Proyecto SAA – ACP – 20-102-2010 Draft –V2-GRUPOS DE CONFIABILIDAD

ORGANIZACIÓN:
AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ (ACP)

PROYECTO: 20-102-2010 – SAA

ASESORÍA INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD Y GESTIÓN DE ACTIVOS

NOTA TÉCNICA

CONFORMACIÓN DEL GRUPO DE SOPORTE DE INGENIERÍA DE

CONFIABILIDAD Y GESTIÓN DE ACTIVOS COMO PILAR DE APOYO AL
MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM)
PROPUESTO PARA LA ACP (AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ)

AUTOR:
CARLOS PARRA
parrac37@yahoo.com
www.confiabilidadoperacional.com

22 de Febrero 2011

1. Propuesta de justificación y conformación del grupo de soporte de Ingeniería

Confiabilidad y Gestión de Activos para la ACP

A continuación se propone como guía para la organización ACP, un modelo integral

de gestión del mantenimiento (MGM, (Parra y Crespo, 2010)), el cual toma en cuenta el
enfoque de gestión de activos desarrollado por la propuesta de estándar británico PAS 55. El
modelo genérico a considerar para la gestión de mantenimiento, tiene en cuenta e integra
muchos de los modelos encontrados en la literatura hasta la fecha, o de los empleados en la
práctica en empresas de amplia tradición y excelencia en este campo (Parra y Crespo, 2010).
El modelo está compuesto por ocho bloques (ver Figura 1), que distinguen y caracterizan
acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del proceso de gestión de mantenimiento.
Es un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma
precisa el curso de acciones a llevar a cabo en este proceso de gestión para asegurar la
eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.

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Con el objetivo de poder cubrir las diferentes actividades a ser desarrolladas dentro de
cada uno de los bloques del modelo de gestión del mantenimiento propuesto para la ACP
(Figura 1), se recomienda la creación de un grupo de soporte de Ingeniería de Confiabilidad y
Gestión de Activos dentro de la ACP, que promueva y ejecute un conjunto de actividades en
las diferentes etapas del modelo de mantenimiento presentado en la Figura 1. Dentro de los
roles de este grupo, inicialmente el mismo se encargará de la implantación del sistema
informático (en el caso de la ACP, el sistema informático a implantar es el MAXIMO) y
posteriormente, deberá controlar y administrar el MAXIMO y desarrollar un proceso de
optimización a partir de herramientas de optimización de Ingeniería de Mantenimiento y
Confiabilidad (ver Figura 2).

Eficacia

Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función

Soporte
Fase 8: Mejora informático:
Fase 4: SAP PM,
Implantación del
Diseño de planes MAXIMO,
proceso de
de mantenimiento MERIDIUM,
mejora continua y
preventivo y de los MP7i, etc…..
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías

Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) (Parra y Crespo, 2010)

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Figura 2. Grupo de soporte de Ingeniería de Confiabilidad y Gestión Activos

2. Actividades específicas a ser desarrolladas dentro de la ACP por el grupo de

soporte de Ingeniería de Confiabilidad y Gestión de Activos

A continuación, describiremos de forma breve las actividades más importantes a ser

desarrolladas por el grupo de soporte de ingeniería de confiabilidad, tomando como base el
modelo de gestión de mantenimiento (MGM) presentado en la figura 1:

 Fase 1. Definición de los indicadores claves del negocio (KPIs) e integración con los
indicadores del proceso de gestión del mantenimiento. En esta fase, el grupo de soporte
debe asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento estén orientados y
alineados con los objetivos generales del negocio (Fase 1). Se recomienda introducir e
implementar en el área de mantenimiento técnicas como el Cuadro de Mandos Integral
(The Balanced Scorecard –BSC) (Crespo, 2006 y Kaplan, 1992). El BSC es específico
para la organización para la cual es desarrollado y permite la creación de una serie de
indicadores claves del negocio (KPIs) para medir el desempeño de la gestión de
mantenimiento, que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Al
contrario que otras medidas convencionales que están orientadas al control, BSC coloca en
el centro de su análisis la estrategia global y la visión del negocio para de esta forma
enfatizar en la consecución de una serie de metas en el rendimiento de la organización.
Estas metas se diseñan para alinear a la gente con una visión general para la organización.
Las metas para los indicadores seleccionados se establecen siguiendo un proceso
participativo que requiere de la involucración de agentes interiores y exteriores a la
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organización de mantenimiento, la participación de la dirección de la empresa, y de

personal considerado clave en las unidades operativas de la función mantenimiento, junto
con usuarios claves del servicio (Fase 1). De esta forma, las medidas de rendimiento de la
función mantenimiento se ligan con el éxito de la organización al completo.
 Fase 2. Jerarquización de activos de producción. En esta fase el grupo de soporte debe
desarrollar y aplicar un método de jerarquización de activos, que considere los objetivos y
metas de la organización. Es importante mencionar, que existen un número importante de
técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una plataforma sistemática sobre la
cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar (priorizar) los activos productivos en
base a la importancia de su función para la consecución de los objetivos del negocio. En la
actualidad, una de las técnicas de jerarquización más utilizadas, se sustenta en el proceso
de evaluación cualitativa del Riesgo (frecuencia de fallas x consecuencias) (ver detalles en
Parra, 2002). Este método permite establecer el nivel de criticidad de los activos en
función del factor Riesgo.
 Fase 3. Eliminación de puntos débiles en equipos/sistemas de alto impacto. En esta
fase, el grupo de soporte, toma los activos críticos y antes de pasar a desarrollar las
acciones a incluir en los planes de mantenimiento, identifica y analiza las posibles fallas
repetitivas y de alto impacto en el proceso de producción. Este proceso tiene como
principal objetivo eliminar las causas de estas fallas y ofrecer un alto retorno inicial a la
inversión en nuestro programa de gestión de mantenimiento. Existen diferentes métodos
para realizar este análisis de puntos débiles en activos críticos, uno de los más conocidos
es el método de Análisis Causa Raíz de Fallas (Root Cause Failure Análisis – RCFA). Este
método consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la causa origen
por la cual existe un determinado modo de falla y la forma de corregirla (Parra, 2007). Las
causas por las cuales las fallas aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes.
La causa física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por
el cual el activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos
(acción u omisión) que acaban dando lugar a causas físicas de falla. Finalmente, las causas
latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión que hacen
posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso del tiempo (fallas
en procesos administrativos y procedimientos gerenciales). Las causas latentes de fallas
serán por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión del
mantenimiento.
 Fase 4. Definición del plan de mantenimiento preventivo para un determinado
sistema. En esta fase, el grupo de soporte, se encarga de definir las funciones, la forma en
que estas funciones dejan de cumplirse y además define y propone una serie de tareas
efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que tienen que ver
con el impacto de las fallas a la seguridad, al ambiente y a la producción de nuestro
sistema. Un método formal que se recomienda utilizar para la consecución de este
objetivo es el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (Reliability Centered
Maintenance - RCM) (Parra, 2008, y Moubray, 1997).
 Fase 5. Optimización de los planes y programas de mantenimiento. En esta fase, el
grupo de soporte, aplicará modelos de optimización que puedan mejorar la eficacia y la
eficiencia de las políticas de mantenimiento. Los modelos a aplicar dependen, por lo
general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta forma, los modelos con
largo horizonte temporal se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de
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mantenimiento, el diseño del almacén de repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos
más idóneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a
medio plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a
realizar en una parada importante de una planta, mientras que los modelos de
mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un más corto plazo se centran en la mejora
de la asignación de recursos y en su control. Los enfoques de modelado, analíticos y
empíricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza
a la consideración de ciertas suposiciones para simplificar la resolución analítica de los
modelos, o a veces reducir las necesidades computacionales (Crespo, 2006).
 Fase 6. Evaluación, medición y control de las actividades ejecutadas de
mantenimiento. En esta fase, el grupo de soporte, realizará el seguimiento a la ejecución
de las actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas tal
y como se ha descrito en apartados anteriores — y evaluará las desviaciones identificadas,
para perseguir continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs
de mantenimiento seleccionados por la organización (Crespo, 2006). Muchos KPIs, son
construidos o se componen a partir de otra serie de indicadores técnicos y económicos de
nivel más bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organización captura
datos convenientes y que esto los datos son correctamente agregado/desagregados según el
nivel requerido de análisis de operaciones de mantenimiento.
 Fase 7. Análisis de costos de ciclo de vida y renovación de activos. En esta fase el
grupo de soporte, analiza aspectos relacionados con los costos de adquisición del equipo
que incluyen investigación, diseño, prueba, producción y construcción y son por lo general
de fácil estimación. Dentro del proceso de análisis de costos de ciclo de vida, la evaluación
del impacto económico del factor confiabilidad no es aparentemente visible. Por ejemplo
el análisis de la tasa de fallas, el costo de las piezas de recambio, de los tiempos de
reparación, de los costos de los componentes, etc. Por lo tanto, un análisis de costos de
ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la adquisición de nuevos equipos
y sobre el reemplazo de los mismos (Parra, 2006).
 Fase 8. Mejora continua e introducción de nuevas técnicas de mantenimiento. En
esta fase el grupo de soporte, desarrollará un proceso de mejora continua de la gestión de
mantenimiento. Esto será posible utilizando técnicas y tecnologías emergentes en áreas
que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases
anteriores del modelo de gestión propuesto. Por lo que respecta a la aplicación de nuevas
tecnologías de mantenimiento, el concepto “e-maintenance” emerge como componente del
concepto “e-manufacturing”, el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario
(Crespo, 2006). “E-Maintenance” puede ser definido como un soporte de mantenimiento
que incluye recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la ejecución de un
proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sólo incluye
tecnologías de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free, wireless, infotronic technologies)
sino también, actividades “e-maintenance” (operaciones y procesos) como los de “e-
monitoring”, “e-diagnosis”, “e-prognosis”…etc.

Adicionalmente, a todas las actividades a ser desarrolladas por el grupo propuesto

de Ingeniería de Confiabilidad para soportar el modelo de gestión de mantenimiento
propuesto, es importante tener en cuenta, que este grupo también es el encargado del
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administrar y consolidar la implantación de la herramienta informática de gestión del

mantenimiento (MAXIMO) y garantizar la integración del modelo de gestión de
mantenimiento con todas las áreas operacionales de la ACP.

3. Funciones y responsabilidades generales del grupo de soporte de Ingeniería de

Confiabilidad y Gestión de Activos

El grupo de soporte de Ingeniería de Confiabilidad y Gestión de Activos debe ser

capaz de desarrollar las siguientes actividades:

 Establecer una política de gestión de la confiabilidad y alinearla con los objetivos

del negocio
 Describir por qué se tiene que establecer una política de confiabilidad y cuáles son
los requisitos para esa política
 Proporcionar ejemplos sobre la manera en que los aspectos de la confiabilidad
forman parte de una estrategia integral de gestión de activos
 Formular las políticas de gestión del mantenimiento las cuales debe estar orientadas
a mejorar la confiabilidad de los activos de producción
 Diseñar y establecer las metas y los indicadores la confiabilidad y mantenimiento
 Orientar y guiar a la organización en el proceso de selección de los diferentes
métodos de optimización de confiabilidad y mantenimiento
 Organizar las diferentes actividades de confiabilidad y diseñar la estructura
administrativa que mejor se adapta a las necesidades de la organización (describir
diferentes tipos de organizaciones de confiabilidad (por ejemplo, centralizada,
descentralizada, cooperación con el suministrador del equipo y/o con compañías de
servicio e integración con otras áreas del negocio)
 Describir y desarrollar las competencias del recurso humano que participará en los
procesos de optimización de la confiabilidad
 Describir el proceso de una política de desarrollo de recursos humanos en el área de
confiabilidad y gestión de activos
 Determinar los recursos humanos y materiales necesarios para que poder aplicar e
implantar las diferentes técnicas de optimización de confiabilidad (por ejemplo,
herramientas informáticas de soporte, adiestramientos, herramientas y materiales,
documentación técnica, etc.)
 Integrar las actividades de confiabilidad con los procesos de seguridad, higiene y
ambiente
 Identificar las diferentes condiciones de los equipos de producción que puedan
causar riesgos para la salud, la seguridad y el medio ambiente (dentro y fuera de la
compañía)
 Describir la posibilidad de prevenir tales incidentes mediante actividades de
confiabilidad, incluyendo la cooperación con otros departamentos de la compañía
y de partes externas.

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 Seleccionar los diferentes métodos y técnicas para conseguir un resultado

optimizado para la compañía en las actividades de confiabilidad , incluyendo
los aspectos económicos y de seguridad de estos métodos
 Entender los procesos de implantación de los diferentes métodos de optimización
del mantenimiento y de la confiabilidad (por ejemplo: CA: Critcality Analysis,
RCA: Root Cause Analysis, TPM: Total Productive Maintenance, RCM: Reliability
Centered Maintenance, RBI: Risk Based Inspection, CRBA: Cost Risk Benefit
Analysis, etc.)
 Desarrollar y analizar los indicadores claves utilizados para controlar los aspectos
económicos relacionados con la aplicación de las actividades de confiabilidad
 Desarrollar y aplicar las técnicas/métodos de LCC (Life Cycle Costs) y evaluar el
impacto económico de la confiabilidad
 Describir cómo se pueden aplicar los conceptos de LCC en las distintas etapas del
ciclo de vida de los activos de producción
 Apoyar en el proceso de optimización de soporte logístico de repuestos e
inventarios (manejo de materiales y almacenes, métodos para el cálculo de piezas de
repuesto máximos/mínimos, coste por falta de piezas de repuesto, coste por
almacenaje, control de calidad, sistemas de entrega, etc.)
 Medir y analizar los resultados de las actividades de confiabilidad , por ejemplo,
eficacia y economía, para: describir diferentes métodos para medir el resultado
de las actividades de confiabilidad , las ventajas e inconvenientes de los
mismos, y la utilización en ellos de los aspectos económicos
 Evaluar y proponer diferentes modelos económicos relativos al mantenimiento y a
la confiabilidad, y comprender los principios fundamentales relativos a los
resultados económicos para la organización
 Participar en el proceso de definición de las actividades de mantenimiento en el
desarrollo y adquisición de nuevos equipos de producción,
 Explicar la importancia que supone el análisis de: confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad, en todas las fases del ciclo de vida del activo: desarrollo, diseño,
montaje instalación, arranque, operación y reemplazo
 Evaluar las futuras necesidades de confiabilidad de una compañía, para: entender
cuáles son los factores importantes para las actividades de confiabilidad y cómo se
podrían cambiar en el futuro (por ejemplo, nuevos requisitos relativos a metas,
estrategias y resultados)
 Conocer y aplicar las normas y estándares más importantes relativas a los procesos
de confiabilidad

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4. Requisitos de competencias y responsabilidades para un supervisor del grupo de

Ingeniería de Confiabilidad y Gestión de Activos

4.1. Competencias y responsabilidades de un supervisor del grupo de Ingeniería de

Confiabilidad

Para satisfacer los requisitos de competencias y responsabilidades, un

supervisor de confiabilidad debe:

 Haber demostrado conocimientos y un entendimiento en el campo de la

confiabilidad y el mantenimiento y estar a un nivel de conocimientos de vanguardia
en el área de confiabilidad y gestión de activos
 Poder aplicar sus conocimientos y su entendimiento de una manera que
indique un enfoque profesional hacia su trabajo o vocación, y tener competencias
que se demuestran generando o sosteniendo argumentos y aplicando
recomendaciones para problemas de alto impacto dentro de su campo de acción
 Tener la capacidad de recopilar e interpretar datos importantes para emitir
juicios que incluyan reflexiones sobre asuntos técnicos de confiabilidad y
aspectos económicos y financieros del negocio
 Poder comunicar información, ideas, problemas y soluciones a audiencias
tanto de personal especialista como no especialista en el área de confiabilidad y
mantenimiento
 Haber desarrollado técnicas de aprendizaje necesarias para llevar a cabo una gran
cantidad tareas relacionadas con los procesos de optimización de la confiabilidad y
el mantenimiento y que a su vez requieren de un alto grado de autonomía e
independencia

4.2. Tareas de un supervisor del grupo de Ingeniería de Confiabilidad y Gestión de

Activos

Dentro de esta área es esencial tener muy buenos conocimientos sobre la

importancia de la confiabilidad y del mantenimiento como procesos claves para minimizar
los riesgos y lograr maximizar rentabilidad de los activos de producción. Por ello, un
especialista en supervisión de confiabilidad debe poder:

 Implantar la política de las áreas de mantenimiento y de la confiabilidad y

orientarlas con los objetivos de la organización
 Desarrollar y definir las estrategias de mantenimiento preventivo, por condición y
correctivo para el sistema técnico en su entorno operacional con objeto de conseguir
las metas de confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y costos
 Sentar las bases de las estrategias de optimización del mantenimiento en todas las
áreas de la organización

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 Verificar, analizar y consolidar la información disponible sobre: fallos, tiempos de

respuesta de reparación, logística de repuestos, condicionantes de desmontaje,
estrategias de aislamiento del fallo; y estrategias de reparación;
 Preparar un plan de mantenimiento orientados a mejorar la confiabilidad, que
especifiquen los programas y/o los recursos requeridos para realizar las
acciones de mantenimiento y operación que reduzcan la probabilidad de fallo
del sistema y minimicen las pérdidas por indisponibilidad
 Identificar todas consecuencias de los fallos que limitan el funcionamiento de
los activos de producción
 Participar en la especificación de los requisitos de todos los sistemas permitidos
(suministro eléctrico, suministro de agua, almacenes, talleres, etc.) que se utilizan
durante el mantenimiento y la operación del sistema técnico;
 Definir el número y tipo de componentes de sustitución a mantener
almacenados, sus lugares y condiciones de almacenaje, sus regímenes de
sustitución anticipados, la vida de almacenaje de los mismos así como la frecuencia
de renovación de tales componentes;
 Controlar que las acciones logísticas satisfagan los niveles de
aprovisionamiento requeridos para que los componentes almacenados cumplan
los ratios de reparación y la planificación
 Definir los procedimientos para la corrección de fallos y/o sustitución de
componentes/subsistemas, incluyendo: estrategia de desmontaje; técnicas de
diagnósticos de fallos; montaje y secuencias de pruebas de arranque
 Tener en cuenta los requisitos de la dirección de mantenimiento y de la
confiabilidad y toda la legislación aplicable relativa a salud y seguridad, así
como a las condiciones ambientales;
 Definir la estructura para la analizar y recopilar la información de los fallos, para
garantizar que se registren sucesos y comportamientos importantes para tomar
acciones de mejora
 Dirigir la formación de los técnicos y operadores de mantenimiento para
mejorar sus conocimientos sobre las actividades de mantenimiento y
confiabilidad que han de realizar
 Facilitar, dirigir, controlar y desarrollar aplicaciones de las metodologías de
optimización: CA: Critcality Analysis, RCA: Root Cause Analysis, TPM: Total
Productive Maintenance, RCM: Reliability Centered Maintenance, RBI: Risk Based
Inspectio, CRBA: Cost Risk Benefit Analysis, LCC: Life Cycle Cost, etc., con
objeto de mejorar la confiabilidad, asegurar el rendimiento de la producción,
controlar la calidad de los productos, mejorar la logística y minimizar los riesgos
sobre la seguridad y las condiciones ambientales. Es importante tener buenos
conocimientos actualizados sobre todas las posibles metodologías de optimización
que se deberían utilizar durante el ciclo de vida completo de un sistema de
producción: desarrollo, adquisición, funcionamiento y reemplazo de un equipo
de producción.
 Controlar la efectividad de los activos de producción en términos de
indicadores de disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, sostenibilidad y
capacidad
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 Aplicar fórmulas matemáticas y estadísticas para realizar cálculos de los

indicadores antes citados
 Realizar análisis de costo riesgo beneficio, y como resultado de esto, controlar,
supervisar y proponer las acciones de mejora a ser aplicadas
 Evaluar la efectividad de la ejecución de los diferentes tipos de mantenimiento de
acuerdo con programas planificados y procedimientos previamente definidos
 Facilitar procesos de identificación de fallos y realizar acciones cuando se produzca
la no conformidad en las funciones del sistema
 Diagnosticar las causas del fallo y ayudar a identificar si la causa es física, humana
o latente
 Investigar los procedimientos de funcionamiento, el entorno ambiental del
operador y las interfaces persona-máquina para determinar si el error humano
puede contribuir a los fallos
 Aislar fallos hasta el nivel previsto de sustitución de componentes/subsistemas,
y después sustituir, verificar el correcto comportamiento del sistema y proponer
actividades para impedir la ocurrencia de este fallo
 Revisar, analizar los datos necesarios de los sistemas informatizado de soporte a la
gestión del mantenimiento y de la confiabilidad, para utilizarlos en las áreas de
planificación, peticiones de trabajo, análisis técnicos/económicos, y todo lo demás
relacionado con la optimización del mantenimiento y de las operaciones
 Promover cambios de mejora de los sistemas de soporte informático de gestión del
mantenimiento y de la confiabilidad
 Analizar informes de problemas hasta un nivel de detalle suficiente para identificar:
el origen del fallo, todos los factores que contribuyen al mismo, la vida útil de los
componentes
 Mantener un historial de informes de problemas, de las acciones correctoras y de
tendencias para justificar acciones de funcionamiento, de mantenimiento y
confiabilidad y de rediseño u otros proyectos
 Mantener actualizadas las documentaciones técnicas relacionadas con las áreas de
confiabilidad y mantenimiento (informes de metodologías e indicadores)
 Integrar los procesos de mejora de confiabilidad con el resto de las áreas de
operación y producción de la organización

** Se recomienda tener al menos un supervisor de confiabilidad y gestión de activos

por área de operación

Finalmente, dentro del proceso de implantación de modelo administración de activos,

la ACP debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Enmarcar el proceso de optimización de la Gestión de Activos, dentro de un

proceso global de mejora de la Confiabilidad Operacional (CO) de toda la
organización, y no como una iniciativa aislada del área de mantenimiento.

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• El éxito del proceso de implantación de un modelo integral de Gestión de Activos,

dependerá fundamentalmente de la consolidación de un grupo de trabajo
dedicado a: controlar y auditar el sistema de soporte informático (MÁXIMO) y
analizar la información técnica y económica generada por el mismo, con el fin de
proponer recomendaciones (mantenimiento, inspección, renovación, operaciones,
re-diseño, etc….) que permitan optimizar el nivel de rentabilidad de los activos de
producción a lo largo de todo su ciclo de vida útil.

5. Referencias bibliográficas

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Plantas Industriales. Ril Editores. Santiago de Chile.
 Crespo Márquez A, 2006. The maintenance management framework. Models and
methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag.
 Crespo Márquez A, Gupta JND, 2006. Contemporary maintenance management:
Process, framework and supporting pillars. Omega, 34(3): 313-326.
 EN 13306:2001, 2001. Maintenance Terminology. European Standard. CEN (European
Committee for Standardization), Brussels.
 Jardine A, 1999. Measuring maintenance performance: a holistic approach.
International Journal of Operations and Production Management, 19(7):691-715.
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 Moubray J, 1997. Reliability-Centred Maintenance (2nd ed.). Oxford: Butterworth-
Heinemann.
 Parra, Carlos y Crespo, Adolfo, 2010. Proyecto de implantación del Sistema de
Administración de Activos (SAA) de la ACP (Autoridad del Canal de Panamá).
Informe técnico: Editado por IngeCon, 07-2010-V1, Panamá (2010)
 Parra, C. 2002. “Aplicación de la técnica de Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) en
los sistemas de refinación y producción de la industria petrolera Venezolana”, Curso de
Doctorado en Ingeniería Industrial / Sistemas Modernos de Gestión de la Producción,
Universidad de Sevilla, España.
 Parra, C. 2006. On the consideration of reliability in the Life Cycle Cost Analysis
(LCCA). A review of basic models. Safety and Reliability for Managing Risk. Guedes
Soares & Zio (eds), Taylor & Francis Group, London, ISBN 0-415-41620-5, p.2203-
2214
 Parra, C. 2007. “Aplicación piloto de la técnica: Análisis Causa Raíz (RCA) en
sistemas de bombeo mecánico, modelo AMERICAN C-456”, Informe técnico Skanska-
Petrobas, Informe técnico IngeCon: SN-2008-04-CCS-SK-PTB, Talara, Perú.
 Parra, C. 2008. “Implantación piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) en la Llenadora de la Línea 10, Planta San Joaquín, Empresas Polar”,
INGECON, Informe técnico: SN-09-10-CCS, Caracas, Venezuela.
 BSI PAS 55, 2008. Publicly Available Specification, London.

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