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(SEMANA 1a)

¿Qué es la Globalización?

 La globalización se refiere al cambio hacia una economía mundial más integrada e interdependiente.

1. La globalización de mercados
- Es la fusión de mercados nacionales históricamente distintos y separados en un gran mercado global.
- Al ofrecer el mismo producto básico en todo el mundo, las empresas globales (Coca-cola, Citi group, Sony, Mc Donalds) ayudan a crear un
mercado global.
- Se vale ser pequeño también
- Una empresa no tiene que ser del tamaño de gigantes multinacionales para facilitar y beneficiarse de la globalización de los mercados.
- Ejemplo: En EEUU, casi el 90% de las empresas que exportan son pequeñas empresas
- Su participación en las exportaciones totales de los EEUU ha crecido de manera constante durante la última década y ahora supera el 20%.

2.1. Se ha llegado a una globalización completa?


- NO …… ¡¡¡
- Todavía existen diferencias significa5vas entre los mercados nacionales en muchas dimensiones como:
1. gustos y preferencias de los consumidores
2. canales de distribución

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3. sistemas de valores culturalmente integrados
4. sistemas comerciales y las regulaciones legales.

2.2. Los mercados de bienes industriales son los más globalizados


- Actualmente, la mayoría de los mercados mundiales no son mercados para productos de consumo, sino mercados para bienes y
materiales industriales.
- Ejemplos: Mercados de productos básicos como el aluminio, el petróleo y el trigo
Mercados de productos industriales como microprocesadores y aviones comerciales

3. La globalización de la producción
- Es el abastecimiento de bienes y servicios todas partes del mundo para aprovechar las diferencias nacionales en el costo y la calidad
de los factores de producción
- (Ej: mano de obra, energía, tierra y capital).
- Al hacer esto, las empresas esperan reducir su estructura general de costos o mejorar la calidad de su oferta de productos, lo que les
permite competir mejor.

- EJEMPLO 1 : Consideremos el 777 de Boeing, un avión comercial:


- 8 proveedores japoneses fabrican piezas para el fuselaje, puertas y alas;
- 1 proveedor en Singapur hace las puertas para el tren de aterrizaje frontal;
- 3 proveedores en Italia fabrican los flaps del ala;
- Alrededor del 30% de los 777, por valor, está construido por empresas extranjeras.
EJEMPLO 2 : Parte de la lógica de Boeing para externalizar tanta producción a proveedores extranjeros es que estos proveedores son
los mejores del mundo en su actividad particular.
- Una red global de proveedores produce un mejor producto final, lo que aumenta las posibilidades de que Boeing gane una mayor
proporción del total de pedidos de aviones que su rival global Airbus Group.

3.1. El rol de las TICs


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- Cada vez más, las empresas aprovechan las TICs para externalizar servicios a empresas de bajo costo en otros países.
- Ejemplo: El internet ha permitido a los hospitales externalizar algunos trabajos de radiología a la India, donde las imágenes de
resonancia magnética y similares se leen por la noche mientras los médicos de EE. UU. duermen y los resultados están listos para
recibirlos por la mañana

3.2. ¿Productos globales?


- Se ha argumentado que, como consecuencia de la tendencia de empresas como Boeing, en muchos casos se está volviendo
irrelevante hablar de productos estadounidenses, productos japoneses, productos alemanes o productos coreanos.

3.3. No es tan fácil…


- Pero al igual que con la globalización de los mercados, las empresas deben tener cuidado al impulsar la globalización de la producción.
- Impedimentos:
- barreras formales e informales al comercio entre países
- barreras a la inversión extranjera directa
- costos de transporte
- problemas asociados con el riesgo económico y político

4. El surgimiento de instituciones globales: se necesitan instuciones para:


- Ayudar a administrar, regular y vigilar el mercado global
- Promover el establecimiento de tratados mul6nacionales para gobernar el sistema comercial global
4.1. OMC : Es el principal responsable de vigilar el sistema de comercio mundial y asegurarse de que los países se adhieran a las normas
establecidas en los tratados comerciales.
- A partir de 2011, 154 naciones eran miembros de la OMC, lo que le daba a la organización un enorme alcance e influencia.
4.2. FMI - BM :

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- El Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial fueron creados en 1944 por 44 naciones que se reunieron en Bretton Woods,
EEUU.
- El FMI se estableció para mantener el orden en el sistema monetario internacional;
- El Banco Mundial se creó para promover el desarrollo económico.

4.3. ONU:
- Establecida en 1945 por 51 países
- Objetivo: preservar la paz a través de la cooperación internacional y la seguridad colectiva.
- Hoy, casi todas las naciones del mundo pertenecen a las Naciones Unidas;
- Cuando los estados se convierten en miembros de las Naciones Unidas, aceptan acatar las obligaciones de la Carta de las Naciones
Unidas
-

4.4. G20:
- Establecido en 1999
- Originalmente fue establecido para formular una respuesta política coordinada a las crisis financieras en los países en desarrollo.
- Comprende los ministros de finanzas y los gobernadores de los bancos centrales de las 19 economías más grandes del mundo, además
de representantes de la Unión Europea y el Banco Central Europeo.

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Abr-20 Intl - Sem3b 7
SEMANA 1b

1. Por qué exportar puede no ser fac8ble


2. Acuerdos de par8cipación accionaria sin
colaboración en el extranjero
Abr-20 Intl - Sem3b 7
1. Por qué puede no ser
fac2ble exportar

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Es más ventajoso producir en otro país
cuando…
 Cuando la producción en el extranjero es más barata
que en el país de origen.
 Cuando los costos de transporte son
demasiado elevados.
 Cuando las empresas carecen de capacidad interna.
 Cuando los productos y servicios >enen que modificarse
de forma sustancial para sa>sfacer a los consumidores
extranjeros.
 Cuando los gobiernos inhiben la importación
de productos.
 Cuando los compradores prefieren productos originarios
de un país en par>cular.

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Factores que afectan los modos de operación
en los negocios internacionales
 La decisión de hacer negocios
internacionales independiente o
colabora8vamente está determinada tanto
por factores externos como por factores
internos (obje8vos, estrategias y medios de
operación)
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i. Cuando es más barato
producir en el
extranjero
i. Cuando es más barato producir en
el extranjero
 Producir dentro de los países de origen
puede resultar demasiado costoso, en
especial si otras empresas pueden
fabricar sus;tutos razonablemente
parecidos a menor costo.
 Por tanto, la competencia exige que las
empresas controlen los costos.

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Ejemplo
 Por ejemplo, Turquía ha
sido un mercado
creciente para la venta de
automóviles.
 Sin embargo, por lo
general es menos caro
producirlos dentro de
Turquía que exportarlos a
ese país, porque los
productores pueden pagar
menos a la mano de obra
calificada y a ingenieros
calificados que en sus
países de origen

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ii. Cuando el transporte
cuesta demasiado
ii. Cuando el transporte
cuesta demasiado
 En general, cuanto más lejos está el
mercado de una unidad de producción
existente, tanto más elevados serán los
costos de transporte a ese mercado.
 Además, cuanto más altos sean los costos de
transporte en relación con los costos de
producción, más di<cil será para las empresas
desarrollar mercados de exportación viables.

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Excepciones
 Algunas empresas,
como Perrier, se las
han arreglado para
encontrar nichos de
mercado para el agua
embotellada
exportada.
 Al menos en el extranjero,
Perrier se vende a precios
elevados en relación con
los costos de producción.

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iii. Cuando la capacidad
interna no es suficiente
iii. Cuando la capacidad interna no
es suficiente
 Siempre que una empresa tenga excedentes
de capacidad, podrá compe9r con eficacia
en los mercados de exportación a pesar de
los elevados costos de transporte.
 Esta posibilidad puede permi9r a la empresa
establecer los precios en el extranjero con base en
los costos variables y no los completos (variables
+ fijos).

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Primero hay que agotar la capacidad de
una fábrica…
 Las empresas :picamente
producen en un lugar,
desde el cual exportan,
antes de establecer plantas
otros países.
 Por ejemplo, Volkswagen
estableció su primera planta de
fabricación del modelo Beetle en
México, que atendía a mercados
globales.
 Sin embargo, cuando la demanda
exigió la uIlización de la capacidad
completa de la planta, Volkswagen
anunció que construiría otra
planta en Europa para atender el
mercado europeo.

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iv. Cuando los
productos y servicios
deben adaptarse
iv. Cuando los productos y
servicios deben adaptarse
 A menudo, las empresas 7enen que
modificar y adaptar sus productos para
conseguir ventas suficientes en un mercado
extranjero. Esto afecta los costos de
producción de 2 maneras.
1. Primero, 7enen que realizar una inversión adicional
2. Segundo, pierden algunas de las economías de
la producción a gran escala.

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Ejemplo: Whirlpool
 Para Whirlpool, la mayoría de
la demanda en EEUU es de
lavadoras con la tapa en la
parte superior, de gran
capacidad y que usan tensión
de 110 volts.
 Pero la mayoría de la
demanda europea es de
lavadoras con tapa en la
parte del frente, con
capacidad menor y que usan
tensión de 220 volts.
 En consecuencia, Whirlpool
produce tanto en EEUU como
en Europa.

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v. Cuando las
restricciones al
comercio obstaculizan
las importaciones
v. Cuando las restricciones al
comercio obstaculizan las
importaciones
 Aunque los gobiernos han reducido las
barreras a la importación, aún restringen
muchas importaciones.
 Por tanto, las empresas pueden decidir que
deben producir en un país extranjero si
desean vender ahí.
 Por ejemplo, Volkswagen decidió fabricar sus
modelos Skoda en India a causa del arancel de
121% sobre las importaciones que rige en
India.

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El tamaño y la escala importan…
 Además de las barreras a la importación,
importan también el tamaño del mercado
del país que impone las barreras y la escala
de la tecnología empleada en la
producción.
 Por ejemplo, las restricciones a la importación han
influido enormemente en atraer a los fabricantes de
automóviles para que se establezcan en Brasil a
causa de su mercado grande.
vi. Cuando el país de
origen se vuelve un
problema

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vi. Cuando el país de origen se vuelve
un problema
 Los consumidores pueden preferir comprar
bienes producidos en su propio país a los
que vienen de otros (ej: nacionalismo).
 Si esta convicción es muy firme, pueden incluso
presionar para que los productos incluyan eBquetas
de idenBficación que demuestren que se produjeron
dentro del país (ej: Australia)

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2. Acuerdos de
par.cipación accionaria
sin colaboración en el
extranjero

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 Una empresa puede o no asumir la
propiedad de las instalaciones extranjeras
que les proporcionan productos y servicios.
 Tal vez prefiera celebrar un contrato con otra
empresa para que produzca los servicios en su
representación
 O tal vez prefiera adquirir acciones en las
operaciones extranjeras (en almacenes, oficinas de
venta o instalaciones de producción)

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a) Asumir el control:
inversión extranjera
directa

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a) Asumir el control: inversión
extranjera directa
 Para que la inversión directa tenga lugar, el
control debe acompañar a la inversión. De
lo contrario, es una inversión de cartera.
 Hay tres razones principales que impulsan a
las empresas a tomar una posición
mayoritaria:
 teoría de internalización
 teoría de apropiación
 libertad para buscar obje4vos globales

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i. Internalización
 El control a través del manejo propio de las
operaciones es internalización.
 Este concepto viene de la teoría de costo de las
transacciones, según la cual las empresas deben
buscar el costo más bajo entre manejar algo
internamente y contratar a otra parte para que los
maneje por ellas.
El manejo propio puede reducir
los costos
 El manejo propio puede reducir los costos por varias
razones:
1. Es probable que las dis1ntas unidades de
operación dentro de la misma empresa compartan
una cultura corpora1va común, lo que agiliza las
comunicaciones.
2. La empresa puede usar a sus propios gerentes,
que comprenden y están comprome1dos a cumplir
los obje1vos.
 Por ejemplo, cuando GE adquirió una par:cipación
mayoritaria en la empresa húngara Tungsram, pudo agilizar
el control y los cambios porque colocó a gerentes de GE en
puestos clave
El manejo propio puede reducir
los costos (cont.)
 El manejo propio puede reducir los costos por
varias razones:
3. La empresa puede evitar negociaciones largas
con otra empresa sobre asuntos rela6vos a cómo
será retribuida cada una por sus contribuciones.
 Por ejemplo, los fabricantes de automóviles estadounidenses y
rusos GM y Avtovaz cerraron la producción de su empresa
conjunta rusa mientras negociaban un aumento en el precio
de componentes críCcos que Avtovaz suministraba a la
operación
4. La empresa puede evitar posibles problemas con
la ejecución de un acuerdo.
 Por ejemplo, Vidal Sassoon se enzarzó en una larga batalla legal
con Procter & Gamble porque alegaba que Procter & Gamble
había cesado el apoyo para impulsar la marca Pantene
ii. Apropiación
 La idea de negar a los rivales acceso a
los recursos se llama teoría de
apropiación.
 Las empresas se muestran renuentes a
transferir recursos vitales (capital, patentes,
marcas comerciales y conocimientos
administra:vos) a otra organización.
 Ejemplo: Coca-Cola, aunque se ha comprome:do en una
variedad de formas de colaboración con socios de todo
el mundo, se niega rotundamente a compar:r la
propiedad de la producción de concentrado.
Ejemplo
 Ejemplo: Coca-Cola,
aunque se ha
comprome5do en una
variedad de formas de
colaboración con
socios de todo el
mundo, se niega
rotundamente a
compar5r la propiedad
de la producción de
concentrado.

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iii. Libertad para seguir una
estrategia global
 Cuando una empresa 4ene una operación
extranjera de propiedad total puede
lograr con más facilidad que dicha
operación par4cipe en una estrategia
global.

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Ejemplo
 Por ejemplo, si una
empresa estadounidense
fuera propietaria al 100%
de una operación
brasileña…
 Podría adoptar medidas
que, aunque
entorpecieran el
desempeño óp>mo en
Brasil, pudieran hacer
frente con mayor eficacia
a clientes a nivel global.

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a) Cómo efectuar IED
 Hay 2 formas en que las empresas
pueden inver4r en un país extranjero:
1. Pueden adquirir una par4cipación en una
operación existente
2. Construir nuevas instalaciones (”Inversión de
nueva explotación”)

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i. Compra
 El hecho de que una empresa realice una
inversión directa por adquisición o
mediante una nueva empresa depende,
por supuesto, de las empresas que estén
disponibles para su compra
¿Por qué comprar? - 1
 Existen muchas razones para buscar
adquisiciones.
 Una de ellas es que algún recurso vital podría
ser di<cil de conseguir por otros medios,
sobre todo si el inversionista necesita esos
recursos para adaptarse y funcionar con éxito
en el entorno local.
 Por ejemplo, una empresa existente podría
tener personal que el inversionista no puede
contratar fácilmente a buen precio por su cuenta
¿Por qué comprar? - 2
 Además, la empresa
puede ganar también la
aceptación e
iden6ficación de marca,
ambas importantes
para el marke6ng de los
productos masivos.
 En fechas recientes, una gran
parte de la inversión china en
Estados Unidos ha sido por
adquisición, al parecer por el
deseo de las empresas chinas
de conseguir marcas
reconocidas que les ayuden a
vender

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ii. Realización de inversiones
para nuevas instalaciones
 A menudo, las empresas realizan
inversiones extranjeras en sectores donde
hay pocas empresas operando, por lo que
puede ser di<cil encontrar una empresa
para comprar.
 Además, los gobiernos locales pueden impedir las
adquisiciones porque desean más compe@dores
en el mercado

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A veces la compra sale mal…
 Las empresas adquiridas
podrían tener
problemas importantes:
 El personal y las relaciones
laborales podrían ser malos y
di:ciles de cambiar
 Las marcas existentes podrían
haber acumulado aversión
 Las instalaciones podrían ser
deficientes o estar mal
ubicadas.
 Los gerentes de ambas
empresas podrían no
trabajar bien juntos

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II. (pre-anuncio) Trabajo
Prác5co 1: Evidencia
cien;fica sobre la
globalización
Contenidos
1. Generalidades
2. Equipos
3. Requisitos generales
4. Contenidos de la presentación
5. Criterios de Evaluación
6. Fechas importantes
7. Recomendaciones
8. Algunas fuentes

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1. Generalidades
 Obje0vo:
 Exponer al menos un ar9culo cien9fico que recoja
evidencia sobre los beneficios o perjuicios de la
globalización
 Entregable:
 Una presentación donde se exponga las partes
principales del ar9culo
2. Equipos – Gr1
 Se debe confomar grupos de 4
 Un solo equipo tendrá 3 miembros
2. Equipos – Gr2
 Se debe confomar grupos de 3 (sin
excepciones)
3. Requisitos generales
 Los equipos deben registrarse en el Google
Classroom
 Se debe usar el formato propuesto (archivo Excel)
 Las exposiciones deben subirse al
Google Classrooom
 Usar Powerpoint o similar
 Las exposiciones deben ser de máximo 10min
 Se interrumpirán las presentaciones que se excedan
del Gempo
4. Contenidos de la presentación
 Si eligen exponer un solo ar6culo, se pide
organizar su presentación en las siguientes
secciones:
1. # de citaciones del ar6culo y Factor de impacto de
la revista cien6fica
2. Marco teórico
3. Metodología
4. Resultados y conclusiones
5. Criterios de Evaluación (sujeto
a revisión)
1. Puntualidad (1 pto): el equipo se registró
y presentó sus diaposi>vas a >empo
2. Duración de la presentación (1 pto): la
presentación no dura más de
10:00min
3. Calidad de explicación del marco teórico
(4 ptos)
4. Calidad de explicación de la metodología
(7 ptos)
5. Calidad de explicación de los
resultados obtenidos (7 pts)

Apr-20 Gest - Sem4a 55


6. Fechas importantes – Gr1
 Fecha de registro de grupos:
 (dom.) 19-abr, 23:59
 Fecha de entrega del trabajo y exposición:
 (jue.) 23-abr, 17:00
 Deberán exponer en clase también

Abr-20 Intl - Sem3b 56


6. Fechas importantes – Gr2
 Fecha de registro de grupos:
 (dom.) 19-abr, 23:59
 Fecha de entrega del trabajo y exposición:
 (jue.) 23-abr, 19:15
 Deberán exponer en clase también
7. Recomendaciones

Abr-20 Intl - Sem3b 58


Usar: sólo ar*culos cien*ficos (Sobre
todo en inglés)

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Atención al cono de validez
Usar sólo evidencia cien/fica (atención a la
pirámide)
(SEMANA 3a)
Estrategia de exportación

- Que es exportar ¿ : Exportar se refiere a la venta de los bienes o servicios producidos por una empresa localizada en un país a clientes
en otro país.
- factores ambientales que influyen en las operaciones de exportación:
1.1. ESTRATEGIA DE EXPORTACION
- La selección de una empresa del modo de ingreso a un mercado extranjero depende de diferentes factores:
 Las ventajas de propiedad de la empresa
 Las ventajas de localización del mercado

a) Ventajas que deben tomarse en consideración


a.1) Ventajas de propiedad
- Los accesos específicos de la empresa
- Su experiencia internacional
- Su capacidad para desarrollar productos de bajo costo o diferenciados
- Ejemplo: Samsung aprovecha su ventaja de propiedad a través del desarrollo de tecnología informá3ca compleja; Sería difícil para un nuev
par3cipante del mercado hacer lo mismo.
- Las empresas que tienen pocas ventajas de propiedad no ingresan a los mercados extranjeros o usan formas de ingreso de bajo riesgo,
exportación.
- La exportación requiere un nivel de inversión considerablemente más bajo que otros modos de expansión internacional, como la IED.
- Sin embargo, el menor riesgo de la exportación Básicamente ofrece una tasa de rendimiento inferior.

a.2) Ventajas de localización


- Son las ventajas de estar situado en un país o región
- Son una combinación del potencial de mercado y el riesgo de inversión

b) Preguntas que deben plantearse


b.1) La estrategia importa
- La decisión de exportar como modo de ingreso no depende exclusivamente de las ventajas de propiedad y localización, también debe conc
estrategia de la empresa
b.2) Las empresas toman en cuenta las siguientes preguntas para evaluar exportar
- ¿Qué desea la empresa ganar de la exportación?
- ¿Es congruente la exportación con los demás objetivos de la empresa?
- ¿Qué exigencias impondrá́ la exportación sobre sus recursos fundamentales (administración y personal, capacidad de producción y financia
de ser así, ¿cómo se satisfarán estas exigencias?
- ¿La exportación ayuda a sacar el mejor partido de la competencia central de la empresa?
- ¿La exportación concuerda con la configuración actual de la cadena de valor?
- ¿Los métodos existentes de coordinación responden también a las demandas gerenciales creadas por la exportación?
- ¿Se usarían mejor los recursos de la empresa para desarrollar nuevos negocios nacionales?

c) Ventajas estratégicas de exportar


- Principalmente, las empresas de servicio y manufactureras exportan para aumentar los ingresos que reciben de las ventas.
- Muchas de las empresas de servicio, como los despachos de contadores, publicistas, abogados y consultores, exportan sus servicios para
las necesidades de clientes que trabajan en el extranjero.
- EJEMPLO: En Japón, Matsushita y Toyota son líderes del mercado de aparatos electrónicos de consumo y vehículos motorizados,
respectivamente.
- Los fabricantes de aparatos electrónicos Sony y Sanyo y los fabricantes de automóviles Nissan y Honda están detrás de los líderes y, por
abordan las exportaciones con más dinamismo.

c.1) Diversificacion
- Exportar permite a las empresas diversificar su ac7vidad y con ello desarrollar la capacidad para hacer frente a los cambios en el mercad
- Ejemplo: Grieve (EEUU) desarrolló mercados en Asia para ampliar su base de ventas y reducir el alto grado de dependencia que tenía de
en el mercado estadounidense.
- * La casualidad
- Resulta atractivo representar el proceso de exportación como una estrategia previsora que la gerencia diseña meticulosamente.
- Sin embargo, la evidencia registra exportadores accidentales que ingresan a mercados extranjeros por casualidad y tienen mucho éxito.
- Ejemplo - Edward Cutler
- Edward Cutler es el propietario y fundador de Squigle, con sede en Pennsylvania, una marca única de pasta de dientes para personas qu
tolerar los agentes espumosos agresivos que comúnmente se encuentran en las pastas de dientes producidas en masa.
- Después de lanzar su pasta de dientes en 1998, Cutler se centró en el mercado estadounidense.
- Las noticias del rendimiento del producto se propagaron por Internet y Squigle empezó́ a recibir consultas de personas de Taiwán, Turqu
países.
- Un cliente inglés que padecía de llagas ulcerosas se entusiasmó tanto con el dentífrico que empezó́ a importar Squigle a Inglaterra para v

c.2) Potencial de utilidades


- Por varias razones, las empresas pueden vender sus productos con un mayor margen de utilidad en el extranjero que en el mercado inte
- Esto sucede con frecuencia porque el entorno competitivo en el mercado extranjero es diferente, posiblemente porque en ese mercado e
no tiene sustituto directo o se encuentra en una etapa
diferente del ciclo de vida.
- También se puede obtener una mayor rentabilidad por las diferentes medidas gubernamentales en el país de origen y en el extranjero que a
rentabilidad, (impuestos o regulación de los precios)

d) Características de los exportadores


- ¿Cómo son los exportadores?
- La investigación efectuada con respecto a las características de los exportadores indica lo siguiente:
- La probabilidad de ser exportador aumenta con el tamaño de la empresa (tamaño = ventas).
- El porcentaje de ingresos totales que provienen de las ventas de exportación, no se correlaciona directamente con el tamaño de la empresa
- Las empresas grandes y pequeñas realizan exportaciones. Más de dos terceras partes de los exportadores 4enen menos de 20 empleados.

d.1) Tamaño:
- La primera conclusión es que las pequeñas empresas pueden crecer en el mercado nacional sin tener que exportar, pero las grandes empre
exportar si desean aumentar sus ventas.
- Y sí, las empresas más grandes, como Sony, Boeing y Nokia, casi siempre son los mayores exportadores en sus países.
- Aun así, los datos demuestran que las PyMES están ampliando cada vez más su capacidad de exportación.

d.2) Propensión al riesgo y el sector


- Los factores como la perspec5va del riesgo que 5ene la gerencia y los factores de la industria son igual de importantes
tamaño de la empresa.
- Los gerentes que se muestran más dispuestos a correr riesgos también 5enen más probabilidades de exportar

e) Etapas del desarrollo de las exportaciones


Se exporta a distintos clientes
- Una empresa puede exportar bienes y servicios a empresas relacionadas, o a clientes independientes.
- A veces, la empresa exporta sus productos a sus Filiales en el extranjero, las cuales los venden a su vez a los consumidores locales.
- Otras veces, la empresa exporta bienes semiterminados que las empresas relacionadas usan como insumos en sus procesos de manufac
 3 etapas del desarrollo de las exportaciones

-
Usos de internet
- La Flexibilidad y la Eficiencia en costos de generar ventas internacionales por medio de Internet habilita cada vez más a las empresas par
exporten
- Ejemplo: Evertek Computer CorporaCon, una empresa estadounidense pequeña, vende computadoras y partes nuevas y renovadas.
- Evertek compró el programa BuyUSAcom, que ayuda a Evertek a encontrar compradores de todo el mundo.
- Antes de un año de haber empezado a usar BuyUSAcom, Evertek comenzó a vender en diez nuevos países, con ventas individuales de ha
dólares

f) Dificultades de las exportaciones


- Muchas empresas pequeñas Prefieren concentrarse en el mercado interno que en los mercados extranjeros
- Dato: aunque las PyMES constituyen 97% de todas las empresas de EEUU, sólo menos de 1 por ciento optan por exportar.
- Si se les pide que expliquen este hecho, los gerentes mencionan a menudo la familiaridad general de la empresa con su propio mercado,
renuencia a adaptar sus costumbres a las regulaciones comerciales, las diferencias culturales y el riesgo cambiario.

f.1) Administración Financiera


- La mayoría se da cuenta de que las Fluctuaciones de los 8pos de cambio y los procesos de transacción de la actividad de exportación requ
administración financiera más compleja.
- Muchas empresas tienen dificultades con el hecho de que las transacciones de exportación pueden requerir que ayuden a los clientes extra
obtener Financiamiento para comprar los productos.

f.2) Demanda de los clientes


- Los clientes de todo el mundo demandan cada vez más una mayor variedad de servicios de sus vendedores.
- “La nueva exigencia para nosotros es la solicitud de nuestros clientes que prestemos servicios adicionales más allá́ del puerto de entrega”,
- Años antes, éramos responsables de pagar costo, seguro y Flete (CIF) al puerto de importación, pero ahora a menudo nos encargan todos l
de la entrega en la fábrica del cliente.

f.3) Tecnología de las comunicaciones


- Antes de Internet, las exportaciones eran transacciones entre partes independientes en las que uno enviaba el producto y se olvidaba del as
- En la actualidad, la facilidad para establecer contacto con los proveedores por correo electrónico o llamadas estimula a los clientes a busca
participación en tiempo real en los detalles de la transacción.

f.4) Otros - 1
- No obtener asesoría calificada en exportación para desarrollar un plan que guíe la expansión de las exportaciones.
- Compromiso Insuficiente de parte de la alta dirección para superar las Dificutades iniciales y sobre la marcha.
- Cálculo incorrecto del equilibrio entre un departamento esbelto de exportación y el costo de las demoras o infracciones en el cumplimie
leyes de exportación.
- SubesCmar la complejidad y los costos del transporte marítimo y el despacho aduanero de las transacciones de exportación.
- Mala selección de los agentes o distribuidores en el extranjero.
- Buscar pedidos por todo el mundo en lugar de establecer una base de operaciones rentables y crecimiento ordenado.

f.5) Otros – 2
- Descuidar los mercados de exportación y los clientes en el extranjero cuando el Mercado interno está en auge.
- Clasificar los productos de manera imprecisa de acuerdo con la tabla de aranceles del país de destino y, por tanto, incurrir en un impue
o retrasar la entrega.
- No tratar a los distribuidores internacionales igual que a sus contrapartes nacionales.
- Renuencia a Modificar los productos para cumplir con las reglamentaciones o satisfacer las preferencias culturales de otros países.
- No imprimir mensajes de servicio, ventas y garantía en el idioma local.
- No pensar en recurrir a una empresa de manejo de exportaciones, u otro intermediario de marketing, cuando la empresa no cuenta co
para manejar las funciones especializadas de exportación.
- No prepararse para resolver controversias con los clientes.

g) Diseño de la estrategia de exportación


Paso 1: Evaluar el potencial de exportación de la empresa
- La empresa necesita determinar si existe un mercado para sus bienes y servicios.
- Después, debe asegurarse de que cuenta con capacidad de producción suficiente, o de que puede desarrollarla con rapidez, si el éxito lle
pronto de lo esperado.
-
Paso 2: Obtener asesoría experta en exportación
- La mayoría de los gobiernos proporcionan asistencia a las empresas nacionales, aunque el grado de compromiso varía entre países.
- Perú: capacitaciones, charlas y ruedas de negocios de Mincetur y Promperú

Asistencia Financiera especializada


-A medida que aumenta el alcance del plan de exportaciones de la empresa, ésta puede buscar asistencia especializada de bancos, aboga
despachadores de Fletes, empresas de administración de exportaciones, empresas comercializadoras de exportaciones y otros.
-Por ejemplo, considere el reto que enfrentan las empresas para encontrar la forma de ayudar a sus clientes extranjeros a conseguir los f
suficientes para comprar el producto

Distribuidores
-Contratar a un distribuidor puede facilitar las cosas en una operación de exportación.
-En lugar de ocuparse de cada pedido y asegurarse de que el producto y la documentación se encuentren en orden, la empresa puede de
un distribuidor que supervise la transacción.
-Ejemplo: Edward Cutler Reflexiona: “Es mucho más fácil tratar con distribuidores. Preferimos enviar cajas de 144 tubos. Lo único que ten
hacer es pegar una etiqueta a la caja y ya”

Paso 3: Seleccionar uno o más mercados


- A menudo, muchos empresarios siguen corazonadas sobre los mercados extranjeros en lugar de aplicar una estrategia de negocios sólid
- Un analista aconseja: “Tome en cuenta algunos merca- dos en los que tendrá éxito en vez de tratar de vender en toda Europa.”
- Una empresa puede seleccionar pasiva o activamente un mercado de exportación.
- En el segundo caso, la empresa aprende de los mercados respondiendo a solicitudes del extranjero que surgen de su par1cipación ocasio
ferias comerciales locales o de anuncios en publicaciones especializadas.
Paso 4: Formular y poner en prác3ca una estrategia de exportación
- En este paso, una empresa considera sus objetivos de exportación (inmediatos y de largo plazo), las tácticas específicas que usará, el pro
actividades y fechas límite para lograr sus objetivos, así como la distribución de recursos que le permita llevar a cabo las diferentes activid

- El plan de negocios de exportación


- Un plan de negocios de exportación es un elemento esencial de una estrategia eficaz de exportación.
- El desarrollo del plan depende de la empresa, su perspec9va de los mercados de exportación y su competencia central.
- La creación de un departamento de exportación o, cuando menos, la designación de un gerente de exportación dedic
fuerte indicador del compromiso de la alta dirección.

PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACION


La cadena de transacciones internacionales
Semana 5a
Contenidos de hoy
1. Tipos de acuerdos de colaboración
2. Problemas de los acuerdos
de colaboración

Apr-20 Intl - Sem5a 12


1. Tipos de acuerdo de
colaboración
Hay ventajas y desventajas
 A lo largo de este análisis, tengamos en mente que siempre hay ventajas y desventajas en uno u otro 9po de acuerdo.

 Por ejemplo, la decisión de no adquirir la propiedad de


la producción extranjera (por ejemplo, otorgando una
licencia de producción a una empresa extranjera) puede
reducir la exposición al riesgo polí9co.
 No obstante, el aprendizaje sobre ese entorno será
lento, por lo que se retrasarán (quizá en forma
permanente) la cosecha de todos los beneficios de la
producción y venta del producto en el extranjero.

Apr-20 Intl - Sem5a 15


Algunas consideraciones
sobre los acuerdos de
colaboración
2 factores
 Analizaremos 2 factores que influyen
en la elección que hacen los gerentes
sobre un 9po u otro de acuerdo:
 Su deseo de controlar las operaciones extranjeras
 La expansión previa de las empresas en el extranjero
Control
Control
 Cuanto más dependa una empresa de los acuerdos de colaboración, más probabilidades tendrá de perder el control sobre las
decisiones y su implementación

 Esto se debe a que cada socio favorece su propio


desempeño en lugar del de la red de las
empresas asociadas
 Los acuerdos externos también implican comparar los
ingresos, un aspecto importante que se debe
considerar en el caso de empresas con grandes
utilidades potenciales.
Expansión previa de la
empresa
Expansión previa de la empresa
 Cuando una empresa ya 4ene
operaciones (sobre todo las de
propiedad total) en un país
extranjero, algunas de las ventajas de
celebrar contrato con otra empresa
para manejar la producción o las
ventas ya no son tan importantes.
 Mucho depende de si la operación extranjera
existente está en una línea de negocios muy
relacionada con el nuevo producto, servicio o
ac4vidad que se inicia en el extranjero.
a) Licencias
En qué consiste?
 Bajo un acuerdo de licencia, una
empresa (el concedente) otorga
derechos sobre bienes intangibles a
otra empresa (el licenciatario) para
usarlos en una zona geográfica
especifica durante un periodo
determinado.
 A cambio, el licenciatario paga comúnmente una
regalía al concedente de la licencia.
Bienes intangibles según EEUU
 El Internal Revenue Service (IRS) de EEUU clasifica los bienes intangibles en estas cinco categorías:

 1. Patentes, inventos, fórmulas, procesos,


diseños, patrones.
 2. Derechos de autor por composiciones
artísticas, literarias o musicales.
 3. Marcas comerciales, nombres comerciales y
nombres de marca.
 4. Franquicias, licencias, contratos.
 5. Métodos, programas, procedimientos, sistemas.

Apr-20 Intl - Sem5a 24


2 tipos de licencias
 Hay dos tipos de licencias:
 Exclusiva (el concedente de la licencia no puede
otorgar derechos a otra empresa en la zona
especificada durante un periodo determinado)
 no exclusiva (se puede ceder los derechos a
otras empresas)

Apr-20 Intl - Sem5a 25


Motivos principales para
las licencias
3 motivos principales.
1. El volumen de ventas puede no ser suficientemente grande como para justificar el establecimiento de instalaciones de
manufactura y ventas en el extranjero.

2. Para el concedente de la licencia, disminuye


el riesgo de operar instalaciones y
mantener inventarios.
3. El licenciatario podría descubrir que el costo
del acuerdo es menor que si desarrollara por
sí mismo el nuevo producto o proceso.
Consideraciones de
pago
Cada contrato es distinto…
 El monto y tipo de pago varía de un acuerdo
de licencia a otro. Cada contrato se negocia
por separado.
 Por ejemplo, el valor para el licenciatario es mayor
si las ventas potenciales son elevadas.
Si hay tecnología hay un pago inicial
 Las empresas comúnmente negocian
un pago inicial para cubrir los costos
de transferencia cuando se trata de
tecnología.
 Además, por lo general cobran regalías basadas en el
uso real o proyectado, independientemente de si la
transferencia incluye tecnología o no
 El licenciatario comúnmente corre con los costos de
transferencia, por lo que el concedente de la licencia
esté dispuesto a garantizar una adaptación tersa.

Apr-20 Intl - Sem5a 30


Licencias a entidades
dependientes
Licencias a entidades dependientes
 Aunque pensamos en los acuerdos
de licencias como esquemas de
colaboración entre empresas no
asociadas, muchas licencias se
otorgan a empresas que pertenecen
total o parcialmente al concedente
de la licencia.
 Por ejemplo, Danone otorgó una licencia de
sus nombres de marca a la empresa conjunta
que estableció con Coca-Cola.
b) Franquicias
Qué son?
 Las franquicias son una forma
especializada de licencia
 El franquiciante no sólo vende a un
franquiciatario el uso del bien intangible
(generalmente una marca comercial) que es
esencial para el negocio, sino que además
proporciona asistencia operativa al negocio
en forma continua (por ejemplo, a través de
la promoción de ventas y capacitación).
Ejemplo
 Domino’s Pizza otorga a los franquiciatarios tanto el pres8gio del nombre de Domino’s como los servicios de apoyo para el
arranque del negocio (información para la distribución de la 8enda, un programa de capacitación gerencial, etc.).

 Como parte de la relación con8nua, Domino’s


ofrece economías y estandarización a través de
compras centralizadas, como la adquisición central
de queso mozzarella en Nueva Zelanda para usarlo
en todo el mundo.

Apr-20 Intl - Sem5a 35


Hay franquicias de todo 1po
 Las franquicias se asocian más con la
comida rápida, pero hay franquicias
en una enorme variedad de
industrias.
 Ejemplo: Cryos Interna1onal (empresa danesa),
vende franquicias de bancos de espermatozoides
en alrededor de 40 países

Apr-20 Intl - Sem5a 36


Organización de las
franquicias
A veces se establecen franquicias
maestras
 Un franquiciante puede
penetrar en un país
extranjero negociando
directamente con los
franquiciatarios o
estableciendo una
franquicia maestra y dando
a esa organización los
derechos para abrir locales
propios o desarrollar
subfranquicias en el país o la
región.
 En este último caso, los
subfranquiciatarios pagan regalías
a la franquicia maestra, la que
remite, a su vez, un porcentaje
predeterminado al
franquiciatario.
 Ej: Coca-Cola

Apr-20 Intl - Sem5a 38


Modificaciones
operativas

Apr-20 Intl - Sem5a 39


Puede ser di)cil encontrar proveedores
 Encontrar proveedores puede
aumentar las dificultades y los gastos
en el mundo de las franquicias.
 Ejemplo1: McDonald’s tuvo que construir una
fábrica de bollos para hamburguesa en el Reino
Unido
 Ejemplo2: También tuvo que ayudar a los
agricultores de Tailandia a desarrollar la
producción de papa.

Apr-20 Intl - Sem5a 40


No todo es estandarización
 para las franquicias de comida la estandarización es importante para que los consumidores sepan qué esperar y mantener
controles de costos.

 Pero cuando una empresa ingresa a un país


extranjero, las preferencias de sabor pueden ser
diferentes.
 De hecho, incluso a nivel regional en países grandes,
los gustos difieren.
 En respuesta a las diferencias regionales en China, Yum! Brands
ofrece comida disHnta en cada región en sus establecimientos
de KFC y Pizza Hut

Apr-20 Intl - Sem5a 41


c) Contratos de
administración

Apr-20 Intl - Sem5a 42


Qué son?
 Los contratos de administración son los medios por los cuales una empresa puede transferir su talento administra6vo, usando
parte de su personal de gerencia para dar asistencia a una empresa extranjera durante un periodo especifico a cambio de
honorarios.

 De esta forma, la empresa puede obtener ingresos


con un desembolso de capital mínimo.
 Generalmente, los contratos 6enen una vigencia de 3 a 5
años

Apr-20 Intl - Sem5a 43


Cuando se dan?
 Una organización recurre a
contratos de administración
internacionales cuando considera
que una empresa (extranjera)
puede dirigir su operación
existente o nueva de manera más
eficiente que ella misma.
 Por ejemplo, la Autoridad Británica de
Aeropuertos Cene contratos para administrar
aeropuertos en Indianápolis (Estados Unidos),
Nápoles (Italia) y Melbourne (Australia).
Apr-20 Intl - Sem5a 44
Win-win
 Por medio de los contratos de administración, los propietarios ob6enen la asistencia que necesitan sin que las empresas
extranjeras asuman el control de las operaciones.

 A su vez, la empresa que lleva a cabo la


administración recibe ingresos sin tener
que efectuar desembolsos de capital.
 Este mecanismo ha sido importante en las
operaciones de hoteles

Apr-20 Intl - Sem5a 45


d) Contratos llave en
mano

Apr-20 Intl - Sem5a 46


Qué son?
 Son aquellos acuerdos de
colaboración en los que una
empresa contrata a otra para que le
construya instalaciones completas,
listas para operar.
 Frecuentemente, las empresas que celebran
contratos de operaciones llave en mano son
fabricantes de equipo industrial y constructoras.
 El cliente de una operación llave en mano
es generalmente una entidad pública.
Apr-20 Intl - Sem5a 47
Hablamos de contratos millonarios
 Una caracterís2ca que dis2ngue al negocio de las operaciones llave en mano es el tamaño de los contratos, que con frecuencia
son por cientos de millones de dólares y algunos por miles de millones de dólares.

 Es un mercado con empresas muy grandes:


Bechtel (Estados Unidos), Fluor (Estados Unidos),
Skanska (Suecia) y Hoch2ef (Alemania).
 Por ejemplo, Bechtel construyó una fábrica de
semiconductores para Motorola en China y un
oleoducto para BP en Argelia.
O tecnología de punta o intensivos en
mano de obra
Las empresas de países desarrollados prefieren los proyectos de tecnología de punta

 Las empresas de países como China, India,


Corea y Turquía pueden competir mejor en
proyectos en los que los costos de mano de
obra son importantes.
 Por ejemplo, las empresas chinas China State
Construc>on Engineering y Shangai Construction
Group han trabajado en el sistema de metro de Irán,
una línea de ferrocarriles en Nigeria y edificios y
oficinasen Estados Unidos.
Acuerdos sobre pagos
 El pago de una operación llave en
mano generalmente se realiza en
etapas conforme va progresando el
proyecto.
 Comúnmente, el pago inicial corresponde de 10 a 25
por ciento, otro 50 a 65 por ciento se paga conforme
el contrato avanza y el resto se liquida una vez que la
instalación está operando de acuerdo con lo
establecido en el contrato.
e) Empresas conjuntas
(joint-venture)

Apr-20 Intl - Sem5a 51


Qué son?
 Son un tipo de participación de la
propiedad, en la que más de una
organización es propietaria de una
empresa y que generalmente se
constituye para lograr objetivos
concretos

Apr-20 Intl - Sem5a 52


No siempre hablamos de 2 socios…
 Se piensa a veces que una empresa
conjunta está integrada por dos socios,
cada uno de las cuales posee la mitad de la
propiedad; no obstante, es frecuente la
participación de más de dos organizaciones
en la propiedad.
 Además, una organización controla a menudo más
de 50 por ciento de la empresa.
Combinaciones posibles - 1
 Hay muchas combinaciones
posibles. Al menos las siguientes:
 Dos empresas del mismo país que se unen en un
mercado extranjero, como NEC y Mitsubishi (Japón)
en el Reino Unido.
 Una empresa extranjera que se une con una
empresa local, como Great Lakes Chemical
(Estados Unidos) y A. H. Al Zamil en Arabia Saudita.
 • Empresas de dos o más países que establecen una
empresa conjunta en un tercer país, como la de
Tata Motors (India) y Fiat (Italia) en ArgenTna.
Combinaciones posibles - 2
 Una empresa privada y un gobierno local que
integran una empresa conjunta (“empresa mixta”),
como la de Petrobras (Brasil) con la empresa
estatal PDVSA, propiedad del gobierno de
Venezuela.
 Una empresa privada que se une a una empresa de
propiedad estatal en un tercer país, como BP
Amoco (empresa privada británica y
estadounidense) y Eni (empresa italiana de
propiedad gubernamental) en Egipto.
f) Alianzas de
participación en la
propiedad accionaria

Apr-20 Intl - Sem5a 56


¿Qué son?
 Son acuerdos de colaboración en los que por lo
menos una de las empresas colaboradoras adquiere
una posición de propiedad (casi siempre
minoritaria) en la otra u otras empresas.
 En algunos casos, cada parte adquiere un
porcentaje de propiedad; por ejemplo, mediante la
compra de parte de las acciones de la otra empresa
o el intercambio de algunas acciones entre sí.
 Por ejemplo, Copa, con sede en Panamá, y AeroRepublic,
de Colombia, adquirieron mutuamente una participación
en la propiedad de cada empresa.

Apr-20 Intl - Sem5a 57


Se usan para afianzar una colaboración
 El propósito de la propiedad accionaria
es afianzar un contrato de
colaboración, como un contrato entre
proveedor y comprador, de tal manera
que sea más difícil romperlo, sobre
todo si la propiedad es
Suficientemente grande como para
asegurar a la empresa inversionista
una participación en el directorio.
 Estas alianzas son comunes en la industria de la
aviación comercial.
Estrategia de
colaboración y
complejidad del control

Apr-20 Intl - Sem5a 59


Estrategia de colaboración
y complejidad del control

Fuente: Daniels, Radebauch y Sullivan (2011)


2. Problemas de los
acuerdos de colaboración
 Aunque los acuerdos de colaboración 1enen muchas ventajas, algunas empresas tratan de evitarlos.

 Muchos acuerdos generan problemas que


obligan a los socios a renegociar sus relaciones
en términos de responsabilidades, propiedad
o estructura administra1va.
 Por ejemplo, en el caso de las empresas conjuntas,
aproximadamente la mitad se disuelven porque uno o
todos los socios se sienten insa1sfechos con la empresa.

Apr-20 Intl - Sem5a 63


Hay más de una forma de disolver
una empresa conjunta - 1
 La Figura siguiente muestra que el
divorcio de una empresa conjunta y
de otros acuerdos de colaboración
puede ser planeado o no planeado,
amistoso u hostil, de mutuo acuerdo
o no.
Hay más de una forma de disolver
una empresa conjunta - 2

Fuente: Daniels, Radebauch y Sullivan (2011)


4 factores que generan tensiones en
los acuerdos de colaboración
 Las tensiones principales en los
acuerdos de colaboración se deben al
menos 4 factores:
i. Importancia relativa para los socios.
ii. Objetivos divergentes.
iii. Problemas de control.
iv. Diferencias culturales.
i) Importancia relativa

Apr-20 Intl - Sem5a 67


El tamaño importa
 Un socio puede prestar mayor atención que el otro a la administración en un acuerdo de colaboración.

 La diferencia en la atención puede deberse al


tamaño distinto de los socios.
 Por ejemplo, si la empresa conjunta se establece entre
una empresa grande y otra pequeña, la colaboración
implica una porción de operaciones mayor para la
empresa pequeña que para la grande, por lo que la
pequeña puede interesarse más en la empresa
conjunta.

Apr-20 Intl - Sem5a 68


Si eres pequeño el pleito te sale
más caro
 Además, si existen desacuerdos que requieran
acciones legales para resolverlos, la empresa
pequeña podría estar en desventaja porque carece
de los recursos para enfrentar a la empresa grande.
 Por ejemplo, Igen, una empresa estadounidense pequeña,
licenció su tecnología a Boehringer Mannheim de
Alemania, una empresa cuyas ventas equivalen a más de
100 veces las de Igen.
 Cuando las dos empresas no lograron ponerse de acuerdo
sobre el pago de regalías, Igen luchó durante cuatro años y
gastó 40 millones de dólares en honorarios legales
(aproximadamente el monto de sus ventas anuales) para
ganar una resolución de más de 500,000 millones de
dólares.
ii) Objetivos divergentes

Apr-20 Intl - Sem5a 70


Los objetivos pueden cambiar
 Aunque las empresas celebran
acuerdos de colaboración porque
tienen capacidades complementarias,
sus objetivos pueden evolucionar en
forma distinta con el paso del tiempo.
 Por ejemplo, un socio puede desear reinvertir
las utilidades para tener mayor crecimiento y el
otro puede desear recibir dividendos.

Apr-20 Intl - Sem5a 71


Cómo miden las empresas el éxito?
 Podrían además tener puntos de
vista distintos sobre las normas de
desempeño.
 Por ejemplo, GM forma parte de una empresa
conjunta en Tailandia con Fuji Heavy Industries
para fabricar y exportar vehículos a Opel en
Alemania y Subaru en Japón.
 Debido a las discrepancias en cuanto a la calidad, ambas
empresas llevan a cabo inspecciones, lo cual resulta
costoso y consume mucho 8empo.
iii) Cuestiones de
control

Apr-20 Intl - Sem5a 73


Sacrificar control puede ser fatal
 Al compar4r los ac4vos con otra empresa, una compañía puede perder parte del control sobre la calidad o el grado de uso de
los ac4vos.

 Por ejemplo, la empresa israelí Remedia, se asoció con


la empresa alemana Humana Milchunion para producir
leche maternizada para bebé.
 Humana Milchunion eliminó la vitamina B1 del
concentrado de la fórmula sin informar a sus socios. En
consecuencia, los socios no agregaron la vitamina, lo
que causó la muerte de tres bebés.

Apr-20 Intl - Sem5a 74


Responsabilidad compar/da
 En los acuerdos de colaboración,
aunque el control se ceda a uno de los
socios, ambos son responsables de los
problemas.
 Por ejemplo, en la empresa conjunta de KFC en
China, la responsabilidad por la presentación de
todos los informes financieros a las autoridades
chinas recayó en el socio chino. Sin embargo, China
consideró a ambos socios responsables de evasión
de impuestos como resultado de no haber
declarado todos los ingresos percibidos.
iv) Choques culturales

Apr-20 Intl - Sem5a 76


Diferencias entre las culturas de los
países
 Debido a su nacionalidad, las empresas difieren en la manera como evalúan el éxito de sus operaciones.

 Por ejemplo, las estadounidenses tienden a evaluar el


desempeño con base en las utilidades y la
participación en el mercado.
 Las empresas japonesas lo evalúan principalmente con
respecto a la ayuda que proporciona una operación
para desarrollar posición estratégica, sobre todo
mejorando sus competencias.
 Las empresas europeas se basan más en un
equilibrio entre la rentabilidad y el logro de objetivos
sociales

Apr-20 Intl - Sem5a 77


Diferencias en culturas corporativas
 las diferencias en las culturas
corporativas también pueden crear
problemas en las empresas
conjuntas.
 Por ejemplo, una empresa puede estar
acostumbrada a promover a los gerentes dentro de
la organización, en tanto que la otra incluye en la
búsqueda a candidatos externos.

Apr-20 Intl - Sem5a 78


Un buen noviazgo no
garan.za un buen
matrimonio
 Por esta razón,
muchas compañías
crean empresas
conjuntas sólo después
de haber tenido
experiencias positivas
de largo plazo con la
otra como resultado
de contratos de
distribución, licencias
u otros acuerdos
contractuales.
 Sin embargo, como ocurre
con el matrimonio, una
relación positiva anterior
entre dos empresas no
garantiza que los socios se
acoplen bien en una