Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministros

Capítulo 1: Introducción al Campo

La estrategia competitiva es cuestión de ser diferente. Significa escoger, deliberadamente, una

serie distinta de actividades para entregar una mezcla única de valor.
La esencia de la administración de operaciones es crear gran valor para el cliente, al mismo
tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.

 Los atractivos precios de Ikea: Esta empresa sueca de artículos para el hogar se
caracteriza por vender productos a precios entre el 30% y el 50% por debajo de los de
su competencia. Su estrategia consiste en diseñar los productos (y rediseñarlos) con el
fin de poder apilar muchos en poco espacio reduciendo así sus costos de embarque y
también se diseñan para disminuir el costo de producción.

La entrega de los bienes y servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para
su supervivencia.

La Administración de Operaciones y Suministros (AOS) trata de cómo desempeñar el trabajo

de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo.
- Operaciones: Se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursos
que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes.
- Suministros: Se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran
y salen de los procesos de transformación de la empresa.

La administración de operaciones y suministros se entiende como el diseño, la operación y la

mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una
empresa. Es un campo funcional de la empresa con una clara línea de responsabilidades
administrativas. Es un campo de la administración que utiliza elementos de la Investigación de
operaciones y la ciencia de la administración (IO/CA) y de la ingeniería industrial (II).

Los principios básicos que rigen el diseño de los procesos de transformación incluyen
comprender cómo se organizan diferentes tipos de procesos, cómo se determina la capacidad
de un proceso, cuánto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cómo se vigila
la calidad de un proceso.
Los servicios están organizados en formas particulares. Además de comprender cómo se
organizan los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refiere
a cómo estas operaciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben
entrar y salir de estas operaciones. Del lado de las entradas es preciso coordinar a los
proveedores de modo que las cantidades correctas de materiales y otros bienes estén
disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos terminados suelen ser
distribuidos por medio de una completa red de centros de distribución y detallistas. Algunas de
las actividades del suministro son decidir dónde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y la
subcontratación (outsourcing) estratégicos de los materiales, los servicios y la administración
de los inventarios de los suministros.

 Caso Progressive Insurance: Aseguradora de autos que ofrece un precio inferior a su

competencia, ya que lograron reducir costos de la siguiente forma; en lugar de trabajar

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en oficinas de 9 a 5, los ajustadores trabajan en camionetas móviles de reclamaciones.

La compañía introdujo el programa de Respuesta Inmediata disminuyendo el tiempo
de espera que suele ser de 7 a 10 días a solamente 9 horas. El sistema ayuda también a
detectar fraudes, disminuye los costos de operaciones y reduce los pagos de las
reclamaciones ya que los reclamantes suelen aceptar menos si se les entrega rápido.
También preparó una mejor forma de evaluar el perfil de riesgo del solicitante,
incluyendo la calificación crediticia del solicitante que consideró un buen indicador del
comportamiento responsable del conductor.

Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. Eficacia significa hacer lo correcto a
efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la
eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. El concepto de
valor está ligado a la eficiencia y la eficacia y, metafóricamente, se puede definir como la
calidad dividida en el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin cambiar el
precio habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar un auto mejor a un precio más
bajo, el valor aumentará mucho.

Los procesos de transformación en la cadena de suministro

Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto

deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de
otro sistema. En general los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente
manera:

- Físicos, como la manufactura.

- De ubicación, como el transporte.
- De intercambio, como las ventas al detalle.
- De almacenaje, como en los almacenes.
- Fisiológicos, como en los servicios médicos.
- Informativos, como en las telecomunicaciones.

Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes.

La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos procesos de

transformación. Las compañías se esfuerzan por encontrar la mejor manera de desempeñar
cada tarea. Cada función se puede desempeñar de distintas formas y se presentan muchos
retos importantes en el desempeño.

Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro

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Los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una compañía compra las
materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricación y servicios.
Van desde los artículos que se adquieren por licitación hasta los que simplemente se compran
por catálogo. Los mejores procesos dependerán de factores como el volumen, el costo y la
velocidad de entrega.
Los procesos logísticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material. En este
caso, existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y
aviones hasta la entrega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones. Los procesos para
trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen como la logística
interna, y el movimiento a los centros de distribución es la logística externa.
Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del almacén. Algunos de
ellos son el almacenaje del material, la forma en que es recogido y empacado para su entrega
y los métodos para moverlo en el interior del almacén. Esas funciones pueden ser
procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas
de bandas. Los procesos de abastecimiento, logística y distribución enlazan los elementos de la
cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean efectivos.

Diferencias entre los Servicios y los Bienes

Servicios Bienes
Proceso intangible Producto tangible con dimensiones físicas
Requiere de interacción con el cliente Se producen en instalaciones donde no
entra el cliente
Son heterogéneos (a excepción de las Se producen con variaciones
tecnologías duras1) prácticamente nulas
Son perecederos y dependen del tiempo. Se pueden almacenar y hacer
No se pueden almacenar devoluciones
Las especificaciones son definidas y Son producidos sujetos a especificaciones
evaluadas en forma de un paquete de estrictas
características

Paquete de características de los servicios:

- Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad

arquitectónica, equipamiento de apoyo)
- Bienes que facilitan las cosas (Variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales
que entraña el servicio)
- Servicios explícitos (Capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación
del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo)
- Servicios implícitos (Actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, privacidad y seguridad, comodidad)

_________________________________________________________________________
1
Tecnologías duras : Cajeros automáticos y tecnologías de la información como contestadores y los
intercambios automatizados de internet.

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Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios.

Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías con márgenes
muy bajos, y para poder diferenciarse muchas veces añaden algunos servicios, como por
ejemplo bases de datos o asesorías.
Los proveedores de bienes básicos de por sí incluyen un importante componente de servicios,
como brindar apoyo para aspectos logístico del almacenaje, bases de datos y/o asesorías.
Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles, y los servicios
puros pueden necesitar pocos bienes, pero los que usan son fundamentales para su
desempeño.

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 Temas de actualidad en la AOS:

1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma
recíproca.
2. Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución.
3. Incrementar la coproducción de bienes y servicios.
4. Administrar los puntos de contacto con los clientes.
5. Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy
importante para la competencia.

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Capítulo 2: Estrategia de Operaciones y Suministro

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretenda seguir a efecto de crear valor
para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general la estrategia se divide en tres elementos
básicos:

1. Eficacia de las operaciones: Procesos centrales de la empresa que se requieren para su

funcionamiento, estos abarcan todas las funciones. La eficacia de las operaciones se
refleja directamente en los costos asociados al desempeño de las actividades.
Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, como las iniciativas para la
calidad, el rediseño de los procesos y las inversiones en tecnología pueden arrojar
resultados a corto plazo (12 a 24 meses).
2. Administración de los clientes: Posibilidad de comprender mejor las relaciones con los
clientes y aprovecharlas.
3. Innovación de productos: Implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y
relaciones para sostener el crecimiento. Las compañías de servicios pueden
implementar la innovación de un producto en solo dos o tres años, mientras que los
fabricantes tardarían de tres a cinco. Las compañías farmacéuticas podrían tardar
hasta 10 años.

Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misión de servir al cliente.

Además, es importante aplicar constantemente cambios a la estrategia porque las necesidades
de los clientes son cambiantes.

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes

generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. Es global porque está integrada a la
estrategia corporativa, involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y la
infraestructura necesaria para apoyarla, implica un proceso de largo plazo que debe fomentar
un cambio inevitable. El diseño del proceso incluye:

- Elegir la tecnología adecuada

- Determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo
- La función del inventario dentro del proceso
- Ubicación del proceso

Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen:

- La lógica asociada a los sistemas de planeación y control

- Los enfoques para controlar y asegurar la calidad
- Las estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la función de
operaciones
- Las estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la función de
operaciones

La estrategia de operaciones y suministros forma parte del proceso de planeación de la

organización que coordina las metas de operaciones y las de la organización general.

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Dimensiones competitivas

1. Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato

2. Calidad: Fabricar un producto o brindar un servicio excelente
3. Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez
4. Confiabilidad de entrega: Entregue cuando haya prometido
5. Afrontar los cambios de la demanda: Cambie el volumen
6. Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: Cámbielos
7. Otros criterios específicos del producto: Apóyelo

a) Enlace y apoyo técnico

b) Cumplimiento de la fecha de lanzamiento
c) Apoyo del proveedor después de la venta
d) Otras dimensiones (colores disponibles, tamaño, peso, ubicación de la fábrica,
posibilidad de fabricar a la medida y opciones para la mezcla del producto.

Dentro de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos de las
operaciones resulta central. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser
sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la
gerencia debe decidir cuáles son los parámetros del desempeño que son fundamentales para
el éxito de la empresa y, a continuación, debe concentrar los recursos de la empresa en esas
características particulares.

Una posición estratégica no se puede sostener si no se llega a un acuerdo con otras posiciones.
Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener más
de algo necesariamente implica tener menos de otra cosa.

La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los beneficios de una
posición exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Esto suele provocar
problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de oportunidad.

Los términos ganador de pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas
al marketing que son fundamentales para competir con éxito. Además hay que destacar que
estos criterios cambian con el transcurso del tiempo. El criterio del ganador de pedidos
diferencia los productos o los servicios de una empresa de las otras. Dependiendo de la
situación, se puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y la confiabilidad o a
alguna otra de las dimensiones. El criterio de calificador de pedidos sirve de colador y permite
que los productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra.
Terry Hill, profesor de Oxford, dice que una empresa debe “recalificar los calificadores de
pedidos” todos los días de su existencia.

Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están relacionadas
entre sí y, para que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las
necesidades de los clientes.

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Los mapas de sistemas de actividades, muestran cómo la compañía desarrolla su estrategia

por medio de una serie de actividades a la medida. En compañías que tienen una estrategia
clara es posible identificar algunos temas estratégicos de orden superior, los cuales se
implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relacionados. La ventaja
competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa y de cómo unas
refuerzan a otras.

Marco de la estrategia de operaciones y suministro

De las necesidades del cliente al cumplimiento del pedido, este marco está envuelto por la
visión estratégica que la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visión identifica, en términos
generales, el mercado meta, la línea de productos de la empresa y las competencias centrales
y de operaciones de la empresa.

Las competencias centrales son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios
o de manufacturas de sus competidoras. Lo que deben hacer las compañías en este mundo de
intensa competencia global no es recurrir a más técnicas, sino encontrar la manera de

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estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una manera
diferente a la de sus competidoras.

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están
utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de
negocios. Para conocer el desempeño de las operaciones es fundamental medir la
productividad.

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

Para incrementar la productividad, se tratará que la razón de salida a entrada sea lo más
grande posible. La productividad es una medida relativa por lo que debe compararse con otra
cosa para tener significado. Bajo esta lógica, podemos comparar la productividad con
operaciones similares de su mismo sector o medir la productividad de una misma operación a
lo largo del tiempo. En este caso, se compararía la productividad registrada en un periodo con
la registrada en otro.

Si interesa la razón del producto a un único insumo, se tendrá una medida parcial de la
productividad. Si se desea conocer la razón del producto a un grupo de insumos, se tendrá una
medida multifactorial de la productividad. Si se desea expresar la razón de todos los productos
a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para
describir la productividad de la organización entera o hasta de un país. Este proceso de
agregación o desagregación de medidas de la productividad ofrece una manera de modificar el
nivel de análisis para que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a las
necesidades de mejorar.

La comparación de las empresas en términos de operaciones es importante para los

inversionistas debido a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que
las ganancias crezcan. Si se analiza, el crecimiento de las ganancias, en gran medida está en
función de la rentabilidad de la empresa y la utilidad puede incrementar si se registran más
ventas y/o se reducen los costos.

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Capítulo 2A: Programación lineal utilizando Solver de Excel

La programación lineal se refiere a varias técnicas matemáticas utilizadas para asignar en

forma óptima los recursos limitados a distintas demandas que compiten por ellos. Algunas
aplicaciones típicas son: planeación de operaciones y ventas agregadas, análisis de la
productividad en la producción/servicios, planeación de los productos, rutas de los productos,
programación de vehículos/cuadrillas, control de procesos, control de inventarios,
programación de la distribución, estudios para ubicar la planta y manejo de materiales.
La programación lineal está teniendo enorme aceptación en muchas industrias en razón de la
disponibilidad de información detallada de las operaciones y el interés por optimizar los
procesos para reducir los costos. Muchos proveedores de software ofrecen opciones de
optimización que se usan con los sistemas de planeación de recursos de las empresas. Algunas
compañías los llaman opción de planeación avanzada, planeación sincronizada y optimización
de procesos.

Para que una situación plantee un problema de programación lineal debe cumplir con cinco
condiciones básicas:

1. Tener recursos limitados

2. Debe tener un objetivo explícito
3. Debe existir linealidad
4. Existir homogeneidad
5. Debe existir divisibilidad

Tipo de programación Función

Lineal Se utiliza cuando el único objetivo es
maximizar
Entera Se utiliza cuando no es posible la subdivisión
Por metas Se utiliza cuando existen varios objetivos
Dinámica Se utiliza cuando el problema se resuelve
mejor por etapas o plazos de tiempo
Cuadrática o Programación no lineal Se utiliza cuando hay restricciones debidas a
la naturaleza del problema

En términos formales, el problema de la programación lineal entraña un proceso de

optimización en el cual se eligen valores no negativos para una serie de variables de la decisión
X1, X2, …, Xn de modo que se maximice (o minimice) una función objetivo con la fórmula:

Maximizar (Minimizar) Z = C1 X1 + C2 X2 +… + Cn Xn

Sujeto a las restricciones de los recursos con la fórmula:

A11X1 + A12 X2 +… +A1nXn ≤ B1

A21X1 + A22 X2 +… +A2nXn ≤ B2

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Am1X1 + Am2 X2 +… +AmnXn ≤ Bm

Donde Cn, Amn y Bm son constantes dadas.

Dependiendo del problema, las restricciones se pueden expresar con signo de igualdad o con
signo de mayor o igual que.

La programación lineal gráfica proporciona una visión inmediata de la índole de la

programación lineal. Los pasos que se presentan a continuación ilustran el enfoque gráfico:

1. Plantee el problema el términos matemáticos

2. Trace las ecuaciones de las restricciones
3. Determine el área de factibilidad
4. Trace la función objetivo
5. Encuentre el punto óptimo

*Revisar capítulo 2A para poder programar linealmente con Solver de Excel.

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Capítulo 3: Administración de proyectos

Los aspectos técnicos de la administración de proyectos como la estructuración de la red y el

cálculo de la ruta crítica son importantes, pero los aspectos administrativos también tienen
gran importancia. El éxito de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un
cuidadoso control de los recursos críticos.

Las compañías cuentan con recursos como máquinas y materiales, y con recursos humanos.
Estos últimos muchas veces son lo más caro, y las personas implicadas en los proyectos son
críticos para el éxito de la empresa, y, con frecuencia, los más valiosos son los administradores,
los asesores y los ingenieros.

Dentro del cuadro general, la decisión vital es qué mezcla de proyectos es más conveniente
para la organización. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye
mejor su estrategia.

Tipos de proyecto de desarrollo

La compañía debe seleccionar los proyectores entre las siguientes clases:

- Derivados: Cambios incrementales.

- Innovaciones: Cambios mayores que crean mercados enteramente nuevos.
- Plataformas: Mejoras fundamentales aplicadas a los productos existentes.

Los proyectos se pueden clasificar en cuatro áreas básicas:

- Cambio en el producto
- Cambio en el proceso
- Investigación y Desarrollo
- Alianza y Asociación

Casi todo el trabajo de un proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar a un
equipo. Por lo tanto, los administradores profesionales de proyecto deben tener habilidades

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técnicas y habilidades interpersonales. Deben saber motivar a sus equipos, ser capaces de
resolver conflictos cuando en el proyecto se presentan puntos críticos que requieren tomar
decisiones.

A medida que las organizaciones se vayan volviendo más planas (reingeniería, adelgazamiento
y subcontratación), la ejecución del trabajo dependerá cada vez más de los proyectos y los
líderes de esos proyectos.

Un proyecto es una serie de trabajos relacionados que, por lo general, se dirigen hacia un
producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de
proyectos se puede definir como la planeación, dirección y el control de recursos para poder
sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.

Antes de iniciar un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras
organizacionales utilizará para ligar el proyecto a la empresa matriz.

Estructura ¿En qué consiste? Ventajas Desventajas

Proyecto Puro Un equipo El gerente tiene plena
o Trabajo de autocontenido autoridad sobre el
madriguera trabaja de tiempo proyecto.
completo en el Los miembros del equipo
proyecto dependen de un solo jefe.
Las líneas de comunicación
son más cortas. Las
decisiones se toman con
rapidez.
El orgullo, la motivación y
el compromiso del equipo
son enormes.
Proyecto Aloja el proyecto Un miembro de un equipo
funcional dentro de una puede trabajar en varios
división funcional. proyectos.
La experiencia técnica se
conserva dentro del área
funcional a pesar de que
los individuos abandonen
el proyecto de la
organización.
Los especialistas en las
funciones pueden avanzar
en un plano vertical.
Una masa crítica de
expertos especializados en
un área funcional crea
soluciones sinérgicas para
los problemas técnicos del
proyecto.
Duplicación de recursos: El
equipamiento y las personas no
son compartidos entre proyectos.
Las metas y las políticas de la
organización son ignoradas, ya que
los miembros del equipo muchas
veces están lejos de la oficina
matriz.
La organización se rezaga en su
conocimiento de la nueva
tecnología porque las divisiones
funcionales se debilitan.
Los miembros del equipo no
priorizan el proyecto demorando la
conclusión de este.
Algunos de los aspectos del
proyecto que no están
relacionados con el área funcional
de forma directa, no salen bien
librados.
La motivación de los miembros del
equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan
un segundo lugar, y se responde a
ellas con lentitud.

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Proyecto Es la clásica forma Se fortalece la Hay dos jefes. Con frecuencia se

matricial de organización comunicación entre las hace más caso al gerente funcional
especializada. divisiones funcionales. que al de proyecto.
Busca mezclar las El gerente de un proyecto Está condenado al fracaso a no ser
propiedades de la es el encargado de que el que el gerente de proyecto tenga
estructura del proyecto llegue a buen sólidas habilidades para la
proyecto puro y término. negociación.
del funcional. La duplicación de recursos La suboptimización representa un
El gerente del se reduce al mínimo. peligro, dado que los gerente de
proyecto decide Los miembros del equipo proyecto acaparan recursos para
cuáles tareas se tienen un “hogar sus proyectos, afectando con ello
desempeñarán y funcional” por lo que se otros proyectos.
cuándo, pero los preocupan menos por lo
gerentes que pasará cuando acabe.
funcionales Se siguen las políticas de la
controlas cuáles organización matriz, o cual
personas y incrementa el apoyo que se
tecnologías se brida al proyecto.
emplearan, Luego
la alta gerencia
decidirá si se
utiliza una matriz
de forma débil,
equilibrada o
fuerte.

El gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicación y la

flexibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a
buen término.

Un proyecto inicia como un Enunciado de Trabajo (ET). Este enunciado puede ser una
descripción por escrito de los objetivos que se alcanzarán con una breve reseña del trabajo
que se desempeñará y con un calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y de
conclusión. También puede contener medidas del desempeño en términos de presupuesto y
pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarán por escrito.

Una tarea representa una subdivisión más de un proyecto. Por lo general sólo dura algunos
meses y es desempeñada por un grupo u organización. En caso necesario, se puede utilizar una
subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.

Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serán asignadas a una sola
unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administración de
proyectos y presenta una descripción de lo que se hará, cuándo se iniciará y concluirá, el
presupuesto, las medidas del desempeño y los hechos específicos que deben estar terminados
en puntos determinados de tiempo. Estos hechos específicos se llaman hitos del proyecto.

La estructura de la división del trabajo (EDT) define la jerarquía de las tareas, las subtareas y
los paquetes de trabajo del proyecto. Es importante porque divide el proyecto en partes

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Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministros

manejables. El número de niveles variará dependiendo del proyecto y la cantidad de detalle so

niveles que se emplearán dependerá de lo siguiente:

- La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organización el paquete de

trabajo y adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.
- La medida en que se reúnan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto.

No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos
diferentes podrían desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto.

Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de división del trabajo y son
partes del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las
personas hagan un esfuerzo, aun cuando es frecuente que sí lo requieran. Las actividades son
parte de la EDT.

Una Gráfica de Gantt o gráfica de barras, muestra la cantidad de tiempo involucrada y la

secuencia en que se desempeñarían las actividades.

 Muestra de informes gráficos de proyectos

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Modelos de planeación de redes

Los dos modelos de planeación de redes más conocidos fueron creados en la década de 1950.
El Método de la Ruta Crítica (MRC) parte del supuesto que es posible estimar con exactitud los
tiempos de las actividades de un proyecto y que éstos no varían. La Técnica de Evaluación y
Revisión de Programas (PERT) fue creada para manejar estimaciones inciertas de tiempos.

Con el pasar de los años, las características que diferencian el MRC de la PERT han disminuido,
por lo que se utilizará el término MRC.

La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de actividades que

constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna
de las actividades de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará. La
meta central de las técnicas del MRC es determinar la información de cada actividad del
proyecto para programarla. Las técnicas calculan el momento en que una actividad debe
empezar y terminar, así como si la actividad forma parte de la ruta crítica o no.

1. Identifique cada una de las actividades que se desempeñarán en el proyecto y estime

el tiempo que tomará concluir cada actividad.
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refleje las
relaciones precedentes.

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Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministros

Identificar los precedentes inmediatos, es decir, las actividades que deben terminar para
poder iniciar otra actividad.

3. Determine la ruta crítica

4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano

En el caso de algunas actividades puede haber cierto margen para el momento en que las
actividades pueden iniciar y terminar y se llama holgura de tiempo de una actividad.
Tomando cada actividad del proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo (que se ven en
la imagen), y la diferencia entre el inicio más próximo y el final más lejano es la holgura de
tiempo.

Un programa de inicio más lejano enumera las actividades que pueden iniciar lo más tarde
posible, sin retrasar la fecha del final del proyecto. Puede generar ahorros si se posponen las
compras de materiales y otros costos asociados al proyecto.

Los Modelos de Tiempo-Costo son una extensión de los modelos de la ruta crítica que
considera los retos entre el tiempo requerido para terminar una actividad y su costo. Con
frecuencia se llama proyecto intensivo. Tratan de elaborar un programa de costos mínimos
para el proyecto entero y controlar los egresos durante el proyecto.

- Programación del costo mínimo (equilibrio entre tiempo-costo):

El supuesto básico del programa de costos mínimos es que existe una relación entre el tiempo
para terminar una actividad y el costo de un proyecto.
Los costos asociados a acelerar las actividades se llaman costos directos de las actividades y se
suman al costo directo del proyecto. Los costos asociados a sostener el proyecto se llaman
costos indirectos del proyecto, son gastos fijos, instalaciones y costos de oportunidades, y en
ciertas situaciones contractuales, los costos de penalización o los pagos de incentivos que se
pierden.
El problema es encontrar la duración del proyecto que minimiza la suma de estos costos, es
decir, encontrar el punto óptimo en un equilibrio tiempo-costo.
Para encontrar este punto existen cinco pasos, que son:

1. Prepare un diagrama de red tipo MRC y para cada actividad enumerar:

a) El costo normal
b) El tiempo normal

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c) El costo intensivo
d) El tiempo intensivo
2. Determine el costo de oportunidad de tiempo (suponga días) para acelerar cada
actividad.
3. Calcule la ruta crítica
4. Acorte la ruta crítica al costo mínimo
5. Trace el programa de las curvas de los costos directos del proyecto, los indirectos y el
total de costos y encuentre el costo mínimo

La verdadera acción empieza una vez iniciado el proyecto. El avance real diferirá del planeado
originalmente.

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Capítulo 4: Diseño de productos y servicios

En el mundo actual, las compañías muchas veces subcontratan las funciones principales en
lugar de desempeñarlas en su interior. Las compañías que se especializan en fabricar
productos para otras empresas han tenido mucho éxito. Estas compañías se llaman
fabricantes por contrato.
Dadas las ventajas potenciales de utilizar a fabricantes por contrato para realizar sus productos
y a las empresas especializadas en diseño para diseñarlos, una empresa debe decidir cuáles
serán sus competencias claves. La competencia clave de una compañía es aquello que puede
hacer mejor que sus competidores. La meta es tener una competencia clave que produzca una
ventaja competitiva de largo plazo para la compañía. Una competencia clave cumple con tres
características:
1. Brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados
2. Incrementa los beneficios que perciben los clientes
3. Los competidores tienen dificultad para imitarla

El proceso de desarrollo de productos

El proceso representa la secuencia básica de los pasos o las actividades que la empresa sigue
para concebir, diseñar y llevar un producto al mercado. Muchas de estas tareas implican
actividades intelectuales, en lugar de físicas.
Toda organización emplea un proceso diferente que el de las demás organizaciones; de hecho,
la misma organización podría aplicar distintos procesos a diferentes grupos de productos.
El proceso genérico cuenta con seis fases. Inicia con la planeación, que es el enlace con las
actividades avanzadas de la investigación y el desarrollo tecnológico. El producto de esta fase
es el enunciado de la misión del proyecto que es insumo necesario para iniciar la fase de
desarrollo de los conceptos y que el equipo de desarrollo utiliza como guía. La conclusión del
proceso de desarrollo del producto es su lanzamiento.
Las seis fases del proceso genérico del desarrollo son:
- Fase 0: Planeación. Inicia con la estrategia de la compañía y evaluación de los
desarrollos tecnológicos y objetivos de mercado.
- Fase 1: Desarrollo del Concepto. Se identifican las necesidades del mercado meta y
evalúan los conceptos alternativos del proyecto.
- Fase 2: Diseño del sistema. Definición de la arquitectura y división en subsistemas y
componentes, además del plan final de ensamble.
- Fase 3: Diseño y detallado. Especificación completa de la geometría, los materiales y
las tolerancias de todas las piezas únicas del producto e identificación de las piezas
estándar que se comprarán a los proveedores.
- Fase 4: Pruebas y Afinación. Construcción y evaluación de múltiples versiones del
producto, previas a su producción.
- Fase 5: Producción de transición: El producto se fabrica utilizando el sistema de
producción que se quiere tener. Capacita a la fuerza de trabajo y elimina problemas
futuros.

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Proceso genérico del desarrollo de producto

Se muestran seis fases, las cuales incluyen las tareas y las responsabilidades de las funciones
básicas de la organización en cada fase

Tipos de procesos:

1. Genéricos (Productos jalados por el mercado): Empieza con una oportunidad en el

mercado y selecciona las tecnologías adecuadas para satisfacer las necesidades.
2. Productos impulsados por la tecnología: Empieza con una nueva tecnología y después
encuentra un mercado adecuado.
3. Productos de plataforma: El equipo presupone que el nuevo producto se construirá en
torno a un subsistema tecnológico establecido.

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4. Productos con proceso intensivo: Las características del producto están muy limitadas
por el proceso de producción
5. Productos a la medida: Los nuevos productos son pequeñas variaciones de otros
existentes.
6. Productos de alto riesgo: Incertidumbre del mercado producen elevado peligro de
fracaso.
7. Productos que se construyen con rapidez: Permiten muchos ciclos de diseño-
construcción-prueba.
8. Sistemas complejos: Se descomponen en varios subsistemas y muchos componentes.

Creación de un modelo financiero de un caso base

Consiste en estimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de efectivo y, a

continuación, en calcular el valor presente neto (VPN) de esos flujos. Las categorías más
básicas del flujo de efectivo de un proyecto típico de desarrollo de nuevo producto son:

- Costo de desarrollo
- Costo de la producción de transición
- Costo de marketing y apoyo
- Costo de producción
- Ingreso por concepto de ventas

En el modelo se supone que todos los ingresos y egresos que han ocurrido antes de la fecha
presente son costos perdidos y no son relevantes para calcular el VPN. Un método simple para
organizar el flujo de efectivo del proyecto es utilizar una hoja de cálculo. Se supondrá que el
índice del flujo de efectivo para todas las categorías es constante a lo largo es un periodo
cualquiera. En base al VPN del proyecto, se determina si es conveniente seguir con el proyecto.

Análisis de la sensibilidad para entender los retos de un proyecto

Utiliza el modelo financiero para contestar la pregunta ¿Qué pasaría si…? Mediante el cálculo
del cambio del VPN correspondiente a un cambio en los factores incluidos en el modelo. Se
pueden crear muchos escenarios del proyecto, como tiempo de desarrollo del proyecto,
volumen de ventas, costo del producto, precio de venta, costo del desarrollo, entre otros.
Estos análisis ayudan a apoyar las decisiones relativas al desarrollo de productos.

El término diseño industrial se refiere a diseñar pensando en la estética y el usuario. El diseño

industrial podría ser el área más denostada por los fabricantes. Muchos productos tienen
demasiadas características tecnológicas, más de las necesarias y los usuarios no lo saben
operar en su totalidad sino solo algunas características de todas las que ofrecen. Un enfoque
para que la voz del cliente tenga cabida en la especificación del diseño de un producto es el
despliegue de la función de calidad (DFC), este enfoque utiliza equipos interfuncionales para
el marketing, la ingeniería de diseño y la producción.
El proceso de DFC empieza por estudiar y escuchar a los clientes, luego define las necesidades
y preferencias y posteriormente se divide en categorías llamadas requerimientos del cliente. El

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resultado final, es que sabe mejor cuáles son las características del producto que debe mejorar
y se enfoca en ellas.
La información acerca de los requerimientos de los clientes sienta las bases para una matriz
llamada la casa de la calidad. Esta permite la retroalimentación proporcionada por los clientes
para tomar decisiones de la ingeniería, el marketing y el diseño. Ayuda a traducir los
requerimientos en metas concretas. El primer paso para construir la casa de la calidad es
elaborar una lista de requerimientos de los clientes respecto al producto, luego clasificarlos
por orden de importancia. A continuación se pide a los clientes que comparen el producto con
los de la competencia, después se elabora una lista de características técnicas del producto
que deben estar directamente relacionadas con los requerimientos de los clientes, luego se
usan los datos para evaluar las fortalezas y debilidades del producto.

Otra forma de tomar en cuenta a los clientes es analizando el valor que encuentran en el
producto final. Para esto utilizamos el análisis del valor/ingeniería del valor (AV/IV), lo que
hace es simplificar los productos y los procesos y su meta es lograr un desempeño equivalente
o mejor a un costo inferior, al mismo tiempo que se conservan los requerimientos de
funcionamientos definidos por el cliente. El AV/IV hace esto identificando los costos
innecesarios y eliminándolos.

Diseño para la fabricación y el montaje de productos

Las mejoras más importantes en el diseño para la fabricación y el montaje de productos surgen
de que el producto se ha simplificado reduciendo el número de piezas sueltas. La metodología
presenta tres criterios para que estudie cada pieza que será añadida al producto durante el
montaje:
1. Durante el funcionamiento del producto ¿La pieza se mueve en relación con las otras
piezas que han sido armadas?
2. ¿La pieza debe ser de material distinto al de las piezas que han sido armadas o debe
quedar aislada de ellas?
3. ¿La pieza debe ir separada de todas las demás para que el producto se pueda
desarmar para ajustarlo o darle mantenimiento?

La aplicación de estos criterios al diseño propuesto seguiría los siguientes pasos:

1. Base
2. Cojinetes
3. Motor
4. Tornillos del motor
5. Sensor
6. Tornillo opresor
7. Topes
8. Placa terminal
9. Tornillos de la placa terminal
10. Casquillo de plástico
11. Tapa

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12. Tornillos de la tapa

La justificación de por qué se deberían incluir las piezas que están más allá del mínimo
depende del equipo de diseño. La justificación puede estar fundada en consideraciones
prácticas, técnicas o económicas.

Diseño de productos de los servicios

Los productos de los servicios son muy diferentes porque el cliente tiene una participación
directa en el proceso. Esta participación del cliente provoca que el proceso sea mucho más
variable en cuanto al tiempo que toma servir al cliente y al grado de conocimiento que
requieren los empleados de la empresa.
Frei plantea tres factores generales para determinar el nivel de acoplamiento con el cliente,
estos son:
1. Acoplamiento de la experiencia del servicio
2. Acoplamiento de las operaciones
3. Repercusiones para las finanzas

Un camino muy útil para analizar si un nuevo servicio mejora las operaciones consiste en
especificar la complejidad y la divergencia que existe entre el proceso del servicio propuesto el
proceso del servicio básico.

Medición del desempeño del desarrollo de productos

La medición del éxito del desarrollo de productos se clasifica con base en las medidas que van
desde la velocidad y la frecuencia para llevar los nuevos productos a la línea, hasta la
productividad del proceso de desarrollo mismo y la calidad de los productos que se introducen
de hecho.
El tiempo, la calidad y la productividad definen el desempeño del desarrollo y en combinación
con otras actividades determinan el efecto que el proyecto tiene en el mercado y su
rentabilidad.

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