OBJETIVOS

Identificar La creación de mercados en áreas que no están explotadas en

la actualidad y que generan oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido en el futuro en un tiempo a largo plazo.
Buscar y capturar sistemáticamente los océanos azules.
 LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La creación de los océanos azules

El éxito de crear océanos azules es alcanzado por una industria en decadencia,

y lo podemos ver en este claro ejemplo de el cirque du soleil cuyo significado
es generar océanos azules, de hallar nuevos mercados.

El cirque su soleil creó un espacio antes desconocido en el mercado donde la

competencia no tiene ninguna importancia, apelo a un grupo de consumidores
adultos dispuestos a pagar una entrada cada vez más costosa a fin de ver un
espectáculo que no tiene precedentes.

El triunfo de cirque du soleil no debió a la fuerza de arrebatarle los clientes a

las demás industrias, triunfó porque reconoció que para tener el éxito en el
futuro debía dejar de competir entre sí. Es decir que tomo la iniciativa de
desistir a tratar de vencerla.

El logro de cirque du soleil se debió porque creó un espacio nuevo en el

mercado, y que ese espacio significaba “el universo del mercado” un universo
competitivo que está compuesto por dos tipos de océanos: los océanos rojos y
los azules. Los océanos rojos son todo lo presente en la actualidad, ese
espacio o mercado conocido. Cuyos límites están definidos y aceptados a fin
de generar una porción mayor del mercado, en donde las compañías tratan de
superar a sus rivales.

Los océanos azules son todo lo no existente en la actualidad, ese espacio

nuevo desconocido del mercado. Constituye una oportunidad del resultado de
la definición de los límites de las industrias ya existentes.

Puede ser que los océanos rojos representan la realidad de la vida de los
negocios, pero no todo radica solo en competir para lograr una mayor
participación en los mercados más pequeños, no bastara para sostener un alto
desempeño. Las compañías deben ir más allá de la competencia, a fin de
lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también de crear
nuevos océanos.

En cuanto a los océanos azules, su existencia ha trascendido al o largo de la

vida de las empresas. Y la historia nos muestra que la realidad es que las
industrias jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente,
unas decaen y otras surgen, los mercados se amplían y las empresas van y
vienen. La historia nos en seña que hemos subestimado enormemente la
capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes, este
espacio nos muestra cuán significativa ha sido la expansión de los océanos
azules.

No obstante, las estrategias han sido orientadas a sostener la competitividad

en un escenario de los océanos rojos, ubicándolo a competir por un
determinado territorio de gran influencia de la estrategia militar que parece
constante y limitado.

Pero la historia de las industrias nos muestra que el universo del mercado, en
su gran expansión, nunca ha sido constante. Por el contrario, siempre se han
creado infinidad de océano azules a través del tiempo. En cambio en los
océanos rojos es como aceptar los factores limitantes de la “guerra”. Los
océanos azules significan la capacidad de crear nuevos espacios sin
competencia.

Sin embarco es necesario cuantificar el impacto la creación de estos océanos,

generando poderosos saltos de valor que constituyan en sí mismo una barrera
imposible para la competencia. El análisis sobre el valor como sobre la
innovación, constituye un imperativo creciente por crear océanos azules.

Una de las fuerzas que impulsan el imperativo de estos océanos son los
avances tecnológicos acelerados, ya que han mejorado principalmente la
productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama
nunca vista de productos y servicios. A esto se suma la tendencia de la
globalización, tendiendo a desaparecer los nichos del mercado.

Las marcas son consideradas como esa mayor tendencia que identifican a la
gente a elegir con base al precio. En las industrias saturadas es cada vez más
difícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como en
decrecimiento económico. Esto se debe a los enfoques estratégicos y
administrativos.

Un nuevo estudio muestra que la unidad básica de análisis para investigar y

explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el
movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. La historia también nos
muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo,
y que las condiciones y las fronteras de la industria no están dadas si no que
los actores individuales los forjan.
Esta investigación dio lugar a los movimientos estratégico que sirvieron de
motor para la recuperación del sector público, y para identificar las diferencias
similitudes de estos dos tipos de océanos.

Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque

convencional de correr para vencer la competencia construyendo murallas
defensivas dentro del orden existente de la industria. En cambio los creadores
de los océanos azules sorprenden por que no utilizan a la competencia como
referencia para la comparación, lo que hacen es aplicar una lógica estratégica
diferente la cual es la innovación en valor piedra angular de la estrategia del
océano azul que gira alrededor a la tecnología.

La innovación en valores una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,

a través de la cual se crean océanos azules y se deja de lado la competencia.
Cuando se logra alinear la innovación con la utilidad, el precio y las porciones
de costo.

Es comúnmente aceptado que una compañía pueda crear mayor valor para
sus clientes a un costo mayor, o pueda crear un razonable valor a un bajo
costo. Aquí la estrategia es entendida como la elección entre diferenciación y
bajo costo.

Retornemos al cirque du soleil que logro crear la búsqueda simultanea de la

diferenciación y el bajo costo. Una estrategia que elevaba su estructura de
costos sin modificar sustancialmente la experiencia del espectáculo. Ha creado
un océano azul y ha inventado una forma nueva de entretenimiento en vivo.

Dentro de las estrategias del océano rojo están:

 Competir en el espacio existente del mercado

 Vencer a la competencia
 Explotar la demanda existente en el mercado
 Elegir entre la disyuntiva del valor o costo
 Alinear todo el sistema de una empresa con la decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo costo.

En cuanto a las estrategias del océano azul se encuentran:

 Crear un espacio sin competencia en el mercado

 Hacer que la competencia pierda toda importancia
 Crear y capturar nueva demanda
  Romper la disyuntiva de valor o costo
 Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el
propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

El problema es cómo alcanzar el éxito en los océanos azules. ¿Cómo pueden

las compañías maximizar sistemáticamente las oportunidades y minimizar al
mismo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una estrategia del océano
azul? si no se comprende los principios de maximizar oportunidades y
minimizar los riesgos sobre los cuales se basan la creación y el
aprovechamiento de los océanos azules, las posibilidades estarán en contra de
la iniciativa del océano azul.

Herramientas y esquemas analíticos

Elementos analíticos para proporcionar un enfoque sistemático y práctico en

las aguas de las estrategias que sean necesarios para navegar con éxito por
estas aguas azules.

El cuadro estratégico es un esquema analítico fundamental para la innovación

en valor y la creación de océanos azules; capturando el esquema
actual de la competencia en el mercado conocido y sobre lo que los clientes
reciben cuando compran que los competidores ofrecen actualmente en el
mercado.

En el eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la

industria y alrededor de las cuales gira la competencia. En el eje vertical
captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos
factores considerados como claves. Este perfil estratégico se basa en la
estrategia clásica de la diferenciación.

Al desistir la competencia y dirigir las estrategias hacia las alternativas y los

no clientes, es posible reconocerla manera de definir el problema en distintos
términos y por consiguiente, reconstruir los elementos del valor para el
comprador que reside mas allá de las fronteras de la industria.

Como segunda herramienta analítica básica sobre la cual se apoya un océano

azul es el esquema de las cuatro acciones; este esquema permite construir una
nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador.
Con el fin de descubrir una nueva realidad es preciso cuestionar la lógica
estratégica y el modelo de negocios de una industria:

1. ¿cuales variables competitivas que se deben eliminar?, porque estas

causan una obsesión entre sí que no reaccionan al cambio o lo perciben.
2. ¿cuales variables que se deben reducir por debajo de la norma de la
industria?, cuando las compañías exageran en sus servicios a los
clientes y aumentan sus costos sin recibir nada a cambio.
3. ¿Cuáles variable que se deben incrementar por encima de la norma de
la industria?, descubriendo y eliminando los sacrificios que la industria
impone a sus clientes.
4. ¿Cuales variables que se deben crear?, descubrir fuentes
completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una
demanda que antes no existía y a modificar la estrategias de precios de
la industria.

Conjuntamente, estas variables permiten hacer análisis sistemáticos de

cómo reconstruir elementos de valor para los compradores a fin de ofrecer
una experiencia completamente nueva, manteniendo al mismo tiempo una
estructura reducida de costos.

A fin de obtener mejores resultados se desarrollo una nueva herramienta

fundamental para crear océanos azules es un complemento del esquema
de las cuatro acciones orientadas a la creación de una nueva curva de
valor.la matriz de “eliminar-reducir-incrementar-crear.

Esta matriz muestra lo que la industria revela, cuan grande es la gama de

variables alrededor de las cuales han competido las industrias desde
épocas atrás.

Tratando de abarcar todas las variables claves de la competencia, se

implementaron tres características de una buena estrategia para abrir un
océano azul. Esas características son la prueba inicial que revela la
viabilidad comercial de las ideas para crear océanos azules.

* Foco:

La compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar todas las

variables claves de la competencia. Cuando se invierte en todas las
variables, estas compañías se dejan arrastrar por los movimientos que
hacen las demás empresas, el resultado es un modelo de negocios de
alto costos.

*divergente:

La compañía no toma como referente a sus competidores sino que

busca nuevas alternativas. Cuando una compañía desarrolla su
estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la
competencia, pierde su singularidad.

*el mensaje central:

El mensaje central del perfil estratégico. Una buena estrategia tiene un

mensaje claro y contundente. Un buen mensaje no solo debe comunicar
la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo
contrario los clientes perderá la confianza y el interés.

Durante el proceso de reconstrucción de las compañías, estos tres

criterios generaran la unión entre la materia de valor tanto para los
compradores como para el crecimiento de ellas mismas.

En el momento en que decidimos interpretar los cuadros de valor nos

damos cuenta que son herramientas estratégicas dirigidas hacia el futuro
en la actualidad. Por lo tanto se llega a la conclusión de que si una
compañía no tiene estos criterios no se comunicaría con el mercado, y si
en llegado la compañía careciera de tener foco su estructura de costo
tendería a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios
serán complejas.
 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Reconstrucción de las fronteras del mercado

A fin de separarse de la competencia y crear océanos azules, se corrige

el riesgo de la búsqueda que afecta a tantas compañías. El reto depende
de cada uno, no es por intuición sino por razón lógica y estratégica en el
perfil del mercado.

Si los patrones de una compañía no son los deseados, encontramos

seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado;

 La definición de la industria en sí misma y el reto de seguir

surgiendo.
 Destacarnos dentro del grupo estratégico en el cuan compiten.
 Tener un mercado objetivo de compradores.
 Definir el alcance de los productos y servicios que ofrecemos.
 Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
 Concentrarnos en el mismo punto de tiempo y las amenazas
competitivas.

Es una manera más convencional “corredor de las ideas” porque nos

provee de la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos
ojos de manera sistemáticamente externa, para así poder enfocarnos
en nuestro océano. El funcionamiento de estas seis vías;

La primera vía “explorar industrias alternativas”; una compañía no compite solo

con las otras empresas de su industria si no con aquellas que pertenecen a
otras empresas generadoras de productos alternativos. Esos productos son las
aquellas que sus funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo
propósito.

Los cambios entre las estrategias de cada industria desencadenan conflictos

entre ellas, pero solo con las que cumplen el mismo objetivo. Pero es necesario
antes de todo ser más racional, es decir la experiencias de muchas empresas
que unas han surgido y otras han decaído no solo se debe a los factores
externos del mercado como lo es la tecnología, si no que no se han
cuestionado el ¿porqué? ¿ paraqué? ¿Para quienes? ¿Cuando? Y ¿cuáles?

La segunda vía “explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector”; si se

explora otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los
distintos grupos estratégicos. Cuando se aplica una estrategia similar con
varias compañías en una misma industria.la clave en crear los océanos azules
consiste en corregir la visión precisa al comprender cuales son los diferentes
factores que envuelven al consumidor cuando toma una decisión.

Tercera vía “explorar la cadena de compradores”; conocer la participación

directa e indirecta de los compradores en la decisión de compra. El nivel de
aceptación de nuestro producto frente a los diversos factores que nos llevan a
la compra de un producto. Al explorar se pueden identificar caminos nuevos
para modifica sus curvas de valor y poder centrar su atención en un grupo de
compradores que antes no se tenía en cuenta.

Cuarta vía “explorar ofertas complementarias de productos y servicios”; definir

la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o
servicio, pensar en lo que pasa antes, durante y después de que utiliza este
producto. En forma más concreta se debe realizar un árbol análisis de
problemas para poder identificar las necesidades y crear nuevos espacios de
mercados.

Quinta vía “explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores”;

algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función,
derivados de un cálculo unitario; su atractivo es racional. Otras industrias
compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es
emocional.

Sexta vía “explorar la dimensión del tiempo” la dimensión del tiempo es ese
factor externo en los avances y movimientos tecnológicos, pero además de
esto también se debe tener en cuenta el factor medio ambiente es decir la
responsabilidad social de las compañías ante todo.la manera como la
tendencia podrá modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de
negocios de la empresa. Estas tendencias deben ser decisivas, irreversibles y
tener una trayectoria clara. Se llegara a la dimensión del tiempo.

Por ende en la concepción de espacios nuevos en el mercado, tras haber

explorado las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la
manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones
a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

¿Cómo alinear el proceso de planeación estratégica a fin de centra la atención

en la perspectiva global y aplicar el cuadro estratégico para crear océanos
azules?

Básicamente todo proceso tiene una secuencia, en este caso se deberá

conocer cuáles son las condiciones presentes de la industria y la situación de la
competencia, seguidamente se analizara la manera de aumentar la
participación en el mercado y proceder a capturar segmentos nuevos o
recortar costos, después se dará a conocer la identidad, es decir las metas, la
visión y misión de la industria para tener un buen rumbo y navegar sin
hundirnos en las aguas azules.

Crear un perfil estratégico con potencial de océanos azules, estrategias fáciles

de comprender, comunicar y ejecutar.

Dibujar y analizar un cuadro estratégico capaz de forjar la compañía

encaminada hacia un océano azul nunca fue fácil, pero el proceso de esta
estrategia cuenta de cuatro pasos basados en las seis vías para crear océanos
azules con alto estimulo visual;

Primer paso; despertar visual

Resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas y
saber que siempre existe la necesidad de cambiar la estrategia, podemos
observar que utiliza la herramienta que el mercado nos ofrece, el
benchmarking donde nos comparamos con la competencia y obtener
resultados beneficiosos.

Segundo paso; exploración visual

Un trabajo de campo para enfrentarnos con la realidad, donde comprendemos

las decisiones y hábitos de las personas. Un espacio donde exploramos,
observamos y analizamos la creación de estrategias para los océanos azules.
Tercer paso; feria visual de la estrategia

La retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes,

los clientes de la competencia, los posibles clientes y los no clientes con el fin
de satisfacer necesidades comunes.

Cuarto paso; comunicación visual

Comunicar nuestros perfiles estratégicos de antes y después para que se

pueda reconocer la situación actual de la compañía y hacia donde van dirigidos
nuestros esfuerzos a fin de crear un mejor futuro.

Al visualizar nuestras estrategias a nivel corporativo con diálogos entre

compañías nos muestra el proceso de emerger del océano rojo al océano azul.
También se representa la innovación en valor a través de presentaciones de
los cuadros estratégicos, además puede ayudar a los gerentes encargados de
las estrategias corporativas a pronosticar y planear el crecimiento y las
utilidades futuras de la compañía creando océanos azules.

Cuando se trata de alcanzar un objetivo es necesario; ser pioneras ofreciendo

valor sin precedentes, otro extremo son los colonos aquellos negocios cuyas
curvas de valor se adaptan a la forma básica de la industria en general,
además el potencial de los emigrantes ampliando la curva de la industria. un
valor especial para los gerentes que desean ver mas allá del desempeño
presente.

El proceso tradicional de la planeación estrategia resulta ser un poco difícil, en

algunos caso los gerentes no tienen los resultados que se habían planeado,
cuando se llega al límite de esta planeación estratégica implica más esfuerzo
por mejorar y analizar paulatinamente creativos con esta actividad.

Ir más allá de la demanda existente

Esta pregunta nos motiva a maximizar el tamaño de los océanos azules que
creamos, pero ¿Qué prácticas estratégicas son supuestos planes?; primero
que todo se debe tener una mirada fija hacia los clientes existentes, y de
investigar el mercado con segmentación muy fina para hacer comparaciones
entre los clientes y compradores, y poder satisfacer las preferencias de los
clientes.

Pero en realidad cuando nos dirigimos en busca de una solución para

maximizar el tamaño de los océanos azules, las compañías deben tomar el
camino opuesto, es decir en lugar de centrar su atención en los clientes deben
tener miras en los no clientes, y en lugar de ver las diferencias de entre los
clientes, se deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en
común.

En conclusión, para ir más allá de la demanda existente, pensemos primero en

los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las
diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación
más fina.

Existen tres niveles de los no clientes para que se transformen en clientes, se

diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado;

*Primer nivel: las personas que no tardaran en convertirse en no clientes,

ubicados en el borde del mercado de la empresa. Son aquellos que compran lo
que una compañía les ofrece en cantidades mínimas.

*segundo nivel; no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de

la empresa, es decir aquellos que se niegan a utilizar lo que les ofrece la
compañía.

*tercer nivel; no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo,
son aquellos que jamás han examinado como alternativa lo que su mercado
ofrece.

¿De que manera se pueden atraer estos clientes?

Primer nivel de no clientes

En ellos existe un océano de demanda no explotada, la elección es que los no

clientes son una fuente son una fuente mayor de conocimiento sobre la manera
de abrir y agrandar un océano azul. En este nivel se deben analizar cuales
deben ser las razones por las cuales quieren abandonar las industria, si sus
necesidades no serán satisfechas etc. Y buscar los elementos comunes en sus
respuestas, para a si poder comprender como consolidar a los compradores y
abrir las compuertas de un océano de demanda potencial sin aprovechar

No clientes de segundo nivel

En ellos se encuentra un océano de demanda sin aprovechar a la espera d ser

liberada, son necesarios para arrojar luz sobre los supuestos implícitos de la
industria y de los clientes existentes. En este nivel se deben analizar cuales
son las razones fundamentales por los cuales estos clientes del segundo nivel
se rehúsan utilizar los productos y servicios de su industria. Buscando los
elementos comunes en sus respuestas, centrar la atención en ellos y no en
las diferencias, para así poder ver la manera de abrir las compuertas a un
océano de demanda potencial desaprovechada.

No clientes del tercer nivel

En ellos se encuentra un un océano de demanda potencial a la espera de ser

aprovechado, representan una fuente para ofrecer soluciones seguras se alta
calidad y económicas. En este nivel se deben analizar las razones por las
cuales nunca examinan como alternativa lo que ofrecemos.

Para saber en cuál de estos niveles de no clientes se deben enfocar la

atención y en que momento de pende de uno mismo, saber cuál de estos
niveles nos representa mayor captación en el momento, no obstante se deben
analizar los elementos comunes en estos niveles para poder ampliar la
demanda de su mercado.

Aplicar la secuencia estratégica correcta

La secuencia estratégica, consistente en extractar y validar las ideas para

océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial.

El punto de partida es la utilidad para el comprador.¿da su producto a una

utilidad exepcional? ¿hay una razón verdaderamente atrayente para que el
grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del
océano azul es inexistente.

Fijar el precio estratégico el precio estratégico correcto. Recuerde que una

compañía no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda.

¿ se ha fijado el precio de su producto servicio patentemente

Lo que el océano puede ofrecer y lo que el hombre causaría a este

entorno”