 (7)PLANEAMIENTO, ESTRATEGIA Y CONTROL

Estos conceptos se encuentran interrelacionados ya que aparecen siempre dentro de una

empresa.

 LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO:
Las organizaciones son sistemas sociales que mediante la utilización de recursos, desarrollan un
conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, dentro
de un contexto con el que se establece una influencia reciproca.

Definición de Edgar Schein: Es una coordinación de esfuerzos, de finalidades comunes, división

del trabajo y jerarquía de la autoridad.

Toda Organización se encuentra influenciada por el entrono y al ser un sistema abierto, es

fundamental que exista un equilibrio dinámico entre ambas partes (organización/entorno). Los
factores externos que interactúan permanentemente son: Organismos de influencia, competencias,
clientes, comunidad, factores de poder y proveedores.

 TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones implica identificar y seleccionar un curso de acción (entre varios
posibles) para resolver un problema. Una alternativa puede ser mantener el status quo (no hacer
nada)

Para que exista la necesidad de tomar una decisión, debe haber un problema a resolver. Esto
significa que la situación en la que nos encontramos no es  en la que desearíamos estar.

Dos recursos fundamentales en el proceso de toma de decisiones:

1. La información
2. La capacidad y experiencia del que decide

La información debe reunir las siguientes características para asegurar su calidad:

A. Ser útil  : Oportuna , relevante , confiable , completa y clara

B. Ser eficiente : El costo de obtenerla no debe superar los beneficios derivados de acceder
a dicha información

 Etapas en la toma de decisión (4):

1. Identificación y análisis del problema.: Esta etapa consiste en especificar el problema

definiéndolo y estableciendo sus características. Se debe realizar un correcto diagnostico
de la situación presente y determinar el objetivo o la situación buscada. La solución se
debe buscar dentro del problema y por tal motivo esta etapa no solo es la más importante
sino la que define la calidad de la decisión “ Maslow : Para el hombre que solo tiene un
martillo como herramienta , cada problema luce como un clavo”

      Herramientas para establecer el problema:

 i. Cadena de medios afines: Permite interrelacionar objetivos de distintos
niveles a través de la pregunta ¿Para qué? Y formulando objetivos más
generales superiores.
ii. Orden de Prioridades: Permite establecer la importancia del problema ,
su urgencia y de esa manera establecer el orden de resolución
iii. Ley de Pareto
iv. Teoría sistémica: Un sistema es un conjunto interrelacionado de partes
con un objetivo común, donde se producen inputs que después de ser
sometidos a un proceso liberan al exterior del sistema unos outputs que
retroalimentan al mismo.
v. Arquetipos sistémicos

 
 

2. Desarrollo y análisis de alternativas. En esta etapa se deben crear alternativas que

resuelvan el problema y luego evaluar dichas alternativas. Es muy importante la creatividad

 
 

Herramientas para crear alternativas: 

 

i. Cadena de medios a fines

ii. Arquetipos sistémicos

 
 

iii. Técnicas grupales:  tormenta de ideas, método de relaciones forzadas,

etc. Se trata de elaborar ideas sin ser evaluadas previamente para evitar
inhibiciones del grupo

 
 

iv. Pensamiento lateral: Este se caracteriza por ser perspicaz, brinda una

profunda y clara visión de un tema. Surge con la alteración de los modelos
de información existente y su subsiguiente restructuración en un orden
distinto.

El pensamiento lateral tiene como objetivo principal la disgregación de los

conceptos más o menos establecidos para que pueda producirse su
restructuración automática.  
  
 

3.   Selección de un curso de acción (alternativa):  En esta etapa ponderando toda la

información recabada durante el proceso, y teniendo especialmente en cuenta los
elementos positivos y negativos surgidos en la evaluación de los cursos de acción, se debe
tomar la decisión. Se requiere para evaluar, juicio crítico y para tomar la decisión se
requiere iniciativa y poca aversión al riesgo. Es recomendable que la decisión sea tomada
por un grupo de personas para que en conjunto se potencien todas sus habilidades.

 
 

4. Implementación:  Consiste en elaborar un plan de acción que permita poner en práctica la

alternativa elegida.

      El plan de acción debe contemplar:

i. Los recursos necesarios , responsables  y el momento y el lugar de

ejecución
ii. Forma de comunicación de la decisión’
iii. Resultados esperados
iv. El sistema de control

 
 
La asignación de recursos es clave en el éxito de la decisión ya que si esta no cuenta con los
adecuados, no podrán lograrse los objetivos. Es a su vez muy importante para el éxito del plan y el
logro de los objetivos que ese plan se comunique a todas las personas directa e indirectamente
involucradas.

Según Norman Meier para que la decisión sea eficaz debe reunir con dos condiciones: A) Calidad
propia de la decisión y B) Grado de aceptación de esta por quienes deben implementarla.

El grado de aceptación va a depender de la información que se trasmita a quienes deban

implementarla, de la participación que estos tuvieron en la toma de decisión y de la capacidad para
motivar a los implementadores.

Toda decisión debe prever el control de los resultados obtenidos con los esperados para conocer
los desvíos, analizarlos y tomar las medidas correctivas necesarias  
 
 

 Proceso de Planificación
 
 

 Santiago Lazzati : Similitud entre el proceso de toma de decisiones y los de planificación

estratégica

  Etapa 1) Inteligencia Etapa 2) Diseño Etapa 3) Elección

Toma de Identificación y análisis del Desarrollo , análisis y selección Implementación de la
decisiones problema de alternativa solución
Planificación Análisis estratégico Formulación de la estrategia Implementación de la
estratégica estrategia
Planificación Diagnostico de la situación Diseño de la solución Implementación de la
operativa solución
 
 
Los procesos de planificación implican necesariamente un proceso de toma de decisiones

En la vida de las organizaciones las decisiones pueden tomarse de dos formas:

A. A caballo de la acción : proceso espontaneo

B. En forma anticipada : implica un proceso de planificación

 Definición de Planificar según lazzati  (2):

1. Proyectar un futuro deseado

 
 

2. Proyectar que recursos van a ser necesarios para cumplir con un objetivo( ej. ,
presupuesto)

En otras palabras planificar, implica definir los objetivos y los medios para alcanzarlos  
 

 Peter Drucker

La función específica de la administración es hacer más productivos los recursos. Lograr

que los factores (capital, bienes físicos, uso del tiempo y el Nowhow o  conocimiento) sean lo más
productivos posibles. 
 

 ¿Para qué? :
 
 

i. Definir hacia donde se dirige la empresa

ii. Negociar
iii. Comunicar eficientemente
iv. Crear futuro
v. Generar compromiso
vi. Ordenar pensamientos
vii. Guiar hacia el objetivo
viii. Para controlar

¿Siempre es necesario planificar? : Solo cuando el hecho futuro deseado implica un conjunto de
decisiones interdependientes, es el caso de las decisiones tomadas en la organización.

 La planificación puede llevarse a cabo de formas distintas :

 
 

A. Definiendo como hacer y con qué recursos de cuenta para luego definir qué resultados se
obtienen

 
 

B. Definiendo que resultados se quieren obtener para luego definir como hacer y qué recursos
de necesitan.

 
 
 

Dos tipos de planeamiento: a) Planeamiento Estratégico y b) Planeamiento Operativo  

 

1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO :

Es un esfuerzo de la organización bien definido. Se busca especificar la estrategia de una empresa

y asignar responsabilidades para la ejecución de la misma

La planificación estratégica hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que se
espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y analiza las herramientas y los
recursos necesarios para lograr la misión. Por lo general la planificación sucede en el contexto
presente, siempre dinámico y cambiante y con un futuro incierto. Esta incertidumbre se intenta
disminuir con pronósticos, estudios de mercado, proyecciones, etc. pero solo sirven como base y
guía.

La planificación estratégica va de la mano de la visión y de la misión para poder determinar

objetivos y metas, así como los planes de acción para armar el camino que direccionara a la
empresa. Incorpora el análisis del ambiente externo (entorno) y el análisis interno (cultura
organizacional), y atraviesa los valores de la compañía.

 Estrategia

Hax y Majiluf:

i. Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo

plazo , programas de acción y prioridades de asignación de recursos
ii. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización
iii. Identifica las tareas de gestión especificas en los diferentes niveles de la
organización
iv. Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador
v. Apunta a desarrollar y fomentar las habilidades centrales de la empresa

Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción de los directivos y
de todos los empleados, cada uno desde su nivel de alcance y responsabilidad. También aplican y
expanden la cultura organizacional

A. La Estrategia corporativa: Ligada a las decisiones de mayor alcance, englobando la

totalidad de la empresa y tomadas por altos directivos (visión holística e integradora)

 
 

B. Estrategia de negocios: Se trabaja sobre dos ejes, por un lado el sector en el que la
empresa está compitiendo (alcance de negocio) y por el otro, la forma de competir
(desarrollo de las competencias únicas del negocio). Analizando el entorno, se identifican
las oportunidades y amenazas, profundizando el comportamiento de la industria y las
tendencias del mercado a futuro. El análisis interno determina la situación completiva en la
cual se encuentra el negocio.

Una vez que se analiza la visión, el entorno y sus variables y se mira hacia el interior de la
empresa, se puede llegar a una definición de estrategia, programas y presupuestos necesarios del
negocio.

C. Estrategia Funcional: Plasma los requerimientos funcionales exigidos y delimitados por las
estrategias corporativas y de negocios. Constituye también el marco de las capacidades
necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa.

 
 
  ¿Para qué sirve planificar?

i. Quien/quienes están participando del proceso de planificación estratégica

i. La historia de la compañía y su cultura organizacional: que posibles cambios o que

impacto puede tener la estrategia en la empresa y sus empleados. ¿Son
radicalmente distintos, siguen la línea de pensamiento y comportamiento
histórico?, etc.
ii. También tener presente la motivación que significa y que refleja el proceso de
planificación. El nivel de exigencia y los desafíos como móviles y guías de la
planificación estratégica.

 
 

 Visión

La visión busca saber, conocer y determinar que quiere ser la empresa a largo plazo. Según
Lazzati: Es la visualización de una situación futura y deseable que se espera lograr en un horizonte
de tiempo lejano, aunque no necesariamente este claro el camino a seguir. Apunta a la
organización y exterioriza cual es la situación deseada para la organización integra en un futuro.

Es también: “el querer ser” de la organización. La visión es el motor, la fuerza que orienta a
funciones como el liderazgo, el planeamiento, la gestión y el control; está ligada a un esfuerzo
conjunto de quienes la piensan, para ser plasmada en las acciones diarias. Todos los integrantes
de la compañía deben aceptarla.

LA visión debe ser bien comunicada a toda la compañía ya que debe motivar a los empleados.

 Misión

La misión identifica la tarea básica de una organización. Es la esencia de la misma, lo que es en

realidad y la define como tal. Es la razón de ser, los límites o las creencias que tiene la compañía
para actuar.

Ej: Wincofon (empresa de tocadiscos). Su misión: Producir tocadiscos y por tal motivo desapareció
del mercado, su misión debería haber sido vender reproductores de música.

No hay que limitarse a el producto en su, sino que hay que tener en cuenta y abarcar el mercado
en general

 Valores:

Los valores, en el ámbito organizacional, constituyen el conjunto de creencias acerca de lo que es

verdadero o falso, importante o no importante, que se conservan y apoyan conscientemente. Son
pautas de conducta, principios fundamentales que guían el comportamiento (búsqueda de la
excelencia, respeto humano, legalidad, etc.)

 Cultura Organizacional
Es un patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los
miembros de una organización. Surge de la unión de sentimientos y creencias de cada integrante,
en función de vivencias pasadas y ambiciones futuras. No se encuentra escrita en ningún manual.
Y por tal motivo la cultura es algo muy arraigado, difícil de trasmitir y también difícil de modificar  
 

 Objetivos Y Metas

Los estados o resultados deseados de comportamiento son los objetivos y pueden tener una
definición cualitativa y cuantitativa: Las metas.

Los objetivos representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración del
personal, la dirección y el control. Guían y delimitan cursos de acción en las empresas y sirven
como punto de llegada. Deben ser claros, realistas, mesurables y relevantes para la empresa.

Los objetivos son también una importante herramienta de la compañía para sus recursos humanos.
La tendencia al trabajo por objetivos está en crecimiento y esto permite evaluar y preparar a los
empleados e integrantes para que sean más flexibles y proactivos con su trabajo

 Herramientas para el análisis estratégico

Son modelos que ayudan a acercarse a la situación actual y proyectar la deseada. Es

recomendable utilizar una combinación de las mismas para tener un análisis más completo
(7):

1. Matriz BCG  

 Es una herramienta para asignar recursos, una matriz de cartera de negocios. Enfoca el
análisis en tres aspectos del producto: Ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que
produce

 Estrella: El producto se encuentra en el mejor momento, es el foco

de atención de la compañía. Alta rentabilidad y una baja
dependencia de inversión  
 Vaca Lechera :El producto se encuentra en una posición
competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja, suele estar bien
posicionada en el mercado con bajo costo de producción
 Incógnita: La participación en el mercado es baja, pero tiende a ir
aumentando. Bajo volumen de ventas, la rentabilidad tiende a ser
baja o negativa. Se debería aumentar la inversión para
promocionar el producto.
 Perro: Bajo Crecimiento y baja producción. La inversión es casi
nula

2. El ciclo de vida del producto y/o servicio

 En cada etapa la empresa requiere distintos tipos de estrategia y en cada etapa se presentan
distintos retos y oportunidades.
  Introducción: Lanzamiento del producto.
Inversión alta y ventas bajas con un alto costo por
cliente. Hay que dar a conocer el producto,
investigar, promocionarlo y por tal motivo las
utilidades son negativas. Los clientes son
innovadores y hay poca competencia
 Crecimiento: Una vez que el impacto en la
comunicación se ve, la inversión da sus frutos. Las
ventas crecen, el costo por cliente baja, crecen las
utilidades y la competencia. Clientes son
adaptadores tempranos
 Madurez: El producto logro consolidarse en el
mercado. Pico máximo de las ventas, costo bajo,
utilidades elevadas. Mayoría de
consumidores .Disminuyen los competidores, solo
quedan los que logran equilibrio entre inversión,
costo y ventas.
 Declinación: Costos bajos, ventas y utilidades
bajan. Clientes rezagados y la competencia
disminuye

Lo ideal es: minimizar los perros, tener un conjunto de vacas lecheras que permitan la posibilidad
de generar más incógnitas con el objetivo de que surja alguna posible estrella

3. Matriz FODA :

Una compañía está influenciada en gran parte y definida por su esencia (misión, visión, valores y
cultura (y por el entorno que la rodea. Este entorno modifica a la empresa y viceversa.

Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes:

A. Interno: A través de una mira interna , se descubren las fortalezas( potenciarlas) y

debilidades (corregir/controlar)

 
 

B. Externo: por medio de las oportunidades y amenazas. Brinda información para aprovechar
oportunidades y esquivar amenazas.

La acción y la reacción son factores muy importantes a la hora de tomar decisiones

4. La cruz de Porter:

Modelo de las cinco fuerzas de Porter es una de las herramientas más utilizadas para la evaluación
del negocio y la industria. Estas fuerzas determinan la utilidad del sector ya que ejercen influencia
sobre los precios, los costos y la inversión requerida. Estos factores básicos, brindan una
perspectiva a cerca de la rentabilidad a largo plazo.

 Análisis alrededor de cinco fuerzas competitivas:

 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Plantea un límite a los precios y
conforma la inversión requerida para desanimar a potenciales ingresantes. Barreras de
entrada : a)Economías de escala , b) diferenciación del producto , c) identidad de marca ,
d) costos intercambiables , e) requerimientos de capital , f) acceso a insumos , etc. 
 
2. Rivalidad entre los competidores: Ejerce influencia sobre los precios, costos de competir
en aéreas como productos, publicidad y ventas. Es condiciónate de : a) crecimiento de
industria , b) diferencias de producto , c) complejidad de información , d) barreras de
salida  
 
3. Poder de negociación de los proveedores: Determina el costo de los insumos en primer
lugar. El poder esta acotado debido a : a) diferenciación de los insumos que posee versus
otros proveedores , b) presencia de insumos sustitutos ,  c) importancia del volumen para
el proveedor ,  d) impacto de los insumos en el costo ,  e ) concentración de proveedores 
 

 
 
 
 

4. Poder de negociación de los compradores: Determina el costo y la rentabilidad del

sector cuando ejerce influencia debido a la capacidad negociadora(volumen de compra ,
productos sustitutos, capacidad de integración hacia atrás y la negociación por absorción
de costos por parte del comprador)  o por sensibilidad al precio( precios y compras totales ,
identidad de marca , utilidades del comprador , incentivos de los decisores) .  
 

 
 

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Existencia de productos con características similares que pueden desplazarnos del

sector/mercado, obligan a una constante evaluación: a) desempeño del precio relativo de
sustitutos, b) costos intercambiables, c) propensión del consumidos a sustituir sus preferencias  
 

5. El análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter

De la cruz de Porter, se desprenden tres estrategias planteadas por Porter:

i. Estrategia Global del liderazgo en costos

Este enfoque busca la reducción de costos. La estrategia global de liderazgo de costos, busca que
la empresa sea la productora con menor costos en su sector, liderazgo que lleva por lo grl en
mayor inversión,
 ii. Estrategia de diferenciación

Esta estrategia busca que la empresa sea la única en su sector y que sobresalga en aquellos
aspectos ampliamente valorados por los clientes, es decir, aprovechar la superioridad y que la
lidere y la potencie.

iii. Estrategia de Enfoque

Se concentra en grupos especiales de clientes (segmentos) y se define en función de los mismos.

Dos variantes a) enfoque de costos: la empresa busca la ventaja en costos de un segmento y b)
enfoque de diferenciación: se busca la diferencia de dicho segmento, para concentrarse en eso en
lugar de intentar meterse en un mercado total o más amplio

6. La cadena de valor

  
 
Esquema del modelo de la Cadena de valor empresarial. En la parte superior, las actividades de
apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias  
 
 
La cadena de valor permite medir el Conjunto de factores que determinan la posición competitiva
que adoptara el negocio para obtener una ventaja competitiva solida y perdurable. Consiste en un
modelo que determina el valor agregado de cada actividad al producto final, el cual formara parte
del precio final al consumidor. Define dos actividades: 
 

a. Actividades primarias : Actividades con relación directa al desarrollo de la

operación

 
 

I. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
II. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
III. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
IV. Marketing  y  Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
V. Servicio  de post-venta o  mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a
mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

 
 
 b. Actividades de apoyo :Ayudan a las actividades primarias y son importantes para
su desarrollo

 
 

I. Infraestructura de la  organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como
la planificación, contabilidad y las finanzas.
II. Dirección de  recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
III. Desarrollo de tecnología,  investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la
tecnología.
IV. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

 
 

7. La matriz de Ansoff

 Análisis de las acciones a seguir en función del mercado, objetivo de la organización y de los
productos a elaborar 
 
 

 Penetración en el mercado Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en

los mercados actuales. La empresa debe expandir el volumen de ventas extensión
geográfica y mejorar la participación  de mercado

 
 

 Desarrollo del mercado: Productos actuales en mercados nuevos

 
 

 Desarrollo de productos : Productos nuevos en mercados actuales

 
 

 Diversificación Productos nuevos en mercados nuevos

 
 
 2. Planificación Operativa:

  A diferencia de la estratégica, la operativa contiene mas detalles y su horizonte de tiempo es

menor, generalmente de un año. Su alcance es más estrecho, dado que abarca una cantidad
limitada de funciones. Los planes operativos sirven para implementar exitosamente la estrategia
del negocio primero y de la corporación después. Debe estar al igual que la Plan Estratégica,
alineada con la misión/visón/cultura. A través de la administración por objetivos (APO)  se asegura
el cumplimiento de metas u objetivos a nivel de recursos humanos. LA APO es una herramienta de
evaluación , técnica de motivación o para planeación y control . Es un sistema adminsitrativo
completo que para operar integra variadas activadaede administrativas de manera sistematica ,
enfocando al logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

o SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

Este sistema, es un proceso que involucra al proceso presupuestario, la ejecución y el control de

los planes organizativos. El resultado ulterior es el control, donde se busca contrastar el devenir
real de la organización con el presupuestado, para, a partir de lo obtenido, realizar un análisis de
las variaciones significativas. Este proceso se constituye como un circulo retroalimentado en donde
los resultados obtenidos a través del control son utilizados para planificaciones futuras y para
realizar ajustes en los presupuestos mientras son ejecutados , a través de acciones para que se
refleje lo mayor posible la realidad.

A. Objetivos y metas : el puntapié inicial:

Dentro de un sistema de control y gestión, existen objetivos y metas que define la organización al
comienzo de la gestión, de acuerdo con los estándares de desempeño y escenarios estimados
para el entorno.

El objetivo: Una situación determinada que las organizaciones tratan de alcanzar, Suele haber
diversos niveles de objetivos y los  niveles se denominan metas. El logro de una serie de metas en
un lapso de tiempo nos garantiza el cumplimiento de objetivos. Ambos representan el fin al que se
orientan las acciones, el rumbo de la organización. Los recursos y esfuerzos están centrados en el
cumplimiento de de los mismos .Antes de plantear un objetivo: ¿Qué? Y ¿Para qué?

B. Proceso de control de gestión

El proceso es integral y participativo, engloba a  organización en su totalidad. Comienza en cada

área funcional para posteriormente unificarse en toda la compañía

i. Primero: La gerencia de cada área realiza un plan, por lo grl anual, alineado con la misión
y la estrategia organizacional. El plan debe estar orientado a la visión( sirve de guía para
las acciones realizadas) Este proceso se conoce como  PLANEAMIENTO
ii. Segundo : El planeamiento requiere una presentación cuantitativa formal de los recursos
asignados para realizar el plan , aquí aparece lo que se denomina 
PRESUPUESTO(expresa el plan en números y ayuda a alcanzar los objetivos)

 
 

iii. Tercero: De los objetivos y las metas se desprende un plan de acción que incluirá los
pasos a seguir o los lineamientos que debería tener el negocio. Se busca alinear la acción
 con el cumplimiento de metas y objetivos. Cuando se habla de plan de acción, s refiere a
CURSOS DE ACCION DESEADOS, que en caso de que todo permanezca igual que lo
planeado, llevan al logro del objetivo.

 
 

iv. Cuarto: La organización define planes de acción. Estos se ven traducidos en acciones y
esas acciones generan resultados. Los resultados muestran la performance real del
negocio y se plasma en la CONTABILIDAD.  Es decir, a medida que se realizan las
acciones, se genera contabilidad (actuals). La contabilidad refleja toda actividad real de la
compañía mas allá de lo que se presupuesto. Por lo grl no coinciden entre si y estas
diferencias se analizan luego a través del CONTROL PRESUPUESTARIO.

El CONTROL, consiste en la comparación de lo que se presupuesto con lo que realmente sucedió.

Incluye la observación de las diferencias y su posterior explicación. Las diferencias se pueden
explicar por: tipo de cambio, inflación, etc. Además de controlar y explicar las variaciones es
posible realizar correcciones sobre la marcha para lograr el objetivo perseguido.

 Elementos del control de Gestión:

i. Atributo a controlar :  políticas , metas , decisiones

i. Sensores: Aquellos que se encargan de controlar. A) Auditoria interna, B)

Control Presupuestario , C) Control de costos , D) Análisis Eco/financiero ,
E) Información para el nivel superior
ii. Red de Comunicación: Como se comunican los sensores. a) Cuadros
comparativos, gráficos, etc.)
iii. Centros de Control: Presidencia, Grte General, Gerencias Grles.

Dentro del control y de la gestión surgen los presupuestos:

C. Presupuesto

Se ocupa de procesar la información que tiene como objetivo facilitar la planificación de la actividad
de la entidad, los proyectos de inversión y el control de la gestión. Es la previsión de gastos e
ingresos para un determinado lapso de tiempo (por lo grl un año). Permite a las organizaciones
establecer prioridades (misión/recursos) y evaluar la consecución de objetivos.

 PRESUPUESTO  INTEGRADO: Es el presupuesto total de la empresa ya que comprende

una sumatoria de presupuestos de distintas áreas (subpresupeustos). Por tal motivo,
genera y necesita integración y coordinación entre las distintas partes de la entidad.

Para que el presupuesto sea de utilidad, debe ser acompañado por u proceso de control mediante
el cual se lo compare con los resultados de la ejecución del plan de acción. Si se descubren
variaciones (ayuda de la contabilidad e información complementaria), se pueden aplicar acciones
correctivas.

Un buen presupuesto depende en parte de la percepción y la experiencia de aquellos que lo

realizan (analistas de negocio)
El presupuesto se define como una herramienta para la toma de decisiones y el control. Es
un plan integrado y coordinado entre las áreas que componen la entidad, que se expresa en
términos económicos y financieros (se encuentra cuantificado monetariamente, abarca
operación y recursos de la empresa) Se establece para un lapso de tiempo determinado con
el fin de lograr los objetivos. Ayuda a anticipar acciones, determinar futuros resultados 
siempre y cuando se cumplan los pronósticos de las variables consideras relevante de
acuerdo al negocio analizado.

Para su confección pueden tomarse datos históricos pero no siempre es suficiente ya que el
contexto que rodea a las organizaciones suele ser complejo, y muchas de las variables a analizar
son inciertas. Es fundamental entonces conocer el mercado (oportunidades y amenazas del
entorno), así como tmb la estrategia y características internas (fortalezas y debilidades)

¿En cuanto a el presupuesto Privado, existe un riesgo de que se le de mayor importancia a cumplir
el presupuesto y no la eficiencia?

1. Proceso presupuestario

Se necesitan dos variables para formar el presupuesto:

a. No contables o exógenas: Son las que se refieren a factores económicos

externos, es decir no pueden ser manejadas dentro de la organización. Resulta
muy complicado ejercer influencia sobre ellas y dependerán del tamaño de la
entidad y sus relaciones de poder.
i. Tipo de cambio
ii. Inflación
iii. Tasas de interés
iv. Política impositiva

Estas deben ser estimadas para poder a partir de las mismas definir las variables endógenas

b. Contables o endógenas: Se modifican de acuerdo con decisiones que se toman

dentro de la organización.

 
 

i. Política de cobros
ii. Política de pagos a proveedores
iii. Política de manejo de inventarios
iv. Política de pago de salarios( remuneración interna)
v. Canales de distribución y manejo de clientes

Al definirse el escenario a partir del cual se inicia el proceso presupuestario, deben ser explicitadas
esas variables para que en caso de alguna modificación, pueda adaptarse fácilmente

Una vez finalizado el proceso de análisis de datos, los pasos posteriores siguen la secuencia de los
sistemas de información contable de cualquier entidad que se encuentra en marcha. A medida que
se avanza, se presentan informas sobre la evolución.
 2. Esquema presupuestario y ciclo presupuestario

El presupuesto (integrado) con sus tres estados resultantes (Presupuesto económico. financiero y
balance proyectado), surge de la integración de una serie de presupuestos intermedios:

i. Presupuesto de ventas ( pronostico de cuanto se espera vender)

ii. Presupuesto de producción
iii. Presupuesto de gastos de comercialización
iv. Presupuestos de compras
v. Presupuesto de gastos fijos y remuneraciones
vi. Presupuesto de inversiones fijas o bienes de capital

 
 

a. PRESUPUESTO ECONÓMICO : El negocio en si

Es un estado de resultados proyectado, puede incluir una desagregación mensual de resultados.

Muestra las causas de la rentabilidad de la empresa según sus pérdidas y sus ganancias. Se toma
en cuenta el resultado independientemente de si se ha cobrado o pagado {Devengado}

En el ámbito público el presupuesto económico: el presupuesto del Estado es un documento

contable que recoge las previsiones de los ingresos y gastos públicos que se realizarán en el
siguiente ejercicio. Es por tanto la plasmación de la política fiscal del gobierno y responde a las
necesidades expansivas o contractivas que el análisis de la coyuntura económica requiera.

b. Financiero: Flujo de dinero

 
 

c. Balance proyectado : Resultados de cómo se aplico el presupuesto económico

 PRESUPUESTO BASE CERO

Efectuar este presupuesto significa: Desterrar el pasado para no seguir con las mismas
ineficiencias de presupuestos anteriores.

Este sistema propone replantearse toda la empresa antes de iniciar el proceso presupuestario,
cuestionarse cada gasto procurando verificar su necesidad.

 TABLERO DE CONTROL: El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el

objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo
permanente.   
Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no
requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico es
suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener tableros similares.

METODOLOGIA: comienza identificando como áreas clave aquellos "temas relevantes a

monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o
sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera
bueno.

Capitulo 4: LA DECISIÓN

 Propuesta de un modelo integrador:

El propósito del modelo integrador pretende vincular el modelo normativo de decisión a la situación
emocional del decisor que pueda derivar, en la mayoría de los casos en una visón errónea del
mundo que lo rodea, producto de sus propios sesgos, de sus propias particularidades psicofísicas ,
que hacen trampas a la hora de decidir

La teoría de la decisión: Métodos que con seguridad ayudan a elegir el curso de acción optimo en
una situación de decisión perteneciente al campo de la investigación operativa.

Los decisores siempre actúan en entornos inciertos, por tal motivo se utilizan muchos términos
probabilísticos.

 Esquema Integrador : Se divide en tres fases

1. Fase subjetiva: Paso 1 ( oportunidad de decisión) Paso 2 ( percepción de la situación de

dirección , Paso 3 ( Realidad representada/construida)

2. Fase objetiva : Paso 4 ( proceso decisorio)

3. Fase de Revision Final : Paso 5 ( Revision final) Paso 6 ( elección/acción)

 
 
Teoría de la decisión (oral)

Economía: No estudia el comportamiento racional humano en la toma de decisiones.

1. Racionalidad Limitada : El mundo no es como es sino como uno quiere que sea , es decir
cada uno lo ve desde su percepción ( distintas percepciones)

La toma de decisiones: Se trabaja sobre el punto percibido y dentro del mundo relevante. No está
el optimo sino el disponible (Alternativa disponible , no es lo mejor sino lo que hay).

El valor es un objeto subjetivo. 

 
 a. Cadena de medios afines: Todas nuestras conductas están orientadas a fines
posteriores.

 
 

b. Sistema político: Las decisiones éticas son mucho mas fuerte (juicio de valor)

 
 

c. Nivel operativo: Elementos facticos que son contrastables (puede ser verdadero o falso)

 
 

 ¿Que parte de las decisiones son auditables?

Una decisión es buena cuando se llega al objetivo 

 

 ¿Qué parte de las decisiones se puede…?

Decidir esta librado al azar. Decidir es apostar 

 
 
 
 
 
Las decisiones que se pueden juzgar son las fácticas: Los procedimientos:

a. Teoría del equilibrio: Dentro de una organización lograr hacer percibir una mayor
compensación a los trabajadores y así rinden mas.
b. Enfoque Conductivista : Reglas para la toma de decisiones
c. Enfoque descriptivo: Simon cuenta como son las descripciones de las decisiones
d. Enfoque Prescriptivo : Como decir , no invalido la entrada , indico como ha que decidir y
determinar la salida.

La diferencia entre el método conductivista y el prescriptivo es la siguiente: el ejemplo de método

conductivista de toma de decisiones que aportó el profesor en la clase fue el de "Resolución de
Problemas y Toma de decisiones", es decir la utilización de modelos o recetas sobre como tomar
decisiones exitosas. En cambio el modelo prescriptivo utiliza herramientas de la matemática y la
estadística para el abordaje de la resolución de problemas y toma de decisiones, no aporta
"recetas exitosas" ni da modelos sobre "como tomar decisiones exitosas".  
 

 Consideración de la incertidumbre: La información no siempre reduce la incertidumbre.

Hay dos tipos de incertidumbre, la REAL  y la  SUBJETIVA.

No sabemos si Dios nos maneja todo y ya está dicho todo, pero como el decisión no lo sabe es
como si no existiera y lo que se da  es un libre albedrio.

Si la incertidumbre fuera total: No tendríamos sentido de la decisión.  

 

 Efecto Marco : El dinero tiene valor según lo que va sucediendo

 
 

CAPITULO 6: Las competencias del administrador

 (8) COMUNICACION
 Conceptos Básicos:

La comunicación es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos (hecho social),
por medio del cual estos son capaces de compartir información haciendo a otros participes de la
misma. Sirve de herramienta básica para la conformación de grupos ya que si la misma fuera
suprimida, el grupo dejaría de existir.

I. Defi Epistemológica : poner en común , compartir

II. Def Lomonosv: Interacción de las personas que entran en ella como sujeto. Se requiere un
mínimo de dos personas y cada una actúa como sujeto.
III. Def Riviere: Todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistemas de
mensajes. Puede ser verbal o no verbal , interindividual o intergrupal,

La comunicación es una forma de acción y no consiste solamente en informar o describir. El

carácter de la comunicación debe estar socialmente contextualizado (actividad social).

Si se da por sentado que la comunicación es simplemente una transmisión de información,

estamos definiéndola como parte de un gesto mecánico en el cual el emisor es solo emisor y no
posee capacidad evaluativa ni electiva, ya que la información es la que es, y así debe trasmitirse.  
 
Por lo tanto en la transmisión de información lo que realmente importa es que el mensaje llegue
claramente a destino para que el receptor reaccione de acuerdo a le estimulo recibido.

La información se diferencia de la comunicación en la incapacidad del receptor para emitir una

respuesta. En el caso del a información, el receptor se limita a recibir y a comprender el mensaje,
sin que quede plasmado en este ultimo ningún pensamiento propio que el receptor pueda tener.
Por tal motivo se llama medios de información a los medios de comunicación. El proceso de
información consiste en capturar datos y relacionarlos de algún modo para generar comprensión
acerca de algún sector de la realidad o algún hecho. Es decir reduce la ignorancia y por ende es
poder. En cuanto a la comunicación, la misma no es producto a elaborar sino un proceso dinámico,
circular, permanente y de modificación continua, en el que interactúan diversos componentes.

La comunicación en definitiva es considerada un proceso que posibilita la generación y/u obtención

de información necesaria para la canalización de acciones de otros individuos, la generación de
conductas adaptables tanto de estos como de la propia organización, que garanticen mantener el
equilibrio y alcanzar los objetivos.

Peter Senge: “Para que un equipo de trabajo  funcione de manera optima, requiere que sus
miembros creen, transfieran e integren conocimiento (originariamente pertenece a la esfera privada
pero voluntariamente es puesto al servicio común, formando parte de la esfera organizativa)

 Para la administración:

a. El propósito de la comunicación es mantener relacionadas / interactuantes a los miembros

de la organización( entre sí y con el contexto)

b. La falta de comunicación efectiva puede causar comportamientos disfuncionales.

 
 

 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

 
 

1. Controlar : comportamiento
2. Motivar :
3. Expresar sentimientos(emocional) y satisfacción( necesidades sociales)
4. Informar : Lo necesario para la toma de decisiones

 
 

d. TIPOS DE COMUNICACIÓN :

 
 

1. Humana : Esta se divide en a) Verbal , b) directa oral , c) Directa Gestual , d) Escrita , e)

No verbal , esta es utilizada comúnmente por discapacitados gracias a señales/ signos
2. No humana : Hay entre todos los seres vivos
 3. Virtual: Utilización de nuevas tecnologías de información y computación.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación permite responder a dos necesidades primarias:

a. Informar , ya que se dirige a la razón / inteligencia humana

b. Persuadir, ya que se dirige a la afectividad ( sentimientos , emociones )

No solo trasmite información sino que al mismo tiempo impone conductas. Estas operaciones se
conocen como “Los aspectos de la comunicación”. Estos elementos no se pueden aislar ya que
son interactuantes e interdependientes.

1. Emisor – Receptor. Se trasmite un mensaje a través de un canal,  desde el

emisor al Receptor y este luego lo interpreta.

 
 

2. Un canal por el cual pasa el mensaje

 
 

3. Contexto : Relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos
aclara y facilita la comprensión de lo que se quiere expresar

 
 

4. Código: Conjunto de signos, lenguaje, en común. La lengua es uno de los códigos

más utilizados para establecer la comunicación entre humanos.
 
 

e. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN  : Existen 6 leyes de la comunicación humana:

1. No podemos dejar de comunicarnos

2. La comunicación verbal es una capacidad únicamente humana

3. La comunicación verbal es esencial para la emergencia del individuo humano
4. La comunicación interviene en el desarrollo mental saludable durante toda la vida
5. Cumple un rol esencial en la vida social
6. La comunicación consiste en cualquier comportamiento que tenga como objetivo suscitar
una respuesta o un comportamiento especifico por parte de otra persona o de un grupo de
personas.
7.
a. Contenido de procesos : Trasmisión y recepción de mensajes
b. Relación entre los participantes : Interpretación de los contenidos
c. Herramienta administrativa : Diseño de redes , canales y medios de
comunicación

 
 
Para comunicarnos, debemos preguntarnos: qué, por que, cuando y donde, como, comunicarlo.
Los requisitos básicos para una comunicación eficaz son: sensibilidad, participación y cooperación  
 

 LAS 6 C DE LA COMUNICACIÓN:

 
 

1. Creedibilidad de la fuente

 
 

2. Contexto ( La comunicación debe adaptarse a las realidades de donde se genera)

 
 

3. Contenido ( debe tener significado para el receptor)

 
 

4. Claridad ( significado similar para el emisor y el receptor)

 
 

5. Continuidad ( Es necesario repetirlos para lograr penetración y recordación)

 
 

6. Canales ( Es necesario emplear los que el receptor utiliza y respeta)

 
 
 

 El proceso comunicacional se puede dar:

 
 

a. Comunicación intrapersonal: En la misma persona

b. Comunicación Interpersonal: Entre diferentes personas. Constituyen el área más
importante cuando se estudian los cambios de comportamiento y procesos de influencia en
las org.
c. Comunicación interoganizacional : Entre organizaciones

 
 
El mensaje: Es fundamental expresar lo adecuado en forma apropiada para despertar actitudes
positivas. Debe ser claro, concreto, creíble y captar la atención en una sociedad en la cual los
seres humanos se encuentran sobre comunicados 
 

 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

 
 
 1. Marco individual de Referencia: Influencias(familiares, educación , cultural)desde el
nacimiento

 
 

2. Tendencia Egocéntrica: Visión desde el propio punto de vista

 
 

3. Barrera de los estereotipos y prejuicios: Juicios generalizadores realizados a priori. Se

valora quien lo comunica y no que es lo que comunica.

 
 

4. Generalizaciones (Efecto Halo): Impresiones generales desfavorables o favorables que

influyen en  el juicio y en la evaluación de otro rasgo específico.

 
 

5. Proyección: Mecanismo de defensa al atribuir características propias rechazadas a los

demás.

 
 

6. Jerarquía : Se tiende a censurar la comunicación tanto del lado del emisor como del
receptor

 
 

7. Relaciones Espaciales: Referidas a la distribución del mobiliario , dimensión espacio

físico y posición de interlocutores

 
 

8. Rechazo de información  contraria, Complejidad de canales/Fallas, Falta de motivación,

Falta de confiabilidad en las fuentes, Diferencia de sensibilidad entre el Emisor y el
Receptor, etc.
 
 

 El Gerenciamiento de todas las comunicación tiene sus características :

 
 

A. Visión Holística: No pude haber dos lógicas de comunicación. LA

interna y la externa deben ser iguales (1 sola comunicación y 1
sola lógica interna/externa). La comunicación es una sola. 
 
B. Pasos de la gestión estratégica de las comunicaciones:

 
 

1. Análisis de las necesidad y diagnostico de las

comunicaciones

 
 

2. Definición de la política  comunicacional: Está

relacionada a la visión/misión. Guía los principios del plan
de comunicación interna. Una vez que se fija la política, la
misma no se modifica contantemente.

 
 

3. Plan de Acción de comunicación  (objetivos, calendario,

E y R, mensajes a trasmitir, etc.). Herramientas de gestión
y de trabajo para los involucrados. Estas se modifican
anualmente, debe ser flexible y atento a lo que pasa en el
contexto y además incluye los objetivos, cronograma, el
target, responsables, costo presupuestario, etc.

 
 

4. Acción 

 
 
 5. Control y Evaluación 

 
 

6. Corrección y mejoramiento ( afecta a la definición de la

política)

 Herramientas de Gestión:

 
 

1. Diagnostico: a) Brain Storming, b) Focus Group, c) Encuesta, d) Entrevistas personales,

e) Buzón de sugerencias, f) entrevistas de clientes.

 
 

2. Comunicación Interna :  a) Mail , b) Newsletter (digital/impresa) , c) Video Conferencia , d)

Carteleras , e) House Organ ( Revista) , f) Buzón , g) Desayuno de trabajo

 
 

i. El House Organ:  tiene una determinada prioridad, se debe definir el objetivo, a

quien está dirigida, su distribución, a quien le llega y también definir sus contenidos
(social, cultural, etc.). Compite contra la intranet y contra la newsletter. Es una
variable de ajuste la reducción del presupuesto, puede tener poca credibilidad, la
gente puede perderle interés. Se puede transformar en algo distante al personal
debido a la poca interacción.
ii. La Intranet ( pagina interna)  : Comunicación de aspectos
sociales/organizacionales
iii. Desayuno de trabajo:  Comunicación de la situación de la organización. A través
del trato directa entre líderes y subordinados. Sirve como motivación, y para
estimular la participación del personal , evaluar la situación y  el clima laboral
iv. Newsletter:  Digital o impresa. Se distribuye por lo grl en un ámbito especifico
dentro de la organización, Se debe establecer su periodicidad y a quien está
destinada. Comunica aspectos empresariales.
v. Cartelera:  Definir si sirve o no. El contenido debe ser de buena calidad. Debe
haber un responsable el cual debe rotar e ir modificándola. Se recomienda que
este dividida en secciones,
vi. Buzón:  Permite una relación entre el líder y el subordinado. Crea un clima de
participación y de cooperación. Si es bien utilizado puede constituirse en un buen
medio de acumulación y surgimiento de nuevas ideas.
El house Organ Vs Intranet: 
 

1. En El house organ la periodicidad permite profundizar, en la intranet, hay una inmediatez

de la  información.
2. En el house organ se puede leer fuera del horario del trabajo y se puede compartir con la
familia, es decir se puede enviar al domicilio. En cuanto a la intranet , costos más
económicos , es mas sintético pero solo se puede acceder en la empresa
3. La intranet : Poca profundidad de información , poco tiempo para leerlo y tiempo de lectura
desigual

 
 
 

 Claves para la comunicación efectiva dentro de una empresa:

 
 

1. Informar tanto las comunicaciones buenas como las malas

2. Transmitir informaciones muy transparentes y creíbles de forma clara y
precisa
3. Innovación continua de información
4. Generar un feedback , retroalimentación para satisfacer necesidades del
personal

 
 
Se debe poder combinar distintos medios de comunicación y no perder la periodicidad en el
contacto con el personal. 
 
 
 

 (9)EL LIDERAZGO

 
 

Autores sobre Liderazgo: Terry, Lusier y Gribb, Shlesinger  

 
 1. Terry: Según Terry, “El liderazgo es la actividad de influenciar a la genta para que
se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”

 
 

2. Lusier: Es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa,

para lograr objetivos.

 
 

3. Gribb: El líder es aquel que pos sus conocimientos, sus aptitudes personales y la
fuerza de sus ideas se constituye en el punto focal o central del grupo, y que
además de conducirlo u orientarlo hacia los objetivos compartidos, le otorga
continuidad y coherencia al desempeño del mismo

 
 

4. Shlesinger: Es la capacidad de inspirar y movilizar a personas.

 
 

 Componentes del liderazgo(3):

 
 

 El Grupo:

 
 
No hay liderazgo sin gente. No hay líder sin grupo. El líder desarrolla un pape/rol, en la vida
intergrupal. Existen otros papeles como los SEGUIDORES (integrantes del grupo que comparten
las ideas del líder y son influencias por el mismo). Existen tres tipos de seguidores según el
estilo de liderazgo: 
 

1. Activos : Colaboran con las ideas del líder y lo fortalecen

 
 
 2. Pasivos : Aceptan el  liderazgo y no participan ni aportan

 
 

3. Boicoteadores: Continuamente cuestionan al líder ya que no comparten las ideas,

políticas y/o las metodologías. Mayoritariamente esta actitud se da debido a una búsqueda
de protagonismo. Algunos sujetos pueden ser boicoteadores en un grupo y lideres en otro

 
 

 El poder

 
 
Al hablar de liderazgo, se habla de el poder de: “Esa energía básica para inicia y continuar la
acción traduciendo la intención en realidad; es una condición básica para que los lideres puedan
dirigir” (Lusier y Achua) 
 
Bertrand Russell: “El concepto fundamental de la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en
que la energía lo es para la física” 
 
Para entender el liderazgo hay que tener en cuenta que su fundamento es el PODER. Localizando
el poder y su ejercicio, se puede identificar el estilo de liderazgo y la construcción de su legalidad.  
 

 La Influencia:

 
 

i. Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos (Kent)

 
 

ii. Influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas , los seguidores las
aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio( Lussier y
Acua)
 
 
Es fundamental en el liderazgo ya que la relación entre el líder y sus seguidores está sustentada en
la influencia reciproca (lograr que hagan o que no hagan) 
 
 

 Factores que afectan el grado  de influencia sobre seguidores  (elementos centrales):

 
 

a. El poder que tenga el líder sobre sus seguidores y el uso que haga
del mismo

 
 

b. Las personalidad de los integrantes del grupo

 
 

c. Expectativas de los individuos con respecto al líder ( que esperan

del mismo)

 
 

d. Conocimientos y experiencias del líder/seguidores

 
 

 Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo :

 
 

a. La Cultura de la organización :
 
 
Es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas y costumbres, y toda capacidad o
habito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se trasmite de
generación en generación. Es una forma de ser de la organización .a) En culturas
conservadoras>Lideres conservadores.  b) En culturas aventureras>Lideres ambiciosos. En
culturas burocráticas>Lideres excesivamente formales. El líder fundante crea la cultura, y esta
refuerza el estilo de liderazgo.  
 

b. El Contexto de la Organización 

 
 
Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente, intercambiando
permanentemente insumos, información y producto finales. El contexto es independiente de la
empresa pero influye de tal manera que afecta la capacidad de supervivencia y crecimiento de la
misma (la empresa debe adaptarse a las demandas generadas por el ambiente para subsistir).  
 

c. La Situación 

La coyuntura, el momento, también puede ser una de las variables fundamentales para determinar
el tipo de liderazgo. Así como los líderes pueden cambiar sus circunstancias, estas pueden
cambiar al líder o su estilo de liderazgo.  
 
1) Contexto > 2) Cultura organizacional/situación>3) Poder/Grupo/influencia4) Líder

 Tres dimensiones del liderazgo ( simbólico , imaginario , real)

 
 

1. Simbólico: La cultura es la que crea el lugar , inscribe un orden simbólico y les

otorga significación a los seguidores

 
 

2. Imaginario: El miedo a lo desconocido genera la necesidad de un tercero

poderoso para que proteja
 
 

3. Real: Es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable. Es

el que pone el cuerpo, el que dirige, el que conduce. El líder se hace cargo del
papel que ejerce

 
 
El líder no surge solamente porque hay un lugar vacio que fue inscripto con anterioridad a su
aparición; tampoco por los rasgos impactantes con que fue revestido. Se deben cumplir las tres
dimensiones para acceder al liderazgo: 
 
El líder tiene autoridad informal, es decir una persona no se convierte en líder por el acto formal de
designación como jefe. Los antecedentes profesionales, los meritos técnicos y la trayectoria no
aseguran el ejercicio de liderazgo. Por ello es necesario que toda persona que ocupe un cargo de
conducción posea, además, condiciones de líder. “El éxito del grupo es el resultado del éxito de los
integrantes del grupo liderados hacia un objetivo común”. Es conveniente que toda persona que
tenga un cargo de conducción de personal, posea los dos tipos de autoridad (Formal/Informal, la de
jefe y la de líder)

 Paradigmas sobre el Liderazgo: Una forma común de pensarlo, percibirlo, estudiarlo y

entenderlo.

 
 

1. Gran Hombre: Líder se nace, no se hace. Solo algunos pocos.

 
 

2. Rasgos : Características físicas y de comportamiento , determinantes para explicar e

identificar la eficacia del liderazgo ( Ej., Nazismo)

 
 

3. Weberiano: Tres formas de legitimación de liderazgo. El más importante

Líder CARISMATICO

 
 
 4. (1950)Comportamiento del líder: Como ejerce el liderazgo (eficaz/malo).”Líder se hace,
no se nace”.

 
 

5. Teoría de la Contingencia (60’s): No existe un solo tipo de liderazgo, ni hay un mejor tipo
de liderazgo aplicable a las diversas situaciones. Fuerte sesgo funcionalista.

 
 

6. Liderazgo Situacional (1969): Depende de la madurez de los seguidores el ejercicio del

liderazgo.

 
 

7. Transformacional: Actitud proactiva y visionaria del líder  que busca modificar el Status
Quo. Es un líder propenso al riesgo y que valora mucho a sus seguidores. El contexto de
hoy en día, al ser muy cambiante, requiere líderes flexibles. Favorece el nivel de madurez
del grupo ayudando al resto a desarrollarse.

 
 

 Las competencias centrales para el ejercicio del liderazgo :

 
 

i. El líder debe ASUMIR RIESGOS guiándose por : su subjetividad , información

generalmente incompleta , comprensión de la realidad exterior o interior de su empresa
que será limitada , y más de una vez dentro de los condicionamientos que le imponen los
criterios de otros y de la lucha por el poder.
ii. Es fundamental que establezca la VISION(imagen mental del futuro posible y deseado)
iii. Debe terne actitud POSITIVA para entusiasmar, animar y motivar en caso de dificultades.
iv. Debe asegurar la continuidad de la razón de ser de la organización , es decir de asegurar
su

MISION.

v. Generar CONFIANZA: Fundamental para la legitimación y aprobación del liderazgo

 
 

vi. DISENIAR LA ESTRATEGIA: AL determinación de una estrategia clara e inspiradora

facilita la toma de decisiones.
vii. Saber DIRIGIR EL CAMBIO: Detectar la necesidad de un cambio ante un hecho o por
anticipación
viii. Poseer EQUILIBRIO EMOCIONAL :
ix. SABER COMUNICARSE eficazmente para que sus seguidores entiendan su mensaje
x. INCLINACIÓN HACIA LAS PERSONAS: Buen trato con sus seguidores, debe disfrutar de
las relaciones.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

CAPITULO 7: LAS INFLUENCIAS 

 

 (12)EL PODER:

 
 

 Enfoque sociológico según Galbraith

 
 

1. Al comienzo el poder estaba relacionado a la posesión de tierras ( bien más escaso) , es

decir el domino de la tierra resultaba transcendental para el ejercicio del poder
 
 

2. Debido a la obtención de más tierras y la Revolución Industrial, el capital (necesario para

invertir en las tierras) pasó a ser el bien más importante como factor de poder.
( consolidación del Capitalismo

 
 

3. A medida que surgen las ideas Marxistas, comunistas, etc. el papel más importante lo pasa
a cumplir el  trabajo (siglo XIX).

 
 

4. Surge el papel del empresario, encargado de hacer que los tres factores (tierra, capital y
trabajo), funcionen. En este periodo el Poder según Galbraith, pasa al empresario.

 
 
Galbraith > TECNOESTRUCTURA (llama tecno estructura a la cumbre estratégica y cargos
gerenciales). El poder se traslada hacia el sector empresarial

En las empresas grandes, cuando se maneja mucho capital, la incidencia de los propietarios no
logra modificar mucho las condiciones. El papel más importante lo cumplen los cargos
gerenciales. 
 

 Introducción:

Administrar en si es un acto de poder. Estudiar administración es adquirir tecnologías para el

ejercicio del poder. El concepto de poder es fundamental para comprender la vida en las
organizaciones, sobre todo en las empresas.El poder de la propiedad orienta la negociación con
las otras posiciones existentes en la organización, funciona como parámetro y genera una
constelación de intereses que siempre está en movimiento. Las organizaciones como sistemas de
gobierno.

LA cultura de las organizaciones es producto de las características que tenga esa cultura en
término de trama o configuración de la circulación del poder, porque esos son los parámetros que
sus miembros tienen en cuenta al actuar (formal/informalmente)  
 
Para Gareth Morgan el poder es el medio por el cual los conflictos de intereses son resueltos en
última instancia. Plante que no hay una definición única y consistente de poder al que algunos ven
como:
 a. Recurso
b. Relación Social, caracterizada por alguna dependencia o influencia sobre algo o alguien.
Es una “habilidad de hacer que alguien haga algo que de otra manera no haría”

 Autoridad y Poder : Dos conceptos diferentes pero relacionados  

 
El poder es una relación, un fenómeno relacional. .

Weber: A) Autoridad (dominación): Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de

determinado contenido entre personas dadas. Está sustentada por algún tipo de legitimación.

B) Poder: Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra
toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.  
 

 Poder y cultura organizacional:

Los vínculos que predominan en una organización están enmarcados y mediados por la cultura
organizacional, como un aspecto importante de dimensión institucional.

La cultura organizacional representa el conjunto de prácticas predominantes de creación,

convivencia y producción, orientado por los valores originados en la organización desde sus
comienzos y hasta la actualidad.

Los modelos de trabajo adoptados por las organizaciones responden a la cultura organizacional y
están ampliamente relacionados con dispositivos de poder, disciplinarios destinados a amoldar el
actuar de los empleados.

 (13)ENFOQUES O PERSPECTIVAS DE LOS ESTUDIOS DE CULTURA

ORGANIZACIONAL

 
 
Todas las organizaciones tienen cultura, pero sus miembros no saben muy buen cuáles son sus
componentes y sus características, y cuál sería la utilidad de estudiarla y conocerla.   
 
Organizacionalmente hablando, cultura es la manera de hacer las cosas en una organización. LA
cultura integra los intangibles de las organizaciones. La cultura opera generalmente dos niveles del
individuo, el social y el personal. Es parte esencial de nosotros y tiene un papel central en modelar
nuestro sentido del yo y la identidad.  
 

 Definiciones orientadas a las organizaciones:

 
 
1) Smirchich: La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de dos
teorías: la de la cultura y la de la organización.  
 
2) Matsumoto: Conjunto de actitudes, valores, creencias y conductas compartidas por un grupo de
personas, pero diferentes para cada individuo, trasmitida de generación en generación.  
 
3) Definición mas importante (Edgar Schein): Un modelo de presunciones básicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas
de adaptación externa e integración interna, que haya ejercido la suficiente influencia como para
ser considerado valido y, en consecuencia, ser enseñado a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Se puede asumir que los miembros a lo largo
del tiempo desarrollan una visión en común del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en el.
Por lo tanto para el surgimiento de una cultura determinada es necesario la existencia de un grupo
y que sus miembros hayan podido lograr una visión compartida. La cultura en tal sentido s un
producto aprendido de la experiencia grupal. La cultura se puede inventar y desarrollar  
 
 

 Conceptos

I. Valores: Creencias compartidas. Varía según los integrantes (nivel adquisitivo, etc.)

II. Héroes: Quienes son los que más encaran estos valores
III. Ritos y Rituales: Vinculado al trabajo y aspectos informales (almuerzo, atención al
público, solidaridad, etc.)
IV. Red Cultural: A través d esta se irradia / trasmite la cultura (forma verbal, informal,
entrevistas, etc.)
V. Medios: Lugar donde se trasmiten

 
 

 Hay tres beneficios de la cultura fuerte:

 
 

a. Una buena cultura sirve de brújula/guía

b. Genera una mayor satisfacción
c. Facilita la coherencia de la organización
 
 

 Peligros de una cultura fuerte

 
 

a. Resistencia al cambio: Debido al fuerte arraigo hacia la misma por parte de los

trabajadores.  El trabajador Responde a los problemas en términos del pasado.

 
 

b. Desactualización: No se actualiza, atada siempre al pasado.

 
 
 
 
 
 
 

 Características de la cultura organizacional ( De Val Prado):

 
 

a. Intangible : se manifiesta a través de comportamientos y normas

b. Depende de la percepción individual : No cabe la objetividad al depender de
percepciones de los sujetos ( Distintas visiones)
c. No medirse fielmente: Los indicadores utilizados permiten solo una aproximación al
concepto( difícil de medir)
d. Ser conocida por todos los que se ven afectados:  Eso no quiere decir que sea
aceptada. Compartirla es distinto a aceptarla( ayuda a modificar o irse de la organización)

 
 

 Existen diversos Consensos ( Furnham ) :

 
 

1. Difícil de definirla
2. Es Multidimensional (varias dimensiones)
3. Es dinámica y cambiante ( puede ser estable pero por periodos cortos)
4. Conduce a malas interpretaciones ( choques de culturas)
5. LA incorporación de un individuo a la cultura corporativa distinta a la que esta
acostumbrado es una situación complicada, debilitante, etc.
6. Establecer , fijar o cambiar una nueva cultura , lleva tiempo
7. Es intangible pero existen algunos factores visibles ( tangibles)
8. Se puede visualizar a través de las creencias y valores implícitos

 
 

 Existen Discrepancias:

1. ¿Cómo difiere la cultura organizacional del clima organizacional?

2. ¿Quien estima una cultura, y cuando y como se forma?

 
 

 DIFERENCIAS EN EL TRATAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

 
 
Los siguientes enfoques deben tratarse como perspectivas que se han utilizado en distintos
momentos y que conviven temporalmente. Ninguno está permitido, y contemporáneamente,
pueden existir trabajos basados en cualquiera de las orientaciones mencionadas. 4 enfoques
( gongora: 
 

1. Integración ( Tom Peters) :

Hay culturas mejores que otras y según el autor, es posible imitar a las mejores. Así construyen las
culturas las organizaciones exitosas (culturas a imitar) .Útil para generar compromiso/lealtad (forjan
valores).
Las culturas fuertes tienen un buen desempeño. Administrarlas es posible y es un elemento eficaz
para la gerenciacion. 
 

2. Diferenciación : Enfoque sociológico( Michelle Crozier , Philip Selznick)

 
 
La interpretación de la cultura es compleja (percepción individual) u genera manifestaciones. El
acuerdo general y global solo se dan en las SUB-CULTURAS (La sumatoria de las subculturas da
lugar a la CULTURA ORGANIZACIONAL)  
 

I. Sub-Cultura: a) Horizontal (entre los que dan y reciben órdenes y b) Vertical (finanzas,

ventas, etc.)

 
 
No existe una única CULTURA ORGANIZACIONAL,  y la misma se  puede conocer (se ven
reflejados: aspectos simbólicos, agradables y desagradables como por ej. Desigualdad,
discriminación etc.)si se logra penetrar en una SUB- CULTURA .  
 

3. Fragmentación ( Weick , March)

 
 
La interpretación de la cultura es múltiple y compleja y estudiar el carácter ambiguo de la misma
lleva a la contradicción y a la confusión

4. Interdependencia :

 
 
La cultura de la organización está influenciada por la cultura del contexto y viceversa. La cultura es
difícil de cambiar ya que es socialmente conservada y creada por un grupo, Cada individuo lleva
dentro de si, su propia historia, conocimiento, etc, es decir cada uno tiene su propio  PROGRAMA
MENTAL. 
 

 Artículo de Felman:
La Cultura es un modelo de presunciones básicas(inventadas o descubiertas) por una organización
para resolver sus problemas.. Este modo de ver las cosas que pasan dentro de una organización
tiene manifestaciones visibles (vestimenta del trabajo, etc.) y tmb manifestaciones no visibles
(dimensiones profundas , inconscientes y fuertemente condicionantes del comportamiento, reglas
no escritas e incuestionables sobre lo que está bien o mal) A la hora de cambiar la cultura
organizacional, estos elementos invisibles , deben ser conocidos y poder gestionarlos.  
 
1) Importancia de un buen Diagnostico: Se requiere un buen diagnostico para poder lograr
modificar la cultura.  
 

 ¿Por qué hay que cambiar la cultura?

 
 

a. Racionalidad : Antes era un factor fundamental en las empresas ( definir bien el

negocio>Visión/Misión)

 
 
Según Felman, la cultura muchas veces se contradice y/o choca con la misión/visión/meta,
etc. de la empresa, Se debe alinear la cultura con los objetivos buscados.  
 

 El diagnostico:

 
 
Aporte de Hofstede: Uso simultaneo de  a) Métodos Cualitativos: entrevistas individuales o
grupales en profundidad  y  b) Métodos Cuantitativos: Cuestionarios y encuestas. Con el objetivo
de encontrar manifestaciones visibles de comportamiento relacionadas con un programa mental  
 
 

 Pirámide  de arriba hacia abajo : Diagnostico de lo invisible. Estructura de la cultura

organizacional

 
 
1) Clima laboral (es fácil de cambiar pero no es suficiente).Incluye un conjunto de sensaciones
(bien estar/mal estar) que conviven dentro de la empresa. Es un emergente de la cultura (se ve con
el estudio de la misma).Manifestaciones visibles 
 
2) Valores: (que es lo que se prioriza) Incluye convicciones personales que hace que el individuo
prefiera cosas antes que otras. Convicciones poco evidentes 
 

3) Presunciones Básicas: Aspectos más profundos e invisibles. Es difícil de modificar.  

 

4) Tipos Culturales: 5 modelos  (Paternalista, Integrador, Apático, Exigente  

 

 Diagnostico:

Se llega a esto luego de todo el estudio y este debe ser compartido a todos los integrantes de la
empresa sino carecería de sentido. El cambio de la cultura es mucho más difícil que realizar el
diagnostico. 
 
 
 
 
 
 

 MOTIVACION

Surge en la escuela de RRHH. Siempre se puede encontrar lo que motiva e influye en las personas
para que funciones (proceso administrativo)

1. Se presume que siempre la motivación es buena

2. La motivación interviene en el desempeño del personal pero es uno entre varios factores
3. LA motivación no es permanente ni excesiva. Es  “como un calefactor” (funciona mientras
esta prendido).
4. Es un instrumento que permite a los directivos y gerente ordena las relaciones laborales
(pago salarial, control, etc.)

 
 

A. La primera teoría Motivacional : Taylor ( solo

económica/homoeconomicus)
B. La segunda teoría surge con la escuela de RRHH :
Maslow (teoría de las 5 necesidades). McGregor (xy0 y la
teoría de Herzberg
 
 

Las empresas comienzan a mediados de los 80’s a achicarse debido a los grandes despidos  
 

C. Teoría Alderfer (ERG): Debido a los despidos, la gente

puede bajar sus necesidades. Según Alderfer en la
pirámide se puede subir y bajar (adaptándose a la
situación).

Pirámide de abajo hacia arriba: 1) Existencial, 2) Relación, 3) Crecimiento  

 

D. Teoría de Jhon Alkinson : Tres necesidades/impulsos

básicos motivan al hombre:

1. Necesidad de logro
2. Necesidad de Poder
3. Necesidad de afiliación(incorporación)

 
 
Algunos se motivan más por una que por otra de acuerdo a la personalidad.

E. Teoría del Equilibrio

 
 

F. Teoría de las expectativas : Las personas trabajan sobre

distintas bases/premisas es decir , deciden sus acciones
basándose en las expectativas que tengan con respecto a
lo que eligen , Esta teoría se basa en 4 hipótesis:

 
 

1. La conducta eta determinada por una combinación de factores , algunos

correspondiente a las personas y otros a el ambiente

 
 
 2. Las personas toman decisiones consientes sobre sus conducta en la organización 

 
 

3. Las personas tienen diferentes necesidades ,deseos y metas

 
 

4. Las personas optan por una conducta cualquiera en base a sus expectativas de
que dicha conducta lleve a un resultado deseado

 
 

G. Teoría del Reforzamiento : La conducta está motivada

por hechos del pasado, es decir las consecuencias de
conductas pasadas afectan actos futuros ,mediante un
proceso de aprendizaje cíclico( ante un estimulo obtengo
una respuesta , luego una consecuencia y una respuesta
futura y así sucesivamente) A partir de esto :

 
 

1. Refuerzo positivo : Se debe reconocer acciones positivas a través de premiación a las
cosas bien hechas
2. Aprendizaje por elusión : Cambiar conducta para evitar consecuencias desagradables
3. Por extinción: Ausencia de esfuerzo ante determinadas acciones. Se debe cortar con
beneficios
4. Castigo: Ante una respuesta negativa se debe castigar (reducción de salario, etc.). El
empleado es motivado a cambiar de actitud

 
 

H. Teoría de las Metas: Similar a la teoría motivacional de

Peter Drucker. Esta se da con la Administración por
Objetivos (APO). Solo sirve si la persona entiende y
acepta la meta específica.Existen cuatro pasos a
seguir :

 
 
 1. Establece la norma a alcanzar
2. Verificar y evaluar si la norma es alcanzable
3. Ver si la norma alcanzable se asimila a metas personales

 
 

4. Una vez cumplidos , los tres pasos anteriores , fijar las metas y establecer la norma para
guiar al trabajador en el cumplimiento de los objetivos

 
 

 Sistemas de Información

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de

apoyar las actividades de empresa negocio. El equipo computacional: el hardware necesario para
que el sistema de información pueda operar. El recurso humano que interactúa con el Sistema de
Información, el cual está formado por las personas que utilizan el sistema. Un sistema
de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y
salida de información.

 Características : Dos Conceptos:

 
 

1) Datos: El insumo sin procesar ni analizar (números, cifras, etc.) 

 

2) Información: Datos organizados y analizados de acuerdo a un objetivo determinado  

 
La información reduce siempre la incertidumbre (desconocimiento) por definición. Teoría del mundo
percibido, no percibido y el no relevante. 
 

 La información tiene 4 características :

i) Calidad: Cuanto más exacta es la info, mayor calidad

ii) Oportunidad

iii) Cantidad

iv) Relevancia
  Costo de la información:

 
 

A) Económico  y  B) Tiempo 
 
1) A mayor calidad mas costo es necesario. Se debe buscar el punto de equilibrio y ver cuál es
el grado de calidad requerido. 
 
2) Oportunidad: Debe estar adecuada en manos de la persona adecuada en el momento
adecuado /oportuno. 
 
3) Cantidad: No se puede tomar decisiones correctas si no se cuenta con la información suficiente.
Sin embargo a mayor información, más posibilidades de información errónea existen.

El tiempo requerido para evaluar la información es muy importante.  

 

4) Debe ser relevante la información para la función/ tarea que se va a realizar 

 

 Sistema de información : Sistema de información Administrativa

El método formal permite poner a disposición de los gerentes la información exacta y optima que
necesitan para un proceso de toma de decisiones más fácil, así como para efectuar con eficacia el
proceso de gestión, control y planificación’

Incluye información del futuro (futuro proyectado), del presente y sobre todo del pasado. A su vez
incorporara datos relevantes de la Organización (interno/Ext) y su contexto (interno externo).Se
constituyo como un campo dentro de la Administración  
 

Historia: 
 

1. En los 50’sLA computación(informática) se introduce en la administración y surge el

sistemas de proceso electrónico de datos (SPED)

 
 
 2. SE paso a los departamentos de procesamiento de Datos (elaboración de informes.

 
 

3. Universalización de las computadoras personales : Sistema de Apoyo para la toma de

decisiones , esto permitía un facial acceso para todos a la información  
 
 

Pirámide de abajo hacia arriba:  

 
1) En la base: Información detallada, Gran volumen de información a partir de las operaciones
diarias. 
 

2) Datos acumulados de nivel operativo (Comienza a haber información externa)  

 
3) Información procesada para la decisión estratégica(Es muy importante la información
estratégica)