Caso Práctico

PARKER PEN COMPANY

¿Qué ocasionó que una compañía venerable, de 90 años de existencia, tomara

una dirección tan errónea que la administración decidió venderla? ¿Y qué debe
hacer la administración actual para volver a situarla en la senda correcta?

Desde que se inició en 1899, Parker Pen Company adoptó un alto estándar de
calidad. Su fundador, George Parker, inventó un método mejorado para controlar
el flujo de la tinta en una pluma fuente. A esto le añadió peso y solidez mucho
mayores que las que tenían las plumas existentes y entró al mercado en su
extremo de precios más altos. Su filosofía de marketing se resumía en el simple
comentario: “Haga algo mejor y la gente lo comprará”. Para reforzar su filosofía
en un documento de políticas de la compañía sobre los principios de negocios se
afirma que Parker Pen Company “desarrollará, producirá y distribuirá productos y
servicios de una alta calidad irreprochable, diseñados para cumplir con el
desempeño, seguridad y estándares de confiabilidad más estrictos.

Durante más de 90 años, esta estrategia tuvo éxito. Después, en 1992, la

situación empeoró. Los instrumentos de escritura de Parker (bolígrafos, plumas
fuente y lapiceros), que representaban el 27% de las ventas de la empresa,
experimentaron una disminución en rentabilidad del 79%. En 1995, el grupo de
instrumentos de escritura perdió 22 millones de dólares. Ante la imposibilidad de
revertir la situación, el componente Parker Pen de la organización se vendió en
1996.

Aunque el declive financiero pareció ser repentino y dramático, en realidad,

Parker había tenido problemas desde 1992. Durante años, la empresa había
prácticamente dominado el negocio de plumas de calidad. Después, buscando
nuevas oportunidades, comenzó a vender bolígrafos de bajo precio, de
distribución masiva, como por ejemplo el Jotter. Varias empresas japonesas
también buscaron capturar el mercado de precios bajos, lo que creó una intensa
competencia. Mientras tanto, el desplazamiento de Parker al mercado de bajos
precios confundió a los clientes tradicionales. Mientras que la publicidad insistía
en calidad, la línea de productos Parker incluía plumas que oscilaban desde 1.98
hasta más de 100 dólares. En contraste la estrategia de A. T. Cross Company
fue centrarse en una línea limitada de plumas de alto precio con garantía por
toda la vida y posicionó a sus productos como símbolos de la categoría de
ejecutivos. Para fines de la década de 1990, Cross había capturado 55% del
mercado estadounidense de plumas que se vendían en más de 10 dólares. Así
Parker se encontró aprisionada entre ambos extremos del mercado.
Otro acontecimiento reveló algunas otras dificultades de la compañía. Esta
amplió sus ventas y producción a Europa, América del Sur, el sureste de Asia y
Australia. Con una creciente competencia en los EE. UU. Y la ausencia de una
competencia fuerte en muchos mercados en el extranjero, Parker se hizo cada
vez más dependiente de sus ventas internacionales. De hecho, desde 1989
hasta 1991, el 70% de las utilidades de los instrumentos de escritura de Parker
provinieron de fuera de los Estados Unidos. Por lo tanto, aunque en el papel el
desempeño general parecía estar bien, la participación del mercado
estadounidense de la compañía estaba disminuyendo.

En enero de 1992, James Peterson, antes ejecutivo de Pillsbury, se hizo cargo

de Parker y observó varios problemas. Primero advirtió cierta confusión dentro
del equilibrio administrativo sobre el negocio al que se dedicaba Parker. Algunos
lo describieron como el negocio de la “posesión personal estimada” y otros como
que estaba en el negocio de regalos. Característica de esta crisis de identidad
fue la introducción de una línea de plumas, la Arrow, diseñada para reafirmar la
posición de Parker en el mercado de precios altos. Se necesitaron varios años
para desarrollar esta línea debido a políticas internas. Además, se lanzó al
mercado durante una recesión y, tres meses después, Cross introdujo un nuevo
producto llamativo.

Por último, la estrategia de crecimiento de Parker en los mercados extranjeros

permitió que varias unidades geográficas operaran en forma autónoma. El
resultado fue que, en todo el mundo, más de 500 productos para escritura
diferentes llevaban el nombre de Parker y 37 agencias publicitarias estaban
produciendo mensajes con casi el mismo número de temas.

Las reacciones de marketing propuestas por Peterson fueron rápidas y

dramáticas:

 Reducir la línea de productos en 80%, sobre la base de la investigación

que mostró que 25% de los productos representaban 80% de las ventas.
 Reducir el precio para adecuarlo más al valor real.
 Coordinar los temas publicitarios que se utilizaban en todo el mundo.
 Instituir una garantía mundial y por toda la vida para todos los productos

Pero los cambios no proporcionaron la mejoría deseada y se tomó una decisión

dolorosa.
En 1986, Parker Pen había adquirido Manpower, Inc., una nueva compañía
dedicada a proporcionar servicios de empleados temporales. Para mediados de
1990, Manpower se había extendido internacionalmente y se había convertido
con rapidez en una fuerza dominante en la operación de la empresa. Por lo
tanto, en 1996, se vendió Parker Pen por 100 millones de dólares a un grupo
administrativo que encabezaba el principal ejecutivo europeo de Parker. El
nombre de la empresa se convirtió en Parker Pen U. K., Ltd. Y sus oficinas
centrales se desplazaron a Inglaterra. En ese momento, la compañía matriz
original cambió su nombre de Parker a Manpower, Inc.

Los nuevos propietarios se dedicaron a reposicionar la compañía, utilizando

como el centro de atención plumas fuentes de calidad. Primero identificaron el
mercado objetivo como los profesionales que ganaban más de 50,000 dólares en
ingresos familiares. Después, observaron que las plumas de calidad, la mayor
parte de las cuales se compran para regalos, pueden ser accesorios personales
importantes y símbolos de logros. Llevar una pluma de calidad señala que el
propietario tiene una buena educación, es sofisticado y exitoso. Según el punto
de vista de Parker, las plumas se pueden convertir en un artículo de moda y los
consumidores pueden tener varias de ellas. La estrategia de Parker incluye
aumentos de precios de 30% en los Estados Unidos. Además, los gastos de
publicidad han aumentado 60% con la inserción de anuncios en revistas de
negocios y en otras que buscan llegar al mercado de personas ricas y
conscientes del estilo. Se decidió reducir poco a poco la insistencia en las
plumas de precios más bajos y concentrarse en dos categorías: de 10 a 100
dólares y de más de 100 dólares.

Para aprovechar la larga historia de Parker, la publicidad muestra a personas

importantes firmando documentos importantes con plumas Parker. En uno de los
anuncios aparecía Dwight Eisenhower firmando la rendición alemana en 1945,
Douglas MacArthur firmando la rendición japonesa para terminar la Segunda
Guerra Mundial y Warren Christopher firmando el acuerdo de 1981 que liberaba
los rehenes estadounidenses en Irán. El encabezamiento dice “La pluma es más
poderosa que la espada y algunas son más poderosas que otras”.

En una declaración de la nueva filosofía de marketing de Parker, el presidente de

la compañía afirmó: “la competencia no es (otras plumas de lujo). Todos
estamos compitiendo juntos, contra bufandas de seda, corbatas, etc. Todos
tenemos que hacerle ver a los consumidores que cuando se quiere algo bueno y
duradero no se debe olvidar una pluma”.

En la actualidad, en la cima del mercado de lujo estadounidense se encuentra

Cross, con aproximadamente 40% de las ventas. Le sigue Parker con alrededor
de 10% del mercado de las plumas de 3 dólares y más. Otros competidores,
todos más pequeños, son Sheaffer, Montblanc y Waterman.