Está en la página 1de 137

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y

COMERCIO ELECTRÓNICO EN
ABASTECIMIENTO

Clase 4
Octubre de 2017
Recapitulación.
Tecnologías para el Contract Management
Ejemplos
Temas Tecnologías transaccionales
Introducción Tarea 3
El futuro
Test sesión
previa ¿Que se espera de una aplicación de análisis de gasto?
Análisis de Gasto

• Identificar
oportunidades
por categorías.
• Visión
agregada del
gasto de la
organización.
• Limpieza y
depuración de
información
del gasto.
Test sesión ¿Cuáles son las principales funcionalidades de una

previa plataforma de licitaciones electrónicas?


Test sesión
previa ¿En que casos aplican las subastas electrónicas?
Soluciones de e-sourcing

• Definir requerimientos
• Gestión de demanda
(Info / agregación)
• Plantillas de procesos
• Acceder a proveedores
• Conducir ciclo de RFX
• Subastas electrónicas
• Evaluar y adjudicar
ofertas
• Gestión del proyecto de
sourcing
El ciclo del abastecimiento
estratégico

Análisis de Licitaciones Gestión de


gasto electrónicas contratos
• Definir
• Identificar
requerimientos • Creación y cambios del
oportunidades por
• Gestión de demanda contrato
categorías.
(Info / agregación) • Repositorio de
• Visión agregada del
• Plantillas de procesos contratos
gasto de la
• Acceder a • Plantillas de contratos
organización.
proveedores y clausulas
• Limpieza y
• Conducir ciclo de RFX • Ciclo de negociación
depuración de
• Subastas electrónicas del contrato (In/Ext)
información del
• Evaluar y adjudicar • Control de hitos
gasto.
ofertas
• Gestión del proyecto
de sourcing

Análisis de gasto e-sourcing e-contratos

Soluciones de abastecimiento
estratégico
Integración del ciclo

Fuente: Capgemini Research 2012

10
El contrato es la clave!!!

Sourcing Ciclo de PO
Catálogos

Contrato

Términos
Contractuales
y consumes

Sourcing
Ciclo del Contrato
Contract Creation
(Authored, 3rd Party Paper, Offline)
Load Legacy / -MS Word Templates
Existing Contracts -Standardized Language
-Clause Library & Intelligence
-Import to Repository

Contract Negotiation and


Central Contract Search, Report, Workflow
Repository And Analyze (Internal and External)
(Enterprise Contract Mgt) -Graphical Role Based Dashboards -Intelligent, Customizable Routing
-Supports All Contract Types -Ad-Hoc & Scheduling Features -Utilizes Email Notifications & MS Word
-Manage Tasks, Events, -Powerful Search by key word -Document Version Control
Milestones & Documents any attribute, much more -Comprehensive audit trail
-Maintain Regulatory & Corporate -Auto Check-In & Check-Out
Compliance [Legal and Financial] -Clause Level Management
-Automated expiration notifications & Security
and reminders -Role & Rule Based Workflow Engine

Contract Approval Routing and Execution


(Automated and Ad-Hoc)
-Approvals Based Upon Roles and Contract Relevancy
-Approve from email
-Electronic Signatures using DocuSign
-Delegation of Authority
12
Creación y Aprobación del Contrato
Contract Workspace

Attributos Tareas

Expiración Departmento
Dueño Categoria
Renonvación Producto
Monto

Equipo Documentos

Repositorio
Reportes Busquedas
Relaciones y conexiones claves

Riesgos,
Collaborative Commerce
Perfil del clasificación,
historia, evaluación,
Proveedor planes de mejora,
etc

RFI, RFP, Subastas, Gestión del


Contra- Scoring, Precios,
Análisis, Clasificación,
TCO, Pesos, Segunda Gasto Categorización,
tación ronda, etc
enriquecimiento, etc
Registro del Perfil
Propuestas
Negociación y Contratos

Tipos, duración,
enmiendas,
Ejecución Catálogos, Descuentos, Catalogos
Términos
Contratos extensiones, Contractual contractuales, actas de
borradores, Recepción de ordenes
clausulas, plantillas con ordenes entrega
Confirmación de Ordenes
Notificaciones de entrega

Datos Datos transaccionales Facturación desde la orden

Reportes y Encuestas, KPIs,


Scorecards,
Externos como monto de
facture, volumen, días
Estatus de la orden
reportes, Revisiones Estatus del pago
Seguimiento de entrega, etc
Módulos habituales
Sourcing
Supplier Profile Pre-filled info in the tender

Capture of profile from tender

Create contract “button”


From sourcing
Pre-filled info

Leverages information from all sources

Contract KPI Management

Catalog

15
Soluciones de e-contratos
• Creación y
cambios del
contrato
• Repositorio de
contratos
• Plantillas de
contratos y
clausulas
• Ciclo de
negociación del
contrato (In/Ext)
• Control de hitos
Abastecimiento
Operacional
Consideraciones sobre
Abastecimiento operacional

Se refiere a la operación de compra que se realiza en forma continua


para resolver las necesidades de la empresa.
Se refleja en la generación de pedidos
Puede ser:
◦ Para reponer inventario
◦ Para responder a un pedido puntual
◦ Para responder a un requerimiento incluido en el plan.

La generación de contratos es clave en desarrollar en forma más


eficiente este proceso y asegurar las mejores condiciones.
Operaciones de Abastecimiento  Gestión de pedidos

Requerimiento contra un contrato


◦ Reposición de inventario
◦ Requerimiento

Requerimiento de compra puntual


◦ Reposición de inventario
◦ Requerimiento
Dos miradas del Abastecimiento

◦ Generar contratos: Acuerdos para la provisión


de bienes o servicios.

◦ Generar pedidos: Requerimiento al proveedor


para que haga entrega de un producto o
servicio.
◦ Basado en un contrato
◦ Fuera de contrato
Gestión de Pedido contra contrato

Contrato Condiciones Proveedor

Reposición
Inventario Orden de
Necesidad Aprobación
Compra

Requerimiento

Recepción
Gestión de Pedido sin contrato

RFQ
Cotización o Proveedores
Aprobación Ofertas
Licitación Potenciales

Reposición Condiciones
Inventario Orden de
Necesidad Aprobación
Compra Proveedor

Requerimiento

Recepción
Ventajas de un contrato

Define condiciones de negocio a priori


Asegura consistencia en los pedidos
Reduce el trabajo necesario para generar pedidos.
Facilita la automatización
Permite una relación de mayor plazo con el proveedor.
✓ % de compras bajo contrato

KPI clave en ◦ Pedidos generados bajo contrato / Total de pedidos


el
Abastecimiento ◦ Ítems generados bajo contrato / Total de ítems
moderno comprados.

◦ Gasto gestionado bajo contrato / Total del gasto


Hacia un abastecimiento maduro
Transición habitual

Bajo contrato
Bajo contrato

Puntual
Puntual
Ciclo de vida del contrato
Renovación

Planificación Gestión de Licitación Contrato Administración Cierre


(Sourcing) del
Requerimiento contrato

Define Feedback para


evaluación
T&C

Operación del contrato

Solicitud Aprobación Pedido Entrega


Reposición Recepción
Contrato marco para servicio
Establecen condiciones para la prestación de servicios:

◦ Permanentes y recurrentes

◦ Puntuales y según demanda


Escenarios para un pedido

Pedido desde un contrato

◦ Automático
◦ Manual
◦ Catálogo

Pedido fuera de contrato

◦ Compra spot: Cotización y pedido


◦ Pedido manual fuera de contrato
Ambitos de apoyo al
Abastecimiento Operacional
1. El ciclo P2P
2. Cotizaciones electrónicas
3. Catálogos electrónicos
4. Pedidos electrónicos
5. Ciclo logístico
6. Facturación y Pago
Ámbitos claves de soporte TIC
Contract
compliance
Control de
gestión
Abastecimiento
Sourcing Estratégico

Proveedores
Abastecimiento Transaccional

Datos Maestro (MDM)


Ámbitos claves de soporte TIC
Contract
compliance
Control de
gestión
Abastecimiento
Sourcing Estratégico

Proveedores
Abastecimiento Transaccional

e – commerce:

RFQ
ERP – Abast. Ciclo de
Pedidos
Red de
compra proveedores
• Logística Catálogos
• Inventario Entregas
Factura
• Contabilidad
• Pagos

Datos Maestro (MDM)


1. Procesos y documentos - Ciclo P2P

Solicitud de
Ofertas
cotización
electrónicas

Ordenes de
Compra
Respuesta a la OC
Comprador

Proveedor
Cambio de
Ordenes

Flujo Respuesta al
Status de la Orden status

Flujo
Electrónico
Recepción de Aviso de
Bienes despacho

Aviso de Pago Factura


Visión: Un ciclo digital de negocio entre empresas
COMPRADOR
Ciclo de Cotización
PLANIFICACIÓN REQUERIMIENTO
USUARIO

LICITACIÓN PEDIDO SEGUIMIENTO RECEPCION FACTURA PAGO


COTIZACIÓN

Relaciones en un proceso electrónico de negocios

Participar de RECIBIR Y INFORMACIÓN DE FACTURA AVISO DE


LICITACIÓN/COTIZACIÓN STATUS DEL PEDIDO DESPACHO ELECTRÓNICA
CONFIRMAR PEDIDO PAGO

PROVEEDORES
Visión: Un ciclo digital de negocio entre empresas
COMPRADOR
Ciclo del Pedido
PLANIFICACIÓN REQUERIMIENTO
USUARIO

LICITACIÓN PEDIDO SEGUIMIENTO RECEPCION FACTURA PAGO


COTIZACIÓN

Relaciones en un proceso electrónico de negocios

Participar de RECIBIR Y INFORMACIÓN DE FACTURA AVISO DE


LICITACIÓN/COTIZACIÓN STATUS DEL PEDIDO DESPACHO ELECTRÓNICA
CONFIRMAR PEDIDO PAGO

PROVEEDORES
Visión: Un ciclo digital de negocio entre empresas
COMPRADOR
Ciclo Logístico
PLANIFICACIÓN REQUERIMIENTO
USUARIO

LICITACIÓN PEDIDO SEGUIMIENTO RECEPCION FACTURA PAGO


COTIZACIÓN

Relaciones en un proceso electrónico de negocios


e-CAT

Participar de RECIBIR Y INFORMACIÓN DE FACTURA AVISO DE


LICITACIÓN/COTIZACIÓN STATUS DEL PEDIDO DESPACHO ELECTRÓNICA
CONFIRMAR PEDIDO PAGO

ADMINISTRAR
CATÁLOGO

PROVEEDORES
Visión: Un ciclo digital de negocio entre empresas
COMPRADOR

PLANIFICACIÓN REQUERIMIENTO
Ciclo Financiero
USUARIO

LICITACIÓN PEDIDO SEGUIMIENTO RECEPCION FACTURA PAGO


COTIZACIÓN

Relaciones en un proceso electrónico de negocios

Participar de RECIBIR Y INFORMACIÓN DE FACTURA AVISO DE


LICITACIÓN/COTIZACIÓN STATUS DEL PEDIDO DESPACHO ELECTRÓNICA
CONFIRMAR PEDIDO PAGO

PROVEEDORES
 Requerimos conectar cada uno de
los ciclos, desde la perspectiva del
NEGOCIO

 No basta sólo con comunicación


electrónica y técnica en cada uno de
ellos.

 Desafío: Un ciclo de negocio


realmente digital que integre a
compradores y proveedores
Consecuencias de no contar con un ciclo digital:

Perdemos la visión sistemática del ciclo de


negocios.

No logramos trazabilidad de nuestros procesos de


abastecimiento.

Dejamos de generar valiosa información para la


gestión de la cadena.

No se impulsa una cultura de “delivery” efectivo en


nuestros proveedores.
Demo
http://demo.tdc.sap.com/s http://demo.tdc.sap.com/s
peeddemo/f4aaffb2be67b8 peeddemo/f4aaffb2be67b8
59/ 59/
Ejercicio 1
Para que requerimientos utilizaría Ud e-RFQ?
Como se compara esta funcionalidad con una plataforma de e-sourcing?
Cuando usaría cada una?
Que porcentaje de las compras se hacen via cotización electrónica en su
organización?
Se podrían llevar algunas de ellas a contratos?
Compras por catálogo
Búsqueda aproximada inteligente -
Filtrado de búsqueda por parámetros - presenta las variaciones de la
filtro de búsqueda basado en precio, palabra, incluidos los errores
proveedor, color, etc. ortográficos

Tabla comparativa - permite comparar


13 © 2010 Ariba, Inc. Todos los derechos reservados. fácilmente artículos similares
3. Catálogos electrónicos:
Compras de bajo monto y alto volumen

Contrato: Acuerdo de precios

Proveedor publica
catálogo

Usuario
accede al
Catálogo
Motor de búsqueda

Selecciona
productos

Preparación
Proveedor recibe OC
Aprobación OC
Envio

Comprador Proveedor
Compras por catálogo
Flujo funcional Active Contract
Compliance
Catalog
Loading &
Ariba Procurement Content Collaboration
Search ->
Single content Investigate ->
Compare -> Contract Terms
& shopping
location Review -> Contract & Pricing Applied
Terms/
Pricing
Check Out

Catalog
Validation &
Shopping Cart Sent Collaboration
PunchOut to to eProcurement
Ariba Procurement System
Content
Supplie
r
ERP
Requisition built from
Ariba Shopping Cart Supplier
Supplier

Supplier
PO Services
Generated

User User User


Services with
Collaboration
Req starts in ERP Procurement System

44
EJEMPLO DE CICLO DE
CATÁLOGO INTEGRADO
CON SAP

External link:
http://demo.tdc.sap.com/SpeedDemo/f57ad2adf9f1dfb3
Opciones de uso de catálogo
Opción 1 CIF
• Rapid deployment

• Greater
compliance
control

• Low setup cost


and complexity

Catalog uploaded to Marketplace

© 2010 Ariba, Inc. All rights


46
reserved.
Opciones de uso de catálogo
Opción 2 Punch Out
• Automated updates
of price/availability
data

• Product
configuration and
customization

• Large number of
catalog items

Interactive catalogs residing on supplier Website

© 2010 Ariba, Inc. All rights


47
reserved.
Opciones de uso de catálogo
Opción 3 L2 Punch Out
• All benefits of
PunchOut plus
additional

• Search across
multiple suppliers

• Ability to go to
aisle, shelf or item
level
Interactive catalogs residing on supplier Websites, searchable
across multiple suppliers

© 2010 Ariba, Inc. All rights


48
reserved.
Ejercicio 2
Que productos se pueden llevar a catálogo en su organización?
Priorice los 3 rubros más relevantes según volumen transaccional.
¿Cuales sería las ventajas más relevantes del catálogo para…?
◦ Usuario
◦ Proveedor
◦ Abastecimiento
4. Pedidos electrónicos

El Comprador Proveedor
Mail ERP Quadrem
Portal Mail
Sistema de Gestión

Catálogo
Crea Orden de Compra
Cotización en ERP
Convenio / stock
Recibe Orden de Recibe
Emite Orden de compra compra en plataforma
vía Quadrem notificación
Quadrem

Ingresa y envía
Recibe confirmación de
confirmación de
Recibe notificación recepción de orden de
recepción de Orden de
compra
compra

Se envía recordatorio o
Recibe recordatorio o
reclamo relativo a la
reclamo
Orden de Compra

Se recibe respuesta Responde recordatorio


del recordatorio o o reclamo
reclamo

10/18/2017 © 2001-2008 QUADREM INTERNATIONAL, LTD. 50


Demo

External link:
http://demo.tdc.sap.com/SpeedDemo/0b5c52b6718f590f
Ciclo Logístico
Implica documentos que permitan:

1. Vinculación con la Orden de Compra (OC)

2. Activación de estado de la OC

3. Informar de la entregas realizadas.

4. Confirmar lo recepcionado en sus distintos estados.


…el eslabón perdido?
Si bien el concepto es simple, su aplicación se ha visto
retrasada en los proyectos de abastecimiento
electrónico.

Esto afecta la consolidación efectiva de los proyectos


al reducir elementos claves de valor para las
compañías y sus proveedores.
Procesos y documentos - Ciclo de Compra
Solicitud de
Ofertas
cotización
electrónicas


Ordenes de
Compra
Respuesta a la OC

Cambio de
Ordenes

Respuesta al

Proveedor
Comprador

Status de la Orden status

Recepción de Aviso de
Bienes despacho

?
Aviso de Pago Factura
Esquema operacional ciclo de la recepción de bienes

Proveedores
Compradores
Información de la
Orden de Compra
(1)

Se recibe aviso de Envía Aviso de


Recibe notificación entrega y se Recibe
Entrega.
registra en ERP notificación
Despacha bienes

Se reciben los
bienes en bodega.

Se emite Aviso de (1) Se recibe aviso de Recibe


recepción Recepción notificación
conforme una vez conforme
ingresados los
bienes
Proyecto automatización de bodegas
Emisión “Aviso de Entrega” electrónico

Proveedor
Envío Orden de Compra
Recepción Pedido en
Supply Centre
Generación
Pedido Envío “Resumen” Orden de Compra

(Copia sin validez formal)


1
Envío Aviso de Entrega electrónico

Preparación para la
Generación entrega del pedido
del ASN
Recepción de la
Mercancía, vía 2 A la carga
capturador de datos
se adjunta
Aviso de entrega documento legal
Despacho Guía de y
Despacho Aviso de entrega
impreso
Notificación de Recepción OK

3
Caso Vale
Minera brasileña productora mundial de mineral
de hierro. Sus principales actividades son la
producción de mineral de hierro, alumina y
bauxita; el transporte (férreo y marítimo); y la
generación hidroeléctrica- Vale es una empresa
global que cuenta con más de 100,000
colaboradores, y oficinas en Brasil, Australia,
Canadá, China, Japón, Singapur, Corea del Sur y
Suiza.

10/18/2017 57
SES-Resp

INV-Resp

GRN**

RA***
MDM

Quote
RFQ
MDM

PO

CO

OR*

INV
SES

CTRC/ CTe -Resp

Delivery
CTRC-Resp2
CTRC / CTe
Supplier

INV

INV-Resp
ASN-R2
ASN-R
OR*

ASN

Carrier

Legend:

PO  Purchase Order ASN  Advance Shipment Notice CTRC  Brazilian required document

CO  Change Order ASN-R e R2  ASN Responses 1 and 2 CTRC-Resp e Resp2  CTRC Responses

OR  Order Response INV  Invoice GRN  Good Receipt Notice

INV-resp  Invoice Response RA  Remittance Advice


SES -> Service Entry Sheet SES-R -> Service Entry Sheet Response
58
Caso 3PL
PROVEEDOR
1. PO; CO
2. PO; CO
4a. POR
3. POR
6a. ASN
5. ASN
10. NF
8. ASNR-APR
11. NF-R Quadrem
Vale Fornecedor
9. NF
14. NF-TR
12a. NF-R
15. NFTR-R
16a. NFTR-R
20. CTRC
18. ASNR
21. CTRC-R

23 CTRC-F

24. CTRC-F
19. CTRC 16b. NFTR R 12b. NF-R 6b. ASN
22. CTRC-R 17. ASNR 13. NFTR 7. ASNR APR 4b. POR

8a

22a
Programação de
Material + NF Despacho Criação NF
(Criação do CTRC) Fornecedor
Coleta, Conferência Material + NF
+ CTRC + Manifesto e Recebimento

TRANSPORTADOR
Cerro Matoso: Gestión de
contratos y estados de pago

Proceso HES Electrónica

Proveedor

WF WF Financiero WF Financiero
Financiero (Validación) (Aprobación)
Contrato

Generación de
 Generación de HES creada
 
Solicitud de Orden de por Proveedor
Pedido Compra

A e-marketplace Desde e-marketplace


Quadrem Quadrem

HES Response a e-
marketplace
Pago Quadrem
Cerro Matoso:
Ciclo de Documentos Electrónicos
COMPRADOR

Carga Automática Confirmación de


Envío de Orden de Carga Automática
de Hoja de Entrada Hoja de Entrada de Pago
Servicios de Factura
de Servicios Servicios

Recepción / Recepción
Envío de Hoja de Envío de Factura
Confirmación de Respuesta Hoja de Aviso de Pago
Entrada de Servicios Electrónica
Orden de Servicios Entrada de Servicios

PROVEEDOR

10/18/2017
Modelo Implementado vía Puntos de Control : GRNs.
CLIENTE PROVEEDOR

Proveedor genera ASN


Se recibe ASN electrónico. ASN electrónico.

QMarket recibe GRN0, estado


SAP emite un GRN0 confirmando
recepción del documento
GRN0 confirmado.

Se recibe carga en almacén de Proveedor envía la carga a


consolidación. Se verifica que se bodega Pactada.
cumpla con los bultos y pesos
QMarket recibe GRN1, estado
informados
Transporte interno
GRN1 entregado.

Se recibe carga en almacén división.


Se verifica que se reciben las QMarket acusa recibo GRN2,
cantidades informadas y en buen con estado recibido en Bodega
estado. GRN2 Final.

Transporte interno

Si hay objeción en alguna de las QMarket recibe GRN3, en


2 instancias de recepción, se estado Devuelto y la rebaja de
ítems y cantidades rechazadas.
emite un GRN de rechazo. GRN3
Proveedor puede generar
nuevamente ASN, por las
cantidades rechazadas.
Beneficios Obtenidos
1. Trazabilidad  Control del movimiento físico de
mercancías desde el proveedor hasta el cliente interno.
2. Optimizar la gestión logística (KPI, ciclos) gracias al flujo de
información en tiempo real.
3. Mejorar el nivel de servicio al cliente interno.
4. Reducción de costos de transporte.
5. Aumentar productividad en Almacenes.
6. Disminución de Inventarios.

10/18/2017
Seguimiento y Trazabilidad

www.rastreosat.cl

64
Proceso a monitorear
Ejercicio 3
Identifique los beneficio de una plataforma P2P para una empresa
compradora.

Y para el proveedor?

De que depende el caso de negocio que haga viable el proyecto?


Ciclo Financiero
Vincular con la recepción efectiva de Bienes y Servicios.

Implica intercambio de documentos


◦ Factura
◦ Confirmación de la factura
◦ Aviso de Pago
Esquema
Plataforma e- procurement

Recepción Bienes
Pedido e- Factura
/ Servicios

Factura
SII

10/18/2017
Etapas en la automatización de AP

Interacción
Validar y digital
Digitalizar automatizar Valor agregado completa e
reglas integrada
interacción

Beneficios
•Reduce costo de •Maximiza •Visibilidad
•Reduce costo de procesamientro, rendimiento completa,
procesamiento y tiempo y errores financiero, mejora Transparencia y
manejo de papel oportunidad de auditabilidad.
flujos •Optimiza
management del
capital
Factura Electrónica ligada al ciclo de Recepción
Triple Matching electrónico

Beneficios:
◦ Proceso estable y masificado: 600
proveedores. ◦ 5 días de ventaja en reconciliación de facturas.
◦ Soporta el 80% de las facturas
recibidas, con respaldo en recepción ◦ Contabilidad evita la digitación de la factura,
electrónica. minimizando errores manuales.

10/18/2017 © 2001-2008 QUADREM INTERNATIONAL, LTD.


Datos Maestros
Ámbitos claves de soporte TIC
Contract
compliance
Control de
gestión
Abastecimiento
Sourcing Estratégico

Proveedores
Abastecimiento Transaccional

e – commerce:

RFQ
ERP – Abast. Ciclo de
Pedidos
Red de
compra proveedores
• Logística Catálogos
• Inventario Entregas
Factura
• Contabilidad
• Pagos

Datos Maestro (MDM)


¿Qué son los datos maestros?
Los datos maestros son la fuente central de información de referencia
para el negocio de la empresa: datos sobre sus materiales, servicios,
activos, localizaciones, proveedores, empleados, etc.

Estos datos deben ser administrados centralizadamente y de todas


maneras se debe evitar su evolución en forma independiente y no
estandarizada.

Es decir se requiere no sólo consolidar, sino estandarizar y gestionar


centralmente los datos maestros.

73
Master data management: Definición
Forrester define la MDM como una capacidad de negocio que permite a
una organización:

1. Identificar datos maestros en los que se pueda confiar. MDM define y gestiona la
única versión confiable y “oficial” de datos maestros.

2. Utilizar los datos maestros para mejorar los procesos y decisiones de la empresa.
MDM incorpora su versión de datos maestros dentro de la actividad funcional de
los procesos (logística, sourcing, finanzas, etc) de manera que proporcione un
beneficio directo a los stakeholders de la organización.

◦ Los datos maestros por sí solos aportan poco valor. La anticipación de cómo
los datos serán consumidos por otras aplicaciones o sistemas en el contexto
de un proceso de negocio, es lo que aporta mayor valor.
MDM no es un espacio de tecnología, sino que es una capacidad de
negocio, habilitada a través de la integración de múltiples tecnologías y
procesos de negocio.

Source: Forrester Research, Inc.


Ejemplo de datos maestros: maestro de materiales
Incluye clasificación según distintos estándares y normalización de las descripciones y unidades
de medida de los materiales.
Impacta en la eficacia y eficiencia de los siguientes procesos:

◦ Análisis de gasto:
◦ Al estar clasificado, permite agrupar y consolidar gasto por categorías
◦ Optimización del inventario
◦ Un material se crea una vez, y se extiende a distintas bodegas con sus mismos datos
◦ Es la base para aplicar sistema de planificación de inventarios
◦ Levantamiento de rubros y consolidación de la demanda
◦ Se identifican y agrupa la demanda para lograr economías de escala
◦ Búsqueda de proveedores
◦ Al clasificar un material según las categoría con la que a su vez se clasifican los proveedores
◦ Solicitudes de cotización y licitaciones
◦ Es posible automatizar la publicación de una RFQ, al integrar la categoría del material con la de los
proveedores
◦ Las descripciones normalizadas permiten que sean entendidas por más proveedores, aumentando la
competencia.
Supplier Data Management
El manejo integrado de la información de
proveedores es esencial a los servicios
compartidos.
Procurement UN

Environme
La amplitud de la información requiere nt
Finance

integración
• LosdeCentros
múltiples funciones,
de servicios áreas de pueden consolidar eficazmente actividad
compartidos
negocio y transaccional
localizaciones
Safety
Procurement
• A menudo, el valor y la calidad de la gestión de datos maestros se pasa por alto como una
competencia clave

Environme Región
• ¿Cómo
nt evolucionan los servicios compartidos desde proveedores
Finance
de eficiencia hacia
Procurement

conductores de la eficacia con una mejor gestión de datos maestros?

Safety Environme
Finance
nt

Safety

76
¿Cómo pueden los servicios compartidos avanzar desde la mirada de
eficiencia a la de eficacia?

Necesariamente a través de MDM, que provea el contexto de análisis


a las operaciones

Evolución de los servicios compartidos: consolidación de


flujos transaccionales

Transactions

Consolidación de
los canales de
información
transaccional .
Permite escala
Evolución de los servicios compartidos: consolidación de flujos
transaccionales: Extensión

Master
Data

Transactions

-Vendor
La intersección de los
- Product flujos transaccionales
- Price
y la MDM, permite al
centro de Servicios
Compartidos proveer
valor agregado
Vendor Master Data Management

Catalizadores de negocio comunes para MDM incluyen:

Interrupciones del Proceso Procure to pay , causados por vendor data errónea

• Pagos duplicados
• Mayor tiempo del ciclo de pago
• Ordenes de compra aprobadas para proveedores inválidos.
• Datos desactualizados de proveedores
• Falta información objetiva para evaluar

Es común ignorar la necesidad de datos maestros confiables


hasta que impacta en el servicio
“You are your Supply Base”

Cada vez más la performance y el comporamiento de los proveedores define la


performance del comprador

Esto induce un aumento en el nivel de información de cumplimiento requerida de


los proveedores, cuando se enfoca la gestión desde la perspectiva del riesgo.

Este incremento en el nivel de información esta generando aumento en los costos


de gestión asociados.

80
Calidad de data debe ser
gestionada

Es frecuente que la data en los ERP no este actualizada.

Verificación, calificación y auditoria de la información de


Data governance es un proceso por el
proveedor.
cual la organización formaliza su rol
“garante” en la gestión de activos
Enfoque integral
críticos devinculado a la relación con el proveedor es clave.
información

Gestionar la relación pasa por gestionar la información.

81
¿Por qué se requiere un Maestro de Materiales de categoría mundial?

MM DE MALA CALIDAD MM DE CATEGORIA MUNDIAL


• Proveedores no entienden descripciones • Más proveedores cotizando

• Usuarios no encuentran materiales • Búsquedas eficientes en el sistema

• Materiales repetidos • Materiales se codifican bien una vez y se


• Materiales obsoletos reutilizan
• Descarte obsoletos y stock asociado
• Ineficiencia en análisis de gasto/ agregación
demanda • Economías de escala

• Alto gasto en repuestos originales • Comoditización de repuestos

• No hay relación de repuesto-equipo • Búsquedas eficientes en el sistema

• No hay relación de materiales con • Búsqueda de proveedores por categoría


proveedores

•Al optimizar el maestro de materiales se logran ahorros y beneficios


de largo plazo

10/18/2017 © 2001-2010 Quadrem International, Ltd. 82


Procesos que interactúan con el maestro de materiales

Mantenimiento Catalogación Abastecimiento Proveedores


Realiza
consultas

Análisis Gasto
Busca item
en SAP Agrupa items
para licitación

¿Encuentra Busca
item? SAP proveedor
MM por categoría

no Solicita Cotiza
Cotización
si
Solicita Crea
crear item item
Adjudica-emite Recibe
orden de orden de
compra compra

83
Comunicación comprador-proveedor
•El comprador codifica los materiales y los agrupa en una RFQ o RFP que envía a un
grupo de proveedores, a través del mercado electrónico, éstos lo decodifican y
envían de vuelta una oferta.

Emisor codifica mensaje Receptor decodifica mensaje

Proveedor
Comprador Plataforma (receptor)
(emisor) Electrónica
Solicitud de
(Canal)
cotización
RFQ o RFP
(Mensaje)

Retroalimentación

10/18/2017 84
Codificación de materiales

Codificación Decodificación
Quiero una
llanta
(Mensaje)

Decodificación
Algunos de los proveedores no podrán
decodificar el mensaje.

10/18/2017 85
OEMs (original equipment manufacturer)

Codificación Decodificación
Quiero un
repuesto
Marca XYZ N°
P 1234

?
•Un OEM solo descrito con un n° de parte, Decodificación
que solo puede ser decodificado por el
fabricante que creó esa codificación.

10/18/2017 86
•Se requiere describir el material de una forma tal que pueda ser
decodificado por la mayor cantidad de proveedores más
ofertas  mejores precios y condiciones

•Los proveedores deben entender lo que se les está pidiendo cotizar:


normalizar las descripciones de bienes y servicios.

•Otros usuarios han pedido/pedirán bienes/servicios similares: crear las


descripciones bien una vez y re-utilizarlas

•Los usuarios internos deben ser capaces de encontrar los materiales y si no los
encuentran solicitar su creación según el estándar definido

10/18/2017 87
Codificación Decodificación
Quiero un
rodamiento con
atributos x, y, z

Decodificación

10/18/2017 88
Estándares de Clasificación
• Agrupan materiales, servicios y proveedores
• Permiten el análisis de gastos en categorías (en distintos niveles de agregación),
lo que apunta a optimizar la planificación y gestión de abastecimiento
• Facilitan la búsqueda de proveedores

Ejemplo: “Rodamiento de bolas”


Grupo de Proveedor

COMBUSTIBLE, GRASA
Í
Fornecedor

Y LUBRICANTES
$
103.900
62.309
Par á

P
74
F
6
$
45
São Paulo

P
55
F
4
Minas Gerais

$
-
P F
MG + PA + SP

$
62.353
P
129
F
10
$
1
Outros
Otros

P
1
F
1
$
62.355
Total General
Geral

P
130
F
11
UNSPSC eCl@ss NCM
MATERIALES ELECTRÓNICOS
É 149 44 7 3.460
2.075 640 55 371 57 8 2.596 741 70 416 47 17 3.012 788 87

MATERIAL PARA CONSTRUCCIÓN


CONSTRU Ç 2.605
1.562 511 36 1.525 163 20 40 11 2 3.148 685 58 245 48 10 2.133 733 68

BARRAS Y PERFILES METÁLICOS

MATERIAL MANUFACTURADO
GOMA
226

363
93

125
6

11
2.543
1.525

2.033
1.219
226

118
24

13 66
-

1 1
1.887

1.648
319

244
30

25
9

96
2

16
2

1
1.760

1.745
321

260
32

26 31.17.15.04 23.17.15.04 8482.10.00


MATERIALES ELECTRÓNICOS 6 1 1 2.357
1.413 194 27 45 30 6 1.465 225 34 96 11 8 1.561 236 42

REDUCTORES
REDU - 2.364 49 4 107 17 1 1.525 66 5 - 1.525 66 5

TUBOS MEC, V Á LVULAS Y EMPALMES 9 7 2 1.666


999 222 25 492 7 5 1.501 236 32 19 6 3 1.520 242 35

CALDERA Y MAQUINADO 1.123


673 12 1 - 557 39 6 1.230 51 7 15 7 1 1.246 58 8

EQUIPAMIENTO PARA TERRAPLENADO


EQUIPAM 139 10 6 407 43 3 1.101
660 33 1 1.207 86 10 - 1.207 86 10

HERRAMIENTAS 126 25 4 1.218


730 431 46 117 32 3 974 488 53 222 6 5 1.196 494 58
• Reactores
VE Í
VEHÍCULOS MOTORIZADOS Y ACCESO 410 24 6 1.164
698 5 3 - 1.100 29 9 90 2 2 1.191 31 11

EQUIP PROT INDIVID Y UNIFORMES 27 7 4 1.438


862 236 25 145 30 4 1.034 273 33 135 71 3 1.169 344 36 • Manufacturing nucleares, calderas,
components and Machine element, máquinas, aparatos
EQUIP Y MAT. ELEV. DE CARGA 73 12 1 1.279
767 151 13 49 10 1 889 173 15 254 7 3 1.144 180 18

RODAMIENTOS Y MANGUETAS 12 15 2 1.437


861 420 13 215 13 2 1.089 448 17 - 1.089 448 17 •
BOMBAS Y COMPRESORES

EQUIP PROCESAMIENTO DE DATOS


2

169
4

41
3

5
1.259
574

1.036
472
174

97
29

29
93

16
16

3 2
4 850

807
194

141
36

36
211

178
13

15 8
4 1.061

986
207

156
40

44
supplies fixing y artefactos
Total 90% Gastos 59.630 1.005 101 13.510 3.224 333 2.676 299 46 76.772 4.528 480 1.788 252 68 76.338 4.780 548
mecánicos; partes
• Bearings and • Bearings,
de estas máquinas o
bushings and wheels accessories
aparatos
and gears
• Rolling bearing
• Rodamientos de
• Bearings
• Ball bearing bolas, de rodillos o
• Ball bearings de agujas
• Rodamientos de
bolas

89

10/18/2017 © 2001-2010 Quadrem International, Ltd.


Estándares de catalogación
• Permiten describir un material en términos de sus atributos normalizados
• Facilita la comunicación con proveedores Más proveedores podrán
comprender las descripciones y ofertar, menos
• Permite la comoditización de repuestos ahorros
• Facilita la búsqueda de materiales en el ERP: búsqueda paramétrica
Template: CÓDIGO 014161 (PERNO)
Elemento de sujeción roscado externamente, diseñado para inserción por agujeros en piezas ensambladas y normalmente diseñado para
ser apretado o soltado torqueando una tuerca. Las porciones roscada y no roscada son ambas de un diámetro nominal de 0.190 pulg. (5
mm) o mayor. La cabeza no está diseñada para ser sostenida o accionada con un accionador insertado o manualmente. Una elemento
trabante puede ser incorporado en el diseño de cabeza o de los hilos. Las dimensiones de la cabeza y tamaño de las porciones roscados y
no roscadas deben estar de acuerdo a estándares para elementos de sujeción reconocidos internacionalmente. Para ítems que tienen una
porción de la longitud sin hilo maquinado a una tolerancia de 0.0015 pulg. (0.038 mm) o menor, se denominan PERNO DE ESFUERZO
CORTANTE. Ver también TORNILLO CABEZA HEXAGONAL Y TORNILLO DE MAQUINA.

COD. TITULO VALOR


003868 Longitud 4 PLG
023822 Diámetro Nominal del Hilo 1 – ¼ PLG
024700 Estilo Cabeza HEXAGONAL
025072 Tratamiento de Superficie PAVONADO
024143 Longitud Hilo 3 PLG
015084 Material ACERO GRADO 5
024127 Clase de Hilo 2-A
024512 Características Adicionales C/ TUERCA
10/18/2017 © 2001-2010 Quadrem International, Ltd. 90
Cerámicos, baldosas y porcelanatos. ESCI: 015612
Catalogación: plantillas de atributos Una unidad prefabricada maciza o hueca, resistente al fuego, de varios tamaños y normalmente de forma rectangular,
que puede estar reforzada; empleada en la construcción de edificios como cubiertas de muros y de suelos, separaciones
que no soporten carga, cubiertas de vigas y viguetas, y para enrasado .

COD. TITULO VALOR


003868 Nombre del Material CERAMICA
023822 Largo 20 CM
024700 Ancho 20 CM
025072 Espesor 6 MM
024143 Modelo ALPACA
015084 Color BEIGE
024127 Uso PISO
024512 Terminación Superficial LISO
045652 Calidad PRIMERA

CERAMICA ALPACA BEIGE 20X20

24 Nombre del Material Modelo Color Dimensiones (largo x ancho)

91
Clasificación

30.00.00.00
Componentes y suministros de fabricación,
estructura, obras y construcciones

30.16.00.00 30.17.00.00
Materiales de Puertas , ventanas y
acabado de interiores vidrio

30.16.16.00 30.16.17.00 30.17.15.00 30.17.16.00


Materiales para Suelos
techos Puertas Ventanas

30.16.17.06 30.17.16.04 30.17.16.05


30.16.17.05 30.16.17.07
Suelos de azulejo o Ventanas de Ventanas de apertura
Suelos de caucho Suelos de vinilo guillotina horizontal
piedra
Definición unidades de medida

Ejemplo: cerámica 20x20

Tipo Unidad de Símbolo Equivalencia


medida
Base Metro cuadrado M2 1
Pedido Caja CJ 1
Salida Unidad UN 25
Búsqueda paramétrica:
1. En un catálogo electrónico, compare los atributos específicos del material con los de
otros materiales similares, mejorando la toma decisiones.

10/18/2017 © 2001-2008 QUADREM INTERNATIONAL, LTD. 94


Evaluando un proyecto de
abastecimiento electrónico
Dos perspectivas relevantes
Cuáles son los objetivos?
• Ahorro
• Eficiencia
• Tiempo
• Transparencia
• Compliance
• Focalización

Cuáles son las palancas de beneficio?


• Automatización
• Procesos óptimos
• Nuevas formas de negociar
• Integración de procesos
• Validación
• Comunicación electrónica
Perspectiva Comprador:
Por qué e-Procurement ?
Buyers’ Success Depends on Efficiency and Process, Price, and Supplier Compliance

Approval process
Compliance Commodity selection
Audit Control

Validación Price/Contract Compliance to contract terms

Key designations such as preferred supplier,


Validación proveedor MWOB, Green

Speed and accuracy of comprehensive,


accurate orders
Eficiencia de Procesos
Invoice reconciliation

97
Perspectiva del proveedor
Exito en la gestión de proveedores dependen de exactitud en la información de los
requerimientos/pedidos, eficiencia de los procesos (catalogos, recepciones, pagos, etc.),
más oportunidades y satis. Clientes.

Order/Invoice
More accurate orders and invoices
Accuracy

Efficiency to upload, test and maintain catalogs


Ease to support multiple catalogs
Process Efficiency Visibility to buyer rules and catalog spec
Visibility to catalog activities across the customer base

Flexibility to merchandise to customers


Sales Growth Ability to differentiate among other suppliers

Ability to be considered as a preferred supplier


Ease of handling customer issues
Customer Satisfaction

© 2010 ARIBA, INC. ALL RIGHTS RESERVED. 98


Beneficios para proveedores

FASTER PAYMENT Greater order/invoice accuracy


by accelerating order-
Ease of invoice reconciliation
to-cash cycle
Centralized visibility and control

LOWER COSTS Transparency to buyer rules


of servicing Real-time access to information
customers 100% on demand

Differentiate yourself as a preferred supplier


Increased wallet share through easy and rapid
INCREASED SALES compliance
Extend Ariba-ready content to new customers
Increased sales through Discovery

HIGHER CUSTOMER Support your customer’s eProcurement initiative


satisfaction Higher compliance level

© 2010 ARIBA, INC. ALL RIGHTS RESERVED. 99


Monitoreo de
contratos
Monitoreo de Contratos

 Entendemos un contrato como un generador de valor potencial para las compañías mandantes.

 El objetivo de capturar valor que busca un buen contrato, requiere de un proceso integral que va más allá de la
negociación inicial.

 Solo a través de una administración y un monitoreo activo, podemos asegurar que el contrato:
- Genere el valor prometido.
- Evite riesgos a la compañía.
- Contribuya efectivamente a los objetivos del
negocio.

El Servicio de Administración y Monitoreo de Contratos ofrecido por Supplynet


incluye una metodología diseñada para lograr el buen control y la utilización de
las mejores practicas en la Administración de Contratos, logrando crear una
cultura de gestión basada en la excelencia del resultado.
Monitoreo de
Contratos
Sourcing Promesa de valor
Adjudicación

• Alcance Contrato con monitoreo ✓ Alcance


• SLA activo ✓ SLA
Contrato • KPI Contrato ✓ KPI
• Riesgos acotados ✓ Riesgos acotados
• Compliance ✓ Compliance
Monitoreo y
gestión activa

 Alcance
Contrato sin monitoreo  SLA
activo Contrato 

KPI
Riesgos acotados
 Compliance
2.1 Descripción Global Plataforma
Monto
Dotació Meses
Restantes Gasto Autorizad HH Empresas
n o

Monitoreo
SEGMENTACIÓN
Corre
o Semaforización Por Ing.
KPI TOPS
Ámbito Gestión

Alertas SIC Reportabilidad

Eva. Reg.
Control
SAP LOD Proveedo Proveedo RRLL HSE HH
Acceso
r r
2.5 Layout Plataforma - HOME
Ejemplos de Monitoreo
Revisión Minuta Reunión Anterior y Acciones

Operacional

Legal Financiero

Modelo Gestión
Contratistas

Recursos
HSE
Humanos

Inquietudes y Oportunidades
RESUMEN DEL CONTRATO
Fecha inicio 01-01-2007 Valor autorizado USD 3.519.000
Fecha término 31-12-2009 Gasto acumulado 1.700.000
% de avance en plazo 27,80% % de avance en monto 48,31%

Budget Real Budget Real Budget Forecast


Mes Mes YTD YTD FY10 FY10

Estado de Pago (USD) Operac. 200.000 250.000 800.000 750.000 2.400.000 2.500.000

Estado de Pago (USD) Capital 20.000 25.000 80.000 75.000 240.000 250.000

Horas Hombre (HH) Operac. 3.980 4.000 3.980 3.720 3.980 3.920

Horas Hombre (HH) Capital 120 100 120 99 120 110

Dotación FTE Operacional 23 23 23 23 23 23

Dotación FTE Capital 1 1 1 1 1 1

Evaluación de Servicio 9,0 8,9 9,0 9,1 9,0 9,0


Evaluación
GESTIÓN ÁMBITO OPERACIONAL
Evaluación del Contrato por el SPA Escala de Puntajes

1.- Malo
2.- Regular
3.- Bueno
4.- Muy Bueno
5.- Excelente

Evaluación por mes


3,8%

3,6%

3,4%

3,2%

3,0%

2,8%
jul-09 ago-09 sept-09 oct-09 nov-09 dic-09

Mes Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10
Índice Ausentismo 3,1% 3,1% 3,4% 3,5% 3,7% 3,2%
FY
GESTIÓN
2009 ÁMBITO FINANCIERO
Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 FY 2010

Revisión de98.000
Budget Mensual Costos
98.000 98.000 98.000 98.000 98.000 1.176.000
Pago Normal 100.000 95.000 70.000 265.000
Eventuales 2.000 22.000 24.000
Forecast 103.000 103.000 103.000 927.000

Gasto Mensual Gasto Acumulado

120,000 1,400,000

1,200,000
100,000
1,000,000
80,000
800,000
60,000
600,000
40,000
400,000
20,000 200,000

0 0
2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010
Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun

Pago Normal Eventuales Forecast Budget Mensual Pago Normal Eventuales Forecast Budget Mensual

Observaciones:
GESTIÓN ÁMBITO FINANCIERO
Revisión de Dotaciones
Dotación Asignada del mes

Observaciones:
GESTIÓN ÁMBITO FINANCIERO
Revisión de Dotaciones
HH-Dotación-FTE
Budget-Dot-FTE Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun YTD
CONTRATO 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 FY10
Budget HH 6.549 6.551 6.547 6.546 6.551 6.546 6.548
Forecast HH 6.549 6.551 6.547 6.546 6.551 6.546 6.548
Real HH 6.549 6.551 6.547 6.546 6.551 6.546 6.548

Budget Dotación 46 47 45 44 47 44 46
Forecast Dotación 60 61 59 58 61 58 60
Real Dotación 60 61 59 58 61 58 60

Budget FTE 46 47 45 45 47 45 46
Forecast FTE
•La formula
60
para
61
el cálculo
59
de FTE
59
es: 61 59 60
Real FTE
FTE = HH
60
mes /61181 59 59 61 59 60

Observaciones:
MATRIZ DE EVALUACION Les. P.
Mes Acumulado FY10
Fatal. Seria Auxilio Total Tend.
OBSERVACIONES PREVENTIVAS
GESTIÓN ÁMBITOProg.
HSE Real Prog. Real Reacción de personas - - 2 2
E.P.P - 3 3 6 X
Administrador 2 4 28 34
Posición Personas - 4 1 5
Prevensionista 4 - 56 52
Herramientas y equipos - 1 4 5
Supervisores 32 32 270 264
Procedimientos - 1 4 5
Otros trabajadores 16 14 48 149
Orden y Aseo - 1 4 5
Total 54 50 402 499 Total - 10 18 28

OTROS INDICADORES RELATIVOS Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun YTD
A OPS´S 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010
Observaciones Realizadas 42 42 42 42 42 42 250
Practicas Fuera de Estándar 25 25 25 25 25 25 150

Reconocimientos Positivos Hechos 17 17 17 17 17 17 100


Reacción de las personas 8 8 8 8 8 8 50
Prácticas sin EPP 25 25 25 25 25 25 150

Posiciones de personas inadecuadas 17 17 17 17 17 17 100


Uso de herramientas/equipos
inadecuados 17 17 17 17 17 17 100
Procedimientos y Equipos 8 8 8 8 8 8 50
Desviaciones relacionadas con orden
y aseo 4 4 4 4 4 4 23

Grafico Comparativo OPS


Grafico Comparativo OPS
GESTIÓN ÁMBITO HSE

20
Orden y Limpieza

15 Proced.
Cantidad

Herram. y Eq.
10
Posic.

5 EPP

Reacc. Pers.
0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes Mes Mes
10 11 12

Categorias
Mes Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10
Índice Rotación 3,0% 2,0% 2,5% 2,7% 3,5% 3,1%
GESTIÓN ÁMBITO RECURSOS HUMANOS
Índice Rotación del Personal
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
jul-09 ago-09 sept-09 oct-09 nov-09 dic-09

Mes Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10
Índice Ausentismo 3,5% 4,1% 3,8% 3,9% 3,5% 3,1%

Índice Ausentismo Laboral


5,0%

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%
jul-09 ago-09 sept-09 oct-09 nov-09 dic-09
Otros ejemplos de
monitoreo
Ejemplo caso de negocio
Ejemplo de estimación beneficios
Identifying Value Realizing Value

Analyze Invoice &


Source Contracts Procure Manage
Spend Pay

Annualized For comparison


Value Lever Description (addressable spend):
Benefit ($M)

Cost Ahorros por mejores prácticas de sourcing y mayor competencia en Hackett estimates
$10.0 4.4% savings for P2P (x
Reduction procesos. Se traslada directo a costos unitarios.
$723M) = $31.8M
Ahorros asociados a elimincaión de compras fuera de contrato. Se asocia Aberdeen estimates
Spend
directo a un porcentaje del gasto “administrado”. (incentives, preferred $10.5 6.3% incremental
Compliance
pricing, etc.) material savings for
eSourcing (x $485M) =
Process Ahorros por eliminación de costos de procesos, incluyendo personas, papel, $30.5M
$1.3
Improvement subcontratos, errores, actividades redundantes. ---------------------------
Customer P2P Savings
Estimate = $15.2M
Cash
Captura por optimizacion por pagos anticipados. $1.7
Management Customer Sourcing
Savings Estimate =
Total $23.5 $8.3M

Copyright 2011 Page 121


Key Savings Drivers (Not All Inclusive)
$4.4M in annual savings derived from better unit price reduction and increased spend capture
through optimized sourcing and contract management process (auctions, higher efficiency
Cost Reduction through automation, knowledge leverage and process governance)
$4.9M in annual savings derived from rationalized and normalized line level data captured through
Procure-to-Pay automation to conduct better sourcing events, and conducting spot sourcing
activity on non-contracted spend through an automated three bids and a buy process

$5.1M in annual savings derived from internal compliance with preferred supplier contracts through an
Spend easy-to-use, prescriptive and well-aligned P2P process supported by policy
Compliance $2.6M in annual savings derived from external compliance of suppliers with contract terms through
process error reduction and improved visibility to transactional information in P2P

$850K in annual savings from FTE capacity improvement in Procurement through sourcing, buying,
Process requisitioning, contract authoring and supplier management efficiencies
Improvement $430K in annual savings from FTE capacity improvement in A/P through invoice routing, processing,
reconciliation and supplier inquiry handling efficiencies

$870k in annual savings from early payment discount capture through improved invoice cycle times, which
Cash assumes an 11% adoption rate on a 1% discount of addressable spend
Management $150k in annual savings from improving our working capital position through extension of DPO by 10 days
as part of a payment terms strategy definition and implementation
$650k in annual savings from taking rebates through implementation of a pCard program addressing 10% of
remaining spend not targeted for discounting
Copyright 2011 Page 122
Ejemplo de ROI
Value Lever ($M) YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3 YEAR 4 YEAR 5
Cost Reduction $1.95 $13.43 $25.80 $38.17 $50.55
Spend Compliance $0.75 $8.74 $18.18 $27.61 $37.04
Process Improvement $1.25 $14.46 $30.06 $45.66 $61.26
Cash Management $0.13 $1.46 $3.04 $4.61 $6.19
TOTAL BENEFIT $4.76 $46.08 $93.69 $141.30 $188.90
Total Software Investment $0.66 $1.16 $1.34 $1.34 $1.34
Total Services Investment $1.64 $0 $0 $0 $0
Total Customer Internal Investment $0.89 $0.74 $0.74 $0.74 $0.74
TOTAL EST. INVESTMENT $4.14 $2.85 $3.03 $3.03 $3.03
NET BENEFIT $0.62 $43.24 $90.66 $138.27 $185.87

Project Metric Value


3 Year ROI 836%
5 Year ROI 1075%
Months to B/E 12

Copyright 2011 Page 123


Hacia el futuro
Evolución

Abastecimiento
Base E- procurement Y ahora?
en el ERP
Source to Pay
Una mirada hacia adelante
Revisando más allá de las macro-tendencias habituales.
Ejemplo de algunas
tecnologías a considerar
RPA
Machine Learning
Smart workflows
NLP
Cognitive agents

El potencial de nuevas tecnologías en lograr


digitalizar más el ciclo de abastecimiento
RPA: Robot Process Automation
Se basa en el uso de robots de software para automatizar tareas
que requieren intervención manual, generalmente para conectar
información y pasos en distintos sistemas y soportes tecnológicos.

Algunas aplicaciones:
• Eliminación de pasos manuales
• Integración indirecta entre sistemas
• Validaciones automatizadas
• Preparación de información para toma de decisiones
• Generación de reportes
• Desarrollo de secuencias de proceso repetitivas

Potencial  Reducción significativa de los costos de procesamiento, tiempos y errores


 Foco del trabajo humano en actividades más valiosas
 Aumentar capacidad de trabajo
Procesamiento de Lenguaje
Natural (NLP)
Tecnologías que reconocen texto y voz, para permitir analizar y/o documentar sin
recurrir a un menú o lista estructurada.

Permiten organizar información no estructurada de diversas fuentes.


◦ Pueden interpretar ‘free text’
◦ Sirve en transacciones de bajo monto, no catalogadas.
◦ Interpretar para conectar con categorías y listas de proveedores.

La lógica básica es automatizar en base reconocimiento de inputs, para generar un


avance más rápido y eficiente en el proceso.

Casos: Zycus, IBM


Cognitive agents
Agente virtual que puede ayudarnos y orientar cursos de acción

Aplicaciones simples o análisis de bases de conocimiento compleja.

Puede ayudar a proveedores o usuarios que se inician o que requieren


apoyo especializado en el proceso.

En la medida en que se sofistican pueden asistir tareas más complejas


e inclusive realizar sugerencias y orientaciones para toma de
decisiones.

Ejemplos:
◦ Chatbots o Virtual Assistant que orientan el proceso.
◦ Kudo
◦ Trusted Buyer Advisor
Machine Learning
Más allá del RPA.

Puede apoyar en procesos que requieren mayor juicio humano.

Requiere un aprendizaje y entrenamiento.

Involucra reglas complejas, reconocimiento de situaciones y un nivel de


decisión más complejo para empujar la ejecución.

Ejemplos:
◦ Clasificación y asignación de gasto a categorías
◦ Extracción de atributos

Casos: Ciudad de NY, Credit Suisse, Whirlpool


Smart workflows
Tecnologías que permiten conectar fácilmente
tareas realizadas por distintas personas,
sistemas y ambientes, en un proceso coherente.
Por ejemplo: Risk management en “supplier
qualification”.
Esto se conecta con tecnologías de oficina y de
automatización por reglas.
Resolvemos al integración y el flujo de proceso,
a través de los sistemas, sin necesidad de un
sistema que lo englobe completamente.
¿Donde está el mayor foco de
aporte potencial?

Fuente: Mckinsey&Company
56% de las actividades son automatizables full y esto sube a 88% en el
ciclo más transaccional vinculado a la OC.
Desafíos pendientes
Ejemplos
Guiar las compras – balance proceso / compliance de políticas:
Asegurar cumplimiento a través del proceso.

Microcompras  ‘long tail’.

◦ Free text management.

◦ Integración con e-commerce desde el proveedor

Gestión efectiva e integral de proveedores,


Comentarios

1. Enfoque ‘Innovation-LAB’ para impulsar y


pilotear vía experimentos.
2. Polinización cruzada desde otras
áreas/industrias.
3. Validar y escalar las experiencias exitosas.

Continuar optimizando el ciclo Source to Pay.