de promoción y el éxito en
las ventas están influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestión. Si conocemos los
competidores y lo que están haciendo, se podrá establecer una diferencia con ellos.
Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que
han tenido éxito para seguir en el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se
podrá hacer algo más o algo mejor que los competidores. Ésta es la razón por la que se debe hacer el análisis de la
competencia.

De acuerdo con lo anterior, servir a muchos segmentos de mercado y tener un enfoque abierto, ya dejaron de
funcionar. El futuro será para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a pocos segmentos del mercado y
tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la dirección estratégica de
mercadotecnia donde:
1) Exista coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes;
2) Se tenga futuro;
3) Se domine las habilidades distintivas y
4) Exista poca competencia.

Una vez hecho esto, se debe tener una absoluta obsesión alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir a
la empresa.

IV. Comportamiento estratégico.

La conducta de las empresas que compiten en un mercado es un elemento esencial del análisis competitivo. Lo es no
solo porque lo que hace cada empresa va a tener un efecto sobre sí misma, sino porque lo tendrá también sobre el resto
de competidores. A este hecho se le conoce con el nombre de interdependencia estratégico y es algo común también a
la interacción entre personas como, por ejemplo, la interacción en los juegos. De hecho, la moderna Economía
Industrial utiliza la Teoría de Juegos de manera extensa para modelizar y comprender los procesos de interacción
estratégica entre competidores.

La idea que debe tener una empresa que es consciente de la interdependencia estratégica que mantiene con sus
competidores es la de la anticipación. Es decir, debe prever que toda acción debería suscitar una reacción por parte de
los competidores y, por tanto, tener en cuenta esta reacción a la hora de calibrar las consecuencias de la propia acción.
Por ejemplo, si una empresa como Eroski lanza una campaña de ofertas 3x2 durante dos semanas, debe prever que
Carrefour reaccionará ante dicha campaña lanzando la suya propia. Por tanto, la ganancia esperada en cuanto a
fomento de las ventas de la campaña es menor si tenemos en cuenta la previsible reacción de otras empresas como
Carrefour. La anticipación consiste en ser capaces de mirar hacia delante para prever las consecuencias completas de
nuestras acciones, incluyendo las reacciones de aquellos con los que tenemos interacción.

Asimismo, una vez que somos capaces de anticipar que nuestros competidores reaccionaran y que ellos esperan que
nosotros también reaccionemos ante sus acciones, también podemos intentar influir en su comportamiento
modificando el nuestro. En unos casos puede ser conveniente hacer algo que no es directamente rentable, pero que
puede enviar una señal a los competidores para que relajen su conducta competitiva. Surgen aquí las cuestiones sobre
como dotar de credibilidad a las señales, siendo el compromiso estratégico la clave para lograr que los competidores
las tomen en serio. Es muy conocido el caso de Philips, el inventor de cd, que en 1983 se enfrentaba al dilema de si
abrir una gran planta de fabricación de CDs en Estados Unidos o esperar hasta que el mercado determinara el éxito del
innovador formato. La decisión no era trivial puesto que el coste de la planta (al tamaño eficiente) ascendía a 25
millones de dólares y resultaba una operación arriesgada. La ventaja era que una inversión así suponía un compromiso
con el formato y una señal para otros competidores que abandonarían sus proyectos de inversión al existir ya una
capacidad instalada grande para la fabricación de CDs. Finalmente Philips no invirtió, prefirió esperar y Sony un año
después, en 1984 abrió la primera planta en Estados Unidos para la fabricación de CDs. Este caso ilustra el dilema del
compromiso estratégico: acciones costosas, inversiones irreversibles y arriesgadas, señales creíbles.

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