UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORAL EN CIENCIAS E INGENIERÍA

“Aplicación de Estrategias de Cobranza para Aumentar la

Efectividad en la Recaudación del Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo-SATT”
TESIS PARA POSTULAR AL DOCTORADO DE

CIENCIAS E INGENIERÍA

AUTOR: Ms. ALEX ANTENOR BENITES ALIAGA

ASESOR: Dr. BUCHELLI PERALES Orivel Jackson

TRUJILLO – PERÚ

2015
INTRODUCCIÓN

I. INTRODUCCIÓN

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I.1. INTRODUCCIÓN

Hoy en día, a pesar de la crisis mundial que afecta a los principales

países europeos y del resto del mundo, la economía peruana ha venido
presentando un crecimiento significativo, el cual no fue ajeno al
departamento de La Libertad. Según el Instituto Nacional de Estadística
e Informática (INEI) el PBI de éste departamento muestra un crecimiento
anual de aproximadamente 444 millones de nuevos soles, por lo que se
deduce que el nivel económico de su población ha aumentado.

En los últimos cuatro años, la Provincia de Trujillo tuvo un crecimiento

económico de 43%, debido a que los sectores de construcción, minería,
agroindustrias y los servicios que brindan las pequeñas y medianas
empresas registraron un considerable incremento en su flujo económico
y sus actividades comerciales; ello ha valido para que Trujillo se haya
situado el segundo lugar en el ranking de las ciudades más importantes
del país, así lo demuestra los últimos reportes la Gerencia de Desarrollo
Económico Local de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Sin embargo, al igual que muchas instituciones en nuestro país, la

Municipalidad Provincial de Trujillo venía confrontando serios problemas
económicos - financieros que limitaban su normal desarrollo. Desde el
punto de vista de los ingresos que percibía, contaba con una menor
asignación de recursos directos provenientes del Presupuesto General
de la República y los ingresos que captaba producto de la recaudación
tributaria, a pesar de haberse incrementado en comparación con fechas
anteriores, resultaba aún insuficiente

El Servicio de Administración Tributaria de Trujillo - SATT, es un

Organismo Público Descentralizado de la Municipalidad Provincial de
Trujillo, con personería jurídica de Derecho Público Interno y con
autonomía administrativa, económica, presupuestaria y financiera;
teniendo como finalidad organizar y ejecutar la administración,
fiscalización y recaudación de todos los ingresos tributarios y no
tributarios de la Municipalidad Provincial de Trujillo, a fin de alcanzar la
meta proyectada y, tratando la medida, aumentar la recaudación
tributaria.
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El Servicio de Administración Tributaria de Trujillo - SATT, actualmente
cuenta con un departamento encargado de realizar las gestiones de
recaudación de Tributos Municipales como es: El Departamento de
Recaudación y Control de Deuda, ejecutando sus propios
procedimientos y procesos respectivos en miras de la mejora en el logro
de las metas de recaudación planeadas para cada mes. A la fecha El
Departamento de Recaudación y Control de Deuda, se dedica
fundamentalmente a la realización de 3 actividades puntuales: Cobranza
Ordinaria (Cobranza Interna y Cobranza Externa), Gestión de Valores y
Cobranza Coactiva.

El Servicio de Administración Tributaria de Trujillo – SATT, en su labor y

compromiso diario de mejora continua, permanentemente busca innovar
mecanismos que le permitan seguir recaudando tributos municipales, sin
embargo, existen ciertos puntos débiles que impiden mejorar el nivel de
recaudación, como son que, existen muchos contribuyentes que aún no
se encuentran registrados; lo cuales evaden su compromiso tributario,
así mismo, se encuentran contribuyentes que realizan modificaciones en
sus predios y no los declaran; por otro lado, no se cuenta con una data
exacta que permita validar los datos que se poseen de los
contribuyentes ya registrados, por lo que dificulta hacer exigible la deuda
que poseen llegando en algunos casos a otorgar la prescripción de la
deuda.

De igual modo, se debe considerar que los contribuyentes trujillanos no

poseen una cultura tributaria adecuada, ya que no tienen en cuenta
que la tributación no sólo es una obligación legal, sino un deber de cada
persona ante la sociedad, el cual va a contribuir a que el Estado pueda
cumplir con su obligación constitucional de velar por el bien común y
proporcionar a la población los servicios básicos que ésta requiere,
provenientes principalmente de los tributos pagados por los
contribuyentes.

Esto ha generado que el Servicio de Administración Tributaria de Trujillo

– SATT mantenga altos índices de morosidad, lo que hace necesario el
establecer estrategias conjuntas que permitan minimizar las dificultades

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 encontradas a fin de incrementar los niveles de recaudación diaria,
semanal y mensual.

Es por ello que, el presente trabajo de investigación recae

principalmente en determinar estrategias de cobranza y aplicarlas al
Servicio de Administración Tributaria de Trujillo, a fin de determinar la
eficacia que estás poseen sobre la recaudación tributaria, el cual va a
permitir realizar un análisis dentro del departamento que permita medir
las acciones de recaudación y cobranza de una manera más eficiente y
planificada.

I.2. ANTECEDENTES

Se han hecho diversas investigaciones en el SATT, podemos citar las

siguientes:
Título: “Propuesta para mejorar la efectividad de la gestión de cobranza
en el Departamento de Recaudación y Control de Deuda del Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo”
Autores: Peña Sánchez, José Jonhatan
Universidad: Universidad César Vallejo
Los autores concluyen:
La Tesis se desarrolló exclusivamente en el Departamento de
Recaudación y Control de Deuda del SATT, logrando grandes resultados
con ésta propuesta que son de gran beneficio para mejorar la efectividad
de la gestión de cobranza del referido Departamento del Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo

La aplicación de un plan estratégico de marketing propuesto permitiría al

SATT incrementar la recaudación de la Municipalidad Provincial de
Trujillo, disminuir la morosidad y poder satisfacer las necesidades de los
contribuyentes; todo a través de la utilización de estrategias de
desarrollo del producto y penetración en el mercado.

Título: “El Servicio de Administración Tributaria de Trujillo (SATT) y la

recaudación de la Municipalidad Provincial de Trujillo (1997–2006)”
Autor: Luis Alberto Burgos Espinoza

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 Universidad: Universidad Nacional de Trujillo

El autor concluye:
La mejora de la gestión de cobranzas realizadas por el SATT, la
recaudación obtenida por la MPT se ha incrementado en S/. 17 812 394
con relación a la recaudación obtenida en el año 1998, es decir que en el
año 2006 los ingresos tributarios y no tributarios de la MPT han sido de
S/. 40 645 789, significando 1,78 veces la recaudación obtenida en el
año 1998 por la Oficina de Rentas de la MPT, dando como resultado una
tasa de crecimiento anual de la recaudación de un 7,47% que se
complementa con una tasa de morosidad total acumulada del periodo
1991-2006 por deuda tributaria, de un 25%, lo que equivale a una tasa
de efectividad del 75%.

I.3. MARCO TEORICO

- Introducción
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y
del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos
en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la
eficiencia económica de sus actividades. (Welsch, 1990)
Pero éstas no siempre son tan eficientes como lo son sus estrategias
aplicadas, pues existe una gran mayoría de organizaciones que han
tomado conciencia de ello reaccionando ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de
poder y su inercia ante los cambios, potenciando el concepto de sus
estrategias, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo
en el cliente.
- Estrategia
El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos dirigían
sus ejércitos tanto en las conquistas como en las defensa de las
ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de
recurso. De igual manera la estrategia de un ejército también podría
definirse como el patrón de acción que se realizan para poder

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responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear,
sino también actuar. Así pues ya en tiempos de la Antigua Grecia, el
concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación como
de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos
constituyen la base para la estrategia.
“El vocablo estrategos inicialmente se refería a un nombramiento (del
general en jefe de un ejército). Más tarde paso a significar “el arte en
general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que
asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.c) vino a
explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo,
oratoria, poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c)
el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer
al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global”.
(Mintzberg, 1995)
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo
económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría
de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría
del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen
como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las
líneas de acción para alcanzarlas.
Según George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para
describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien
ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una
estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en
vez de como llegar ahí. (Morrisey, 1996)
James Stoner señala: "los autores emplean distintos términos:
"planeación a largo plazo", "planeación general", " planeación
estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco
atributos de la planeación estratégica. (Stoner, 1996)
"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e

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 iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una
dirección unificada". (Koontz, 1991)

- La Estrategia en la Empresa
En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan
que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la
vez, establece la secuencia de coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos
de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes. (Mintzberg, 1997)
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo y permite conseguir ventajas para la organización a través de su
configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a
las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
stakeholders. (Johnson, 2001)
La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas
que ha emprendido la dirección y que pretende para lograr los objetivos
financieros y estratégicos y luchar por la misión de la organización.
Esto a la larga nos va a ayudar a cómo lograr nuestros objetivos y
como luchar por la misión de la organización. (Thompson, 2001)
Ansoff establece que “Las estrategias, son las expresiones
operacionales de políticas en el sentido de que dentro de un sistema
administrativo, definen el criterio operacional sobre la base de cuales
de los programas específicos pueden ser concebidos, seleccionados e
implementados”. (Ansoff, 1965)
De todo lo anterior se entiende la estrategia como un patrón a seguir en
el logro de sus metas. Dicho patrón contiene el conjunto de acciones a
seguir, en forma de planes específicos y con metas bien definidas, que
contribuyen a un esfuerzo común por el cumplimiento de la misión de la
organización.

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- Niveles de Estrategia (Johnson, 2011)
Johnson y Scholes (2001) describen las siguientes estrategias y
afirman que estas estrategias existen en los distintos niveles de una
organización.
1. Estrategia Corporativa: Está relacionada con el objetivo y
alcance global de la organización para satisfacer las expectativas
de los propietarios o principales stakeholders y añadir valor a las
distintas partes de la empresa.
2. Estrategia de unidad de negocio: La estrategia se refiere a
como competir con éxito en un determinado mercado. Una unidad
estratégica de negocio (UEN) es una parte de la organización
para la que existe un mercado externo concreto de bienes y
servicios.
3. Estrategias operativas: Se ocupan de cómo los distintos
componentes de la organización, recursos, procesos, personas y
sus habilidades, contribuyen de manera efectiva a la dirección
estratégica, corporativa y de negocio.

- Criterios para evaluar una Estrategia Eficaz (Mintzberg, 1995)

Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios
deben presentar como mínimo los siguientes factores y elementos
estructurales:
- Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades
subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin
embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades
deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que
proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas
durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas
requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si deben
entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe
asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
- Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e

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 incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y
baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
- Concentración y Atención. Una competencia diversificada permite
mayor éxito con menos recursos, lo cual representa la base
fundamental para obtener mayores ganancias.
- Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción
planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los
contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.
- Liderazgo coordinado y comprometido. Los líderes deben ser
seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y
valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
- Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la
estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en
momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes.
Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un
éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede
cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
- Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y
demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe
también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para
prevenir sorpresas por parte de los competidores.
- Las Cinco P’s de la Estrategia (Mintzberg, 1987)
La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos como: plan,
pauta de acción, patrón, posición, y perspectiva.
 Estrategia como Plan. La estrategia es un plan, una especie de
curso de acción conscientemente determinado, una guía para
abordar una situación específica. De acuerdo a esta definición las
estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes
de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera
consciente y con un propósito determinado.
 Estrategia como Pauta de Acción. Dentro de cada estrategia se
pueden usar como un tipo de maniobra para poder tener un mejor
aprovechamiento que la competencia.

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  Estrategia como Patrón. La estrategia es un modelo, un patrón en
un flujo de acciones, de acuerdo a esta definición la estrategia es
consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si
no los es.
 Estrategia como Posición. La estrategia es una posición, en
particular un medio para ubicar una organización en lo que los
teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De
acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza
mediadora o el acoplamiento entre organización y medio ambiente,
o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en términos
de la administración, un dominio del producto de mercado, o sea el
lugar donde se concentran los recursos.
 Estrategia como Perspectiva. Mientras la anterior definición mira
hacia fuera, buscando ubicar a la organización en un entorno
externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior
de la organización, es decir hacia las cabezas del estratega
colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es
una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una
posición, sino una manera particular de percibir al mundo.

- Cobranzas (Huerta, 2010)

Es el conjunto de acciones que permite poner a la empresa al día en el
pago de sus obligaciones. Su importancia radica en su papel como
parte integral del crédito, al igual que una importante fuente de
retroalimentación para los procesos previos de cobranza en donde en
muchos casos se originan los problemas de morosidad
¿Qué se puede hacer?
Un paso a seguir es la prevención. Esta se logra creando productos
con bajo riesgo financiero, conociendo mejor nuestros clientes, y
teniendo especial cuidado en la asignación de los créditos.
Otra medida es reaccionar a la situación ya existente. Para ello, se
debe tener una administración óptima de la cartera; contar con
estrategias consistentes que sean adecuadas al mercado, a la

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 economía y, sobre todo, al cliente; por último, también debe lograrse
una cobranza eficiente, eficaz y oportuna.
Administrar la Cartera
Para una adecuada administración de la cartera de crédito, es
importante tener un conocimiento de los clientes de la empresa, cuáles
son sus hábitos de compra, qué estímulos los hacen reaccionar, y
demás factores que sirven para medir el riesgo y como elementos de
cobranza.
También deben conocerse los créditos otorgados, los montos, la
antigüedad de los mismos, la situación de las deudas (si están al
corriente o retrasados y por cuánto tiempo, etc.)
Con esta información, se deben estudiar las tendencias de
comportamiento de los clientes y las deudas, para así poder establecer
las estrategias adecuadas.

- Estrategias de Cobranza
Como primer paso, es necesario segmentar la cartera de cobranza de
acuerdo a las características comunes de los clientes y/o las cuentas,
por ejemplo: antigüedad, monto, producto, geografía, perfil del cliente,
o cualquier otro dato del cliente o la deuda.
Seguimiento de deuda a contribuyentes de acuerdo a segmentación, a
fin de incentivar el pago oportuno:
- Emisión de comunicaciones.
- Visita domiciliaria a contribuyentes.
- Seguimiento telefónico, concertación de citas.
- Emisión oportuna de valores.
Transferencia oportuna de deuda a Ejecución Coactiva.
Determinación, registro y seguimiento de contribuyentes no ubicados.
- Reducción de Saldos Deudores
Sinceramiento de los Saldos por Cobrar:
- Depuración de la data (descargo de predio, determinación de no
habidos).
- Determinación de deuda de cobranza onerosa.
- Determinación de deuda de cobranza dudosa.

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 - Segmentación de los contribuyentes:
- Principales
- Medianos
- Pequeños
Seguimiento de deuda según la segmentación establecida:
- Emisión de comunicaciones.
- Visita domiciliaria
- Seguimiento telefónico, concertación de citas.
- Emisión de valores.
Transferencia oportuna de deuda a Ejecución Coactiva.
Ejecución oportuna de medidas cautelares:
- Secuestro conservativo
- Embargo de cuentas
- Retención a terceros
- Inscripción de inmuebles en Registros Públicos.
Contar con un reglamento de fraccionamiento tributario que brinde
facilidades para el pago de la deuda.
En función de las características de cada segmento, se podrá entonces
definir las estrategias y políticas de cobranza que establezcan la forma
de cobrar, los criterios de negociación como los plazos, condonaciones
y beneficios, todas ellas adecuadas a cada segmento que usted haya
definido.
El último punto pero no por ello menos importante, es la aplicación
consistente de las estrategias previamente establecidas, para así poder
lograr el éxito esperado en la recuperación de la cartera.

- Eficiencia, Eficacia y Oportunidad

Para lograr una gestión eficiente, eficaz y oportuna, se deben optimar
los recursos materiales y humanos. Para ello, la automatización de sus
sistemas le permitirá agilizar la obtención de deudas morosas y los
pagos realizados; efectuar una segmentación y priorización con
elementos estadísticos; contar con un historial de cada caso para así
dar seguimiento a su evolución y poder realizar mediciones de
desempeño y propiciar el éxito de la gestión de cobranza.

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En cuanto a los recursos humanos, es importante que el personal
cuente con una capacitación que le permita reaccionar y manejar
adecuadamente las objeciones de los clientes, así como obtener
promesas de pago.
Existen cinco Tipos de Cobranza:
Preventiva
Administrativa
Operativa
Prejudicial
Judicial
La Cobranza Preventiva es la que debe ocupar nuestra mayor
atención ya que si hacemos una buena prevención, la mora será menor
y por lo tanto, será más saludable financieramente hablando para la
organización.
La Cobranza Preventiva. Es la realizada antes del momento del
vencimiento.
Pasos:
- Identificación
- Formulación
- Evaluación
- Seguimiento
Estos son algunos de los elementos que favorecen la cobrabilidad
preventiva:
- Correcta Afiliación (empresa)
- Rápido Ciclo Operativo (empresa)
- Producto acorde al sector (empresa)
- Evaluación del precio (empresa)
- Capacidad de Pago (cliente)
- Propuestas en marcha (empresa)
- Herramientas de Cobranza (empresa)
- Puntualidad en los vencimientos (empresa)

Principales causas que hagan que el Cliente entre en mora:

Variables relativas al cliente (son previsibles y ser mínimizables):

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 - Exceso de gastos.
- Mal manejo del presupuesto.
- Problemas familiares.
- Disminución de ingresos.
- Falta de preparación para las emergencias.
- Mala educación crediticia.
- Olvido.
- Postergación.
- Desinterés.
Variables relativas al entorno (son muy difíciles de prever):
- Del medio ambiente (desastres naturales).
- Enfermedades, incapacidades, siniestros accidentales, muerte.
- Condiciones económicas, etc.
¿Qué hacer ante la situación de mora de nuestros clientes o
Deudores Diversos?
Determinar: Acción a seguir:
1. Tiene vocación pero no capacidad -----> Reprogramar
2. Tiene voluntad, pero no tiene capacidad -----> Refinanciar
3. No tiene voluntad y tiene capacidad -----> Ejecutar Garantías
Ante la situación de mora se debe tener una Entrevista con cada cliente
en mora y los encargados del Proceso de Cobranza con los siguientes
objetivos:
- Reconocimiento de la situación de mora.
- Causas del incumplimiento.
- Determinación de la voluntad de pago.
- Determinación del potencial de pago.
- Estrategia de solución.
- Establecer un compromiso de pago.
Alternativas para la cobranza en mora:
- Estar preparados para refinanciar.
- Argumentos ajenos a la cobranza.
- Visitar permanentemente.
- Crear nuevos medios de pagos.

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A través del análisis y evaluación de todos los puntos anteriores es
cómo podemos seleccionar nuestra Mejor Estrategia de Cobranza.
Debemos estar conscientes de que la determinación de la Estrategia
de Cobranza de nuestra empresa probablemente sea muy distinta a la
de otras organizaciones, por causa de que en cada una de ellas se
presentan particularidades muy exclusivas y específicas que no
necesariamente se repiten en todas. Por lo que evitemos copiar las
Estrategias seguidas por la Competencia, hay que fijarnos en qué
están haciendo, cómo les va, pero, nosotros debemos preparar nuestra
propia Estrategia de Cobranza para ser más eficaces.
Existe algo muy importante por sobre todo esto, hay que tener en
mente el presente Principio: “Para tener un buen Cash Flow hay que
tener una EXCELENTE Cobranza” ya que sin esta, NO se generará el
flujo suficiente necesario para tener unas Finanzas sanas en la
organización.
De acuerdo con la información sobre el comportamiento de sus
clientes, obtenida en las diferentes etapas de cobranza, se puede
desarrollar modelos estadísticos con los que se generan gráficas,
tablas, y reportes, para tener un mejor análisis de la información que
permita diseñar campañas de cobranza adecuadas a cada segmento
en cada etapa, con la posibilidad de prever cuándo va a pagar el
cliente, el costo de la recuperación del dinero y demás factores que
afecten la gestión de su empresa.
La cobranza normal se realiza por los medios tradicionales de pago.
La cobranza preventiva puede incluir algún recordatorio de fechas de
vencimiento próximas o recientes, que puede realizarse
telefónicamente, a través de correo o bien por medio de visitadores.
La cobranza administrativa implica mayor actividad que la anterior
para recuperar el dinero. Se debe efectuar una cobranza por vía
telefónica. La cartera debe ser segmentada y priorizada para distribuirla
equitativamente entre los gestores. Es necesario calendarizar y definir
el seguimiento adecuado para el caso, así como la generación y envío
de cartas, oficios y reportes con la finalidad de obtener promesas de
pago.

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La recuperación de las cuentas morosas puede implicar la asignación
de las mismas a agencias externas de cobranza, para lo cual es
importante tener los instrumentos para efectuar la medición del
rendimiento de las agencias, el cálculo de las comisiones, el registro de
las actividades y el seguimiento de los juicios.
En cada una de las etapas hay actividades que pueden ser realizadas
por representantes telefónicos, mejorando la gestión de la cobranza a
través de la obtención de promesas de pago.
- Elementos de Apoyo a la cobranza
La cobranza es afectada por diversos factores, que son:
- Información
Para una eficiente gestión de la cobranza, la información que se
les proporcione a los gestores debe ser veraz, oportuna y
suficiente.
- Tecnología
La tecnología es un factor relevante, ya que interviene en todo
momento dentro del proceso de cobranza automatizando
funciones, acelerando procesos, proporcionando la información
correspondiente a la gente adecuada, y elaborando los reportes y
análisis que le permitirán tomar mejores decisiones de negocios.
- Estrategia
Las estrategias establecen los lineamientos básicos para la
gestión de la cobranza, derivando en políticas que deben llevarse
uniforme y consistentemente.
Como se ha mencionado antes, es importante que las estrategias
sean definidas en base al mercado, al segmento de clientes, al
producto, la experiencia con el cliente y el producto, y permitir
cierta flexibilidad para adaptarse a cada situación particular.
- Gestores
Los gestores deben estar capacitados para enfrentar
adecuadamente las diversas situaciones que se presenten al
estar en contacto con los clientes de su empresa.

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 Igualmente, debe existir una motivación para ellos, como
reconocimientos, planes de carrera, bonos e incentivos en
general.
En la medida en que todos estos elementos de apoyo a la
cobranza sean enriquecidos, usted estará en mejor posición para
realizar eficientemente la cobranza de su cartera de crédito,
disminuyendo así los riesgos de tener cuentas incobrables.

- La Gestión de Cobranza
La gestión de cobranza es el conjunto de acciones coordinadas y
aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr la
recuperación de los créditos, de manera que los activos exigibles de la
institución se conviertan en activos líquidos de la manera más rápida y
eficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de
los clientes para las futuras negociaciones.
En tal sentido, la gestión de cobranza es un proceso bastante
interactivo con los clientes, que parte del análisis de la situación del
cliente, un oportuno y frecuente contacto con el cliente, ofreciendo en el
proceso de negociación alternativas de solución oportunas para cada
caso y registrando las acciones ejecutadas para realizar un
seguimiento continuo y el control del cumplimiento de los acuerdos
negociados. Algunas acciones típicas en la gestión de la cobranza se
describen a continuación:

a. Análisis del caso: ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es su situación?

¿Cuáles fueron las condiciones para el otorgamiento del crédito?
¿Por qué cayó en mora? Aquí podemos considerar fuentes
internas y externas de información como centrales de riesgo,
relación de deudores, etc.
b. Contacto con el cliente: ¿Qué información registra el cliente?
¿Dónde está ubicado el cliente? ¿Cuáles acciones ya fueron
ejecutadas?
c. Diagnóstico: ¿Cuál es el problema a raíz de la morosidad
actual?

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 ¿Qué tipo de cliente tenemos?
d. Generación de alternativa: ¿Cuáles son las posibles soluciones?
El objetivo de esta acción es la venta del beneficio para crear
una cultura de pago en el cliente.
e. Obtención de compromisos de pago: ¿Realizamos una buena
negociación? La IMF debe identificar claramente, cuándo,
dónde, cómo y cuánto pagará el cliente, y recordar, por ejemplo,
que el cliente que está en una situación de sobreendeudamiento
o disminución de ingresos establecerá una jerarquía en el pago
de las deudas. ¿Logramos que el cliente le dé prioridad al pago
de este crédito?
f. Cumplimiento de compromisos de pago: ¿El cliente cumplió con
el compromiso de pago en la fecha indicada? ¿Demuestra que
quiere pagar? El objetivo es mostrar consistencia a lo largo de
todo la gestión de cobranza. No basta el compromiso y la actitud
positiva del cliente hacia el pago; los gestores de cobranza
deben realizar seguimiento a los compromisos de pago.
g. Registro de Acciones: ¿Las acciones están siendo coordinadas?
Es importante considerar o ponerse en el lugar de la persona
que continuará la gestión de cobranza.
h. Seguimiento del caso: ¿Conocemos la actual situación del
cliente y las acciones realizadas?
i. Intensificación de las acciones: ¿Cuál es la acción a tomar que
nos permita recobrar el activo de manera más inmediata?
¿Cuáles son los activos que el cliente posee? ¿Qué podemos
recuperar con una acción legal? En esta fase el interés es
recuperar el activo aún a costa de perder al cliente.
j. Definiendo los créditos “pérdida”: Es importante también que se
definan claramente las condiciones para reconocer la pérdida de
un crédito, es decir - cuando la gestión de cobranza ha
finalizado. Puede ser cuando se ha agotado todas las
estrategias posibles para la recuperación de la deuda y/o cuando
la probabilidad de pago es muy baja. En general, se debe

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 analizar el costo-beneficio de las medidas judiciales, reportando
el cliente moroso, y otras acciones permitidas por ley.
El cliente debe percibir la gestión de cobranza como algo continuo y no
esporádico, de allí que resulte muy importante el seguimiento oportuno
y rápido de las acciones de cobranza por los diversos participantes de
la gestión: call center, asesores de crédito, y gestores de campos. El
cliente debe sentir que lo estamos marcando constantemente, siendo
dinámicos, ágiles y resolutivos para controlar la situación; es
fundamental realizar acciones dirigidas a todas las personas que
participaron en el crédito, incluyendo cónyuges, garantes, y
familiares/amigos que ofrecieron referencias, de acuerdo con su perfil
de riesgo y probabilidad de pago.
Una gestión de cobranza mal definida o que no es bien entendida
puede llevar a la toma de estrategias equivocadas, costosas y a la
desnaturalización de la misma. A continuación describimos errores en
este sentido:
- Orientación a la refinanciación, renovación, o el otorgar un crédito
para cancelar uno previo en atraso sin el debido análisis y
seguimiento de la situación actual del cliente:
Estos son prácticas erradas que conllevan a maquillar la cartera y
empeorar la situación en el corto plazo. Un refinanciamiento debe ser
entendido como una nueva evaluación y como tal se debe realizar un
análisis objetivo de cada caso en particular y no diseñar estrategias o
campañas masivas, ya que éstas no contribuyen a mejorar la cultura de
pago.
Es importante también destacar que existen algunas excepciones, sólo
en caso de desastres naturales o calamidades como incendios en
mercados, inundaciones, etc., donde un número importante de clientes
podrían verse afectados.
- Orientación a la colección de bienes o artefactos del negocio o el
hogar como medio de repago de la deuda:
Esta práctica puede desorientar al gestor que se convierte en una
especie de intermediario o vendedor de artefactos. Se incurre en altos
costos de almacenaje y administración de estos bienes y emite un

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 mensaje erróneo a los clientes con respecto al pago de sus
obligaciones. Muchas veces el cliente prefiere entregar sus bienes sin
hacer esfuerzo para cancelar el crédito, así debilitando la imagen y
posición de la institución en el mercado.
- Orientación a la subjetividad:
Considerar ciertos clientes y casos como pérdida total, o confiar en
exceso en la buena voluntad de los clientes, pueden distraer la gestión
resultando en pérdidas de tiempo y dinero de la institución. Es de vital
importancia para su rentabilidad a largo plazo, que sean conscientes de
la inversión que cada cliente implica en cuanto a tiempo, dinero y
esfuerzo de todas las áreas participantes. Ganar nuevos clientes es
más costoso que retener los clientes actuales.

- Mejores Prácticas en la Gestión de Cobranza

La cobranza debe planearse antes del lanzamiento de un nuevo
programa como parte integral del producto a ofrecer y como condición
necesaria para lograr el crecimiento sano y sostenido de la institución.
Estas prácticas se implementan mucho antes de observar la
morosidad, y buscan crear estrategias proactivas para evitar los
créditos morosos. Reconocen el rol importante del personal tanto
interno como externo. Recomiendan técnicas para la recopilación y
mantenimiento preciso de información, la segmentación de clientes y la
oferta de “productos de cobranza” conocidos también como alternativas
de pago ajustadas a las necesidades de los clientes. Y finalmente,
recomiendan un conjunto de políticas y procedimientos para la
cobranza exitosa de créditos morosos.
Práctica No. 1 – Adoptar Estrategias Proactivas para Tratar la
Morosidad antes que Comience.
Tratar el problema antes que surja ha sido una de las mejores
estrategias para reducir la morosidad. Actividades preventivas son
menos costosas y la mejor cobranza es la buena administración de los
clientes al día. Existen varias medidas proactivas que se pueden
adoptar con los clientes que aún están al día.

21
Educar a los clientes sobre características del producto, costos y
gastos de cobranza
La educación al cliente puede resultar una medida significativa para
reducir tasas de morosidad. Previo al desembolso de crédito, las
instituciones deben educar y entrenar al cliente y los garantes en todo
lo que implica acceder a un crédito, el funcionamiento del producto, los
beneficios del pago oportuno, y el entendimiento del cronograma de
pago, así como los lugares o medios más accesibles y convenientes
para realizar el pago. Gastos relacionados con la gestión de cobranza
debe trasladarse al cliente. Durante la etapa de educación al cliente es
importante enfatizar tanto los beneficios del pago oportuno como los
gastos que pueden incurrir al no pagar la cuota a tiempo. Algunas
instituciones transmiten esta idea como “un premio al pago puntual”
ofreciendo descuentos en las cuotas por el pago en fecha. En otras
experiencias como India, donde el sistema de la colección de dinero en
el lugar de trabajo o domicilio del cliente es el sistema imperante en el
mercado, resulta relevante diferenciar a través de un incentivo u otro
mecanismo el pago en el sucursal o punto de recaudo.
Establecer fechas de pago que son mutualmente beneficiosas
Involucrar al cliente en la programación de fechas de pago que sean
mutualmente favorables puede incrementar la probabilidad de pago. En
general, los días de pago debe coincidir con los días de mayor ingreso
o liquidez del negocio, y deberían ser suficiente lejos del pago de
importantes obligaciones para el cliente como vivienda, educación y
otras deudas para que no haya distracción en el repago de nuestra
deuda.
Tratar Quejas y Reclamos Oportunamente
En el desarrollo de nuevos productos, como créditos vinculados a la
compra de celulares y computadores por ejemplo, a veces, cuando el
bien comprado resulta defectuoso y el cliente no recibe la atención
adecuada del proveedor, toma represalia no pagando el crédito. Una
atención oportuna puede tratar la inquietud del cliente antes de resultar
en morosidad. Esta situación también resulta frecuente con algunas
situaciones de fraudes con el personal, etc. En este caso la institución

22
debe analizar el caso y si el motivo de atraso es por servicio
inadecuado, ofrecerle una solución oportuna a su problema, pudiendo
este cliente reactivarse como cliente para la institución.
Utilizar el Refuerzo Positivo
El refuerzo positivo, aunque parece sencillo, también puede jugar un
papel importante. La institución tiene la oportunidad de reconocer y
premiar a los clientes que realizan su pago puntual, ofreciendo acceso
inmediato a nuevos créditos, montos mayores, tasas preferenciales
(menor tasa), certificados de puntualidad, ofrecer entrenamiento y
capacitación, obsequios, etc.
Práctica No. 2 – Fomentar la Alta Productividad en el Área de
Cobranza
Se podría decir que la calidad de la unidad de cobranza no supera la
calidad de su personal. Una estrategia de cobranza bien-diseñada
define los aspectos positivos y negativos de cuestiones generales, tales
como si manejar la cobranza de manera interna o externamente vía un
tercero, al igual que las medidas a tomar para asegurar la capacitación,
motivación, y la medición adecuada del desempeño del personal.
Determinar el Procedimiento Adecuado para la Cobranza
La buena cobranza demanda una inmensa cantidad de tiempo y
recursos. Se debe decidir entre contratar una compañía especializadas
de cobranza o crear una unidad interna para este propósito. Sin
embargo, antes de decidir, debe analizar sus opciones con mucho
cuidado, considerando los recursos, costos y beneficios de cada
opción, y la disponibilidad de compañías de cobranzas en el mercado.
Seleccionar y Capacitar el Personal
Una vez tomada la decisión de crear una unidad interna de cobranza o
contratar una compañía externa, se debe identificar los cargos y sus
roles, si alguno, podría ser ocupado por personal, se debe seleccionar
el personal adecuado considerando el perfil idóneo para cada cargo.
Resulta clave definir los papeles y responsabilidades de cada
participante en cada etapa del proceso de cobranza (gestores de
campo, call center, compañías de cobranza, abogados, etc.),
incluyendo los niveles precisos de participación. Por ejemplo, el

23
personal del call center puede contactar al cliente, pero no debe
negociar, ya que no está entrenado para tal fin.
La capacitación es importante para garantizar el éxito en la
recuperación de los créditos y el trato adecuado al cliente. Es
importante capacitar al personal en técnicas y tácticas como: manejo
de la argumentación típica del cliente moroso, manejo de
personalidades difíciles, tipos de deudores, pautas y lenguaje para el
contacto con el cliente, negociación, perfil del cliente moroso, así como
completa comprensión y utilización de las herramientas de cobranza y
el conocimiento del ámbito jurídico resultan relevantes.
Implementar un Sistema de Incentivos para el Personal
Los incentivos motivan que el personal de cobranza oriente el máximo
de su capacidad al logro de los resultados. Adicional a mejorar el
impacto de las actividades de cobranzas, adicionalmente conllevaran a
un ambiente de sana competencia. Incentivos podrían basarse en
función al flujo de la recuperación efectiva según los porcentajes de
tramos de mora, este es un sistema simple conocido como “comisiones
por recuperación” que incluso considera el escalonamiento de la
comisión para los tramos de mayor mora.
Pueden ser monetarios o no monetarios, según el contexto. De otra
forma, la meta se podría medir con base en la reducción mensual de
gastos por provisiones.
La identificación de metas y parámetros de medición que sean claros e
imparciales resulta crucial en la definición de sistemas de incentivos, el
diseño de políticas de cobranza, y la determinación de estrategias de
cobranza, así como en la medición del éxito y cumplimiento. Por ello es
importante aplicar parámetros como medidas de alerta temprana al
principio de un posible problema de morosidad. Un indicador o
parámetro de mora desde 1 día de retraso o 2, 3, 5 resulta más efectivo
en este sentido que los tradicionales parámetros de mora que
consideran créditos en retrasos por más de 15, 30 o 60 días. La
identificación temprana de la morosidad y su monitoreo a través de
parámetros y metas tempranos de mora contribuyen significativamente
en el establecimiento de una cultura de cobranza con cero tolerancia a

24
la morosidad. Esto resulta más eficaz por que las posibilidades de
recuperación son mayores durante los primeros tramos de mora y
también por que contribuyen a evitar el enmascaramiento del
incremento de la mora a través del crecimiento de cartera, permitiendo
tomar acciones oportunas.
Práctica No. 3 – Asegurar la Calidad de la Recopilación y Manejo
de Información
La información precisa y oportuna sobre los clientes en atraso, su
situación del crédito, así como el acceso a información importante que
retroalimente el proceso integral de crédito, resultan relevantes para el
éxito en cobranza.

Desarrollar Eficientes Sistemas de Información y Soporte

Para analizar adecuadamente la gestión de cobranza, se requiere la
implementación de un eficiente soporte informático que facilite el
monitoreo de clientes morosos y la generación de reportes claros y
precisos. Estos reportes generalmente se clasifican en tres tipos:
- Reportes para el diligenciamiento de la cobranza, utilizados por el
personal de campo para seguimiento de la cobranza como: lista de
clientes morosos a visitar por el oficial asesor de crédito o gestor de
cobranza; lista de clientes morosos por monto de crédito pendiente
o días de retraso; reporte diario de mora, etc. Este tipo de reportes
normalmente son generados diariamente por el sistema.
- Reportes para el monitorio de la cobranza, los cuales son usados
por la mediana y alta gerencia para el análisis y seguimiento de
resultados de la cartera morosa como: reporte de mora por zona;
mora por producto; ratios de eficiencia en cobranza; cartera por
tramos de mora, etc. En general estos reportes son semanales y
mensuales.
- Reportes de riesgo que monitorean el impacto de la cobranza
sobre los resultados de cartera a través del seguimiento de
indicadores para la normalización, ciclos de facturación, saldos
recuperados, ratios individuales de caída de cartera por tramos.

25
Estos reportes pueden ser generados diariamente para el seguimiento
de la estacionalidad o mensualmente con el propósito de proyección y
análisis de los resultados. El sistema informático debe mantener una
historia de las medidas tomadas y de las actividades de cobranza
realizadas. En el caso de contar con varios canales de cobranza tales
como: asesores de crédito, gestores de cobranzas, call center,
servicios a través de compañías de cobranza, etc., este factor es
relevante para dar continuidad a las acciones realizadas por cada
canal, evitando duplicidad de acciones y contradicciones en el proceso
de cobro.
Obtención de Información de Calidad Acerca del Cliente
El Contacto permanente y adecuado con el cliente resulta fundamental
para el éxito en la gestión de Cobranza por ello la importancia en la
recopilación de información clave y de calidad para la ubicación del
cliente. Por lo tanto, el proceso inicial de generación y análisis del
crédito debe recopilarse importante información del cliente, tales como
nombres completos, direcciones claras y precisas (croquis), teléfonos,
y referencias personales y comerciales. Esta información se debe
verificar y actualizar en cada etapa del proceso de cobranza y por cada
participante en la etapa, para así asegurar un contacto ágil con el
cliente a lo largo del proceso.
El establecimiento del Comité de Mora
El comité de mora debe ser conformado por el personal que participa
en las actividades de cobranza: asesores de crédito, gestores de
cobranza, gerentes de sucursal, entre otros. En reuniones periódicas
discuten y analizan casos de clientes en mora, estrategias, procesos,
se brindan sugerencias, y se aprende de los errores detectados en el
proceso de otorgamiento; también discuten y analizan las estadísticas
e indicadores de cartera, los retos y logros.
Este comité apoya el desarrollo una cultura de cobranza dentro de la
institución, así también constituye un sistema de retroalimentación
constante para la institución sobre las estrategias, políticas y
procedimientos de cobranza implementados. A su vez es una instancia

26
para el control de la morosidad, toma de decisión colectiva y fórum de
aprendizaje.
Crear Unidades Internas de Control Metodológico
Las unidades internas de Control Metodológico, o auditoria
metodológica, son áreas estratégicas desarrolladas dentro de las
instituciones ante la carencia de un sistema de control y monitoreo que
se ajuste al producto de crédito a la microempresa, donde la típica
documentación que soporta la evaluación crediticia bancaria es
sustituida por el reporte que el asesor de crédito realiza en el campo
sobre el negocio y la familia del cliente. El control metodológico es una
importante herramienta de retroalimentación y diagnóstico continuo
para mantener al equipo gerencial informado sobre la calidad de las
operaciones en las sucursales, y en cuanto a la correcta aplicación de
las políticas y procesos de crédito. Estos controles deben prevenir
desviaciones metodológicas que puedan afectar la calidad de cartera.
Práctica No. 4 – Contar con Políticas y Procesos de Recuperación
Claramente Definidos
Para la creación de una fuerte unidad de cobranza es necesario contar
con procedimientos y políticas claros, sistematizados, y homogéneos,
que orienten al personal involucrado en las actividades de cobranza, en
cómo actuar en cada situación. Para ello debe definirse lo siguiente:
Establecer Políticas para el Contacto con el Cliente
¿Cuándo realizar el primer contacto? Sería mejor por teléfono, vía
email, cartas, visitas? El factor clave para la elección del más
conveniente medio es el costo frente al beneficio considerando los días
de atraso y la posibilidad de recupero. Las políticas de contacto
también pueden incluir estrategias preventivas, como el recuerdo de
pago, y deberían incluir un plan que especifique la fecha del próximo
contacto y las correspondientes medidas a tomar.
La Cobranza Segmentada por Niveles de Riesgo
Toda institución debe tomar un volumen enorme de decisiones cada
día. Durante el proceso de cobranza se debe decidir cuándo contactar
al cliente, quién contactarlo, cómo aproximarse al cliente, qué producto
ofrecer, cómo tratar las promesas incumplidas y clientes

27
desaparecidos, qué hacer en caso de tragedias o desastres naturales,
y muchas otras decisiones que no pueden delegarse completamente a
la experiencia del asesor de crédito. Es aquí donde la estrategia de
cobranza segmentada por niveles de riesgo provee herramientas de
gran valor al proceso de decisión crediticia. Sin embargo la
implementación de esta estrategia requiere considerar lo siguiente:
- Revisión de la información externa disponible sobre el entorno
regulatorio, limitaciones y restricciones, la competencia y el
mercado objetivo, entre otros.
- Diseño de bases de datos que soporten el desarrollo de reportes
de riesgo para el monitoreo y evaluación de los resultados y para
el desarrollo de herramientas de decisión para la cobranza.
- Capacitación del personal responsable de la administración del
riesgo y la definición de la estrategia de cobranza.
- Definición de la herramienta para calcular los niveles de riesgo
para cada cliente y que sea capaz de estimar qué créditos son
probables de recuperar y definir la óptima estrategia a seguir para
la recuperación de los fondos.
El primer esfuerzo en la identificación de la probabilidad de pago del
cliente se ha dado a través del uso de una herramienta conocida como
técnicas de “data mining”. Alberto Teskiewicz define el data mining
como:
El proceso de descubrir correlaciones, patrones y tendencias
significativas ocultas en las bases de datos mediante un conjunto de
técnicas estadísticas, matemáticas y de reconocimiento de patrones.
Es un proceso interactivo que permite transformar datos en
conocimiento para generar beneficios traducidos en menores costos y
mayores ingresos. (Teskiewicz, 2007)
El data mining, que hoy en día es parte integral de muchas áreas de
evaluación de carteras, todavía no se está empleando como
herramienta importante para potenciar la cobranza.
El desarrollo de procesos de data mining nos permite pronosticar la
probabilidad de pago de cliente, y el desarrollo de un score/scoring

28
 facilita la priorización de nuestra cobranza de acuerdo con la
probabilidad de pago del cliente.
El scoring de cobranza es un sistema para la asignación de puntos o
pesos según las características del cliente, con el objetivo de obtener
un valor numérico que refleje cuánto más probable es un cliente frente
a otros en cuanto al pago de la deuda. Esto significa que el scoring no
nos indica la cantidad de riesgo esperada, por lo contrario nos indica
como es el comportamiento esperado para un crédito determinado, en
relación con otros créditos.
Con base en la segmentación de clientes por sus probabilidades de
pago, se desarrolla un conjunto de estrategias para la recuperación de
la deuda en los distintos segmentos, optimizando sus recursos
financieros, humanos y la infraestructura de una manera eficiente. El
éxito del scoring de cobranza depende no solamente del desarrollo del
score y de las estrategias de recuperación, sino también de la
implementación correcta de las estrategias definidas y del monitoreo de
los resultados.

- Segmentación
Una segunda y valiosa metodología para la implementación de
exitosas estrategias de cobranza es la segmentación de clientes. No
todos los clientes son iguales, ni la situación que conllevó a la mora
tampoco. Para una buena segmentación resulta fundamental la
identificación de la causa del atraso y la clasificación del cliente
basada en actitud, capacidad de pago, solvencia y ubicación.
Este proceso es adicional a la determinación del nivel de riesgo (data
mining o scorecard). Una adecuada segmentación de los clientes no
se logra en los primeros contactos, resulta difícil clasificarlos y por ello
es importante el seguimiento a realizar y los días de atraso que el
cliente acumule. A medida que los días de atraso del cliente
aumenten, las estrategias cambian de orientación (vamos conociendo
mejor al cliente). El objetivo de las estrategias de cobranza al principio
es retener el cliente, pero en la medida que pasen los días la

29
estrategia se va cambiando de enfoque para lograr la recuperación
del activo.
La segmentación de clientes es una importante herramienta que
complementa la información proveído por una herramienta de
medición de riesgo como un scoring. Si la institución no cuenta con
esto, una clasificación útil puede diferenciar los clientes de la siguiente
manera:
El cliente que quiere y puede pagar requiere una gestión simple
de cobranza y en muchos casos con una adecuada herramienta
de negociación que ofrezca nuevas condiciones de pago se
puede recuperar la deuda y reactivar al cliente. Se trata de clientes
que no pagaron por olvido, no recibió el cronograma que indica las
fechas de pago del crédito, encargo a terceros el pago del crédito y
este no cumplió, etc.
El cliente que quiere y no puede pagar requiere la disponibilidad
de adecuadas alternativas y facilidades. En estos casos la
herramienta de negociación más adecuada sería la variación de las
condiciones del crédito (reprogramación, refinanciación, entre otros).
Dependiendo del comportamiento de pago del nuevo contrato este
cliente también puede ser reactivado. Generalmente se trata de
clientes que han sido afectados por un hecho imprevisto o una
calamidad o porque están en una situación difícil o agobiante por una
mala inversión o porque sus gastos son mayores a sus ingresos.
El cliente que no quiere y puede pagar. le exige a la institución
peguntarse ¿es un problema de calidad de atención o servicio?
Si la respuesta es positiva requiere una solución inmediata al
problema generado; si es negativa debemos adoptar una estrategia
inmediata y una acción más intensa en la gestión de cobranza. De
resultar ineficaz la estrategia, se recomienda iniciar un proceso
judicial. Es muy frecuente encontrar clientes que recibieron
información errada, que no están conformes con las condiciones del
crédito, o que las cuotas se pagaron pero no se abonaron por errores
operativos.

30
 El que no quiere y no puede pagar requiere un proceso judicial
de inmediato. Generalmente se trata de clientes estafadores, con mal
comportamiento, o créditos mal otorgados. Sin embargo, antes de
proceder, es importante asegurarse de su solvencia, es decir si posee
bienes a su nombre, ya que podría resultar contraproducente accionar
para no conseguir el objetivo de recuperar acreencia o servir solo de
ejemplo. La institución debe evaluar el costo-beneficio de la acción a
adoptar.
La relación directa entre intención de pagar y probabilidad de
recuperación total de la deuda es evidente al observar esta propuesta
de segmentación – en la medida que la intención de pago disminuya,
así también la probabilidad de recuperación total de la deuda.
- Ofrecer una Variedad de Opciones o Alternativas de Pago
Las alternativas de pago son importantes herramientas de
negociación y son claves para el éxito de la cobranza. Se deben
desarrollar varias alternativas u opciones de pago para los clientes,
ajustadas a sus diversas necesidades y situaciones, así armándose
al personal para ganarla guerra de cobranza. La oportuna utilización
de estas herramientas también resulta relevante y muestra la
capacidad de reacción y respuesta de la institución ante el mercado.
Tradicionalmente se han utilizado la reprogramación o
restructuración y la refinanciación de créditos como las únicas
alternativas de pago. Estas dos opciones no se ajustan a las
diversas situaciones que presentan los clientes, de allí la necesidad
de innovar y generar nuevas e innovadoras alternativas de
negociación. Para poder ofrecer estas alternativas, es importante
que se cuente con el apoyo de un sistema de información que sea
tanto estable como flexible. Por lo general, si no es posible cobrar el
crédito en un solo pago, se debe buscar una alternativa válida.
Este se debe realizar aún si implica extender el plazo de la deuda,
implementar evaluaciones periódicas, o recibir cuotas mínimas
durante un período de unos meses y el saldo al vencimiento del
crédito. Según la puntualidad del cliente, se reevalúa el caso hasta la

31
 conclusión del pago de la deuda total, siempre evaluando el costo-
beneficio.
Entre las alternativas de pago se pueden considerar descuentos en
el cobro de gastos y penalidades por el pago total, asegurándose
mayor descuento para el repago de deudas en el más corto plazo
posible. Por ejemplo, un cliente que ante una situación imprevista
desea cancelar el total de su deuda atrasada debe recibir un
descuento mayor que él que solicita un plazo de 15 meses para el
repago, así se crea una motivación para la recuperación de la deuda
en el menor plazo posible.
- Consideraciones Adicionales en la Gestión de Cobranza
Aunque la implementación de mejores prácticas de cobranzas es un
primer paso importante para la creación de una estrategia efectiva
de cobranza, también existen varios puntos adicionales que deben
ser tratados, incluyendo el papel de la protección al consumidor en la
estrategia integral de cobranza, al igual que el análisis de la
estructura de costos del proceso de cobranza.
- Protección al Consumidor y la Cobranza
El énfasis en la relación de largo plazo con los clientes es importante
para la determinación de estrategias y el desarrollo de mecanismos
de cobranza. Si bien es cierto que la recuperación oportuna de los
créditos es vital para la supervivencia de las IMF, las prácticas
utilizadas para lograr que los clientes paguen sus créditos nunca
deben incluir inapropiadas estrategias de presión e intimidación
como son la fuerza física, humillación, contacto a horas
inadecuadas, o privación de activos básicos para su supervivencia.
Debe tenerse muy en cuenta el marco normativo de protección al
consumidor vigente en cada país.
Para mantener un adecuado equilibrio entre las prácticas de
cobranza y la protección al consumidor, se debe desarrollar una
cultura profesional de servicio y respeto, a través de la contratación
de personal con el perfil adecuado, la implementación de
capacitación permanente, y la implementación de procesos

32
 claramente definidos y apoyados en información y tecnología
adecuadas y precisas.

- GESTION DE COBRANZAS: ESTRATEGIAS DEL SATT AL 2013

(PO, 2013)
Actividades realizadas:
- Servicio al contribuyente; -OFAC- Atenciones presénciales.
- Cobranza Ordinaria; gestión de cobranza telefónica, gestión de
cobranza electrónica (e-mail) ,emisión masiva de cartas y
recibos de cobranza, envió de contribuyentes a central de riesgo
- infocorp
- Gestión de Valores: Emisión de Valores de Cobranza, Remisión
de Valores a la Gestión Coactiva
- Cobranza Coactiva; Emisión de resoluciones de deuda en
estado coactivo para deudas tributarias y no tributarias.
- Reclamos; absolución y procesamiento de reclamos de
contribuyentes dentro del marco legal tributario.
- Estrategias Aplicadas:
 Estrategias de Descentralización.
 Estrategias de atención de consultas a través de
ALO SATT.
 Estrategias de atención de consultas a través de
nuestro
PORTAL WEB.
- · Estrategias de atención de consultas vía correo
electrónico.
- · Estrategias de difusión.
Estrategias de incentivos.
- Cobranza Ordinaria
Una vez segmentados los contribuyentes se puede fácilmente
obtener la información referente: al segmento en donde se
encuentra el mayor cargo tributario, segmento con deuda prescrita
o por prescribir, segmento de contribuyentes puntuales, entre
otros.

33
 Luego de ello se puede definir los objetivos que se pretende
alcanzar mediante una GESTION DE COBRANZA ORDINARIA:
- Incrementar la recaudación
- Reducir la tasa de morosidad
- Fomentar el pago voluntario
- Evitar la prescripción de deuda
Entre los Objetivos Específicos tenemos:
- Inducción al cumplimiento voluntario - labor de información
- Coordinación de pago dentro de la fecha de vencimiento,
recordar deuda pendiente de pago, coordinación de
fraccionamiento, etc.
- Inducción al pago antes de la vía coactiva
- Requerimientos de pago, inclusión en el régimen de
contribuyentes de alto riesgo, comunicaciones pre-
coactivas
- Inducción al contribuyente a fraccionar deuda
- Comunicaciones de deuda, invitación a fraccionamiento
- Notificación de la deuda con valores de cobranza
- Notificación de la deuda con valores de cobranza

GESTIÓN DE COBRANZA TELEFÓNICA

A través de una gestión de cobranza telefónica se busca cumplir con
los objetivos trazados por la institución, optimizando los recursos con
los que se cuenta (tiempo, personal).
Se obtiene grandes ventajas al implementar este tipo de Gestión,
debido a que permite:
- Interrelación con el contribuyente en tiempo real (diferencia con
las notificaciones)
- Coordinación directa con el contribuyente (en caso tenga
algunas dudas)
- Oportunidad de inducir al contribuyente a que cancele,
fraccione, etc.
- Oportunidad de actualizar los datos del contribuyente.

34
Emisión Masiva de Cartas de Cobranza
Mediante una comunicación escrita, como un segundo paso en
la gestión de cobranza, se busca crear en el contribuyente el
ánimo de pagar (la llamada puede no crear conciencia).
Emisión Masiva de Recibos de Cobranza
Mensualmente se emiten los recibos de cobranza mediante los
cuales se le indica al contribuyente cuales son los montos a
pagar por concepto de sus tributos: Impuesto Predial y Arbitrios
Municipales, así como se aprovecha de informarle de su deuda
pendiente de pago de ser el caso, así como las nuevas
modalidades y lugares de pago.
Para el caso de seguridad ciudadana se le informa el pago del
mismo con el detalle de sus predios.
Gestión de Valores:
Encargada de hacer exigible la deuda tributaria a través de la
emisión de los valores de cobranza (Resolución de
Determinación y Orden de Pago) a todos los contribuyentes de
la ciudad de Trujillo y el nexo entre la cobranza ordinaria y la
cobranza coactiva al remitir todos aquellos valores de cobranza
para que dicha gestión continúe con su respectiva cobranza.
Resolución de Determinación
La Resolución de Determinación es el acto por el cual la
Administración Tributaria pone en conocimiento del deudor
tributario el resultado de su labor destinada a controlar el
cumplimiento de las obligaciones tributarias, y establece la
existencia del crédito o de la deuda tributaria
Orden de Pago
La Orden de Pago es el acto en virtud del cual la Administración
exige al deudor tributario la cancelación de la deuda tributaria,
sin necesidad de emitirse previamente la Resolución de
Determinación.
Cobranza Coactiva
Un proceso de ejecución coactiva se inicia cuando los valores de
cobranza válidamente emitidos y notificados: (Resoluciones de

35
 Determinación y Órdenes de Pago) se encuentran impagos
luego del plazo concedido al contribuyente, de acuerdo al valor
de cobranza que se le haya emitido y notificado (Orden de Pago:
5 días y Resolución de Determinación: 20 días) por ello la
importancia de cubrir la deuda pendiente de pago de cada
contribuyente en valores de cobranza a fin de hacer exigible el
cobro de la deuda que el contribuyente posea con la
Administración Tributaria.

- Recaudación Tributaria
El segundo párrafo del artículo 74° de la Constitución Política del
Perú, señala que “Los gobiernos locales puede crear, modificar y
suprimir contribuciones y tasas, o exonerar de éstas, dentro de
su jurisdicción y con los límites que señala la ley.”
En concordancia con lo mencionado en el párrafo precedente, la
Norma
IV del Decreto Legislativo 816 Código Tributario, establece que
“Los gobiernos Locales, mediante ordenanza, pueden crear,
modificar y suprimir sus contribuciones, arbitrios, derechos y
licencias o exonerar de ellos, dentro de su jurisdicción y con los
límites que señala la ley”.
Asimismo, de acuerdo con lo establecido en el artículo 52° del
mencionado Código Tributario, “Los Gobiernos Locales
administrarán exclusivamente las contribuciones y tasa
municipales, sean estas últimas derechos, licencias o arbitrios, y
por excepción los impuestos que la Ley les asigne”.

La Norma II: Ámbito de aplicación, del Código Tributario,

establece que el término genérico de tributo comprende a
Impuesto, Contribución y Tasa (Arbitrios, Derechos y Licencias).
De lo anteriormente mencionado se puede concluir en lo
siguiente:
a. Los tributos comprenden: Impuestos, Contribuciones y Tasas.
En ese sentido, los Gobiernos Locales sólo pueden crear,

36
 modificar, y suprimir contribuciones y tasas o exonerar de ellos,
dentro de su jurisdicción y con los límites que la ley señala.
b. Los gobiernos locales no pueden crear, modificar, suprimir ni
exonerar de los impuestos que por excepción la ley les asigna,
para su administración.
En ese orden de ideas, el Servicio de Administración
Tributaria, es el órgano del Gobierno Local que tiene a su
cargo la administración de los tributos dentro de su
jurisdicción, teniendo en consideración para tal fin las reglas
que establece el Código Tributario. Asimismo, se constituye
en el principal componente ejecutor del sistema tributario y su
importancia está dada por la actitud que adopte para aplicar
las normas tributarias, para la recaudación y el control de los
tributos municipales.
Actualmente, el marco general para la política tributaria
municipal se encuentra establecido en el Decreto Legislativo
776, Ley de Tributación
Municipal. De acuerdo al artículo 6° de la referida norma legal,
los impuestos municipales son:

 Impuesto Predial.
 Impuesto de Alcabala.
 Impuesto al Patrimonio Automotriz
 Impuesto a los Espectáculos Públicos No Deportivos.
 Entre otros.
Asimismo, se encuentran definidos como ingresos de las
municipalidades:
 Las contribuciones especiales por obras públicas
 Las tasas.
 El Fondo de Compensación Municipal, cuya distribución
de estos últimos se realiza a través de índices que
aprueba el Ministerio de Economía y Finanzas.

- Función de recaudación

37
La función de recaudación tiene en cuenta tanto la recepción de
información por parte del contribuyente, así como de las fechas
de vencimiento por tipo de tributo. También es importante la
debida atención a los formularios que se utilizan tanto para el
pago de tributos como para las declaraciones juradas (las cuales
son emitidas hasta el 28 de febrero del año correspondiente).
En ese sentido el Servicio de Administración Tributaria de Trujillo
establece que las fechas de vencimientos de los tributos tengan
fechas homogéneas a efectos de que los contribuyentes no
acudan varias veces a realizar diferentes pagos o presentar
declaraciones, con lo cual se evita congestiones estableciendo
un cronograma(los recibos de cobranza son emitidos
mensualmente) por cada tipo de contribuyente.
Sin embargo, es necesario destacar que en épocas en que la
situación económica del país no es la más óptima, la
recaudación tributaria ha tendido a disminuir no alcanzando las
metas proyectadas debidas a que se acumulan una serie de
compromisos tributarios por parte de los contribuyentes en
fechas similares, los cuales muchas veces les impide en cumplir
con sus obligaciones tributarias.
Asimismo, es necesario recalcar que a fin de que los
contribuyentes puedan ponerse al día en sus obligaciones
tributarias, existe el beneficio de Fraccionamiento Tributario, el
cual se otorga a aquellos contribuyentes que presenten deuda
en Cobranza Ordinaria, el mismo que tiene un efecto positivo y
que ha permitido tener a los contribuyentes con deuda atrasada
poder subsanar sus obligaciones para con la Administración
Tributaria.
Otro punto importante a tener en cuenta es la forma de
recaudación. Cómo es que se da la recaudación. Ésta se realiza
a través de nuestros tres locales de pago ubicados en el Jirón
Bolívar con Psje San Agustín, Registros Civiles y en la del Mall
Aventura Plaza, asimismo se ha establecido convenios de
recaudación pertinentes con diferentes entidades del sistema

38
 financiero, aprovechando la infraestructura física que están
poseen, a fin de que los contribuyentes puedan tener más
opciones de realizar sus pagos, asimismo se está trabajando en
contar con los sistemas informáticos que permitan tanto
transferir a los bancos las deudas como recepcionar información
de éstos sobre la cancelación de tributos. Esto implica también
contar con un sistema informático que permita realizar auditorías
de pago de tributos realizado a través del sistema financiero,
para lo cual se ha llegado a establecer un convenio con el SAT
de Lima a fin de que nos proporcione todo su sistema
informático, el cual permita elevar los niveles de recaudación.
Cabe mencionar que los sistemas de recaudación contemplan
todas las posibilidades de poder detectar a los contribuyentes
que no cumplan con sus obligaciones en las fechas previstas,
con la finalidad de realizar la emisión de los valores
correspondientes y de ser el caso iniciar un procedimiento de
Cobranza Coactiva a fin de coaccionar a los obligados a ponerse
al día en sus obligaciones con la Administración Tributaria.

- El Tributo
El Código Tributario rige las relaciones jurídicas originadas por
los tributos y señala que el término genérico tributo comprende
al impuesto, la contribución y la tasa.
Así pues el Código Tributario no ha definido al tributo (); ante tal
carencia, nuestra legislación, doctrina y jurisprudencia han
atribuido diversas acepciones al referido término como cuantía
dineraria, como obligación, como norma jurídica, como
prestación.
Los tributos son ingresos públicos de Derecho público que
consisten en prestaciones pecuniarias obligatorias, impuestas
unilateralmente, exigidas por una Administración pública como
consecuencia de la realización del hecho imponible al que la Ley
vincula el deber de contribuir.

39
 Su fin primordial es el de obtener los ingresos necesarios para el
sostenimiento del gasto público, sin perjuicio de su posible
vinculación a otros fines.

- Naturaleza
Un tributo es una modalidad de ingreso público o prestación
patrimonial de carácter público, exigida a los particulares, que
presenta los siguientes rasgos identificatorios:
- Carácter Coactivo
El carácter coactivo de los tributos está presente en su
naturaleza desde los orígenes de esta figura. Supone que
el tributo se impone unilateralmente por los entes públicos,
de acuerdo con los principios constitucionales y reglas
jurídicas aplicables, sin que concurra la voluntad del
obligado tributario, al que cabe impeler coactivamente al
pago.
Debido a este carácter coactivo, y para garantizar la
autoimposición, principio que se remonta a las
reivindicaciones frente a los monarcas medievales y que
está en el origen de los Estados constitucionales, en
Derecho tributario rige el principio de legalidad. En virtud
del mismo, se reserva a la ley la determinación de los
componentes dela obligación tributaria o al menos de sus
elementos esenciales.
- Carácter Pecuniario
Si bien en sistemas pre modernos existían tributos
consistentes en pagos en especie o prestaciones
personales, en los sistemas tributarios capitalistas la
obligación tributaria tiene carácter dinerario.
Pueden, no obstante, mantenerse algunas prestaciones
personales obligatorias para colaborar a la realización de
las funciones del Estado, de las que la más destacada es el
servicio militar obligatorio. En ocasiones se permite el pago
en especie: ello no implica la pérdida del carácter

40
 pecuniario de la obligación, que se habría fijado en dinero,
sino que se produce una dación en pago para su
cumplimiento; las mismas consideraciones son aplicables a
aquellos casos en los que la Administración, en caso de
impago, proceda al embargo de bienes del deudor.
- Carácter Contributivo
El carácter contributivo del tributo significa que es un
ingreso destinado a la financiación del gasto público y por
tanto a la cobertura de las necesidades sociales. A través
de la figura del tributo se hace efectivo el deber de los
ciudadanos de contribuir a las cargas del Estado, dado que
éste precisa de recursos financieros para la realización de
sus fines. El Federalista justificaba la atribución de la
potestad impositiva a los poderes públicos afirmando que:
El dinero ha sido considerado, con razón, como el principio
vital del cuerpo político, como aquello que sostiene su vida
y movimiento y le permite ejecutar sus funciones más
vitales.
El carácter contributivo permite diferenciar a los tributos de
otras prestaciones patrimoniales exigidas por el Estado y
cuya finalidad es sancionadora, como las multas.
Pese a que el principal objetivo de los tributos sea la
financiación de las cargas del Estado, pueden concurrir
objetivos de política económica o cualesquiera otros fines,
que en casos concretos pueden prevalecer sobre los
contributivos.
- Características Generales del Tributo
Es prestación debida y obligatoria, por mandato de la ley
Es prestación derivada de la realización de un supuesto de
hecho.
Es prestación generalmente pecuniaria o monetaria.
Su finalidad es proveer de ingresos al Estado o entes
públicos para el cumplimiento de sus fines.
- Clasificación (Est.Cab, 2007) Tenemos:

41
El Impuesto
El impuesto es el más importante recurso de que se sirve
el Estado para obtener ingresos tributarios; algunos
aunque no solo por esta importancia, lo califican como el
tributo típico o el tributo por antonomasia.
Los impuestos son tributos cuyo hecho imponible se
define sin referencia a servicios prestados o actividades
desarrolladas por la Administración Pública. En
ocasiones, se definen como aquellos que no implican
contraprestación, lo que se ha criticado porque da a
entender que existe contraprestación en otros tipos de
tributo, cuando el término "contraprestación" es propio de
relaciones sinalagmáticas y no unilaterales y coactivas
como las tributarias. Una definición más estricta señala
que los impuestos son aquellos tributos que no tienen una
vinculación directa con la prestación de un servicio público
o la realización de una obra pública.
En los impuestos, el hecho imponible está constituido por
negocios, actos o hechos que ponen de manifiesto la
capacidad contributiva del contribuyente. Son los más
importantes por el porcentaje que suponen del total de la
recaudación pública.
La Contribución
El Código define a la contribución como “el tributo cuya
obligación tiene como hecho generador beneficios
derivados de la realización de obras públicas o de
actividades estatales.
La Tasa
Considerando la definición de tasa del Código Tributario; es
el tributo cuya obligación tiene como hecho generador la
prestación efectiva por el Estado de un servicio público
individualizado en el contribuyente.
Clases de Tasas:
Arbitrios.

42
Son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento
de un servicio público (ejemplo: de limpieza pública,
parques y jardines, y serenazgo), fundamentalmente
prestados por los municipios. (Gonzales, 2010)
Derechos.
Son tasas que se pagan por la prestación de un servicio
administrativo público o el uso o aprovechamiento de
bienes públicos.
Licencias.
Son tasas que gravan la obtención de autorizaciones
específicas para la realización de actividades de provecho
particular sujetas a control o fiscalización.
La administración de los tributos municipales en los
gobiernos locales es sumamente complicada por la
diversidad de problemas existentes, pues cada
municipalidad es una realidad diferente a las demás. Es
aquí donde nuestra legislación tributaria municipal debe
estar acorde con la realidad existente.
Con la promulgación del Decreto Legislativo nº776- Ley de
Tributación Municipal vigente, se ha buscado garantizar la
racionalización del sistema tributario municipal, simplificar
la administración de los tributos y así optimizar la
recaudación de los mismos a fin de beneficiar a la
población, pero pese a estos esfuerzos aún subsiste la
problemática: nuestro sistema municipal carece de una
efectiva racionalización, las cifras de recaudación son muy
bajas, no existe una cultura tributaria, tal es el caso de
“Villa El Salvador, donde se tuvo que eliminar el servicio de
serenazgo porque no se podía costearlo; casi el 80% de los
propietarios e inquilinos no paga arbitrios. Le sigue Villa
María del Triunfo con un 75% de “contribuyentes” que se
han olvidado de contribuir; San Juan de Lurigancho con
71% de eternos deudores y Carabayllo con una tasa de
morosidad de 70%”20. A esto se suma la politización de la

43
recaudación por parte de los alcaldes, a través de
prórrogas y amnistías con el fin de ganar votos del
electorado.
Otro aspecto de la problemática se centra en que tenemos
un sistema tributario netamente urbano y centralista, tal
como lo dice Alberto Flores Apaza “…la estructura tributaria
municipal vigente, que es fundamentalmente urbana y
como consecuencia de ello en las localidades rurales es
casi inexistente el hecho o la base tributaria sobre el cual
gravar”.21
La Ley Orgánica de Municipalidades que fuera aprobada
por LEY 27972, nos dice en su artículo 70º que “El sistema
tributario de las municipalidades se rige por la ley especial
(Ley de Tributación Municipal) y el Código Tributario22 en
la parte pertinente”.
De los tres dispositivos legales podemos ver que existe una
evidente contradicción entre las reglas del Código
Tributario y la Ley de Tributación Municipal. Esto porque el
Código Tributario contiene las reglas y principios generales
para el sistema tributario peruano, y comprende a los
Gobiernos Locales, en el ejercicio de sus potestad tributaria
originaria otorgada por la Constitución en el artículo 74 de
la Carta Magna. La contradicción estaría en que para el
Código Tributario cuando la norma tributaria señala día se
debe entender día hábil y cuando la Ley de Tributación
Municipal señala día, se debe entender día calendario, que
como sabemos son conceptos diferentes.
Nos explicamos en ambos casos, la regla general está
señalada en forma diferente por las normas, para el Código
Tributario cuando la norma diga días, se deben entender
días hábiles, y la excepción es que la norma diga otra cosa,
por ejemplo calendario; en la Ley de Tributación Municipal,
sucede lo contrario, la regla establecida por el artículo 2 es
que cuando la Ley de Tributación Municipal diga días, se

44
deben entender como días calendario, y la excepción es
que la norma diga otra cosa.
Con relación al contenido de la norma y sus respectivas
modificaciones, la Ley de Tributación Municipal establece
que las municipalidades perciben ingresos tributarios por
las siguientes fuentes:
- Los impuestos municipales creados y regulados por
las disposiciones de dicha ley.
- Las contribuciones y tasas que determinan los
concejos municipales, en el marco de los límites
establecidos por esa ley.
- Los impuestos nacionales creados a favor de las
municipalidades y recaudados por el gobierno central,
conforme a las normas establecidas en la propia ley
de tributación municipal.
- Las contempladas en las normas que rigen el Fondo
de Compensación Municipal.
Por lo que queda claro que los ingresos de las
municipalidades son los siguientes:
Los impuestos municipales creados y regulados por las
disposiciones del Título II.
 El Impuesto Predial.
 El Impuesto de Alcabala.
 El Impuesto al Patrimonio Vehicular.
 Impuesto a las Apuestas.
 Impuesto a los Juegos.
 Impuesto a los Espectáculos Públicos No
Deportivos.
Las contribuciones y tasas que determinen los Concejos
Municipales, en el marco de los límites establecidos por el
Titulo III.
 La Contribución Especial de Obras Públicas.
 Las Tasas Municipales:
 Tasas por servicios públicos o arbitrios.

45
  Tasas por servicios administrativos o derechos.
 Tasas por las licencias de apertura de
establecimientos.
 Tasas por estacionamiento de vehículos.
 Tasa de transporte publico
 Otras tasas
Los impuestos nacionales creados a favor de las
Municipalidades y recaudados por el Gobierno Central,
conforme a las normas establecidas en el Titulo IV.
 El Impuesto de Promoción Municipal.
 El Impuesto al Rodaje
 La Participación en Renta de Aduanas.
 El Impuesto a las Embarcaciones de Recreo.
Los contemplados en las normas que rigen el Fondo de
Compensación Municipal

- Tributos Cobrados por el Servicio de Administración Tributaria

de Trujillo (LTM, 1993)
- El Impuesto Predial.
Es el Impuesto cuya recaudación, administración y
fiscalización es competencia y atribución exclusiva de la
Municipalidad Distrital en donde se ubique el predio.
Este impuesto es de periocidad anual y se aplica al valor
de los predios urbanos y rústicos.
- Características del Impuesto Predial:
Es de Carácter Directo. Pues afecta directamente la
capacidad contributiva del titular de la propiedad de
un predio o la titularidad de un derecho real sobre
este.
Es de Carácter Municipal. Por cuanto se aplica a los
predios de la jurisdicción territorial del Municipio
Distrital Correspondiente.
Es de Carácter Real. Pues para el cálculo del
impuesto se toma solamente en cuenta las

46
 características del inmueble, sin tener en cuenta las
condiciones personales del contribuyente. Lo que
importa es el valuó del predio.
Es de Carácter Capital. Al gravar los predios este
grava el capital que los mismos representan.
Es de Carácter Progresivo. Por cuanto se aplica a
una alícuota progresiva a la base imponible para
determinar la cuantía del tributo.
- Tipos de Predios:
Predio URBANO. Es aquel que está situado en un
centro poblado y se destina a vivienda, comercio,
industria o cualquier otro fin urbano, así como los
terrenos sin edificar, siempre que cuenten con los
servicios generales propios del centro poblado y los
que tengan terminadas y recepcionadas sus obras
de habilitación urbana, o no estén habilitadas
legalmente.(RTF 2880, 2003)
Predio RUSTICO. Se debe entender por predio
rustico, según el Reglamento Nacional de
Tasaciones del Perú al terreno ubicado en la zona
rural dedicada a uso agrícola, pecuario, forestal y de
protección y a los eriazos susceptibles de destinarse
a dichos usos que no hayan sido habilitados como
urbanos ni estén comprendidos dentro de los límites
de expansión urbana. (RTF 9555, 2010)
- Sujetos del Impuesto Predial
Sujetos Pasivos. Son sujetos pasivos en calidad de
contribuyentes las personas naturales o jurídicas
propietarias de los predios, por lo que solo basta con
ser propietario de un predio para tener la calidad de
contribuyente y en consecuencia estar obligado al
pago del Impuesto Predial.
Responsables Solidarios. A diferencia de los
contribuyentes, a quienes se determina el Impuesto

47
 Predial por su alícuota o porcentaje de propiedad
correspondiente, a los responsables solidarios se les
determina por la propiedad o por la alícuota
perteneciente a un tercero.
Sujetos Activo. Son las municipalidades Distritales
donde se encuentra ubicado el predio, pues están
son las encargadas de administras, recaudar y
fiscalizar el pago del Impuesto Predial, ya sea a
través de su Oficina de Rentas o de los Servicios de
Administración Tributaria (SAT) respectivos.

Base Imponible del Impuesto Predial. Está constituida por

el valor total de los predios del contribuyente ubicados en
cada jurisdicción distrital.
Tasas del Impuesto Predial.
El impuesto se calcula aplicando al valor de autovalúo, del
total de los predios del contribuyente ubicados en cada
distrito, según la siguiente escala progresiva acumulativa:

TRAMOS DE AUTOVALUO ALICUOTA

TRAMOS DE
ALICUOTA
AUTOVALUO
Hasta 15 UIT 0.2 %
Más de 15 UIT y hasta
0.6%
60 UIT
Más de 60 UIT 1.0%

El contribuyente está obligado a presentar su declaración

jurada anualmente y tiene como fecha límite el último día hábil
del mes de febrero. A lo que la norma otorga una excepción
solo en el supuesto que la Administración decidir otorgar una
prórroga.
- El Impuesto de Alcabala

48
 Es el impuesto que se genera al realizarse una
transferencia de bienes inmuebles urbanos o rústicos, ya
sea a título oneroso o gratuito, e inclusive en la venta con
reserva de dominio.
La base imponible es el valor de transferencia, el cual no
podrá ser menor al valor de autovaluo actualizado a la
fecha de transferencia. La alícuota o tasa del Impuesto de
Alcabala es el 3%.
El Impuesto de Alcabala se determina deduciendo a la
base imponible
10 UIT y al diferencial se le aplica la tasa del 3%.
El pago del Impuesto de Alcabala debe realizarse hasta el
último día hábil del mes calendario siguiente a la fecha de
efectuada la transferencia y al contado, sin que para ello
sea relevante la forma de pago del valor del bien materia
del Impuesto, acordada por las partes.
- El Impuesto al Patrimonio Vehicular
Es el tributo que grava la propiedad de los vehículos,
automóviles, camionetas, station wagons, camiones, buses
y ómnibus, siendo su determinación de periocidad anual.
El impuesto al Patrimonio Vehicular se obliga por un
periodo de 3 años, contados a partir del año siguiente al
que se realizó la primera inscripción en el registro de
propiedad vehicular.
La base imponible del Impuesto al Patrimonio Vehicular es
el valor original de adquisición, importación o ingreso al
patrimonio, que en ningún caso será inferior al valor
referencial que anualmente publica el Ministerio de
Economía y Finanzas, considerando un valor de ajuste por
antigüedad del vehículo.
La alícuota o tasa del Impuesto al Patrimonio Vehicular es
el 1%. En ningún caso será inferior al 1.5% de la UIT
vigente al 1 de Enero del año al que corresponda el
Impuesto.

49
- El Impuesto a los Espectáculos Públicos No Deportivos
Es el tributo que se abona por concepto de ingresos a
espectáculos públicos no deportivos en locales y parques
cerrados con excepción de: teatro, zarzuela, música
clásica, opera, opereta, ballet, circo y folclore nacional
calificados por el INC.
La Base imponible está dado por el valor de la entrada para
presenciar o participar del espectáculo. Así tenemos que
en ningún caso podrá será inferior al 50% de dicho total.

- Arbitrios Municipales
Servicio de Limpieza Publica: Comprende la
organización, gestión y ejecución del servicio de
recolección domiciliaria de residuos sólidos, barrido de
calles, avenidas, pistas y áreas de beneficio público,
comprende además el servicio de transporte y disposición
final de residuos sólidos.
Arbitrio de Áreas Verdes: Comprende la organización,
gestión y ejecución del servicio de conservación y
mantenimiento de las áreas verdes en parques públicos,
plazas públicas y áreas verdes en bermas públicas en el
distrito, con la finalidad de brindar a los contribuyentes el
mayor disfrute de las áreas verdes.
Arbitrio de Seguridad Ciudadana: Comprende la
organización, gestión y ejecución del servicio de
conservación y mantenimiento de la seguridad ciudadana,
protección civil y atención de emergencias.

- RECAUDACIÓN DEL SATT AL 2013

El Servicio de Administración Tributaria de Trujillo (SATT),
ha logrado un nuevo record histórico de recaudación, al
lograr ingresos de S/.91´864,867 millones de nuevos soles

50
 en el año 2013, según reporte del SATT, que supera
largamente a los años anteriores.
Estas estadísticas nos resumen que la gestión del Satt ha
mejorado notablemente, gracias a las estrategias de la
administración tributaria, que mediante campañas de
cultura tributaria, ha permitido que la población tome
conciencia de la importancia de cancelar sus obligaciones
tributarias, que permitió que los contribuyentes estén
comprometidos con el desarrollo de la ciudad.
I.4. MARCO CONCEPTUAL

 Arbitrios:
Son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento de un
servicio público, fundamentalmente prestados por los municipios.

 Contribuyente:
Es toda aquella persona natural o jurídica que está sujeta al pago de
impuestos y/o arbitrios a una determinada institución.

 Deuda facturada:
Monto facturado a los contribuyentes para un determinado ejercicio
fiscal.

 Deuda no cancelada:
Monto facturado pendiente de cancelar.

 Deuda Tributaria:
Es el resultado de sumar una serie de valores en dinero, que el
sujeto pasivo de la obligación ha de pagar por diversos conceptos.

 Gestión de Cobranza:
Son todas aquellas actividades, destinadas a efectuar la
planificación, administración, acción y control de las cobranzas.

 Impuesto:
Es un tributo que es ordenado por el gobierno central, cuyo
cumplimiento no origina una contraprestación directa en favor del
contribuyente por parte del Estado o gobierno local.

51
  Ingresos no Tributarios:
Esta categoría incluye los ingresos del municipio que, aunque son
obligatorios, dependen de las decisiones o actuaciones de los
contribuyentes o provienen de la prestación de servicios.

 Ingresos Tributarios:
Son los ingresos que recauda el municipio por concepto de
gravámenes de carácter obligatorio y sin contraprestación directa por
parte de este, a cargo de las personas naturales o jurídicas,
establecidas en virtud de norma legal.

 Recaudación:
Facultad de la Administración Tributaria de exigir el pago de los
tributos de los cuales es acreedor tributario.

 Tasa:
Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador la
prestación efectiva por el contribuyente.

 Tasa de crecimiento de Recaudación:

Crecimiento porcentual de la recaudación anual del SAT.

 Tasa de morosidad:
Es un indicador que señala el porcentaje de deuda, por concepto de
impuestos y arbitrios, no cancelada por parte de los contribuyentes
en un periodo determinado de tiempo.

 Tributo:
Prestación obligatoria, generalmente pecuniaria, establecida por ley,
cuya finalidad es proporcionar recursos al Estado o entes públicos
para el cumplimiento de sus fines.

 Valor:
Acto administrativo que emite la Administración Tributaria de
acuerdo a su facultad de recaudación. Pueden ser Resolución de
Determinación, Orden de Pago o Resolución de Multa.

I.5. JUSTIFICACIÓN

52
 Por la información referida anteriormente, se observa que no se han
presentado investigaciones concretas que ayuden a establecer
estrategias de cobranzas en el Servicio de Administración Tributaria de
Trujillo, lo que trae como consecuencia la falta de efectividad en el
cumplimiento de los objetivos fundamentales de la misma.
 Justificación Práctica: Se desarrollará los conocimientos que
enmarca las diferentes estrategias de cobranza, de tal forma que
se dé solución a la realidad problemática actual de la
Administración.
 Justificación Teórica: Se utilizará teorías relacionadas a
diferentes estrategias de cobranza aplicadas actualmente a la
Administración en mención, lo que a su vez permitirá a futuros
investigadores interesados en este tema, poder contar con una
guía metodológica para el desarrollo de su estudio.

I.6. PROBLEMA

¿Cómo influyen las estrategias de cobranza aplicadas actualmente en el

Servicio de Administración Tributaria de Trujillo-SATT en su recaudación
tributaria?

I.7. HIPOTESIS
Las estrategias de cobranza aplicadas actualmente en el Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo-SATT influyen en un alto grado en
su Recaudación Tributaria

I.8. OBJETIVOS

 Objetivo General:

Determinar en qué medida las estrategias de cobranza aplicadas

actualmente en el Servicio de Administración Tributaria de Trujillo-
SATT contribuyen a su recaudación tributaria.

 Objetivos Específicos:

- Efectuar un análisis para evaluar la eficacia de las estrategias de

cobranza aplicadas actualmente en el SATT, que permita

53
 identificar la implicancia que poseen sobre la recaudación
tributaria.
- Realizar un diagnóstico de las fortalezas y debilidades con las que
cuenta el Dpto. de Recaudación y Control de Deuda del SATT,
que contribuyan a medir su recaudación tributaria alcanzada.
- Identificar indicadores que nos permitan medir el grado de
satisfacción que tienen los contribuyentes trujillanos respecto a las
estrategias de cobranza aplicadas por el Servicio de
Administración Tributaria de Trujillo-SATT

54