Andlisis y eleccion
de la estrategia
OBJETIVOS DEL CAPITULO
Después de estudiar este capitulo, deberd ser capaz de:
1. Describir un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas.
2. Explicar cémo desarrollar las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y MCPE.
3. Identificar las consideraciones conductuales, politicas, éticas y de responsal
importantes para el andlisis y la eleccién de estrategias.
4. Analizar el papel que juega la intuicién en el andlisis y la eleccion de estrategias.
5. Analizar el papel que juega la cultura organizacional en el ané
y la eleccién de estrategias.
6. Analizar el papel que juega la funcién de la junta directiva en la eleccién entre estrategias
alternativas.
Sa THe de
Ejercicio 6A
Realizar un anélisis FODA para el segmento
de negocios de Disney, Parks & Resorts
Fjercicio 6B
Desarrollar una matriz FODA para Walt Disney
Ejercicio 6C
Desarrollar una matriz PEYEA para el
segment de negocios de Disney, Media Networks
Business
Ejercicio 6D
Desarrollar una matriz PEYEA para Walt Disney
Fjercicio 6E
Desarrollar una matriz BCG para Walt Disney
Ejercicio 6F
Desarrollar una matriz MCPE para Walt Disney
Ejercicio 66
Formular estrategias individuales
Ejercicio 6H
La prueba maquiavélica
Fjercicio 61
Desarrollar una matriz BCG para mi escuela
Bjercicio 6
La funcién de la junta directiva
Ejercicio 6K
Localizar empresas en la matriz de la estrategia
principal 172 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
En buena medida, el andlisis y la eleccién de estrategias consiste en tomar decisiones subjetivas a partir
de informacién objetiva, Este capitulo presenta importantes conceptos que pueden ayudar a Jos estrategas a
generar alternativasfactibles, a evaluarlas y @elegir un curso especifico de accién, Ademés, se deseriben los
aspectos conductuales que participan en Ia formulacién de estrategias, incluyendo consideraciones de orden
politico, cultural, tico y de responsabilidad social. Asimismo se explican algunas herramientas modernas
pata la formulacién de estrategias, y se analiza cual es la funcién adecuada que debe desempetiar la junta
directiva, Netilix Inc. es un ejemplo de una empresa que ha aplicado con éxito un excelente plan estraté
gice.
Naturaleza del andlisis y la eleccién de estrategias
Como se indica en la figura 6-1, este capstulo se enfoca en la generacién y evaluacion de estategas alter
nativas, asf como en la seleccién de ls estrategias a implementa, El andiss y la eleccin de estrategias
tiene como propésito determinar los cursos de acci6n alternativos més apropiados para que la empresa
logre sus objetivos y sa misi6n. Las extrategias, los objetivos y la misiGn actuales dela empresa, aunadas
ala informacién arrojada por las auditorias externa ¢ interna, constituyen la base para generar y evaluar
estrategias alternativas factibles
Caso de administracion estratégica de excelencia
NETFLIX, INC.
Con sede en Los Gatos, California, Net presené un inemento de 38% en
sus utlidades y de 29% en susingresos en 2010, aio en que la emoresa do-
rminaba ya ia industria de senvics de ransmissn de peculas po internat. £0
1 primer timesre ce 2011 las wtidades de Neti aumentaron ovo 83.6%,
come resultado de un ncemento de 46% en sus ingesosy de
mero de us suscrptores. Las mas de 30 milones de cients de a ermoesa
pagan tan sto 7.99 doles al mes por ver una cantdadlimtada de peliculas
Y epsodios de tun que san tansmtids por Internet a computador
essonales, equips Mac y televsores, Netflix es ceniendo resuitados may
Supevores 2 los de ss rales, como Showtime, Stare (oropadad de Lbesty
Media, Home Box Office (480, propiedad de Time Warne’), Blockbuster y Red
Box Netfix cuenta con excelens procesosy procedimientos de planfcacon
‘strategic, es lider munca en servicios de suscracién para dsatr peliculas
y programas de teen por nceme,y tiene la segunda base de sscrptores
2 transmisn de videos mis grande del mundo, s6 detrs de Comcast
Ente es cada vez mis rumeross disposiios que captan ls transmsones,
6e productos Netfxseencuervan cansolas coma e Xbox 360 de Microsot,
\Wi ce Nintendo yl P53 de Sor; una varedad de reprecctres de dscos
ay sstemas de teato an cas, telessoresconacados a interes, reproductions
‘e video cgay eprodictores de videos descargas de eet Phone, Pad
yiPod touch de Ape, as como Apo TVy Google TV. Tomando en cuenta to
as las opcones anteriores, 7 Estados Uridas hay mas de 200 dspestivs que
recken la sefal de tansmisiin de videos de Net, y en Canada exsten cada
vez mas. Enles utimos 12 meses el precio ce as accones de Netfix se tip
acanzando los 296 dolares pr accién en jubo ce 2011
‘Aungue Amazon es trabajando en su incusion en e! regoco de a
‘varssion de videos, Neifix pda Gomina la industria durante aos, dado
‘que 20 milones de hogates cuentan con e software de recepcén de la em
esa, y ahora viene inecrado en cas todos ls teeusores,reproductores de
Blaray consolas de juag ytelafonosceuares nuevos. demas, para benef
‘0 de Netfix —que también ofteceaquler de este tipo de mcio—; los DVD
an squen Sendo importantes, porque ala gente le gusta vers estrenoscine-
rmatogrfics que os estutios rolcencan para su arson através ce Netflix
1 Amazon; por
‘oto lado, 3 la
esas les 3
g2da tambien
‘obtener los can
tenidos de 20
ots spon
bles “unicemente
en disco a ore
cas razoraoles, y
todo. mundo
cuenta toda con
un rarocuciot de
DVD 0 Bry y eproduce OVD en sus computaderas
‘A parte de ia importante rivalidad. que representa Amazon, Netix
también compite con 1) Comcast, que tiene 22.8 milones de cents, y
2)DIRECTY, la empresa de television sateltal con 30 millones de susrptores
fen el continente americano; de hecho, DIRECTY estd gananco el terreno
{que Comcast va ceciendo, Otro rival de Netlx es Srius XM —la nica
fempresa de radio satltal en Estados Unidas—, la eu cuenta con més de
21 millones de suscriotores. Con todo, Netfix es una magnifica empresa
{que uilizaexcelentesherramientasy conceptos de planificacionestatégica
para mantenetse en la cima de una industria de cambis vertiginases.
[Nef se ha asequrado la exclusvidad de los derechos de dstrioucion
de House of Cards, una sere original digi por el destacaco director ho-
‘ywoodense candor de The Socal Network, Davie Fincher, y producda por
Media Rights Capital, Se dice que Netix cer el rato pagando cerca de
100 millones de dbiares por dos temporadas completas del drama poitico
protagonizado por Kevin Spacey. La versién estadoun dense, basada en un
programa de a BBC, est sendo producda por Media Rights Capital,
Punt: Baca on Nick Wing, “Nein Se’s Sarge in Subseries" Wall Set ‘CAPITULO 6 + ANALISIS ¥ ELECCION DE LA ESTRATEGIA
FIGURA 6~
173
Modelo integral del proceso de administracién estratégica
capitulo 10: tica de negocios, responsabilidad social ysostenibilidad ambiental
ed
earl Inplenentar ae
secarncin de Shee Tarte
evan Temerae mann.
vision semnitratn ‘mer
pte? ‘anlo” cova 0
Tena ce ts
ions
Cite Ta baseman
I Formulacién 1 Implementacién | valuacién
t ‘de estrategias T de estrategias Tide estrategias
Fuente: Fred R, Divi, “How Companies Define The Mission, Long Range Planning 22, nm, 3 (unio de 1988)40.
‘A menos que la empresa enfiente una situacién desesperada, lo més probable es que las estrategias
alternativas representen una serie de pasos incrementales que levarin a lo organizacién de la posicién
‘que ocupa en la actualidad a la que desea tener en el futuro, Las estrategias alternativas no surgen de la
nada; se derivan de la visi6n, de la misién, de los objetivos y de las auditorfas externa ¢ interna; son con-
gruentes con las estrategias implementadas en el pasado y que han dado buenos resultados.
El proceso de generacién y seleccién de estrategias
Es imposible que los estrategas tomen en consideraci6n todas las alternativas que podrian beneficiar a Ja em-
presa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto,
‘es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias altemativas que resulten ms atractvas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios
‘que tales estrategias conlleven, En esta seccién se analiza el proceso que muchas empresas utilizan para
determinar el conjunto adecuado de estategias alternativas.
La identificacién y evaluacién de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los direc-
tivos y empleados que formularon las declaraciones de la visién y la misiGn organizacionales, y también
‘aquellos que participaron en la realizacién de las auditorias externa ¢ interna. En este proceso deben 474 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
FIGURA 6-2
tomar parte ademés representantes de cada departamento y divisién de la empresa, tal como lo hicieron
cn las actividades previas para la formulacién de la estrategia, Recuerde que ésta es la mejor oportunidad
para que directivos y empleados comprendan qué esta haciendo la empresa y por qué, ademés de compro-
‘meterse con el cumplimiento de sus objetivos.
‘Todos los partcipantes en las actividades de anélisis y cleccién de estrategias deben contar con infor-
macién de las auditorias interna y extema de la empresa. Esta informacién, aunada a la declaracién de la
‘isin de la compalifa, les ayudaré a formular mentalmente estrategias determinadas que, desde su punto de
vista, podrian ser las més benéficas para la empresa. En este proceso mental se debe fomentar Ia creatvidad
Las estrategias altemativas propuestas por los participantes habrin de ser consideradas y analizadas en.
una o varias reuniones, para lo cual es recomendable presentar cada una de elas por escito. Una vez que todas
las estrategias identticadas hayan sido expuestas y comprendidas, los partcipantes en conjunto deberdin clasi-
ficarlas de acuerdo con el atractivo que oftece cada una de ellas, de esta manera: 1 = no debe implementarse;
2= podria implementarse; 3 = deberia implementarse, y 4 = definitivamente debe inmplementarse. Este proceso
‘generard una lista jerarquizada de las mejores estrategias, misma que relejar los puntos de vista del grupo,
Modelo integral para la formulaci6n de estrategias
Las diferentes técnicas para formulacién de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de deci-
siones de tes etapas como el que se muestra en Ia figura 6-2, Las heramientas que presenta este modelo
son aplicables a organizaciones de todo tamaiio y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a
identifica, evaluar y elegir estrategis.
La etapa 1 del modelo de formulacién estéintegrado por las matrices BFE, EFI y de perfil compet
tivo (MPC). En esta fase, denominada e7apa de los insumos, se resume la informacién bésica necesaria
para formular estrategias. La etapa 2, llamada etapa de adecuacién, se enfoca en generar estrategias
altemativas facibles mediante la alineacién de los factores clave, tanto intemnos como externos. Entre
las téonicas utilizadas en la etapa 2 estin la matiz de fortaezas, oportunidades, debilidades y amena-
2as (FODAY), a matsz de posiciénesteatégica y evaluaci6n de la accién (PEYEA), la mateiz del Boston
Consulting Group (BCG, 0 mata de crecimiento-pastcipacién), la matrz intemna-extema (IB), y la ma-
twin de la estrategia principal. La fase 3, o etapa de decisién, comprende una sola técnica, la matriz cuanti-
tativa de la planificacién estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la informacisn aportada en la etapa I para
evaluar objetivamente la estrategiasaltemativas factibles identificadas en la etapa 2, con To cual pone al
descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y oftece una base neutral para
clegr estrategias especificas
Las nueve téenicas incluidas en el modelo de formulacién de estrategias exigen la integracién del
andliss y Ia intuici6n, Por lo general, cada una de las divisiones suénomas que congorman la organiza-
ci6n utilizan técnicas de formulacién de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El andlisis
de cada divisién ofrece una base para identificar, evalua y elegir entre varias estrategias alterativas sus-
ceptibles de ser implementadas a nivel corporativ.
Modelo analitico para la formulacién de estrategias
ETAPA 1: ETAPA DELOS INSUMOS
Mattie de evaluacién Matriz de Mattie de evaluacién
elos factores perfil compettivo ‘delos factores
cexternos (EFE) (MPC) internos (EFI)
ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACION
Matiz defortleas, _Matrz de posicin, Matrix del Boston Matric Mati dela
oportinhlaes debidades estatgicayevaluaeéa Cons incenaextera (IE) estratepa principal
Piyameneas CODA) “dela cada PEYEA). Group (BCE eee
ETAPA 3: ETAPA DE DECISION
Matriz cuantitativa de a panifcacinestratégica (MCPE) CAPITULO 6 + ANALISIS ¥ ELECCION DE LA ESTRATEGIA
‘Son los estrategas, no las herramientas analiticas, Ios responsables de tomar las decisiones estratégi-
‘cas, Lenz afirma que el cambio de un proceso de planificacién discursive a uno enfocado en los niimeros
puede dar lugar a una engafiosa sensacién de certidumbre y, por lo tanto, reducir el uso del dislogo, el
anilisis y 1a discusién como medios para explorar cl conocimiento, poner a prucba las suposiciones y
promover el aprendizaje organizacional.' En consecuencia, los estrategas deben ser cautelosos ante esta
posibilidad y utilizar las herramientas analticas de manera que faciliten la comunicacién en lugar de
‘memarla. Si no hay informacién objetiva y anélisis, los sesgos personales, la politica, las emociones,
las personalidades y el error de halo (Ja tendencia a dar demasiada importancia a ua solo factor) podtfan
terminar jugando un papel dominante en el proceso de formulacién de estrategias.
€tapa de los insumos
Enlos capitulos 3 y 4 se presentan los procedimientos para desarrollar las matrices EFE, EFI y MPC. Los
datos arrojados por estas tres matrices constituye el insumo basico de informacién para las matrices de las
‘tapas de adecuacién y de decisin, desritas mas adelante en este capitulo.
Las herramientas de generacién de insumos exigen que los estrategas cuantfiquen la subjetividad
dlrante las primeras etapas del proceso de formulacién de estrategias. Tomar pequesas decisiones en las
‘attices de insumos respecto de 1a importancia relativa de los factores internos y externos permite que
los estrategas generen y evalien estrategins altemativas con mayor eficacia. En este momento siempre es
necesatio hacer uso de la intuicién para realizar ponderaciones ¥ calificaciones adecuadas.
€tapa de adecuaci6én
En ocasiones la estrategia se define en términos de Ia adecuacién que realiza la organizacin entre sus recursos
Y hubildades inteoasy las eportunidades yriesgos ereados por sus fateres exteros.” La etapa de adecuacién
del modelo de formulacién de estategas const de cinco técnicas que se pueden ilizar en cualquier secuencia
‘matriz FODA, matt PEYEA, matiz. BCG, matriz IE y matriz dela estategia principal. Estas herramientas
dependen de la informacién derivada de la etapa de los insumos para comibinar las amenazas y oportunidades
‘externas con las debilidadesy fortaezas intemas. La adecuacién entre los factors crciales para cl éxito tanto
intemos como extemos, es Ia clave para generar estrategias alternatives facibles. Por ejemplo, una empresa con
‘exceso de capital de trabajo (na fortaleza interna) podria aprovechar lata de crecimiento de 20% anual que
hhay en la industria de telefonfa mévil (una oportunidad extema) adquirendo la compaia Teléfonos Celulares,
S.A. En tal caso, la adecuacin ser‘ simple, de uno a uno. Sin embargo, cas sempre ls relaciones entre factores
{nteros y extemos son més compleas,y la adecuacién demanda maltpes ajustes para cada estategia generada.
El concepto isco dela adecuacién se ilusta en a tabla 6-1
Cualquier organizacién, ya sea militar, orientada a los productos 0 a los servicios, gubernamental
0 incluso deportva, debe desarvollar y ejecutar buenas estrategias para triunfar. Una buena ofensiva sin
una buena defensiva, o viceversa, suele terminar en derrota. Si la empresa uiliza sus fortalezas para ca-
pilalizar sus oportunidades, podria decirse que su estrategia es ofensiva; en contraste, si Io que busca es
remontar sus debilidades y evitar al mismo tiempo las amenazas, drfamos que su estrategia es defensiva,
‘Toda organizacin tiene algunas oportunidades y amenazas externas y fortalezas y debilidades internas
‘que pueden alinearse para formularestrategias alternativas fatiles
TABLA 6-1 Adecuacién de los factores
"5
iternos y externos clave para formular estrategias alternativas
Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultantes
TExceso de capital de abajo ~ Grecimiento anual de 20% en la indusina = Adquisicin de Telefonos
(ortaleza interna) de telefonia mévil (oportunidad externa) Celulares, S.A
Capacidad inuficente “Salida de la industria de dos importantes = Brisqueda de a interacidn horizontal
(ebiidad interna) competidoresextranjeros (opertunidad smediante la compra de las instalaciones
externa) de los competidores
Sélida experiencia en + Descenso de la poblacién de adultos = Desarrollo de nuevos productos para
investigacién y desarrollo jvenes (amenaza externa) adultos mayeres
(fortaleza interna)
Baja moral de los empleados ++ Hevacin del costo de los servicios = Desarrollo de un nuevo programa
(ebiidad interna) séiicos (amenaza extema) de salud pablice 476 PARTE? + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Lamatri de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta
de adecuacién que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias:estrategins FO (fortalezas-
‘oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias PA (fortalezas-amenazas) y estra-
tegias DA (@ebilidades-amenazas).’ Adecuar los factores internos y externos clave es Ia parte més dificil
cn el desarrollo de Ia mattiz FODA; ademés exige mucho sentido comin, puesto que las alternativas de
adecuacién son diversas. Observe que la primera, segunda, tercera y cuarta estrategias listadas en la tabla
(6-1 comresponden a la estrategia FO, la estrategia DO, la estrategia FA y la estrategia DA, respectivamente.
Las estrategias FO utlizan las fortalezas internas de 1a empresa para aprovechar las oportunidades ex:
temas, A todo directive gustarfa que su o#ganizacién ocupara una posicién que le permitiera usar sus for-
talezas internas para tomar Ventaja de las tendencias o acontecimientos extemos. Las oxganizaciones por lo
‘general aplicarén estrategias FA o DA para colocarse en una situacién que les dé oportunidad de aplicar las
estrategias FO. Si la empresa tiene grandes debilidades lucharé por superarlas y convertitlas en fortalezas; si
cenirenta fuertes amenazas buscari evitarlas para concentrarse en las oportunidades,
Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas,
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que le im-
piden explotarlas, Imaginemos, por ejemplo, que hay una gran demanda de dispositivos electrénicos que
controlen tanto Ta cantidad como la frecuencia en que se da la inyeccién de combustible en los motores
automotrices (oportunidad), pero la empresa fabricante de autopartes carece de la tecnologia necesaria
para producirlos (debilidad). Una posible estrategia DO consistrfa en adquirir esa tecnologia creando
‘una alianza estratégica con una compaifa que tuviera competencia en esa érea, Otra alternativa DO seria
contratar y capacitar personal con las capacidades técnicas necesarias
Las estrategias FA wtilizan las fortalezas de 1a empresa para evitar 0 reduc el impacto de las amena
zas externas. Esto no significa que una organizacién fuerte siempre deba afrontar directamente las amenazas
que surgen en el entorno extemno. Un ejemplo de estrategia FA ocurrié cuando Texas Instruments us6 su
‘muy competente departamento juridico (fortaleza) para obtener casi 700 millones de délares por daiios y
regalias de nueve empresas japonesas y coreanas que infringieron sus patentes para fabricaciéa de circu
tos de memoria para semiconductores (amenaza). Las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y
productos patentados representan una gran amenaza en muchas industsias. De hecho, éste sigue siendo
‘uno de los problemas més graves para las empresas estadounidenses que venden productos en China,
Las estrategias DA son tacticas defensivas cuyo propésito es reducit las debilidades internas y evi-
tar las amenazas externas. Si la organizacién enftenta varias amenazas externas y muchas debilidades
interna, podrfa afirmarse que est en una posicién precaria, De hecho, lo més probable es que tenga que
luchar por seguir operando a través de una fusién o un recorte de gastos y, en el peor de los casos, decla-
rarse en quiebra u optar por su liquidacién,
La figura 6-3 ofrece una representacién esquemitica de la matriz FODA. Observe que la matriz est
compuesta por nueve celdas: cuatro para los factores clave, cuatro més para las estrategias, y una que
siempre se deja en blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategias,etiquetadas FO,
DO, FA y DA, se desarrollan después de completar las cuatro celdas de factores clave, F, D, Oy A. EL
desarrollo de la maiz FODA consta de ocho pasos:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa, 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa ‘externas, y registrar las estrategias DO resultantes,
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa 7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas,
4, Listar las debilidades internas clave de la empresa. ¥ registrar las estrategias FA resultantes.
5. Adecuar las fortalezas intemas a las oportunidades 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas,
‘externas, y registrar las estrategias FO resultantes en 1 registrar las estrategias DA resultantes.
1s casilla correspondiente.
En la figura 6-3 se presentan algunos aspectos relevantes de Ia matriz FODA. Por ejemplo, observe
gue tanto los factores intemos/extemos como las estrategias FO/FA/DOMDA se expresan, en la medida de
lo posible, en términos cuantitativos. Esto es importante, Por ejemplo, respecto de las estrategias FO #2 y
FA #, si el analista propusiera algo tan general como “Aumentar el personal de reparaciéu/servicio”, el
lector podrfa pensar que se necesitan 20 empleados més de reparacién/servicio, cuando en realidad sélo
se necesitan dos. Cuando describa factores y estrategias sea siempre tan especifico como pueda,
En las matrices FODA también es importante incluir, después de cada estrategia, notas del tipo
“FI, 02", Recuerde que las estrategias no surgen de la nada. Esta notacién revela la base ldgica de cada
estrategia alternativa, y deja claro cémo se realizé la adecuacién de los Factores intemos/externos para
Formular las estrategias deseadas (vea la figura 6-3), Por ejemplo, observe que la tienda minorista de FIGURA 6-3
CAPITULO 6 + ANALISIS ¥ ELECCION DE LA ESTRATEGIA
”
Matriz FODA para una tienda minor
ta de computadoras
Fortalezas
Debilidades
1, Aumento en la rotacign de
inventatio de 5.83 6.7
2. Aumento de las compras promedio
por cliente de 97 « 128 délares
3. Lamoral de los empleados et
4, Promociones en tienda =
incremento de 20% en ventass
5, 10% de disminucién en gasto
publicitario en periéicos
6. 16% de aumento en los ingresor
‘por repatacion/servicio en la tienda
17, Hl personal de soporte téenico de Ia
Ldenda esti cenifieado
8, Disminucién de 34% enla
proporcidn deudalactivostotales de
Ie enda
7
DisminuciGn de 125 en lor
ingresos por venta de software
[Afectacin a la ubicacién de la
tienda por la nueva Autopista 34
Mal estado del alfombrado y la
pintura de la tienda
Los sanitarios de le tienda
necestan zemodelacisa,
Dismninucién de 8% en los
ingresostotales de le tienda
La tenda no iene sitio web
El Gempo de enirega del
proveedor es de hasta 2.4 diss
EE proceso de cobra aloe
clientes es demasiade lento
Aumento de 19% en los
Ingresos de los empleadoe
Oportunidades Bstrategias FO Estategias DO
T, 109% de crecimiento dela poblacidn de la T. Aumentar 4 nuevas promociones T, Compra de terena para cons
ciudad ce tienda cada mes (F4, 03) ‘muir une nueva tienda (D2, 02)
2. Apertura de una tienda rival
L5km de distancia
3. Aumento de 12% en el trnsita vehicula que
pasa por la tienda
2. Coniratar 2 téenicos mis de
reparacidn/serveio (F6, 05)
3, Enviar propaganda a todas las
personas de 55 afos de edad o mis
2
Renovar el alfombrado/pintural
sanitarios (D3, D4, 01)
[Aumentar 50% los servicios
relacionados coa sitios web
4, Los proveedores afzecen en promedio seis (85, 05) (D6, 07, 08)
nuevos productos al ao 4, Lanzar una campata publicitaria
5. Aumento de 8% en la poblacién de adultos por correo a todos los agentes
rmayores que uilizan computadoras Se bienes races de la ciudad
66. Aumento de 10% en apertura de pequetias 05,07)
empresas en el érea
17, Aumento de 18% en el interés por pate loe
agentes de bienes races en creacién de sitios
web
8. Incremento de 12% en las pequebas empresas
aque desean contar con un sti web
Amenszas Estrategia FA Extrateies DA,
T Dentro de un aio Best Buy abrird una nueva
lien en las cereanias
2, La universidad local aece servicio de
reparacién de compuitadaras
3. Bl ao préximo la construccién de a
Autopista 34 desviars el esnsito
4, Un nuevo centro comercial se esté
construyendo en las inmediaciones
5. Aumenta de 14% en el precio dela gasoina
46, Aumento de 8% en los precios de los
proveedores
T. Contratara2 enicos més de
reparacién y promocionar estos
nuevos servicios (6, F7, Al)
2. Comprar un terreno pars consisir
‘una nueva tienda (F8, A3)
3. Aumenta el precio de los servicios
adomicilio de 60 a 80 délares
(F545)
T
‘Coniatar nuevo eajero®
(DS,AL,A9)
Renovar el alfombrado/pintural
sanitarios (D3, D4, A)
‘computadoras quizé necesite “comprar un terreno para construir una nueva tienda’, debido a que la nueva
Autopista 34 hard que su actual ubicacidn sea menos rentable. En la figura 6-3 la notaci6n (D2, 02) y
(68, A3) ejemplifica este proceso de adecuaci6n.
EL propésito de cada una de las herramientas de adecuacién de la etapa 2 no es seleccionar o determi-
nar cudles son las mejores estrategias, sino generar estrategias alternativas factibles, Por lo tanto, no todas
las estrategias desarrolladas mediante la matriz FODA serdn elegidas para implementarse. 47BPARTE2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Los indicadores para la formulacién de estrategias que se mencionan en el capitulo 5 pueden mejorar el
proceso de adecuacién entre factores interns y factores externos, Por ejemplo, cuando una organizacién cuenta
con los recursos humanos y de capital necesarios para distribuir sus propios productos (fortaleza interna) pero
los distrbuidores no son confiables, son caros o incapaces de cubrir las necesidades de Ia empresa (amenaza
externa), la integracién hacia adelante puede ser una estrategia FA atraciva, Por oo lado, si la empresa tiene
un exceso de capacidad de produccién (debilidad intema) y hay una disminucién en las ventas y uilidades de
su industria basica (amenaza extera), la diversficacién relacionada podria constituir una estrategia DA eficaz.
Aunque esta matsiz es muy utilizada en planificacién estatégica, el anilisis FODA tiene algunas
limitaciones.* En primer lugar, la matriz FODA no muestra cémo lograr una ventaja compettiva; en
consecuencia, no debe ser considerada un fin en s{ misma, sino el punto de partida para analizar cémo
podrfan implementarse las estrategias propuestas y para plantear cuestiones de costo-beneficio que, en
lun momento dado, podrfan generar una ventaja competitiva. En segundo lugar, FODA es una evaluaciéa
estitica (como una fotografia) en el tiempo. El examen de una matriz FODA es como estudiar una sola
imagen de una pelicula, en la que se ven los personajes principales y el escenario pero se ignora cudl es
su contexto. Como las circunstancias, capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es im-
posible infer la dindmica del entorno competitive a partir de una sola matriz. En tercer lugar, el anélisis
FODA podria orilar ala empresa a exagerar la importancia de un factor interno o externo determinado al
‘momento de formmular sus estrategias, Entre los factores internos y externos clave se presentan relaciones
que el andlisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al disefiar estrategias.
Matriz de posicién estratégica y evaluacién de la accién (PEYEA)
La matris de posicién estratégica y evaluacién de la accién (PEYEA), oa poderosa herramienta de
audecuacién de la etapa 2, se ilusra en la figura 6-4. Se wata de un modelo de cuatro cuadrantes que
FIGURA 6-4
Matriz PEYEA
iF
w
Estrategia conservadora Btrategia agresiva
=Penetraciin de mercado 46 + Integracin horizontal, hacia
+ Desarrollo de mercado adelante, hacia aris
‘Desarrollo de producto. 45 + Penetracin de mercado
+ Diversfcaciin relacionada + Desarrollo de mercado
“ * Desarrollo de producto
+ Diversificacion,
8 (Gelacionada o no relacionads)
LEetrategiadefensiva Estrategia competitiva
+ Recorte de gastos + Integracin hacia aris, hacia
+ Desinversion 3 adelante, horizontal
+ Liquidscién + Penetracin de mercado
“4 + Desarrollo de mercado
+ Desarrollo de producto
Fuente: Adapiado de H. Rowe, R Mason,
1K Dickel, Siraepte Management ad
Busines Policy: Methodlagical Approach
(Reading, MA. Addison-Wesley Publishing
Co. Ine, © 1982), 155 CAPITULO 6 + ANALISIS Y ELECCION DE LAESTRATEGIA 179,
indica cudles son las estrategias més adecuadas para TABLA 6-2 _Ejemplo de los factores que integran los
‘una organizacién determinads: agresivas, conservado- ejes de la matriz PEYEA
1a, defensivas 0 compettivas, Los ejes de Is matiz
PEYEA representan dos dimensiones intemas: (la _Posicién estratégica interna Posicién estratégica externa
Juerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [CI ~Fuenajancioa(PF) TT Esabidaddelemomo (EE)
y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno Fucreafi (FF Esiabitidad del (EB)
[EE] la fuerza de la industria (FI), Es posible que Rendimiento sobre a inversion Cabios teenolgicos
festos cuatro factores constituyan las determinantes _APlancamicnto Tass inftacionata
nds importantes de la posiién estatégica general de Liqudez Vavabilidadl de a demand
‘una organizacién 5 Capital de trabajo ‘Rango de precios de los productos
Cada una de las dimensiones presentadas en los dela competencia
jes de la matriz PEYEA est compuesta de diferentes Fujo de elective Barrerasdeingreso al mercado
‘atiables, depeniendo de tipo de organizacién, En el Rotaién de inventaios Presién competitive
desarrollo dela matiiz PEYEA también se debe tomar Utidades or accin Facil ara slr del mercado
cen consideracién los factores incluidos previamente en proporcién reioilidades Elistciad precio de a demand
las matrices EFE y EFI. Otras variables que suele in-
‘luirse se listan en la tabla 6-2, Por ejemplo, en general
clrendimiento sobre la inversi6n, el apalancamiento, la
Riesgo involucrado en el negocio
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FL)
liguidez, el capital de trabajo y el flujo de efective son Pattcipacién de mercado Potencial de crecimiento
considerados factores determinantes de la fortaleza fie lidad del producto Poteaciel de usilidades
nanciera de una emapresa, Al igual que la matriz FODA, _ Cio de vida de! producto Estabilidad financiers
Ia matriz PEYEA debe adaptarse a la organizacién que _Lealtad del cliente Grado de apalancamiento
se estd estudiando y, en la medida de lo posible, estar Uillizacién de la capacidad Uillizacién de recursos
basada en informacién abjetiva. Conocimientos toenelégicos Facilidad de ingreso al mercado
Los pasos necesarios para desarrollar una matriz __prieticos
PEYEA son: Control sobre proveedioresy dis- Productividad, wilizacién de la
idores capacidad
1. Seleccionar tn conjunto de variables para definir
la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva Fuente Adaptada de H. Rowe, R. Mason yK. Dick, Stateic Management and Bu
(VC), la estabilidad del entomo (EE) y la fuerza 2% Policy A Methodological Approach (Reading, MA; Addison Wesley Publishing
fe ie industria ED, (Co Ine, © 1982), 155-155,
‘Asignar un valor numérico de +1 (la peot) a +7
(la mejor) a cada una de las variables que inte-
‘ran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (1a mejor) a7 (la peor) a cada una
de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparacién
con los competidores. En los ejes Fy EE, hacer una comparacién con otras industias.
3. Caleular Ia puntuacién promedio para FF, VC, Fy EE sumando los valores otorgados a las varia-
bles en cada dimensi6n, y dividiendo el resultado entre el nimero de variables incluidas en la di-
‘mensién respectiva
4, Graficar las puntuaciones promedio para.
PEYEA,
5, Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar ls dos puntuaciones
dl eje y y tazar el punto resultante en ¥. Trazar la interseccidn del nuevo punto xy.
6, Trazar un vector direceional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de inter-
secci6n. Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organizacién: agresiva, com-
petitiva, defensiva o conservadora
y VC sobre el eje correspondiente de Ia matriz
n la figura 6-5 se muestran algunos ejemplos de los perfiles estratégicos que puede arrojar el andisis,
PEYEA. El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategias que deberian imple-
mentarse: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, Cuando el vector direccional de una empresa
se ubica en el cuadrante agresivo (el cuadrante superior derecho) de la matriz PEYEA, significa que la
organizacién esté en excelentes condiciones para uilizar sus fortalezas intemnas con el propésito de 1) apro-
vechar las oportunidades externas, 2) superar las debilidades internas, y 3) cvitar las amenazas extemas. Por
Jo tanto, dependiendo de las circunstancias que enfrente la empresa, podrian ser factibles las estrategias de
penetracién de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integracidn hacia atrés, integracién
hhacia adelante, integracién horizontal o diversificacién.
‘Cuando examina una empresa en particular, el analista debe muy espectlico en términos de las esta
legias recomendadas. Por ejemplo, en lugar de recomendar una estrategia de penetracidn de mercado si la 480 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
FIGURA 6-5
Ejemplo de perfiles estratégicos
i? Perfilesagresivos
(9)
(het)
vo oo
‘Una empresa inancierament sida que ha ‘Una empresa cuysfortalera financiers
logrado importantes ventajas competiivasen cet un factor dominante en la industria
‘una industria extable yen crecimiento
Perfiles conservadorse ©
ca)
(52)
on yo
‘Una empresa que ha logrado ciets solider financiers Una empresa que sufre de grandes desventajs
en una industtaestable pero sin crecimiento la compettivas en una industria tecnolégicamente
trapresa ene poeas venljascompetitivas ‘stable pero con ventas en decive
s Perfiles competitivos -
vot vo fen
cae
Ea &
‘Una empresa con importants ventajas competiivas Una organizaciin que compite muy bien
cen una industria de allo crecimiento senuna industria inestable
# Perfiles defensivos +
Voie etn vo
& cao} be
‘Una empresa con una posiidn competitiva débilen Uns empresa con problema financierot
supa industeaestable con crecimiento negativo en una industria muy inetable
Fuente: Adsptada de H. Rowe, R. Mason y K.Dickel Siategic Management and Business Policy: A Methodological Approack (Reading, MA:
‘Addison-Wesley Publishing Co. Ine, © 1982), 135, CAPITULO 6 + ANALISIS Y ELECCION DE LAESTRATEGIA 181
ubicacién del vector esté en el cuadrante conservador, seria mis apropiado aconsejar que afiada 34 nuevas
ticndas en India, Este es un detalle muy importante para los estudiantes que elaboran anilisis de casos, pues
<1 uso de términos como desarrollo de mercado resulta demasiado vago, y lo mismo podria refertse a abrir
‘una nueva fébrica en Tailandia que en México o en Sudiftica; en consecuencia, estudiantes, sean tan espect-
_ficos como puedan respecto de las implicaciones de todas las matrices presentadas en este capitulo,
EL vector direccional también podria aparecer en el cuadrante conservador (el cuadrante superior
izquierdo) de la matriz PEYEA, lo cual indicaria la conveniencia de apegarse a las competencias basicas
de Ia empresa y no asumir tiesgos excesivos. Entse las estrategias conservadoras casi siempre se encuentran
la penetracién de mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto y la diversificaci6n relacio-
nada, Cuando el vector diteccional se presenta en el exttemo inferior izquierdo de la maiz PEYEA, es
decir, en el cuadrante defensiva, la empresa debe enfocarse en rectificar sus debilidades internas y evitar
las amenazas externas, El recorte de gastos, la desinversi6n, la liquidacién y la diversificacién relacionada
son ejemplos de estrategias defensivas. Por timo, cuando el vector direccional se encuentra en el extremo
inferior derecho 0 cuadrante competitivo de la matriz, PEYEA, esta indicando la implementacién de estra-
legias competitivas. Ejemplos de estrategias competitivas son la integracién hacia atrés, hacia adelante y
horizontal, la penetracién de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de product.
La tabla 6-3 presenta un andlisis de la matriz PEYEA para un banco. Observe que se recomiendan
las estrategias de tipo competitive, Con sede en Winston-Salem, North Carolina, Krispy Kreme Doughnut
(KKD) Corp, ha ofrecido deliciosas donas y café desde 1937, En Ia actualidad las tiendas “Hot Light” de
Krispy Kreme pueden encontrarse en més o menos 649 establecimientos ubicados en 20 paises, como Estados
Unidos, Australia, Bahréin, Canadé, China, Reptblica Dominicana, Indonesia, Japén, Kuwait, Libano,
TABLA 6-3 Matriz PEYEA para un banco
Fuerza Ginanciera (FF) Ratings
La proporeién de capital principal del banco es de 7.23%, 1.23 puntos porcentuales superior a la proporein requerida, que es 10
e 6 por cient,
El rendimiento sobre activos del banco es de -0.77, mientras que la proporciéa promedio de la industria bancaria es de 0.70 10
Bl ingreso neto del banco fue de 183 millones de délares, 9% menos que el ao anterios 30
Los ingresos del banco aumentaron 7%, hasta 3 460 millones de délaes. 40
90
Fuerza dela industria (FD)
La desregulacin ofrece libertad eogrica y de productos. 40
La desregulacién aument la competencia en la industria bancara, 20
1. legislacin bancaria de Pennsylvania permite que la instituci6n adquiers oes bancos en New Jersey, Ohio, Kentucky, 40
District of Columbia y West Virginia,
109
Exabilidad del entorna (BE)
Los pafses menos desarrollados estin experimentando atastasas de inflai6n einestabilidad politica 40
(Con sede en Pittsburg, elbanco siempre ha dependido en gran medida de las industrias acerera, petroeray de produccién de gas. —5.0
‘La desregulacién bancaria ha creado inesabilidad en toda la industria, -40
B90
‘Ventaja competitiva (VC)
EE banco offece servicios de procesamicnio de datos para mas de 450 instituciones en 38 estados, =20
Los bancos supraregionales, los bancos internacionales y las entdades no bancarias se han vuelto cada vez més compettives. — —5.0
Ebanco tiene una gran base de clientes. -20
-90
Conctusién
LaBE promedioes—130=3=—433 LaF promedioes +100 3=3.35,
LaVC promedio es -9.0 = 3= 3.00 LaF promedio es $9.0 + 4=2.25
Coordenadas del vector dixeecional:eje x: ~3,00-+(+3.33)=40.38,
cjey: 4.35 +(+2.25)=— 2.08,
EE banco debe implementar estrategias competitivas 182
PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Malesia, México, Fiipinss, Puerto Rico, Repiilica de Corea, Qatar, Arabia Saudita, Talend, Turgui,
Enmiratos Arabes Unido y Reino Unido La declracin de mision de la empresa afimna su propésito de “Tocar
yy mejorar vidas através de a algria que es Krispy Kreme”, y su declracign de visi sostiene que su metaes
*Ser lider mundial en compartir deliciosossaboresy crear recuerdos alegres”. La abla 64 presenta una matiz
PEYEA para KKD, en la figura 6-6 se muestra el diagrama correspondiente. Observe que KKD se encuentra
nun precaria psicién defensiva, luchando por competr contra Dunkin Donuts, Starbucks y Tim Hortons
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Con sede en Ia capital de Massachusetts, Boston Consulting Group (BCG) es una gran firma consultora
gue ha resistido la reciente recesién econémica sin despedir a uno solo de sus 1 713 empleados; de hecho,
en 2010 contraté mas consultores que nunca, y hoy cuenta con més © menos 4 400 diseminados en 40
paises. BCG ocupé el segundo lugar en la lista de las mejores 10 empresas para trabajar en 2011, publi:
cada por Fortune.
Las divisiones auténomas (0 centros de utilidades) de una organizacién constituyen lo que se conoce
como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industias, suele
ser necesario desarrollar una estrategia independiente para cada negocio. La matric del Boston Consulting
Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) estén disefiadas espectficamente para mejorar los esfuer-
208 realizados por las empresas multidivisionales para la formulacién de estrategias.
Algunas empresas no revelan su informacién financiera por segmento en sus reportes anuales, asi
que ninguna entidad externa puede realizar un anilisis BCG de su cartera de negocios. Sin embargo,
desde el punto de vista del autor, los beneticios de revelar Ia informacin financiera por divisién superan
por mucho los motivos que Ilevan a no hacerlo, como se observa en la tabla 6-5.
La matriz BCG (conocida también como matric de crecimiento-participacién) representa grifica-
‘mente las diferencias entre divisiones, en términos de su participacién relativa en el mercado y de la tasa
de crecimiento de Ia industria, Asi, la matriz BCG permite que las organizaciones multidivisionales ma-
nejen su cartera de negocios con base a estos dos importantes parémetros, comparando e] comportamicnto
de cada una de sus divisiones con el de las demés. La participacién relariva en el mercado se define como
la proporcién de la pasticipacién de mercado (0 ingresos) de la divisién en una industria determinada
TABLA 6-4 Matriz PEYEA real para Krispy Kreme
Analisi interno Andlise eterno
‘Paerza financiers (FF) [Estabilidad del entorno (El
Rendimiento sobre la inversién (ROD, 1 ‘Tasainflacionaria 2
‘Apalancamiento 4 Cambios tcnotégicas ~6
Liquidez 2 Blastcidad precio dela demands —3
Capital de trabajo 1 Presién competitiva -1
Flujo de efectivo 2 Barreras de ingreso al mercado -4
Fuerza financiera (FF) promedio 2 Estabilidad del entorno (EE) 44
promedio
Anélisis interno Andlisisexterno
Ventajacompettiva (VC) Paerza dela industria
Participacién de mercado =1— Potencial de crecimiento 6
(Calidad del producto =2 — Batabilidad financiera 2
Lealtad del cliente 3 Facildad de ingreso al mercado 4
‘Conocimientos teenalégicos prcticas =4 —Utilizacién de recursos 1
Control sobre proveedores/distribuidores 5 Potencial de uilidades 2
‘Ventaja competitiva (VC) promedio 42 Fuerza dela industria (FD) 30
romedio
20+(-44)=-24 cjey
‘Conclusin: el vector ge ubica en el cuadrante defensivo CAPITULO 6 + ANALISIS Y ELECCION DE LAESTRATEGIA 183,
FIGURA 6-6
Matriz PEYEA para Krispy Kreme
cjex= 12, gley 24
1
iH
Defensive
Competitive
respecto de la participacién de mercado (o ingresos) del mayor rival en esa industria. Como es posible ver
cen la tabla 6-6, este andlisis puede inclur otras variables ademés de los ingresos. Por ejemplo, con fines
‘comparativos y para determinar la posicién de la participacién relativa en el mercado, podriamos tomar en
‘consideracién el niimero de tiendas, el nimero de restaurantes 0, en el caso de la industria aeronsutica, el
‘nimero de aeronaves. En un ejemplo més, la participacién relativa en el mexcado para Heineken también
podria determinarse dividiendo sus ingresos entre los del lider del mercado cervecero, que es Corona Exta
La participacidn elativa en el mercado esta dada en el eje x de la matsiz BCG. El punto medio del
je x suele fijarse en .50, lo cual corresponde a una divisién con la mitad de la participacién de mercado
TABLA 6-5 Razones para revelar (0 no revelar) informacion financiera
por segmento (por division)
Razones para revelar informacion Razones para no revelar informacién
T. La wanaparencia es un factor postive en clmundo 1. La nformacién revelada puede con-
sctualregido por la ley Sarbanes-Oxley. vertirse en informacién competiiva a
2. Los inversions comprenderin mejor ala empress, alcance de as empresas rvaes
lo que redunda en un mayor apoyo desu pare. 2. Puede ocular falas en el desempeso.
5. Los gerentesfempleados comprenderdn mejor ala 3. Puede vedi a valida entesezmentos,
empresa, lo cual generaré un mayor compeomiso
de su pane.
4, La evelacién de informacin mejots el procese de
commnicacin tanto dentro de a empresa como con
los externes 184
PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
de Ia empresa lider en Ia industria. Bl eje y representa Ia tasa de crecimiento de Ia industria en términos de
su porcentaje de ventas, Los porcentajes de la tasa de crecimiento en el eje y podrian ir de ~20 a +20%,
con 0,0 como punto medio, Una buena estimacién del valor de la industria estarfa dada por el incremento
anal promedio en los ingresos de varias de sus empresas Iideres. Esta informacién también la pueden
propotcionar diversas fuentes, como la S&P Industry Survey en Estados Unidos, las cémaras de comer-
cio, publicaciones especializadas y empresas privadas de consultoria, Los rangos numéricos mencionados
son los que suclen utilizarse en los ejes x y y, sin embargo, es posible establecer otros valores que se con.
sideren adecuados para determinadas organizaciones, digamos, —10 a +10 por ciento,
En la figura 6-7 se muestra una mateiz BCG bésica, Cada eftculo representa una divisin independiente.
El tamaiio del eitculo cortesponde a la proporci6n del ingreso corporativo generado por esa unidad de ne-
{gocios, y las tajadas indican la parte de las utlidades corporativas generada por esa divisién. Las divisiones
uubicadas en el cuadrante I de la matriz. BCG reciben el nombre de “interrogantes” 0 “ineégnitas”, las del
ccuadrante Ise Haman “estrellas”, las del euadrante II se denominan “vacas lecheras” 6 "vacas de dinero”,
y las divisiones del cuadrante IV son conocidas como “perros
+ Interrogantes o inedgnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participacién relativa en el
‘mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento, Por lo general tienen grandes necesidades
de efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el nombre de inerrogantes 0 incdgnitas
TABLA 6-6 Datos de participacién de mercado en
seleccionadas de Estados Unidos
Analitica empresaial (ealizads mediante software de mineria de datos para examinar
enormes volimenes de informacin con el propésito de mejorar la toma de decisiones;
WSJ, 1/18/11, Bd) —Lideres por participacién de mercado
Oracle isa
SAP 3.6%
mM 2.4%
SAS 18%
Microsoft 15%
Venta de libros (USA Today, 2/10/11, 2A)
Amazon 26%
Bames & Noble 13%
Borders 81%
Books-A-Million 30%
Libreriasindependientes 6.0%
Bebidas preparadas (WSJ, 2/10/11, B4)
Bebidas carbonatadas 46.65%
‘Agua embotellada 9.9%
Jugo no reigerado 9.0%
Jugo refrgerado 9.0%
Bebidas deportivas 62%
16 ae
Agua mejorada 25%
Bebidas energizantes 24%
cate 02%
Bebidas carbonatadas estadounidenses (WSU, 2/18/11, BS)
POR EMPRESA, POR MARCA
Coce-Cola 0% Coke Tom
PepsiCo 293% Diet Coke 9.9%
Dr PepperiSnapple 16.7% Pepsi-Cola 95%
co 48% Mt Dew 68%
[National Beverage 28% Dz Pepper 63% CAPITULO 6 + ANALISIS Y ELECCION DE LAESTRATEGIA 185,
porque Ia organizacién tiene que decidir si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de
penetracién de mercado, de desarrollo de mercado 0 de desarrollo de producto) o vendetlos.
Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II (estrellas) representan las mejores opor-
tunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa. Las divisiones con alta par~
ticipacién relativa en el mercado y que compiten en una industria con tasa de crecimiento clevada
ben recibir considerables inversiones para conservar o fortalecer sus posiciones dominantes. Tal
‘como se indica en la figura 6-7, as estrategias que podrian ser adecuadas para estas divisiones son
In integracién hacia adelante, la integracién hacia alrds, a integracién horizontal, la penetracién de
mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
Vacas lecheras (0 vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante II tienen una alta partci-
pacién relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Reciben el nombre
de vacas lecheras porque generan mis efectivo del que necesitan, asf que frecuentemente se les debe
“ordefiar". Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron estrellas. Las divisiones consideradas
vacas lecheras deben ser manejadas de manera que conserven su sélida posicién durante tanto tiempo
‘como sea posible. El desarrollo de productos ola diversificacién podrian ser estrategias atractivas para
los negocios fuertes que entran en esta clasificaci6n. No obstante, a mediida que una divisién vaca le-
chera se debilita, el recorte de gastos ola desinversién poairfan ser las estrategias més adecuadas,
+ Perros: Las divisiones de la organizacién que se ubican en el cuadrante TV tienen una baja participa
cidn relativa en el mercado y compiten en tna industria de lento crecimiento o de crecimiento nulo;
son los perros en la cartera de la empresa, En vista de que tienen una posicién interna y externa
débil, con frecuencia la direccién termina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas a través
del recorte de gastos. Cuando una divisién alcanza la categoria de perro, quiza la mejor estrategia a
implementar es el recorte de gastos, pues muchas veces una estrcta reduccién de activos y costos le
servird de impulso para recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad y rentabilidad,
EI principal benefico de la matriz. BCG es que resalta la importancia del fujo de efectivo, las caracteris-
ticas de la inversién y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacién, En el caso de muchas
‘empresas las dvisiones evolucionan a lo largo del tiempo: los perros se convierten en inc6gnitas, las incégnitas
‘en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras en perros, en un movimiento continuo que va en
sentido contrario a las manecillas de un teloj. Aunque llega a suceder, es menos frecuente que las estrellas se
‘conviertan en incégnitas, las incSgnitas en perros los perros en vacas lecheras y las vacas lecheras en estrellas
(cal sentido de las manecillas del relo). En algunas organizaciones estos movimientos ciclicas son invisbles.
Con et tiempo, las empresas deben esforzarse por lograr una carteraen la que todas las divisiones sean estelas.
La figura 6-8 presenta un ejemplo de la mattiz BCG; en este caso se ilustran las cinco divisiones que
‘conforman una organizacién, mismas que generan Ventas anuales de 5 000 a 60 000 délates. La Divisién 1
FIGURA 6-7
La matriz BCG
Alte a9
PARTICIPACION RELATIVA EN EI MERCADO
Alte
“ens ane
Tosca
i
ao
@ Vacas lecheras
Ey
Media
so
oo
Incégnitas
I
clin
Perros
Vv
Fuente: Basada eo BCG Portoio Marx from the Product Poroio Mati, © 1970, The Boston Consing Grovp. 186 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
FIGURA 6-8
Ejemplo de una matriz BCG
PARTICIPACION RELATIVA EN FL MERCADO
Ala Media Baja
Alta 429 1 oo oe
TASADE
CRECIMIENTO
DELAS Media 0
VENTAS
ENIA
DUSTRIA
Porcentaje)
Baja 20
Porcentaje Porcentaje Participacién asa de crecimiento
Division Ingresos de ingresos__Uildudes _deutildades _relativa en el mercado de la industria (%)
1 $0000 a7 10000 39 80 5
2 "40000 4 5000 20 40 #10
3 40000 4 2000 8 10 a
4 20000 2 ‘000 a ‘0 20
5 5000 3 500 2 05 =10
Total $165000 100 25500 100 = =
tiene el mayor volumen de ventas, asf que el eftculo que la representa es el més grande de la matriz, En
contraste, el eitculo correspondiente a la Divisién 5 es el més pequefio, debido a que su volumen de ven-
tas (5 000 délares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas trazadas dentro de los circulos revelan
cl porcentaje de utilidades que aporta cada divisién a la corporaci6n, Como puede ver, la Divisién 1 con-
tribuye con el porcentaje de uilidades més alto, 39 por ciento, Observe que la Divisién | esté considerada
estrella, la Divisién 2 inedgnita, a Divisién 3 inedgnita, la Division 4 vaca lechera, y la Divisién 5 perro.
Como todas las técnicas analitcas, la matriz BCG tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, se puede
caer en un exceso de simplificacién al considerar todos los negocios como estrellas, vacas lecheras, pe:
sos 0 ineégnitas; muchos de ellos caen justo en medio de la matriz BCG y, por tanto, son diffciles de
clasificar. Por oto lado, la matriz. BCG no refleja si las diferentes divisiones o las propias industias estén.
creciendo; en otras palabras, muestra tan s6lo una impresién momenténea, no un desarrollo a lo largo del
tiempo. Por tltimo, adensis de la participacién relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ven-
(as de la industria, hay otras variables relevantes para a toma de decisiones estratégicas en las diferentes
divisiones, como el tamaio del mercado y las ventajas compettivas
La figura 6-9 presenta un ejemplo mas de la matriz BCG. Observe que la Divisién 5 tuvo una pérdida
coperativa de 188 millones de délares. Tome en cuenta que, no obstante, hay una columna para calcular
cl porcentaje de utilidades, debido a que este tipo de pérdidas temporales en una de sus divisiones no es
inusual en las empresas. Observe también que la tajada del circulo 5 del diagrama se presenta en un fono
distinto a de los dems, ya que en este caso indica un valor negativo en la generacién de utiidades.
interna-externa (IE)
sterna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organizacién en un modelo de
pnueve casillas (vea la figura 6-10). La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas
hherramientas las divisiones de la organizacién se muestran en un diagrama esquemético; ésta es la razén
dde que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de cartera”. Asimismo, tanto en la matriz IE como
en la BCG el tamafo de cada circulo representa el porcentaje de ventas que aporta cada divisién, y las
{ajadas que hay en el interior de los mismos revelan el porcentaje de uliidades que aporta cada divisién.
‘A pesar de tales similitudes, entre las matrices BCG e TE hay algunas diferencias importantes. En
primer lugar, los ejes son distintos, Ademés, la matriz. IE requiere més informacién acerca de las divi- CAPITULO 6 + ANALISIS Y ELECCION DE LAESTRATEGIA 187,
FIGURA 6-9
Otro ejemplo de una matriz BCG
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO (PRM)
10 08 08 «07 05 05 04 03 02 0-90
v0
as
a os
rASA De @
\ 5 us
Execinaesto 2 a
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1 519 sis 738 so a
2 ose 36 ‘oo 30 ‘s
; im is 8 &
4 i t ots os
3 2 os iss ) 2
Teal 9 1000 sey tooo
FIGURA 6-10
La matriz interna-externa (IE)
+ Integracién hacia atrés, hacia adelante whorizontal _- PUNTATES TOTALES PONDERADOS DE EFT
+ Penta de mercado Fuerte Promedio eb
= Beale demerado soato Dowsss uoatss
Creer conta 30 20 Lo
“0
Alo
3.0040 1 a a
PUNTAJES a
TorALEs sea
PONDERADOS 208299 wv v VI
DEERE
20
ajo
tt, vn vi x
10
Conservar y mantener wechar o desinvertir,
+ Penetraci de mereado Recorte de gastos
+ Desarrollo de producto + Desinversion
‘Fuenve:Adaptada La mattiz HE se desarolls con base en la maz “pantalla de negocios” o mati de aaeivo dl mercado de General Hleete (GE,
‘aru una explicaign dela matsiz GE conse Michel Allen, “Diagramming GE's Planning for Whats WATT”, en R. Alo y M, Pennington, ed,
Corporate Planning: Techniques and Applications Nueva York: AMACOM, 1979 48B_—-PARTE2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
FIGURA
4
siones que la matriz BCG, y las implicaciones estratégicas de cada una varfan significativamente, Es por
ello que los estrategas que trabajan en empresas multdivisionales suelen desarrollar tanto la matriz BCG
como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una préctica comin consiste en desarrollar una
matriz BCG y una matriz IE para el presente, y después crear matrices con proyecciones que reflejen las
expectativas para el futuro, Estos andlisis “antes y después” pronostican el efecto que las decisiones estra-
tégicas podrian tener sobre la cartera de divisiones de una organizacién,
‘La matriz IE. se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el oje x y
los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y, Recuerde que cada divisin de la empresa debe desa:
srollar sus propias matrices EFI y EFE para su parte en la organizacién. Los puntajes totales ponderados
derivados de cada divisién permiten la construceién de la matuiz IE a nivel corporativo, En el eje x de la
‘matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99 representa una posiciéa interna débil, un pun-
taje de 2.0 a 2.99 es considerado promedio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera como fuerte. De manera
similar pero sobre el ee y, un puntaje total ponderado de EFE de 1.0 a 1,99 se considera bajo; un puntaje
de 2.0 a 2.99 se considera medio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 alt.
E puede dividirse en tres regiones principales, cada una con diferentes implicaciones estratégi-
cas, La primera rein esté conformada por las casilas I, I TV; si una divisién eae en esa zona diriamos que
esti en posicién de crecer y constnuir. Las estrategias intensivas (penetracién de mercado, desarrollo de mer-
cado y desarrollo de producto) o de integracién (integracién hacia atrés, hacia adelante y horizontal) podrian
ser las mis apropiadas cn estos casos. La segunda regidn cortesponde a las casillas IM, V y VII; las divisiones
gue caen en ella se verian més beneficiadas con Ia implementacién de estrategias de conservar y mantener,
como las de penetracién de mercado y desarrollo de producto. La dltima regién esté compuesta por las casillas
VL VII y IX; en este caso se recomienda la cosecha o la desimversién. Las organizaciones exitosas son aque.
lias capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en 0 alzededor dela casilla Ide la matriz IE,
La figura 6-11 presenta el ejemplo de una mattiz IE completa, en este caso bosquejando una organi
zacién compuesta por cuatro divisiones. Como indica la posicién de los cftculos, la estrategia apropiada
para la Divisién 1, la Divisidn 2 y la Divisi6n 3 es crecer y construir, mientras que la Divisién 4 es ean-
didata a la cosecha o la desinversidn, La Divisién 2 es la que més contribuye a las ventas totale y, por lo
tanto, estd representada por el eirculo més grande, La Divisién 1 aporta la mayor parte de las ulilidades
totales, de manera que el eitculo que la representa muestra la tajada mas grande,
Lamatriz
Ejemplo de una matriz IE
PUNTATES
TOTALES
PONDERADOS
DEEFE
PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFL
ul
side
oy es
v
1
Total 400 100020 100 CAPITULO 6 + ANALISIS ¥ ELECCION DE LA ESTRATEGIA
FIGURA 6-12
La matriz IE
PUNTATES TOTALES PONDERADOS DE EFT
Fuerte Promedio Dist
josto 202299 1oaiss
40
so
soaso
PUNTAJES a
TOTALES Medio
PoNDERADos Medi
DE EFE *
20
ajo
1oaiss
10 \
(Cxecery construe
IngresosPorcentaje Utildades Porcentaje Puntajes
Segmentor cen délares deingresos en délares deutihdades de BFE
1 s7ses715———_«$3000 39 25
2 pa 3 1000 18 2
3 17s 143 800 6 3
4 30 os 100 2 25
5 223 2 200 ‘ 3
Tot =
‘Como se indica en Is figura 6-12, la matriz IE consta de cinco segmentos de productos. Observe que
la Divisién 1 produce la mayor parte de los ingresos de la organizacién (tal como indica el circulo més
grande) y también la mayor cantidad de utilidades (segin refleja Ia tajada de su cftculo). Es comiin que
[as organizaciones desarrollen matrices IB basadas tanto en productos como en regiones geogréficas para
Jograr una efectiva formulacién de estrategias y una adecuada asignacién de recursos a sus distintas divi
siones. Adem, no es raro que realicen matrices IE (0 BCG) de sus competidores, incluso matrices IE
(© BCG) de “antes y después” para identificar su situacién actual y compararla con la que esperan tener
cen el futuro, digamos, un afio después (esto tltimo es sil para paliar las limitaciones de tiempo que ca-
racterizan a estos instruments de andlisis). Cuando lleve a cabo un anilisis de caso, en lugar de crear una
rmatriz IE para cada divisién, signtase en libertad de calcular los puntajes EFI y EFE para las diferentes
divisiones a partir de su investigacién sobre la empresa y Ia industria
Matriz de la estrategia principal
‘Ademés de las matrices FODA, PEYEA, BCG c IE, la matric de la estrategia principal se ha convertido
‘en una herramienta popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones (y las divisio-
res de las mismas) pueden hallar su lugar en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz,
Como se muestra en la figura 6-13, la matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de
valoracién: la posicién competitiva y crecimiento del mercado (o industria). Cualguier industria cuyas
ventas superen el 5% de aumento anual puede considerarse de rpido crecimiento. En cada cuadrante de
la matriz se enumeran —en orden de relevancia— las estrategias adecuadas para la organizacién.
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la mateiz de la estrategia principal se encuentran en una
‘excelente posicién estratégica. Una estrategia adecuada para ellas es la concentracién ininterrumpida en los
mercados (penetracién de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de producto}.
Noes aconsejuble que las organizaciones localizadas en el cuadrante Irealicen cambios notables en sus ven
\ajas competitivas ya consolidadas. Cuando la organizacién del cuadranteT tiene un exceso de recursos, las
‘estrategias efectivas son Ia integracién hacia atrs, la integracién hacia adelante y Ia integraci6n horizontal
Si la empresa del cuadrante Testé demasiado enfocada en un solo producto, la diversificacién relacionada
Puntajes
delFl
3
2
3
2
al si1000 100 $5100 100
189 190 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
FIGURA 6-13
La matriz de la estrategia principal
POSICION
cOMpETITIVA:
DEBIL
(CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante Cuadrante T
1. Desarrollo de mereado 1, Desarrollo de mercado
2 Penetracion de mercado 2 Penetracién de mercado
3: Desarrollo de producto 3, Desarrollo de producto
4 Integracidn horizontal 4 Integracién hacia adelante
5. Desinwersion 5 Integracién hacia atrés
6 Liguidacién. 6 Integracin horizontal
7, Diveriiccion relactonada
POSICION
COMPETTTIVA
(Cuadrante Ht (Cuadrante 1 FUERTE
1. Recorte de gastor 1. Diversficacin relacionada
2. Diersificaién relactonada 2. Diersifieaién no relacionada
5, Diversilicacién no relacionada 5. Alinaas estrtégicas
4 Desinversion
5. Liguidacioa
(CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuerte: Basada en Roland Cistnsen, Noman Berg y Malcom Sale, Policy Formulation and Administration (Homewood, I: Richard. Iewin
1978), 16:18,
podria reducir los riesgos asociados al ampliar la Linea de productos. Las empresas del cuadrante I pueden
petmitzse aprovechar las oportunidades externas que se presentan en varias éreas,e incluso asumis riesgos
dde manera decidida cuando sea necesatio.
‘Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual de acercamiento al
‘mercado. Aunque su industria est creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan determi-
nar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera pueden cambiar para mejorar su competitividad,
Como las empresas del cuadrante I estén en una industria con un ripido crecimiento de mercado, por lo
{general la primera opeién a considerar es la estrategiaintensiva (a diferencia de una estrategia integrativa o
de diversficaci6n). Sin embargo, sila empresa carece de una competencia distintiva 0 no tiene una Ventaja
compettiva, casi siempre Ia integracién horizontal seré una altemativa deseable. La desinversién 0 liquidacién
pueden considerarse un tiimo recurso, La desinversin poxria proporcionar los fondos nevesarios para adqui-
rir otra empresa o recomprar las acciones.
Las organizaciones ubicadas en cl cusdrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen.
tuna posicidn competitiva débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drésticos para
evitar un mayor deterioro o la posible liquidacién. En primer lugar se deben implementar extensas reduc:
ciones de costos y activos (recorte de gastos), Una estrategia altemativa consiste en retirar los recursos
de los negocios actuales y asignarlos a diferentes dreas (diversificacién). Si todo esto falla, las opciones
finales para las empresas del cuadrante II son la desinversién o Ia liquidacién,
Por ultimo, las empresas del cuadrante IV tienen una s6lida posicién competitiva pero se encuentran en.
‘una industeia de lento crecimiento. Estas organizaciones tienen la fuerza para lanzar programas diversifica-
dos en dreas mas prometedoras: las empresas del cundrante IV se caracterizan por tener altos niveles de flujo
de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de implementar con éxito
las estrategias de diversificacién relacionada y no relacionada, Ademés, pueden formar alianzas estratégicas.
€tapa de decision
El andliss y la intuicién oftecen Ia base para la toma de decisiones relacionadas con la formmulacién de
cstrategias. Las técnicas de adecuacién que se comentason lineas artiba revelan estrategias altemativas
factibles, muchas de las cuales tal vez hayan sido propuestas ya por los gerentes y empleados que patti
ciparon en la actividad de andlisisy elecci6n de estrategias. Las estategias adicionales que resulten de
Jos andlisis de adecuacién podrfan ser examinadas y afadidas ala lista de opciones alternativas factibles.
Como se indicé antes en este capitulo, los paricipantes podeian califcar estas estategias en una escala
del 1 al 4 para lograt una lista jerarquizada de las mejores estrategias. CAPITULO 6 + ANALISIS ¥ ELECCION DE LA ESTRATEGIA
Matriz cuantitativa de la planificacin estratégica (MCPE)
parte de califcar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literatura sefala tan s6lo una técnica
analitica para determinar el atractivo relativo de las posibles acciones altemativas. Esta técnica es la ma-
trie ewanttativa de la planificacién estratégica (MCPE), que comprende Ia etapa 3 del modelo analitico
de formulacién de estraetigas.° Esta técnica indica de manera objetiva cuales son las mejores estrategias
alternativas. La MCPE utiliza el andlisis de los insumos realizado en Ia etapa 1 y los resultados de la
aadecuacién que se Heva a cabo en la ctapa 2 para efectuar una eleccién objetiva entre las estrategias altemati-
vas, En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitive que integran la etapa 1, y
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa 2, oftece la in-
formacién necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evaltien de
manera objetiva las estrategias alterativas a partir de los factores erticos —internos y externos— para
el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otras herramientas analitcas de
formulacién de estrategias, la MCPE exige una buena intuicién,
El formato bisico de Ia MCPE se ilustra en la tabla 6-7. Observe que la columna izquierda de la
‘CPE lista los factores internos y extemos clave (identificados en la etapa 1), micntras que la fila supe-
rior consiste de posibles estrategias alterativas (de la etapa 2). Especificamente la columna izquierda de
Ia MCPE consiste de informacién obtenida directamente de las matrices EFE y EFI. En la columna adya
cente a los factores de éxito critcos, se anota la ponderacién atribuida a cada uno de ellos en las matrices
BFE y EFL.
La fila superior de la MCPE consiste en estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA, PEYEA,
'BCG, IB y de la estrategia principal. Estas hesramientas de adecuacién suelen generar altemativas factibles
similares. No obstante, en la MCPE no es necesario evaluar todas las estrategiassurgidas por las téenicas de
adecuacién. Los estrategas deben utilizar su intuicin al elegir las estrategias que incluirén en la MCPE.
‘Conceptualmente, la MCPE determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir del grado
en que ls factores intemnos y extemos citicos para el éxito son aprovechados 0 mejorades. EL atractvo relative
de cada estrategia dentro de un conjunto de altemativas se caleula determinando el impacto acumulado de cada
uno de los factores intemos y extemos que son eriticos para el éxito. En la MCPE se pueden incluir cualquier
nvimero de estrategias allerativas, y cualquier cantidad de estrategias pueden conformar un conjunto dado,
pero sélo las estrategias de cada conjunto se evalian tomando en cuenta la relacién entre ellas, Por ejemplo,
digamos que un conjunto de estrategias incluye Ia diversificacién, mientas que otto incluye la emisién de
acciones y la venta de una divisién para recaudar capital, Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente di-
ferentes, y la MCPE s6lo evahia aquellas que tienen consistencia entre si. Observe que Ia tabla 6-7 inclaye tres
estrategias, y que éstas conforman un solo conjunto.
TABLA 6-7 _La matriz cuantitativa de la planificacién estratégica (MCPE)
Estrategias alternativas
Factores clave Ponderacién Estrategia Estrategia2 Estrategia 3
actores externos clave
Econémicos
Politicos/egales/gubernamentales
Sociales/culturalesdemogriticos/ambientales
Tecnolégicos
Competitivas
Factores intemos clave
‘Administracién
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produecién/operaciones
Investigacién y desarrollo
‘Administacién de sistemas de informacién
191 492 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS
TABLA 6-8 MCPE para una tienda minorista de computadoras
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
‘Comprar un terreno
1
2
Renovar por
yeorarurunsricre complet
enaammis grande tera cua
Factores dave ponderacin PA
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