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  • Tema 2. Administración Estrategica

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    CAPITULO SOBRE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y SU IMPORTANCIA EN LA EMPRESA

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    TEMA 2. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

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    PARTE 1 VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION yc Naturaleza de la administracion estratégica OBJETIVOS DEL CAPITULO Después de estudiar este capitulo, debera ser capaz de: |. Describir el proceso de la administracién estratégica. . Explicar la necesidad de integrar el andlisis y la intuici6n a la administracién estratégica. 3. Definir y ejemplificar algunos términos clave en la administracién estratégica. .Analizar la naturaleza de la formulacién, implementacién y evaluacién de estrategias. Describir los beneficios de una buena administracién estratégica. . Analizar la relevancia del libro El Arte de Ja Guerra de Sun Tzu para la administracién estratégica. . Analizar cémo una compaiiia puede alcanzar una ventaja competitiva sostenida. Nepweenps STS HS ae ee Ejercicio 1A Ejercicio 1D Comparar la estrategia de negocios con Planeacién estratégica para mi universidad una estrategia militar Fjercicio 1E Ejercicio 1B Planeacion estratégica en una compafiia local Recabar la informacién de la estrategia Fjercicio 1F Ejercicio 1¢ Actualizar el caso de integracién de Walt Disney 4 PARTE + VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Cuando los CEO de los tres fabricantes de automéviles més importantes de Estados Unidos, Ford General Motors (GM) y Chrysler, se presentaron ante lideres congresistas estadounidenses en busca de un rescate financiero sin un plan estratégico claro, se les envi6 de regreso a casa con Ia consigna de desarro- Ilar dicho plan para el futuro, Austan Goolsbee, uno de los consejeros econémices del Presidente Obama, dijo “Pedir un rescate sin un plan de negocios convincente fue una locura”. Goolsbee también dijo, “Si los tres CEO automatrices necesitan un puente, debe ser un puente que los leve a algtin Jado, no uno que no los eve a ninguno”.' Este libro de texto le offece instrucciones sobre cémo desarrollar un plan esta tégico claro, es decir, un puente que lo lleve a algun lado, Este capitulo offece una visién general de la administraci6n estratégica. Presenta un modelo préctico integral del proceso de la administracién estratégica, y define sus actividades y té:minos basicos. ‘También presenta el concepto de casos de excelencia. El caso al principio de cada capitulo revela la forma en que algunas empresas han logrado tener éxito dentro de una economia global débil. Las em- presas estudiadas prosperan en tanto que sus tivales se debilitan, Cada caso examina las estrategias de las empresas que estén funcionando bien a pesar del elevado nivel de desempleo, las crecientes tasas de interés, la poca disponibilidad de créditos, la ereciente demanda de los consumidores y Ta intensa com- petencia de precios Al inicio de cada capitulo se presenta un caso de administraci6n estratégica de excelencia, La pri- ‘mera empresa que se presenta es Winnebago Industries Inc. Caso de administraci6n estratégica de excelencia WINNEBAGO INDUSTRIES INC. En 2001, Winnebago fue recanacida por décime ao consecutvo como e fabricante de casas rodantes de mayor venta ene! pas Fl fabricante de ca sas rdantes cuenta con un excelente plan astatesic. Para ao fsa de 2010, Winnebago dela un increible aumento de 112% en susingresos y ‘ganancias por $10.2 milones. Winnebago contaté 350 nuevos empleados en os utimos doce me 8, sel inventaro de los cistnbuidores ae sus vehculos aument6 21% Los distribuidores de Winnebago vendieron mas casas rodantes Clase Ay Clase C combinadas que cualquier distibuidor de oto fabricante en 2010, con lo que alcanzé un 18.8% de partcipacén de mercado. Recientemente la compania se conwité en el der del mercado Clase & por primera vez desde 1981, y alcanzé una partcipacion de mercado para el mercado Clase A de 18.5 % en 2010, comparada con el 16.6% del aho anterior. La paricipacién de mercado de Winnebago de la Case A diesel fue de EL vcepres dente de ventas y marketing de ‘Winnebago, Ro- ‘ger Mart, dec v6 en 2011. “Neos sentimos may s2- tfecner de gue Statistical Surveys una vee mas haya hombrado a Win nebago como faorcante de ce sas rdantes nim 15.2% en 2070, con respecto al 11.8% del ato ante, mientras que la particioacn de mercado en el segmento Clase A a gasolina aument6 del 229 a123.7 por cento. 'A pesar de les elevados precios de la gasolna, las reducciones en los crdits al consumidor,@! aumento en el costo de las materas primas y fe alto deserplea, Winnebago estéofrecendo con gran éxto productos innovadores, y comercaizanco sus vehculos y casa rodantes a pablco fen general, pero en especial alos jublados, que compran una casa rodante princpalmente para viv ia experiencia de viajar y acampar con otros com pahers jubilados.Distrtan de acampar con otros propetatios de casas Togantes y de las parrladas con elas, asi hacen nuevas amigas a caro mientras que vajan, en vez ce hospedarse en un mote sin conocer 3 nue: vas personas Randy Potts, el nuevo CEO de Winnebago, con sede en Forest lows, se enfrenta a grandes campatidores, ante las cue figuran Feetwooe, Coachman y Thor Industis. Hace poco, Winnebago recbi el ualy Cre Award por parte dela Recreation Vehicle Dealers Assocation, Ln reconocimento que la compania ha recibido cada ano desce 1996, Fo uno en Estados Unidos. Felctamos a nuestos leales empeacos y 3 esta sOlda red de csvibuidores por alcanzar esta posicion lider en ventas por décimo ano consecutva.Trabajamos muy duro para desarrllar productos nuevos y fascnantes, y para apoyar a nuestros distrbuidores y lentes minorstas con lo que considerames son programas de ventas Y servicio lderes en la industria. Estamos complacdas de que estos fsfuerzos han recundado en un Aa sostenico ene! mercado rinorsta Estamos satistechos en especial con la particpacion de mercado en el segmento de la Clase A a gasolna y diesel, que se debe, en part, al frita de nuestra nueva ines 2011 cue cuenta con una gran imnovacén en ‘cuanto a funcionesy distrioucén nies en la industria” En el wimestre que finalz6 el 28 de mayo de 2011, os ingresos de \Winneoage aumentaron de $134.8 milones del ano anterior a $135.5 millones Another Profi, Wall Sect oural, 15 de ota d 210, p.B6 CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Presentamos a Walt Disney como el nuevo caso de integracién, porque es una famosa empresa global ‘que esta experimentando un cambio estratégico y que cuenta con una buena administracién, Mediante cl trabajo con los ejercicios para reforzar el aprendizaje relacionados con Walt Disney, al final de cada capitulo, usted estaré bien preparado para desarrollar un plan estratégico eficaz para cualquier compaaia {que se le asigne este semestre. En los ejercicios al final de los capitulos se aplican las herramientas y los cconceptos que se abordaron en cada uno de ellos. Qué es administraci6n estratégica? En una ocasidn, dos presidentes de empresas que competian en la misma industria decidieron irse de ‘excursién para hablar sobre una pesible fusién. Se adentraron en el bosque. De pronto, se toparon con un oso grizali gruiéndoles parado sobre sus patas taseras. Lo primero que hizo el primer presidente fue ‘quitarse su mochila, sacar un par de zapatos y echarse a corter. El segundo presidente le dijo, “No podrés ‘correr mas répido que ese 050". El primer presidente respondié: “Quiza no, ipero seguro sf puedo hacerlo sis rpido que td!” Bsta historia capta la esencia de la administracién estratégica, la cual consiste en ob- tener y conservar una ventaja competitiva Definicién de administracién estratégica La administracién estratégica se define como el arte y la ciencia de formulas, implementar y evaluar deci- siones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta defi- nicién, la administracin estralégica se enfoca en integrar Ia administracién, el marketing, las Ginanzas y la ‘contabilidad, la produccién y las operaciones, la investigacién y el desarrollo, y los sistemas de informaci6n, ppara lograr el éxito de una organizaci6n, El término administracién estrarégica en este texto se wtiliza como sinénimo del término planeacidn estratégica. Este dltimo se utiliza con mas frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza més en cl campo académico. Algunas veces el término adminis: tracién estratégica se emplea para referirse a la formulacién, implementaci6n y evaluacién de estrategias, y planeacin estratégica se refiere s6lo a la formulacién de estrategias. El propésito de la administracién es lwatégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeacién «a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mafiana. EL término planeacién estratégica se originé en la década de 1950 y gozé de gran popularidad entre mediados de la década de los sesenta hasta mediados de los setenta, En ese entonces se pensaba que la planeacidn estratégica era la solucién a todos los problemas y muchas de las corporaciones estadouni- ddenses estaban “obsesionadas” con ella. Sin embargo, después de ese “auge”, la planeacién estratégica se dej6 de lado durante la década de 1980, pues los diversos modelos de planeacién no generaron rendi- mientos mayores. No obstante, la década de 1990 trajo consigo el resurgimiento de la planeacién estraté- ica, y en la actualidad, este proceso se practica ampliamente en el mundo de los negocios. En esencia, un plan estratégico es el plan de juego de Ia empresa. Asi como un equipo de fitbol ne~ cesita un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con tn buen plan estratégico para competir con éxito. Los margenes de utlidad entre as empresas de la mayoria de las industrias son tan pequefios que el plan estratégico no admite la posibilidad de error. Un plan estratégico cs cl resultado del dificil proceso de clegir entre numerosas buenas altemativas ¢ indica un compromiso con ciertos mercados, polticas, procedimientos y operaciones especificos y no con otros cursos de accién ‘menos deseables”. EL término administracién estratégica se utiliza en muchas facultades y universidades como el titulo dde uno de los principales cursos impatidos en la cartera de administracién de empresas. Este curso inte- agra material de todos los cursos de negocios. The Strategic Management Club Online wwwstrategyelub, ‘com offece muchos beneficios a los estudiantes de administracién estratégica, Etapas de la administracién estratégica El proceso de la administracién estratégica consta de tres etapas: formulacién, implementacién y eva- Iuacién de estrategias. La formulacién de estrategias implica desarrollar una visién y misién, identificar las oportunidades y amenazas extemas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias altemnativas y clegir las estrategias particulares {que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulacién de estrategins estén decidir en qué ‘nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cémo asignar los recursos, expandir operaciones 0 diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cémo evitar una adguisicién host, PARTE 1 + VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA, Come ninguna empresa cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias altemativas le reportarin més beneficios, Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometersn ‘una organizacién con ciertos productos, mercadas, recursos y tecnologias durante un periado de tiempo prolongado. De las estrategias dependerén las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal las decisiones estratégicas traen consecuencias multifuncionales importantes y efectos duraderas en una organizacién, Los altos directivos tienen la mejor perspectiva para comprender en su totalidad las conse. cuencias de sus decisiones al formular sus estrategias: y tienen la autoridad para comprometer los recur sos necesarios para su implementacién, La implementacién de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree politicas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse, La imple- ‘mentaciéa de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organi- zacional efectiva, reditigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollary utilizar sistemas de informacién y vincular la emuneracién de los empleados al desempetio organizacional. A la implementacién de Ia estrategia suele conocérsele como la “etapa de accién” de la administra ci6n estratégica, Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directives para poner en prictica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa més diffil de Ia admi- nistracién estratégica, la implementacién requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implemen- tacién exitosa depende de Ia habilidad de los directivos para motivar a los empleadas, Io cual es mis un arte que una ciencia, Las estrategias formuladas pero no implementadas no sirven de nada, Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la implementacién exitosa de la estrategia. Las actividades de implementacién afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa Cada divisién y depastamento debe decidir las respuestas a preguntas como “{Qué debemos hacer para implementar a parte que nos toca en la estrategia organizacional?" y ";Cémo podemos hacerlo de la me- jor forma?” El reto de la implementacién es estimular a los gerentes y empleados de toda la empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del logro de los objetivos establecidos. La evaluacién de estrategias es la etapa final de la administracién estratégica. Los disectivos neces {an con urgencia saber si ciertas estrategias no estin funcionando bien; la evaluacién de la estrategia es el ‘medio principal para obtener esta informacién. Todas las estrategias estén sujetas a modificaciones futuras, debido al cambio constante de los factores extemnos e internos. La evaluaci6n de estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos ¢ internos en funcién de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el desempefio y 3) aplicar acciones correctivas, La evaluacién de estrate- gias es necesaria porque el éxito de hoy, no garantiza el éxito de matiana. El éxito siempre genera problemas ‘nuevos y diferentes: las organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a desaparecer, En las grandes empresas las actividades de formulacién, implementacién y evaluacién de estrategias ‘curren en tres niveles jerdrquicos: corporativo, divisional o de las unidades estratégicas de negocio y funcional, Al fomentar la comunicacién ¢ interaccién entre gerentes y empleados en todos los niveles je rarquicos, la administracién estratégica ayuda a que una empresa funcione como un equipo competitive La mayoria de las empresas pequedas y algunas empresas grandes carecen de divisiones o unidades es: twatégicas de negocio; s6lo cuentan con los niveles corporativo y funcional. Aun asi, los administradores yy empleadas de estos dos niveles deben tener una participacién activa en Ia administracidn estratégica, Peter Drucker afiema que la principal tarea de Ja administacién estratégica es pensar en Ia misién, general de una empresa: es decir, preguntarse "{Cual es nuestro negocio?”. sto conduce al establecimiento de obje- tivos, desarrollo de estrategias y a la toma de decisiones hoy para los resultados de maiiana, Sin dada, esto lo debe realizar una parte de la organizacién capaz. de ver el negocio en su totalidad capaz, de equilibrar los objetivos y necesidades de hoy con las necesidades de mafian; y que ‘pueda asignar recursos humanos y monetarios al logro de resultados clave.? Integracién de intuicion y andlisis Eadward Deming dijo una vez, “Confiamas en Dios, Los dems, octipense de los datos”. El proceso dela audministracién estratégica puede descibirse como un método objetivo, légico y sistemstico para tomar decisionesempresariales importantes, Su finalidad es organiza la informaciGn cuaitativa y cuanitativa de manera tal que sea posible tomar decisiones efecivas en condiciones de incertidumbre, Sin embargo, a audministracign estratégica no es tna ciencia pura que se adapte a un modelo sencilloo sistemtico, CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA {A partir de sus experiencias pasadas, sus juicios y sus sentimientos, la mayorfa de las personas reco- rocen que Ia intuicidn es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuicin es muy ttl para tomar decisiones en particular en situaciones de gran incertidumbre o con pocos precedentes. También es ‘iil cuando existen variables altamente interrelacionadas © cuando se debe elegir entre varias alternativas plausibles. Algunos gerentes y dues de empresas aseguran poscer habilidades intuitivas extraordinarias ‘que utlizan como nico recurso al elaborar estrategias brillantes. Por ejemplo, Alfred Sloan describié a Will Durant, fundador de GM, como “un hombre que adoptaria un curso de accién guiado, hasta donde Jo conozco, tan sélo por algunos destellos de brillantez intutiva, Nunca sintié la necesidad de indagar los hechos. A pesar de eso, en ocasiones cra impresionantemente acertado en sus juicios”.’ Albert Einstein ro- ‘conocié la importancia de Ia intuici6n euando dijo, “Creo en la intuici6n y en la inspiraciGn. A veces tengo la seguridad de que estoy en lo correcto aunque no sepa la razén. La imaginacién es més importance que el ‘conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginacién abazca el mundo entero” * ‘Aunque en la actualidad algunas empresas pueden sobrevivir y prosperar gracias a los genios intuiti- vos que las administran, la mayorfa no son tan afortunadas, Estas organizaciones se pueden beneficiar de la administracién estratégice, que integra la intuicién y el andlisis en la toma de decisiones. Elegir entre un enfoque intuitive 0 uno analitico para tomar decisiones no es una proposicién disyuntiva. Los gerentes ‘en todos los niveles de una empresa aportan su intuieién y juicio alos andlisis de la administraci6n estra- \égica, El pensamiento analitico y el pensamiento intitivo se complementan. Operar con la mentalidad de “ya tome la decisién, no me molesten con los hechos" no es administrar por intuicién; es administrar por ignorancia,* Drucker dice, “Creo en la intuici6n s6lo si est disciplinada, Los artistas de Ia ‘corazonada’, que diagnostican pero no investigan los hechos, son los que en medicina ‘matan personas, y en la administracién acaban con las empresas”.° Como apunta Henderson: Los acelerados cambios actuales estén generando un mundo de negocios en el que los habitos administratives de las empresas resultan cada vez. més inadecuados. La experiencia era la nica ¢gufa adecuada cuando los cambios eran paulatinos. Sin embargo, las filosoffas de administracién, intuitivas y basadas en la experiencia resultan totalmente inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y conllevan consecuencias importantes ¢ irreversibles.” En cierta forma, el proceso de administracién estratégica intenta duplicar Io que sucede en la mente dde una persona brillante e intitiva que conoce el negocio y complementarlo con el andlisis Adaptarse al cambio El proceso de administracién estratégica se basa en la ercencia de que las empresas deben monitorear continuamente Ins tendencias y los eventos internos y externas, afin de efectuar los cambios necesarios y oportunos, El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan alas organizaciones han presentado un drés- tico aumento, basta ver la forma en la que la recesién econémica global ha tomado por sorpresa a tantas, ‘empresas. Las empresas, como los organismos, deben ser “expertos en adaptacién” si desean sobrevivir. Durante 30 aiios, Lowe's Company y Home Depot Inc. han sido y siguen siendo competidores acéti- ‘mos, siempre intentando adaptarse mejor a los cambios en las necesidades del consumidor. Home Depot ‘es més grande y reporta un crecimiento mayor en sus ingresos y uilidades, pero el CEO de Lowe's, Robert Niblock, afirma que su empresa se apresura a publicar sus herramientas y electrodomeésticos en intemet, ‘con la misma habilidad con que lo hace en las tiendas. Los ingresos de Lowe's son de aproximadamente $49 mil millones anuales, mientras que los de Home Depot son de $68 mil millones. Hace poco, el CEO de Home Depot, Frank Blake, afiadi6 19 eentros de distribucién centralizados para que los empleados de las tiendas pudieran pasar més tiempo atendiendo a los compradores. Ambas firmas estén contratando a miles de empleados de medio tiempo, dejando atrés el concepto de empleos de tiempo completo, con el fin dé mantener los costs laborales bajos y crear una ventaja competitiva basada en los precios a segunda cadena de librerfss més grande de Estados Unidos, Borders Group, se declaré en banca- rota en 2011, debido a su incapacidad de adaptarse a los cambios en la venta de libros al por menor: de Ja venta tradicional de libros en librerias a as compras en linea, de Ia preferencia por los libros digitales sobre los impresos en papel, ¢ incluso de la renta de libros en ver. de la compra. Borders ocupa el segundo lugar en cuanto al nimero de tiendas, después de Bares & Noble, que tambicn esté luchando por sobre- vivir en una industria permeada por la répida digitaizacién y cada vez. més ajena a los establecimientos fisicos. Borders Group, con sede en Ann Arbor, Michigan, opera 676 tiendas alo largo de toda la nacién, pero estuvo a punto del colapso financiero antes de ser adquirida en julio de 2011 por Direct Brands, una division de Najafi Companies, de Phoenix, Arizona 7 PARTE 1 + VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA, ara sobrevivir, todas las empresas deben identificar los cambios y adaptarse a ellos con astucia, Bl proceso de la administracién estratégica tiene como objetivo permitir a las organizaciones adaptarse cfi- ccazmente al cambio a largo plazo, Como ha dicho Waterman: ‘Hoy més que nunca en el entorno empresarial la tnica constante es el cambio. Las empresas exitosas sortean los cambios con gran efectividad, para ello, adaptan continuamente sus burocra: cias, estrategias, sistemas, productos y culturas con el fin de sobrevivir a los impactos y prospe- rar gracias a las mismas fuerzas que destruyen a la competencia.® Las redes sociales en linea, los precios cada mas altos de lo alimentos y de la energia son cambios exteros {gue estén transformando los negocios y la sociedad del mundo actual, En un mapa politico las fronteras entre los paises son muy claras, pero en el mapa competitive que muestra el verdadero flujo de Ia actividad financiera e {industrial las fronteras han desaparecido. El rpido flujo de informacin ha sobrepasado la fronteras nacionales yl gente en todo el mundo puede ver con sus propios ojos cémo vive y tabaja la dems gente, Nos hems con- verti en tun mundo sin fronteras con ciudadanos globales, competidores globales, clientes globales, proveedores slobales y distibuidores globales! Las empresas estadounidenses han sido desaliadas por rivales en muchas in- dlustrias,Decir que la industria automoiriz estadounidense sea visto amenazada por la competencia internacional ¢s subestimar el problema; a realidad es que esta misma stuacién se ha presentado en muchas otras industias. LLanecesidad de adaptarse alos cambios ha ocasionado que las organizaciones se planteen preguntas clave de la administracin estatégica como “jE qué tipo de negocio nos debemos convertr?”, “estamos en ellos) mercado(s) correcto(s)?", “deberfames rediseiar nuestro negocio?”, “jcusles nuevos competidores estén incursionando a nuestra industia?", “zque estategias debemos adoptar?”, "je6mo estin cambiando nuestros clientes?”, "se estin desarrollando nuevas tecnologfas que puedan dejamos fuera del negocio” Intemet ha cambiado la manera en la que organizamos nuestas vidas; habitamos nuestros hogares, y nos selacionamos e interactuamos con la familia, amigos, vecinos, y hasta con nosotros mismos. Internet promueve la comparaeién de precios antes de comprar, lo que permite que los consumidores de todo el mundo se unan para cexigir descuentos. Internet ha transerido el poder de las emapresas a os individuos. Cuando intentaban conseguir cl mejor preci y servicio, los compradores solfan enfrentarse a grandes esticulos, como poco tiempo e infor- 'macién para hacer comparaciones, pero ahora los consumidores pueden revisar al instante cientos de ofertas por parte de los vendedores. Se ha observado un impresionante aumento tanto en el niimero de personas que compran en linea como en la cantidad de dinero promedio que gastan. La comunicacién digital se ha convertido en el nombre del juego en marketing. Hoy en di, los consumidores hacen uso de los blogs, fores como Twitter, sitios de videos como YouTube y sitios de redes sociales como Facebook, Myspace y LinkedIn, en vez de a televsién, radio, perédicos y revistas. Facebook y Myspace revelaron hace poco nuevas funciones que reforzarén la unién de las redes sociales con un internet nxis ampli. Los usuarios de estas redes sociales tienen acceso a muchos ‘otros sitios de compras con las mismas claves que ulizan en su red socal, de esta forma sus amigos pueden ver qué articulos han comprado en las diversas tienda en linea. Lo que pretenden estos dos sitios de redes sociales cs que sus miembros utilicen sus claves para administar todas sus dems identidades en Linea. Los vendedores de tiendas ms radicionales se han dado cuenta de que sus ventas en linea pueden incrementar las Ventas en sus cstablecimientos isicos, ya que ullizan sus sitios web para anunciar promociones. Términos clave de la administraci6n estratégica ‘Antes de seguir hablando sobre Ia administracin estratégica, debemos definir nucve téminos clave ventaja compettva, estrategas, declaracién de la visién y misién, oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas, objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y politcas Ventaja competitiva Laesencia de Ia administracién estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva, Este ‘témino puede definirse como “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparacién ccon las empresas rivales", Cuando una empresa puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, 6 tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja compettiva. Por ejemplo, una empresa que dispone de bastante efectivo en su balance general, tiene una ventaja competitiva. Algunas empre- sas que cuentan con abundante efectivo estén adquiriendo a rivales en aprietos econémicos. Por ejemplo, a mediados de 2011, Dish Network Corp. adquiri6, por $1 000 millones a la empresa de comunicaciones satelitales, DBSD North America, con sede en Reston, Virginia, la cual operaba bajo la proteccién de bancarrota, La adquisicién le dio a Dish Network acceso a diversas gamas de banda ancha, Dish Network CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA lambién estéintentando adquirir al operador satelital en bancarrota, Terrestar Networks, lo que permitiria Dish Network lanzar sus servicios de video mévil e internet via satélite ‘Tener menos activos fijos que los rivales también puede significar una ventaja competitiva importante en una recesién global. Por ejemplo, Apple no cuenta con instalaciones de produccién propias, mientras {que su rival, Sony, tiene 57 fébricas. Apple depende exclusivamente de fabricantes subcontratados para la produccién de todos sus productos, mientras que Sony cuenta con sus propias plantas. Contar con menos Aactivos fijos ha permitido a Apple conservar su salud financiera y evitar contraer grandes deudas a largo pplazo. Sony, por el contrario, ha acumulado una fuerte deuda en su balance general Paco Underhill, CEO de Envirosell, dice, “Lo que antes fue una guerra respetuosa, ahora se ha convertido ‘en una pelea callejera del siglo xx, en la que todos compiten por el dinero de los clientes”. Los compradores ‘estin “comprando mis barato”, as{ que Nordstrom se esti Ievando a los clientes de Neiman Marcus y Saks Fifth Avenue; TJ. Maxx y Marshalls se han apoderado de los clientes de la mayoria de las dems iendas de los centtos comerciales; y Family Dollar se esté apropiando de los ingresos de Wal-Mart® Conseguir y conser var la ventaja competitiva es primordial para el éxito a largo plazo de una empresa. En el mercado minorista rmasivo, las grandes empresas como Wal-Mart, Best Buy y Sears estin perdiendo su ventaja competitiva ante liendas més pequefias, lo que sugiere que existe una marcada tendencia hacia la reduecién en el campo de las ventas masivas al dtalle, Por ejemplo, Best Buy abrié 150 de sus tiendas pequetias Best Buy Mobile en 2011. Home Depot esta vendiendo parte de sus estacionamientos alas cadenas de comida répida y a talleres de reparacién de automéviles. En Greensboro, North Carolina, Sears acaba de rentar alrededor de 34 000 metros cadrados de su espacio a Whole Food Market, que abrira sus puertas en 2012. Como los clientes estén com- prando més en linea que antes, es mucho mejor tener menos edificios para conservar una ventaja compettiva ‘en el mercado minorista. A mediados de 2011, Wal-Mart comenzé a abrir tiendas Wal-Mart Express de menos dde 3 700 metros cuadrados cada una, en vez de los Supercenttos de 17 186 metros cuadrados. Las nuevas tien das de 465 metros cuadrados de Office Depot son mucho mis pequetias que sus tiendas tradicionales. Es comin que una empresa pueda conservar su ventaja competitva s6lo durante cierto Uempo, ya que Jas empresas rivales imitarén y minarin esa misma ventaja. Por tanto, no basta con s6lo obtener una ventaja ‘competitiva. Una empresa debe esforzarse por alcanzar una ventaja compettiva sostenida mediante 1) su adaplacién continua a los cambios en las tendencias y acontecimientos extemos, y en las capacidades, com- ppetencias y recursos internos; 2) la efectividad en la formulacién, implementaci6n y evaluacién de estrategias ‘que capitalicen estos factores. Todas los dias més y mis empresas estin obteniendo una Ventaja competiiva al utilizar internet para hacer ventas drectas y comunicarse con los proveedores, consumidores, acreedores, so- ios, accionistas, clientes y competidares a nivel global, El comercio electrénico permite alas empresas vender sus productos, anunciarlos, comprar suministros, desaparecer inlermediarios, rastrearinventaros, eliminar el papeleo y compartir informacién, En resumen, el comercio electrénico esté minimizando el gasto y los incon- venientes que suponen el tiempo, la distancia y el espacio al momento de hacer negocios, o que redunda en un mejor servicio al cliente, mayor eficiencia, mejores productos y mayor rentabilidad, En junio de 2011, Specific Media, de Irvine Califomia, adquiié la empresa de redes sociales Myspace. “Myspace, antigua propiedad de News Carp. con sede en Beverly Hills, est siendoabatida pore ipo crecimiento de su rival, Facebook. La clientela de Myspace descendié de ms de 100 millones el aio anterior a 80 millones a principios de 2011, en tanto que la clientela de Facebook. en el mismo tiempo, aument6 de 350 millones a $00 malo ‘nes. El analista Jeremiah Owyang de la empresa de investigacién de mercados Alimeter Group dijo: “Se veta venir el final de Myspace antes de que el CEO Chris DeWolfe la dejara. La empresa habia dejado de innovas por aos, al ‘conttario de Facebook. Es una cuestién de cultura y liderazgo, El modelo de negocios de Myspace no evolucioné, Se quedé estancada con su poblacin joven y sélo aplicé cambios minimos, hasta que fue demasiado tarde!” Estrategas Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso de una empresa, Los estrategas tienen diversos titulos, como CEO, presidente, duefio, presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, deeano o empresario, Jay Conger, profesor de comportamiento organizacio- nal en la London Business School y autor de Building Leaders, dice, “Todos los estrategas deberian ser directores de capacitacién. Estamos pasando por un largo period de cambios. Si durante él, nuestros i deres no muestran una gran capacidad de adaptacién y no son buenos modelos a seguir, entonces nuestras empresas tampoco se adaptarén, porque a final de cuentas, el liderazgo consiste en dar el ejemplo" Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la informaciGn. Observan las ten dencias compettivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y anilisis de escenarios, evalian ‘el desempeiio corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los mercados emergentes, identi ‘can las amenazas de negocios y desarollan planes de accin creativos. Los planificadores estatépicos suelen 10 PARTE 1 + VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA, desempesiar cargos administratives importantes, Normalmente se les encuentra en niveles altos de Ta gerencia, porlo general tienen Ia autoridad para tomar decisiones en la empresa. El director general es el administrador estratégico més visible ¢ importante. Cualquier gerente que sea responsable de una unidad o divisién, de los resultados de ganancias o pérdidas, o que tenga autoridad directa sobre una parte importante de la empresa es un administrador estratégico(estratega). En los dltimos cinco afi ha surgido como una nucva parte de Is alta diteccién de muchas empresas el cargo de director estratégico o CSO, como en Sun Microsystems, Network Associates, Clarus, Lante, Marimba, Sapient, Commerce One, BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors, Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab, Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley y Reed-Elsevier. Este titulo cor porativo representa el zeconocimiento de a erecienteimportancia que tiene a planeacién estatégica en los ne- .gocios. Franz Koch, CSO de la empresa alemana de ropa deportiva Puma AG, fue promovido a CEO de Puma a mediados de 2011. Cuando se le pregunt6 acerca de sus planes para la compafifa, Koch dijo en conferencia {elefénica “Planeo enfocarme tan slo en el plan estatégico a largo plaza” Los estrategas difieren ent sf tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse en cuenta al formular, implementar y evaluar las estrategias. Algunos estiategas descartan cierlos tipos de estrategias a causa de sus filosofias personales. Los estrategas difieren por sus actitudes, valores, élica, disposicién para asumirriesgos, su preocupacién por la responsabilidad social o la rentabilidad, por sus objetivos a corto y largo plazo, y por su estilo gerencial, Milton Hershey, fundador de Hershey Foods, ereé la empresa con la finalidad dde mantener un orfanato, De sus ganancias corporativas, Hershey Foods protege a ms de 1 000 nitios y nifias en su School for Orphans. Hoy en dia, muchas organizaciones redactan una declaracién de la visién, la cual responde a la pregunta “Bn qué nos queremos convertit?”. Se considera que formular una declaracién de visidn es el primer paso en la planeaci6n estratégica, y precede incluso a la declaracién de la misin. Muchas declaraciones de visién constan de una sola frase. Por ejemplo, la de Stokes Eye Clinic en Florence, South Carolina, es “Nuestra visién es cuidar de su visi6n’ La declaracién de la misién es una “afirmacién perdurable acerca del propésito que distingue a una em- presa de otras similares. La declaracin de la misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en {érminos de producto y mercada”.”" Responde a la pregunta bésica que enfrentan todos los estrategas: "gud ces nuestro negocio?” Una declaraeién clara de misién describe los valores y prioridades de una organizacin, Desarrollar Ia declaracién de misién obliga alos estrategas a pensar en la naturaleza y aleance de las operacio- nes en curso y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaracién de misi6n traza a grandes rasgos el rumbo futuro de una empresa, Es un recordalorio constante para los empleados del porqué de In existencia de Ia organizacién y de lo que los fundadores imaginaron cuando pusieron su fama y fortuna en riesgo para hacer realidad sus suetios, Oportunidades y amenazas externas Las oportunidades y amenazas externas se refieren alas tendencias y acontecimientos econémicos, sociales, culturales, demogréficos, ambientales, politicos, legales, gubemnamentales, tecnolégicos y competitives que podrfan beneficiar o perjudicar de modo significative a una organizacién en el futuro, Las oportunidades y amenazas estén fuera del control de una sola empresa, de abt el uso de la palabra externas. A continuaciéa se presentan algunas de las oportunidades y amenazas alas que se enfentan muchas empresas: La disponibilidad de capital ya no se puede dar por hecho. + Las tasas de interés estén en aumento, [Los consumidores esperan operaciones y productos ecolégicas. + Los cielos de vida de los productos se acortan marketing esté trasladindose con rapider. a Internet. + Los gobiemos estaales y locales son financieramente débles. Los precios de los alimentos bisicos estén aumentando. + Los disturbios y Ia violencia en México se han elevado. La tensién politica en Medio Oriente esta provocando un + Los inviernos son ms Irfos y los veranos més calurosos aumento en los precios del petrdleo. gue antes, [La actividad de los hackers informéticos ha ido en aumento. + Los precios de la vivienda siguen siendo excepcionalmente La intensa competencia de precios ha afectado a Ia mayo- bajos: ria de las empresas. + Los mercados globales ofrecen cl crecimiento més alto en Las tasas de desempleo y subempleo permanecen altas, ingresos. Los cambios mencionados estén creando un tipo diferente de consumidor y, en consecuencia, 1a necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas en diferentes indus- twias se enfrentan a la amenaza extema que supone el hecho de que las ventas en linea capten una mayor participacién de mercado en su industria, CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘Otras oportunidades y amenazas son la aprobacién de una ley, la introduccién de un nuevo producto por parte de la competencia, una catéstrofe nacional o una disminucién en el valor del délar. La fuerza de ‘un competidor puede constituir una amenaza, Los disturbios en Medio Oriente, los crecientes costos de la energfa, o as redes sociales podrfan considerarse tanto oportunidades como amenazas. Un principio bésico de Ia administracién estratégica es que las empresas deben formular estrategias ppara aprovechar las oportunidades externas y evitar 0 reducir el impacto de las amenazas externas. Por ‘esta raz6n, identficar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito. Aeeste proceso de investigar, recabar y asimilar informacién externa suele denominérsele exploracién del entorno 0 anilisis de la industria, El cabildeo es una actividad que algunas organizaciones utilizan para incidir en las oportunidades y amenazas externas. Fortalezas y debilidades internas Las fortalecas y debilidades internas son las actividades que una organizacién puede conitolar y cuyo desempeio ‘es muy bueno o muy malo, Estas actividades estén relacionadas con la administracién, marketing, finanzas y ‘contabilidad, produccién y operaciones, investigacién y desarrollo y sistemas de administracién de informacién dde una empresa, [dentificar y evalua las fortalezas y debilidades organizacionales en las reas funcionales de una ‘empresa constituye una tarea fundamental dela administracién estragica. Las organizaciones se esfuerzan por ‘encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas intemas y eliminen la debilidades itera. Las fortalezas y debilidades se determinan en funcién de los competidores. La deficiencia o superiori- dad relativa constituye una informacién importante. Las fortalezas y debilidades también pueden depender de los elementos propios de Ia empresa y no sélo de su desemperio, Por ejemplo, una fortaleza puede ser ccontar con recursos naturales © gozar de una reputacién histérica de calidad. Las fortalezas y debilidades también pueden determinarse por los objetivos propios de una empresa. Por ejemplo, los altos niveles de rotacién de inventario son una debilidad para una empresa que busca nunca quedatse sin existencias. Hay varias formas de determinar los factores intemos, como el cdloulo de razones, la medicién del desem- pelo y la comparacién con periodos anteriores y los promedios de la industria, También se pueden desartollar Y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores interos tales como la moral de los empleados, la ‘eficiencia en la produccién, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes, Objetivos a largo plazo Los objetivas se definen como los resultados especificos que una organizacién busca aleanzarsiguiendo shi misin basiea, A largo placo significa un periodo superior a un aio. Los objetivos son esenciales para 1 éxito de una empresa porque sefialan la direceién, ayudan en la evaluacién, ereansinergia,revelan las prioridades, se centran en la coordinacién y establecen una base para las actividades de planeacién, orga nizacién, direceién y control, Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, azonables y claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben establecerse de manera general para toda la organizacién y pariculares para cada una de ls divsiones. Estrategias Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarin los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansi6n geogrifica, la divessificacién, la adquisicién, el desarrollo de productos, Ia penetracién de mercado, las reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidacién y las empresas conjuntas, En la tabla I-1 se describen las estrategias adoptadas por algunas empresas Las estrategias son posibles cursos de accién que requieren de decisiones por parte de los altos direc- livos y de grandes cantidades de recursos de la empresa, Ademiés, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de Ia organizacién, por lo general durante un minimo de cinco atios, y por eso se orientan hhacia el futuro, Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales 0 multiivisionales y requieren la cconsideracién de los factores externos y los internos que enfrenta la empresa, Objetivos anuales Los objerivos anwales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos deben establecerse en los niveles corporativo, divisional y funcional. Los objetivos anvales deben formu: larse en términos de logros en el drea de administracién, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producci6n y operaciones, de investigacién y desarrollo y de sistemas de administracién de informacion (MIS). Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales " 42. PARTE 1 + VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA TABLA 1-1 Ejemplo de estrategias en accién en 2011 Skype ‘Con sede en Luxemburgo y adquirida por Microsoft Corporation en 2011, Skype ofrece aplicaciones de software que permite «los usuarios realizar Hamaas en internet as{ como videoconferencas, enviar measajes inslanténeos y Wansferi archivos. Muy popular entre la gente que suele realizar llamadas internacionales, en las conferencias por Skype pueden participa hasta 25 personat al mismo tiempo, incluyendo al ‘que lama. Skype 3.0, recientementelanzado para la plataforma iOS de Apple, afece la posbilidad de realizar videoconferencias par iPhone Pade {Pod Touch. Skype acaba de adquinir Qik, una empresa detansmisién y almacenamiento de videos pra dspostivos méviles,y e aocié con Sony _y Panasonic par crear ls eproducloree Skype-ready para lv ay. En a actualidad, 25% de odas las Uamadas internacionales se havea por Skype: ‘orcentaje muy superior al 13% de 2009, Se expera que el mercado de videoconferencias super los $1 000 millones para 2015, Sbarro Inc [Blrestarante de comida rp italiana ubicado en muchas de la éeas de comida rpida de los centrs comerciales de todo el mundo est hundide ‘ex doudas y Nchando por su supervivencia, Con sede en Melle, Nueva York, Sbazo est cerando los estalecientoe que repetan la menor ren- ‘abiidad de ls 1000 con las que cuenta en 40 paises, etre los que figura Qatar, Egipto y Nueva Zelanda,Sbasro ha conta abogados especial ‘as en quichras yresructuracén para que la ayuden asobrevvir, ya que muchos consumidores han eegido, por diversas razones, otras opciones de ‘comida ripida dentro de los centros comerciles, tales como Chick-fil-A, Sbaro necesita un plan estratépico cto para sbrevivis Target Corp. ‘Con sede en Minneapolis, esta gran cadena de tendas de ventas masivasHegé a Canad en 2012, en donde agus alrededor de 150 tiendas Zellers yas convir6 en tiendas Tage. A pesar de contr con 1 752 establecimientos en Estados Unis, el ingreso de Target Canad ha sido taro, pues ‘Wal-Mart y Sears han estado en Canad durante miichosafos, La mayora de las nuevas ends canadienses de Target estarin en Seas altamente uubanizadas como Vancouver, Montreal, Otawa, Edmonton y Calgary. Segin reportes, 70% de los canadienses ya conoce la marca Tage, Caesars Entertainment [Antes conocida como Harrah's Entertainment, esta empresa de juegos de azar est estableciendo por primera vez hoteles sin casinos en Asia, siguiendo los pasos de su principal competidor, MGM Resort Intemational. Ninguna de esas empresas ha podido oblener licencia para ‘operar juegos de apuestas en Macao y Singapur. Como el mercado de la apuestas en Estados Unidos permanece estancado, Caesars estéan- sloso por sacar ventaja del elevado crecimiento en China, India y Vietnam, En un inicio, Caesars planea administraren vez de ‘poser fos hoteles que muy pronto usansn su marca en toda Asia son especialmente importantes en Ia implementacién de estrategias, en tanto que los objetivos a largo plazo son importantes para la formmulacién de estrategias. Los objetivos anuales son la base para la sig. nacién de recursos, Politicas Las politicas son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las politcas consisten en ditectices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las politi- cas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repettivas o recurtentes. Por lo general, las politicas se formulan en términos de las actividades de administracién, marketing, finanzas y contabilidad, produccién y operaciones, investigacién y desarrollo, y administracién de siste- ‘mas informaticos, Las politicas pueden establecerse a nivel corporalivo y aplicarse a todas las divisiones de Ia organizacién o destinarse a una sola divisi6n, o bien, pueden orientarse a cada nivel funcional y apli- ccarse a algunas de las actividades operativas o departamentos determinadas. Las politicas al igual que los objetivos anuales, tienen una relevancia especial en Ia implementacién de estrategias, ya que describen lo gue la organizacién espera de sus empleados y gerentes. Las politics permiten Ia coherencia y coordina ci6n dentro y entre los departamentos de la organizacién. Diversas investigaciones sugieren que un equipo de trabajo més saludable podré implementar es- twategias de manera més eficiente y efectiva, El tabaquismo se ha convertido en una dura carga para los sistemas europeos de bienestar social operados por el estado, ya que los padecimientos relacionados con esta enfermedad cuestan més de $100 000 millones al afto, Fumar también representa una inmensa carga para las empresas de todo el mundo, por lo que continuamente implementan politicas para yestingit este hbito, La tabla 1-2 muestra una clasificacién porcentual de algunos paises de personas que fuman, Los hoteles y moteles de Estados Unidos ripidamente se estén convirtiendo en establecimientos li- bres de humo de tabaco; en la actualidad més de 13 000 hoteles y moteles han adoptado esta politica. The American Hotel and Lodging Association dice que hay 50 800 hoteles y moteles en Estados Unidos que tienen 15 habitaciones o més, Todos los Marriotts son ahora establecimientos libres de humo de tabaco. Casi todas las empresas arrendadoras de automéviles son libres de humo de tabaco, entre las que se en CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA TABLA 1-2 Porcentaje de fumadores en algunos paises Pals Porcentaje Grecia 50 Rosia Alto Austria Espaia Reino Unido Francia Alemania Talia Belgica Suiza Bajo tados Unidos 19 ‘Fuente: Basado en “Smoking Culture Psst in Buope, Despite Baas” de Cisina Phasarllo, Wall Sivet Journal, 2 deere de 2008, AS ccuentran Avis, Dollar, Thrifty y Budget. Estas cuatro empresas cobran una cuota de limpieza de $250 si alguno de sus clientes fuma en su vehiculo rentado. Modelo de la administracion estratégica ‘La mejor forma de estudiar y apticar el proceso de Ia administracién estratégica es utilizando un modelo Cada modelo representa algin tipo de proceso, El diagrama que se ilstra en Ia figura 1-1 es un modelo del proceso de administracién estratégica muy completo y de amplia aceptacién.'* Este modelo no garantiza ¢l éxito, pero s{constituye un método claro y préctico para formular, implementar y evalua las estrategias El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administracién estra- tégica; aparecerd en todos los capitulos siguientes, y en él se resaltardn las éreas relacionadas con el tema particular de cada capitulo. Las siguientes son wes preguntas importantes que habran de responderse all desarrollar un plan estatégico: {En dénde estamos en este momento? {Hlacia dénde queremos it? {Cémo llegaremos abs? demtificar la visién, misién, objetivos y estrategias vigentes en una empresa es el punto de partida 16gico para la administracién estratégica, ya que la situacién y condicién actuales de una empresa pueden impedir la adopcin de ciertas estrategias ¢ incluso pueden dictar un curso de accién determinado, Cada ‘empresa tiene una visién, misiéa, ciertos objetives y estrategias, a pesar de que esos elementos no hayan sido disestados, redactados o comunicados de manera consciente. Para saber hacia dénde se ditige una ‘empresa es necesario saber en dénde ha estado. El proceso de Ia administracién esteatégica es dingmico y continuo. Ua cambio en cualquiera de los ‘componentes principales del modelo produce un cambio en alguno o en todos los dems componentes, Por ‘ejemplo, los paises del tercer mundo con acceso reciente a internet podrian representar una oportunidad im- portante y la necesidad de cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo de una empresa; un fracaso en aleanzar los objetivos anuales podria exigir un cambio en la politica; un cambio importante en la estrategia de los competidores podrfa requerir un cambio en la misién de Ia empresa, Por lo tanto, las actividades de formulacién, implementaci6n y evaluacién de estrategias deben llevarse a cabo de manera continua, no s6lo al final del aio o cada seis meses, En realidad, el proceso de Ia administraciGn estratégica nunca termina Es importante destacar que en el madelo de administracién estratégica los asuntos de la ética de nego- cios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental tienen repercusiones en todas las actividades en el modelo, como se describiré en el capitulo 10. Observe ademas en el modelo que las cuestiones internacio. rales actuales también impactan a casi todas las decisiones estratégicas, como se describe en el capitulo 11. En Ia prictica, el proceso de la administracién estratégica no tiene las claras divisiones ni su eject: cién es tan ordenada como lo sugiere su modelo, Los estrategas no siguen el proceso que marca el modelo al pie de la letra Por lo general, existe una retroalimentacién entte los niveles jerdrquicos de la organiza 2 14 PARTE 1 + VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA FIGURA 1-1 Modelo integral del proceso de administracién estratégica Implemertar esaroliaia cnabecer or ‘Sesto ey) sdecaracion de tevin losebeves Ysecconar vente = arg io Ieee mn, re ylamison sdinstrén are gare captalos ‘alee eee els ‘Gpiuio® ‘eamas des ‘ptuloe Capt 1 Tomas abalesinteraconles ) L Formulacién i Implementacién | evaluacién strategias| T strategias Tde estrategi Fuente: Fred R. Dvid “How Companies Define Tiss Mision’, Long Range Planning 22, nm, 3 unio de 1988): 40. cin, Muchas organizaciones realizan reuniones semestrales formales para analizar y actualizar la visién ¥ misi6n, las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos, las politicas y el desempeio de la empresa, Estas reuniones cominmente se Ilevan a cabo fuera de las insta- laciones y se les conoce como retiros. La finalidad de realizar juntas peri6dicas de administracién estra- {égica lejos del lugar de trabajo es estirmular la creatividad y apertura de los partcipantes. A lo largo de todo el proceso de administracién estratégica es necesaria una buena comunicacién y retroalimentacién. La aplicacién del proceso de administracin estratégica suele ser mis formal en organizaciones més grandes yy consolidadas. La formalidad se efiere al grado en que se especifica quiénes serén los participantes, sus respon- sabilidades, la autoridad, los deberes y el enfoque. Las empresas més pequefastienden a ser menos formales. Las {que compiten en ambientes complejos y cambiantes, como las empresas tecnol6gicas, tienden tener una planea- cin estatégica més formal. Las empresas que cuentan con numerosas divisiones, productos, mercados y tecno- logias ambi ticnden a ser mas formales en su aplicacién de los conceptos de administracién estratégica. Por lo ‘general, la mayor formalidad al momento de aplicar el proceso de administacién estatégica es proporcional al costo, extensién, precsién y éxito de la planeacién en organizaciones de cualquier tipo o dimensién.!? Beneficios de la administracion estratégica La administracién estratégica permite que una organizacién sea més proactiva que reactiva en lo que se refiere a dar forma a su futuro; permite que una empresa inicie ¢ influya las actividades (en vez de sélo CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA responder clas) y, de esta manera, sjercer control sobre su propio destino, Los duefos de pequefias em- press, directores generals, presdentes y gerenes ce muchas organizaciones con y sn fines de Iucro han reconocido y comprendido los benefcios dela administracin estratégica Desde sus origenes ol principal heneficio de a adasnistacign esttégica ha sido ayudar las empresas formular mejores estatcgias a través del uso den enfoque mas sistemitio, loicoy racioal paral eleccén cstratégica. Et, sin dda, sguesiendo un beneficio importante de a ministracién estratéica, per las ives tgaciones mis recientes indian que el proceso, masque la decisién o el documento, son la contbucién mis ‘importante de la administracidn estratégica' La comumicacién es la clave para wna administracién estratégica cosa. A través de la patcipacén en el proceso, s dec, a raves del dogo y la partiipacgn, tanto los geten- tes como los empleados se comprometen a apayar a la organizacién. La figura 1-2 usta este beneficio intrinseco «qe tene fa planeacinestratéica para una empresa. Cabe mencionar que todas las organizacienes necesita que {ods sus empleados se entreguen ala misn de lograrel éxito del rganizacin, Por tanto, la manera en que se leva a cabo la adtinistracin estratégica es excepcionalmente impartane ‘Uno de los objetivosfundatentales del proceso es lograr a comprensién el compromise por parte de todas tos gerenesy empleads, La cormprension podti sre beneficio ms importante dela adtiistracin estas sca, suid por el compromise. Cuando gerenes empleados comprenden lo que Is orgeizacin hace y por «qe lace, selon sense pare de In empresa y se compromeien a ayaa, Exo sucede en expecial cuando los empleados entenden la relacgn que existe entre su remneracigny el desempeto de I empresa. Lo ge- rentes y empleados se vuelven sorpendentemente creatives ¢ innovadorescvndo comprenden y apoyan Ia isin, los objetivos y las estateias de I empresa. Por ende, un importante beneficio de la administracién -estratégica es Ia oportunidad de que el proceso confiera poder a los individuos. Empoderamiento es cl acto de fortalecer el sentiment de eficacia en ls empleados, el cual los alienta a partciparen La toma de decisions y a ejercer st inicntivae imaginacn, y els recompensa por hacerlo La planeaién estatégica es un proceso de aprendizaje, ayuda, educacén y apoyo, no sélo una actividad de papeleo entre os altos ecutive. El dislog que se provocaen el proceso de fa administraciénestatégica ‘es mas importante que un documento bien empastado."? Lo peor que pueden hacer los estrategas es desarrollar ellos solos los planes extatepicos y después presenaros a los gerentes operacionales para que los eeciten “Meiante la partcipacién en el proceso, ls gerentes se “apropian” de la esategia. El sentimiento de prope- dad de as estatgias en las personas que tienen que ejecutarias esl clave desu éxito ‘Aunque tomar buenas decisiones estatégicas es la principal responsabilidad del dueio 0 director erneral de una crganizaciGn tanto los gerentes como los empleados deben participa en las actividades de formulacién, implementacién y evaluacion de las extrategins. La partcipacién es una de las claves para lograr el compremiso para realizar los cambios necesarios Cada vex més corporaciones¢ insttuciones extn wilizando la administracién estrtégica para tomar decisionesefectvas, Pero la administracin estratégica no garantiza el éxito; podria resullardisfuncional sise conduce de forma desordenada, Beneficios financiers Las investigaciones indican que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administracién estratégica son més rentables y exitosas que aquéllas que no lo hacen."® Las empresas que utilizan los conceptos de ad- rministracin extratégica muestran una mejorfa significaliva en dreas como ventas, rentabilidad y productividad ‘en comparacién con las empresas que no cuentan con actividades sisteméticas de planeacién, Las empresas de alto desempefi tienden a llevar a cabo una planeacién sistemtica como preparacién ante futuras fuctuaciones ‘en sus ambientes externos ¢ interes, Las empresas que cuentan con sistemas de planeacién que se asemejan URA, Beneficios para una empresa que Hleva a cabo una planeacién estratégica Mejor comprensign a Mayor Delos puntos de ELRESULTADO comunteacién vista delos demas a Para alcanzarlos odes os erent foque objetivos fodos os gerentesy Se : cempleados en una ‘sion para ayudara 2 Dslogo mores ests b Porsimplementar bs Partetpacion Racendo! 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