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Cómo ganar posiciones en el sector sanitario a través de la mejora

de la gestión, de la optimización de la eficiencia y del aumento de calidad


de los procesos.

CASO EL
PRÁCTICO
DE USP
HOSPITALES
Gabriel Masfurroll
Presidente y consejero delegado de USP Hospitales.

Fundado en 1998, USP Hospitales se ha convertido en


menos de diez años en un grupo hospitalario líder en
España, con una cobertura de 32 centros sanitarios.
El diseño, desarrollo e implementación de técnicas
de gestión ha sido un factor clave para la consolidación
y el incremento de valor de la empresa.
EL CASO PRÁCTICO DE USP HOSPITALES 67

E
n 1992 tuvimos la idea, desde 1993 De este modo, ya dis-
hasta 1997 la desarrollamos y la ma- poníamos de barco, la
duramos (business plan), buscando, ruta estaba trazada, la Durante los
sin prisas pero sin pausas, the right tripulación se encontra-
time. A finales de dicho 1997 decidi- ba en su puesto y, por
dos primeros
mos dar el salto: sabíamos dónde debíamos ir tanto, acabábamos de años hicimos un
y cómo debíamos hacerlo y teníamos tripula- iniciar “nuestra gran tra- enorme esfuerzo
ción, pero nos faltaba el barco. Es en este mo- vesía”.
mento cuando decidimos buscar un socio que De 1998 a 2001, nos
inversor con la
creyera en el proyecto y muy especialmente dedicamos a crear y ad- adquisición de cinco
en nosotros. Ahí descubrimos el verdadero quirir masa crítica. El hospitales para
mundo de las finanzas. objetivo entonces era
crear de la nada una demostrar
Del ‘business plan’ al mundo de las finanzas compañía que fuera res-
que USPE era

E
l capital riesgo fue, en nuestro petable en tamaño y
caso, un gran descubrimiento. Vivi-
mos meses muy intensos, descu-
respetada por su presti-
gio y su calidad. En el
un proyecto
briendo nuevos mundos, desarro-
llando nuevas habilidades y experi-
trayecto, además de ir
adquiriendo nuevos cen-
serio y
mentando sensaciones desconocidas y exci- tros, mejorar los ya ad- consistente
tantes. Finalmente, seleccionamos varios quiridos, incorporar pro-
grupos interesados que apostaban firme- fesionales de primera lí-
mente por nosotros, por el proyecto y por los nea en todos ellos, ha-
valores que deseábamos aportar. Fue así ber creado y posicionado en el mercado una
como en 1998, de la mano de United Surgi- marca de la nada y haberla convertido en la
cal Partners Internacional (USPI), compañía insignia de una empresa reconocida en el sec-
estadounidense fundada y basada en Dallas, tor, dedicamos importantes esfuerzos a imple-
y con un fondo de inversión como socio ma- mentar protocolos de calidad y obtener las
yoritario (Welsh, Carson, Anderson and Sto- acreditaciones ISO que lo certificaban, a dise-
we, NY), decidimos fundar United Surgical ñar fórmulas y manuales de gestión financie-
Partners, Europe (USPE). Tras “endeudar- ra que permitieran prevenir, preservar y po-
nos hasta las cejas”, ocho managers toma- tenciar la salud económica y financiera del
mos el 20% del capital de la compañía, Grupo, y a diseñar, desarrollar e implantar
mientras que USPI aportó el 80%. un conglomerado de sistemas de información
Durante los dos primeros años realizamos diseñados internamente y ad hoc que obliga-
un enorme esfuerzo inversor con la adquisi- ban a mejorar los procesos. Todo ello nos llevó
ción de cinco hospitales, uno tras otro, en po- a mejorar considerablemente la gestión de
cos meses y solo con recursos propios sin deu- USP y a alcanzar los resultados previstos.
da ajena. El objetivo era demostrar al merca-
do español, tanto financiero como sanitario en Estrategias de gestión

E
general, que USPE era un proyecto serio y n cuanto al área de gestión, se dise-
consistente y que pretendía ser un real player ñaron estrategias que permitieran
en el sector sanitario español y quizá en el eu- ir cumpliendo puntual y estricta-
ropeo. ¿Por qué lo hicimos así? Sencillo: era mente el plan trazado. Sobre la
una start-up y, además, pionera en un sector base de nuestro conocimiento de la
conservador y poco habituado a las prácticas gestión sanitaria, nos adentramos en las en-
financieras de este tipo. trañas del mundo financiero, lo que nos per-
Nada de esto habría sido posible sin contar mitió aprender técnicas que después nos
con el diálogo abierto con más de cincuenta proporcionarían una mejora empresarial no-
managers experimentados en el sector, con los table y que nos permitirían seguir constru-
que habíamos colaborado en otros proyectos, yendo nuestro proyecto, creciendo tanto or-
plenamente dispuestos a incorporarse a “nues- gánicamente como a través de nuevas adqui-
tro sueño” e invertir en él. siciones.
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Esta fue la primera empresa en Europa de la compraventa de servicios, sino también


que consiguió un crédito sindicado levereged en el campo de las posibles adquisiciones. Era
build up liderado por Societé Generale en el preciso acelerar el proyecto y los socios de
año 2000, que posibilitó el apalancamiento USPI tenían planificado un crecimiento para
necesario para seguir con el crecimiento pre- USP Hospitales inferior, debido a los planes
visto. En 2001, USPI salía a bolsa en el Nas- de diversificación geográfica. Todo ello dio lu-
daq en Nueva York y fue una de las diez mejo- gar a un proceso de venta por su parte y de
res salidas del año en Estados Unidos. Salió a compra por la nuestra, un MBO, en el que es-
bolsa en junio de 2001 con un valor de 14 dó- tuvieron interesados más de treinta fondos de
lares y el 30 de agosto la acción cotizaba a 21 inversión e industriales de todo el mundo y
dólares. Dos días después del 11 de septiem- que duró seis meses.
bre, la acción estaba a 15 euros. Fue esta una No obstante, se supo aprovechar la ocasión
época difícil, en la que rondaban ciertos mie- para devolver el balón a los potenciales inver-
dos. En 2003, los managers españoles vendi- sores. El equipo de management, al tiempo
mos a 35 dólares. que se dedicaba al proceso de venta de USP,
Este proceso, por su complejidad y el enor- iniciaba también su propio due diligence de
me rigor exigido por las autoridades bursáti- todos aquellos que demostraban su interés
les estadounidenses, nos obligó a ser muchísi- por la empresa. Mientras nos analizaban y
mo más rigurosos y exigentes en todas las ta- examinaban con detalle, decidimos hacer lo
reas de gestión, control y reporting. Fue un mismo con ellos. El objetivo era encontrar el
proceso excitante y muy aleccionador; proba- socio adecuado con el que se pudiera prose-
blemente fue el momento del gran cambio en guir el proyecto tal como se había trazado
el que sentimos que pasábamos de “managers desde el inicio. Fue fundamental el asesora-
ilustres” a “empresarios”. Tanto fue así que miento de expertos que complementaran
nuestro sentimiento de “propietarios” se hizo nuestra pericia en este tipo de transacciones,
cada vez más fuerte y en 2003 decidimos re- como, por ejemplo, GBS Finanzas, Socios Fi-
comprar de nuevo una pequeña porción (un nancieros y PWC Landwell Abogados. Final-
3%) de USP Europe. mente el 30 de julio de 2004 cerramos la
En este contexto, el plan de negocio diseña- transacción: entre Mercapital y nosotros ad-
do años antes y actualizado año a año empe- quirimos el 85% de la compañía y USPI se
zaba a quedar desfasado al no poder alcanzar quedó con el 15% restante.
la “velocidad de crucero” prevista. Otros in- De este modo, se iniciaba una nueva etapa,
versores copiaban nuestro modelo, por lo que buscada y deseada, pero también muy planifi-
la competencia no solo estaba en el mercado cada. Desde entonces la empresa ha crecido
más de un 70% y hoy día sigue adquiriendo
nuevos hospitales. Actualmente, la cadena se
está formada por 32 centros, distribuidos por
todo el territorio nacional (Barcelona, Madrid,
Sevilla, Tenerife, Gerona, Tarragona, Orense,
Alicante, Vitoria, Coruña, Marbella y Murcia).
Más de cinco mil profesionales viven y traba-
jan en el seno de USP y más de un millón de
ciudadanos depositan su confianza en estos
centros cada año.
Desde el comienzo del proyecto se han
ideado, inventado, diseñado, desarrollado e
implementado técnicas de gestión que día a
Las técnicas de gestión día se van consolidando y producen los efectos
implementadas mejoran deseados:
la gestión, optimizan ● Mejoran la gestión, optimizan la eficiencia
y aumentan la calidad de los procesos.
la eficiencia y aumentan ● La satisfacción de nuestros clientes va en
la calidad de los procesos aumento.
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CUADRO 1

USP desde 1998 hasta 2006


Formación de una red de entre 20 y 25 centros 30 centros en siete años.
en cuatro años.

Equipo de 60 managers dispuestos a participar 67 managers incorporados sin costes de reclutamiento, 60 de los cuales son
en el proyecto. socios del proyecto.

1999 2003 2004 2005 P2006


Mejora de los resultados de los centros adquiridos Margen EBITDA centros 16,20% 17,30% 18,90% 18,60% 20,78%
para obtener resultados atractivos. Número de centros 7 21 23 25 30

Mejora de la calidad en los centros y certificación • Siete hospitales certificados Proyecto QUSP según la norma: Dexeus,
de hospitales por la norma UNE-EN ISO 9001:2000 San Carlos, Grupo Madrid (San José, San Camilo y Centro Radiológico),
y medioambiental 14.001. Sagrado Corazón y La Colina.
• Un hospital con ampliación del certificado: Hospital Santa Teresa.
• Premio del comité de “Acreditació de Transfusió” (CAT) al “Servei de
Transfusió de USP Institut Universitari Dexeus-General Lab”.
• Dexeus, Esperanza y San José: premios Top 20 en los años 2001, 2002,
2003, 2004 y 2005.
• La Colina: primer hospital privado en conseguir la doble acreditación
(calidad y medio ambiente) en las Islas Canarias y España de la SEP.

Centralización de sistemas de información. Implantación del sistema AHM propio en todos los centros.

Incremento de la eficiencia mediante la Consolidación en los distintos ámbitos y proceso de mejora constante.
coordinación central-hospitales a través de Dirección comercial corporativa.
negociaciones con aseguradoras; compras Central de compras y contrataciones.
y subcontrataciones; obras y proyectos; Dirección de tecnología, arquitectura e ingeniería.
y mantenimiento.

● La posición en el mercado es cada vez más Programa Calidad QUSP


sólida y consistente. La marca USP, hace Se aplica a todos los centros el abanico de pro-
ocho años desconocida, ya forma parte no tocolos que ofrecen la posibilidad de obtener
solo del panorama sanitario español, sino los índices de calidad deseados y las acredita-
también del empresarial y de servicios. ciones que así lo testimonian (ISO 9000 en to-
dos los centros y numerosos premios, como los
Algunos retos logrados Top 20, en distintos hospitales de la red), que,

L
n os resultados han mejorado consi- complementado con el DAP (Departamento de
derablemente y el retorno de la in- Atención al Paciente), permite seguir y cuidar
versión mejora continuamente. El a los clientes-pacientes.
valor de la empresa ha aumentado
de forma considerable y el equipo ‘USP Champions League’
humano disfruta con el proyecto y construye Es una competición interna que aúna el
la empresa soñada. benchmarking, la diversión, la incentivación,
el interés por el grupo y la propia competen-
AHM (‘Advanced Hospital System’) cia entre los distintos hospitales. Esta herra-
Se trata de un pack de sistemas de informa- mienta fue galardonada como una de las cien
ción que permiten gestionar y controlar el día mejores ideas del año 2003 por Actualidad
a día de USP Hospitales, así como planificar Económica y, en el año 2004, Expansión (Ex-
su futuro. El sistema ha sido galardonado en pansión y Empleo) la consideró una de las
varias ocasiones y es utilizado por otros hos- cuatro mejores acciones de recursos humanos
pitales que no compiten con USP. en España, junto a las de empresas tan im-
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portantes como Renault, Indra y el Grupo a realizar un enorme esfuerzo inversor y de


Santander. gestión, a desarrollar distintas fórmulas que
hagan posible controlar que la nave navega
Diseño de marca y aplicación en los centros con normalidad. La creación y potenciación
Se ha diseñado una marca y se ha elaborado del departamento de control de gestión, que
un manual de identidad corporativa con el fin reporta a la dirección general, y la implanta-
de integrarla con enorme rapidez y eficacia ción ulterior del departamento de auditoría
en todo nuevo centro adquirido por el grupo, interna, directamente vinculado a la presi-
lo que facilita el proceso de integración y posi- dencia, han potenciado el rigor de la gestión.
cionamiento en el mercado. Estas y muchas otras acciones son las que
han hecho posible no solo afrontar la enorme
Protocolos de comunicación dificultad que representa gestionar un hospi-
Estos protocolos contemplan desde la comuni- tal (pequeña ciudad donde conviven muchísi-
cación externa con terceros (medios de comu- mos profesionales multidisciplinares, de alto
nicación, instituciones, etc.) hasta la comuni- talento y con un parque tecnológico enorme-
cación interna en todo el grupo, que es la que mente sofisticado que se enfoca en el bien
fomenta la integración y provoca “la venta in- más preciado del ser humano: su salud), sino
terna”, algo indispensable en cualquier em- también reproducir todo esto en toda la cade-
presa que se precie. na de centros y obtener día a día mejoras que
permiten ofrecer el servicio que el mercado
Protocolos de construcción, remodelación de centros demanda y los pacientes necesitan, al tiempo
e instalación de alta tecnología que se genera riqueza, se aumenta el empleo
En una compañía como esta, en la que la in- y se da el retorno esperado a la inversión rea-
versión en tecnología y mejoras es muy inten- lizada.
sa, se ha diseñado un modelo que permite En definitiva, se puede afirmar que aque-
afrontar desde la construcción de un hospital llos profesionales del sector de la salud que
desde cero hasta la remodelación de un hospi- en 1992 visionaron una idea y diseñaron un
tal con la mínima repercusión posible en su proyecto están muy cerca de completar su
quehacer diario, pasando por la mejora tecno- sueño profesional. En 1998 partieron de cero
lógica constante, en lo que respecta tanto a la y hoy día USP Hospitales es, además de una
ingeniería como a los equipos tecnológicos de realidad, una empresa que sigue creciendo y
enorme sofisticación. consolidándose gracias al esfuerzo, a la ilu-
sión y al buen hacer de muchísimos profesio-
Control de gestión y auditoría interna nales que apostaron por USP. ❑
El enorme y rapidísimo crecimiento en estos
ocho años (1998-2006) ha obligado, además de «El caso práctico de USP Hospitales». © Ediciones Deusto. Referen-
cia n.º 2781.

La gestión eficaz de USP


Hospitales ha permitido ofrecer
el servicio que el mercado
demanda, generar riqueza,
aumentar el empleo y dar
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en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
a la inversión realizada