Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategiaCAPITULO 1 Entender por qué toda compahia necesita una estrategia sélida para competir con buenos resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspectivas de éxito en el largo plazo. Adquirir conciencia de los cuatro ‘enfoques estratégicos més importantes para distinguir a una compafiia de sus rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable. ‘Aprender que la estrategia de una compania tiende a evolucionar al paso del tiempo como efecto de cambios en las circunstancias y de los continuos esfuerzos de la direccién para mejorar su estrategia, ‘Comprender por qué es importante que una compaiiia cuente con un modelo viable de negocios que bosqueje la propuesta de valor para el cliente y su propia férmula de utilidades Conocer las tres pruebas de una estrategia ganadora,nun afio cualquiera, un grupo de empresas va E: destacar por su excelente desempeiio con- forme a parametros como rentabilidad, creci- miento de ventas o aumento de su valor accionario, Algunas de ellas observaran que su prestigio se des- vanece con rapidez sobre todo a causa de una com- binacién fortuita de circunstancias, como estar en el negocio correcto en el momento adecuado, Pero otras compafiias de alguna manera se las ingeniarin para subir a la cima y quedarse alli, afio tras afto, satis- faciendo a sus clientes, accionistas y a otras partes interesadas. Aqui se piensa en empresas como Apple, Google, Coca-Cola, Procter & Gamble, McDonald's y Microsoft; sin embargo, el éxito prolongado no es pri- vilegio exclusivo de empresas estadounidenses, Varios tipos de compaaias, grandes y pequeiias, de diversos paises son capaces de mantener un desempefio sélido y sustentable, como la seca IKEA (muebles domésti- os), la australiana BHP Billiton (mineria), ta coreana Hyundai Heavy Industries (fabricacion de barcos y construccién), la mexicana América Mévill (teleco- municaciones) y la japonesa Nintendo (sistemas de videojuegos). {Cémo se explica la capacidad de empresas como las mencionadas para vencer los pronésticos y disfru- tar de extensos periodos de rentabilidad y crecimiento? {Por qué algunas compafiias, como Southwest Airli- nes y Walmart, mantienen su buen desempeiio cuando otras de la misma industria declinan? Por qué algunas empresas sobreviven y prosperan incluso en condicio- nes econémicas ¢ industriales adversas? Desde Iuego, para explicar del todo el desempefio de una empresa entran en juego muchos factores; algu- nos provienen del ambiente externo, otros, del interno. Pero sélo una cosa explica el éxito sostenido que se aprecia en las compaiias mas grandes del mundo: una cestrategia ideada y ejecutada con habilidad, que faci- lite el aprovechamiento de las oportunidades que sur- jan, que genere un buen desempeiio duradero, que se adapte a las cambiantes condiciones comerciales y que resista los retos competitivos que le planteen las empre- sas rivales. En este capitulo primero definimos el concepto de estrategia y describimos sus multiples facetas, ademas explicaremos lo que es una ventaja competitiva, anali- zaremos la relacién entre la estrategia de una empresa con su modelo de negocio, y presentaremos los diver- 303 tipos de estrategias competitivas que otorgan ‘una ventaja respecto a los competidores para atraer clientes y obtener ganancias superiores al promedio; veremos lo que distingue a una estrategia ganadora en comparacién con las demas y por qué el alcance de la estrategia de una empresa determina si gozara de una ventaja competitiva sobre las demas o si sera derrotada por una desventaja competitiva, Al final del capitulo tendré una idea clara de por qué las activi- dades de idear y ejecutar una estrategia son funciones directivas basicas y por qué la ejecucién excelente de ‘una estrategia excelente es la receta mas confiable para dotar a una empresa de un desempefio sobresaliente en el largo plazo.4 Parte 1 Conceptos y téenicas para planear y ejecutar una estrategia {QUE QUEREMOS DECIR CON ESTRATEGIA? or Cuando una compaaia avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones —peque- fos negocios de propiedad familiar, empresas en rapido crecimiento, organizaciones sin Entender por quétoda fines lucrativos y las corporaciones multinacionales mas importantes del mundo— enfren- compafia nevesita una esirategia sOlida para ‘competir con buenos resultados, drigir su ‘tan las mismas tres preguntas centrales: + (Cua es muestra situacion actual? negocio yfortaiecer sus * gHacia dénde queremos it? perspectivas de éitoen —. iC mo vamos a llegar? ellargo plazo La primera pregunta, ; Cul es nuestra situacién actual’, impulsa a los administradores a eva- Iuar las condiciones de la industria, el desempeao financiero y la situacién en curso del mer- «ado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas, asi como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la compafia. La respuesta @ la pregunta :Hacia dénde queremos ir? se halla dentro de la visién que los admi- nistradores tienen de la direccién futura de la compaiia: qué nuevos grupos y necesidades de ‘constmidores surgen para buscat la forma de satisfacetlos, y qué nuevas capacidades hay que construir o adquirir. La pregunta ;Cémo vamos a llegar? obliga alos administradores a formu- lar y ejecutar una estrategia que lleve a la compaiiia en la diteccién deseada, Encontrar respuestas claras a la pregunta {Cémo vamos a llegar? es ta esencia de la administracién estratégica, En lugar de confiar en que el status quo puede servir como proyecto y enfrentar las nuevas oportunidades 0 amenazas conforme se presenten, la administracién estratégica requiere Ia elaboracién de todo un plan de juego que exprese las, acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir con éxito, atraet y complacer alos consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de desempetio y hacer crecer la empresa, En otras palabras, la estrategia de una compania se plantea: + Cémo superar a los competidores + Cémo responder a las cambiantes condiciones econdmicas y de mercado, y aprovechar las oportunidades de crecimiento. + Como manejar cada parte funcional del negocios (p. ¢j., IyD, y las actividades de la cadena de suministros, produccién, ventas y marketing, distribucién, finanzas y recursos humanos) + Cémo mejorar el desempeio financiero y de mercado de la compaiia, Los elementos especificas de la respuesta de la administracion a la pregunta ;Cémo de una compaiiia es el plan de accién que sigue la administracién para competir con Lacstrategia do una compa: éxito y obtener uilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones! La fornaula- ree ees ign de la estrategia representa el compromiso de la administraciOn de emprender un ea accra are tana Sue conjunto particular de avciones, Al elegir una estrategia, la administracién expresa re nietnetadcrsscorehen €2 Tealidad lo siguiente: “entre las diversas formas de conducimnos y competir de demanerarcifera, mejoran UC disponfamos, nos inelinamos por esta combinacidn particular de planteamientos cldesempetoy hacen crecerel para llevar ala emapresa en la direccién deseada, fortalecer su posicién en el mercado negocio, y su competitividad, y mejorar su desempeiio”. Las opciones estratégicas de una ‘compa rara vez son sencilla, y a menudo requieren cambios dificil, pero esto no es una excusa para abstenerse de tomar decisiones de un curso concreto de accién? Jan Rivkin, “An Alternative Approach to Making Strategie Choices", Harvard Business School, 702-433, 20 2 Costas Matkides, “What is Strategy and How Do You Know if You Hive One”, Busines Strategy Review 15 nim 2 (eran de 2008), pp. 5-6. late también David J Collis y Michael F Rukstad, "Cat You Say What Your Strategy Is”, Harvard Business Review 6, nn. 4 (abril de 2008), pp, 2-90,Capitulo 1 {Qué es una esirategia y por qué es tan importante? En Ia mayoria de las industrias hay muchas formas de superar a la competencia ¢ impulsar el desempeiio de la compaiiia, lo que concede a los administradores libertad considerable para elegir sus estrategias * Asi, algunos competidores se esfuerzan en mejorar su desempeiio y posicion en el mercado con costos mas bajos que los dems, mientras otros consolidan Ia superioridad de su producto, la personalizacién del servicio al cliente o las dimensiones de calidad que sus rivales no puedan igualar. Algunas empresas optan por ofrecer una amplia linea de productos, mientras otras dirigen sus energias a una linea de productos mas estrecha. Algunos se posicionan en s6lo una parte de la cadena de la industria dela produccién o distribucién (prefiriendo estar sélo en la manufactura o distribucién al mayoreo o menudeo) mientras que ottos estan parcial o completamente integrados, cuentan con operaciones que van desde componentes de la produccion a la manufactura y el ensamble al mayoreo o menudeo. Algunos competidores se ubican deliberadamente s6lo en mercados regionales o locales; otros optan por competir en toda la nacién, en el extranjero (en varios paises) o de forma global (todos o casi todos los principales mercados nacionales del mundo). Muchas compaiiias deciden operar slo en una industria, en tanto otras se diversifican mucho o poco en industrias relacionadas 0 no, ‘No faltan las oportunidades de delinear una estrategia que se ajuste bien a la situacién particular de una empresa y al mismo tiempo sea visiblemente distinta Laestrategia tiene que ver con competir de manera diterente: hacer lo que los competicores no hacen 0, mejor, hacerlo que de las estrategias de sus competidores, De hecho, el éxito en el mercado requiere que los administradores de una compadia tomen decisiones estratégicas para que {avrang no pueden hacer. Toda estra- ita un elemento los pilates de su estrategia sean diferentes de las elecciones de sus competidores; no _Yistintivo que atraigaa los totalmente diferentes, pero si en los aspectos importantes. Una estrategia offece clientes y ge mejores perspectivas cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales competitiva y medidas competitivas pensadas para atracr a los compradores en formas que distingan a la compaiiia de sus competidores. Pocas veces funciona la mera imitacion de las estrategias de las compaiiias que tienen éxito en la industria, En cambio, la estrategia de cada compaiia necesita un elemento distintivo que capte Ia atencién de los clientes y genere una faceta competitiva, La estrategia, en esencia, se refiere a competir en forma distinta: hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer: La estrategia de una empresa proporciona direccion y guia no sélo en términos de lo que debe hacer, sino de lo que no debe hacer. Desde un punto de vista estratégico, saber lo que n0 se debe hacer es tan importante como saber lo que se debe hacer. En el mejor de los casos, emprender acciones estratégicas erréneas generara distraccién y desperdicio de recursos; en el ‘peor, provocaré consecuencias indescables de largo plazo que pongan en riesgo la supervivencia una ventaja misma de la empresa, La figura 1.1 ilustra los amplios tipos de acciones y enfoques que suelen caracterizar la estrategia de una compaiia en una industria o giro de negocios particular. Se aprecia un ejemplo més concreto de las acciones especificas que constituyen la estrategia de una empresa en la cApsula ilustrativa 1.1, que describe In estrategia de McDonald's en la industria de la comida répida, Estrategia y busqueda de ventajas competitivas El nicleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado que efectian los administradores para mejorar su posicion competitiva respecto de sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus tivales y genere una ventaja competitiva ¢s el “boleto” mas confiable para obtener ¢ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja tiende a ser mis rentable que competir sin alguna ventaja, Y es casi seguro que una empresa (ore et tare Cilcte) Una empresa obtiene una ventaja competitiva sus- tentable cuando satisface las necesidades de los consumido- ros con mayor eficiencia o ef cacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera ‘a posar de los esfuerzos de sus competidates por igualar 0 sobropasar esta ventaja "Flay un anliss de las formas como las empress s ubican en el mercado en Michael E,Porter, "What Is Stra- LeEy?, Harvard Busines Review 74, nim 6 (noviembre diciembre de 1995), pp. 65.67 Td6 Partet \ceptos y téenicas para planear y ejecutar una estrategia Figura 1.1 Identificar la estrategia de una compafiia: qué buscar Acciones para obtener ventas y participacién de mercado con mejores caracteristicas de desemperio, disefios més atractivos, mejor calidad © servicio al cliente, mayor variedad u otras Acciones para ortalecer la *0*10nes semelantes posicién negociadora de la empresa con sus proveedores, y yrecios muy bajos basados en distribuidores y otros. & Costos aun mas bajos. ‘Acciones para escalar, ‘Acciones para ingresar construir 0 adqi anuevos mercados recursos y geogrficos ode capacidades productos, o para salir importantes en la de mereados competencia. Patron de acciones y enfoques de negocios que define Ia estrategia de una compania existentes. ‘Acciones para aprovechar eae naininistseonde wy ‘oportunidades de mercado oan ae ‘emergentes y defenderse BD peectealén, ventas ¥ ‘contra amenazas externas marketing, finanzas y otras actividades \ para las perspectivas Acciones y planteamientos aplicados, bisicas, ‘comerciales de la empresa, ‘Acciones para fortalocer la ‘competitividad por medio de ‘Acciones para fortalecer la posicién en. allanzas estratégicas y ‘el mercado al adquirir otras compafias ‘socledades colaboradoras. ‘o fusionarse con ella obtenga mucho més ganancias cuando goza de una ventaja competitiva cn comparacién con tuna situacién en que se vea limitada por desventajas competitivas La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con mds eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con més eficiencia, a un menor costo, Satisfacer con mayor eficacia las necesidades de los consumidores se puede traducir en la capacidad de pedir un precio mas clevado (p. @j., chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades al generar mayores ingresos, La oa2 Adquirirconcies de los cuatro enfo ques estralégicos mis importantes para dis Tinguiraunacompania _ satisfaccidn de las necesidades de los clientes con costos mis eficientes se puede traducir en desusrivalesyobtener _cobrar precios mas bajos y alcanzar mayores voliimenes de ventas (p. ¢}., Walmart), con lo une ventaja competi que se nerementan las utilidades por el lado de los ingresos y por el de los eastos, Ademas, si (iva sustntable [a ventaja competitiva de una empresa parece sustentable (en contraste con s6lo temporal), tanto mejor para la estrategia y para la futura rentabilidad de la compaiia. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera), en oposicidn a temporal, son los elementos de la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir Jos productos o servicios de una compaiia sobre los de sus competidores, razones que los competidores sean incapaces de anular o superar por mas que lo intenten, Cuatro de los planteamientos estratégicos mas socorridos y confiables para distinguir a tuna empresa de sus competidores, forjar una lealtad sélida en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son los siguientes: 1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obte- ner una ventaja competitiva de costos sobre los competidares. Walmart y Southwest Airli- nes ganaron posiciones sélidas de mercado por las ventajas de bajo costo que lograron sobre sus competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios mis bajos. EstasCAPSULA ILUSTRATIVA 1.1 La estrategia de McDonald's en la industria de restaurantes de comida rapida En 2010, McDonald's obtuvo nuevos récords de ventas a pesar de la contraccién econdmica global y una reduc- cidn de la confianza de los consumidores en Estados Unidos. Cada dia, mas de 60 millones de clientes visi taron uno de los 32000 restaurantes de McDonald's en 117 paises, lo que permitié que la compania regis~ trara ingresos y ganancias en 2009 de més de $22.7 mil millones y $6.8 mil millones cle délares estadounicien- ses, respectivamente. Por su desempeto, MeDonala’s fuo una de las dos compafias enlistadas en ol Dow Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Sto- res, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese ala turbulencia econémica. Las ventas de la compa- fila se sostuvieron bien durante la incierta situacién econémica de principios de 2010, cuando sus ventas globales, medidas en dinero constante, se incremen- taron mAs de 4% en el primer trimestre. Su margen operative combinado subié casi 30%. El éxito de la compania fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser mejores, no sdlo mayores”. Entre las iniciativas basi- cas de la estrategia Plan-fo-Win se encontraban las siguientes: + Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las mejoras en las operaciones globales de los restau- rantes McDonald's incluyeron programas de capa- citacién de los empleados, desde capacitacién en el puesto para nuevos miembros del personal hasta cursos de administracién de nivel universi- tario en la Hamburguer University de la compafia Asimismo, McDonald's envié a casi 200 empleados do alto potencial a su Leadershin Institute para ‘que adquitiesen las habilidades de liderazgo nece- sarias para la siguiente generacién de altos adm nistradores. El compromiso de MeDonald’s con el desarrollo de sus empleados le gané un lugar en la lista de las 25 maximas comparias globales para lideres de Fortune en 2010. La compania también capacité a sus gerentes de restaurantes para que vigilen con cuidado los costos laborales, dle comi- das y de servicios. + Precios accesibles, Ademas de abordar los cos- tos de operacién en todos sus restaurantes, MeDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante la revisién estricta de costos administrativos y ‘otros gastos corporativos. McDonald's vio en la dificil situacién econdmica de Estados Unidos tuna oportunidad para renegociar sus contratos cle Publicidad con periédicos y redes de television a principios de 2008. La compana también comenz6 a reemplazar sus vehIculos con modelos més efl- lentes cuando el precio de la gasolina se elevé de manera drastica en Estados Unidos durante 2008. Sin embargo, McDonald's decidié no sacrifi- car la calidad de su producto con el fin de ofrecer precios mas bajos. La compafia aplicé extensos programas de supervision de proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones de su producto en aras de la reduccién de costos. Por ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso de las pechugas de pollo cuando llegaban de las Instalaciones de los proveedores. El amplio enfo- que de la compafia de reducir los gastos que no agregaban valor le permitié ofrecer mas articulos en su Dollar Menu en Estados Unidos, su ment Ein ‘Mal Eins on Alomania y su menii 100 Yen en Japén. Amplia variedad de bebidas y alimentos en el mend. McDonald's amplié su mend: ademas de sus popu- lares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyé cosas nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y supersdndwiches de pollo en Estados Unidos, hamburguesas ce camarén al limén en Alemania y camarones capeados Ebi en Japén. La compafia agragé también una extensa linea de cafés de alta calidad, con expresos, capu- chinos y lattes on sus sitios McCafé en Estados Uni- dos, Europa y la regién Asia/Pacifico. En diciembre dde 2008, los redactores especializados en gastro- nomia y banquetes de Chicago Tribune considera- ron el latte de McDonald's "igual de bueno o mejor ue los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”, (continca)(continuacien) + Comodidad y ampliacién de oportunidades para comer. La adicién de los McCafés permitié a ‘MeDonald's incrementar las ventas por establecl- ‘miento al ampliar las horas normales de comida. La clientela que deseaba un café a media manana © un bocadillo a media tarde contribuyé a mante- ner un trafico pesado en las tiendas después de ‘que McDonald's habia vendido su ultimo McMut- fin, MeGriddle o bisquets de pollo, y antes de que llogara la multitud @ almorzar Big Macs, Cuartos de Libra, séndiwiches de pollo o ensaladas. La com- pafila también amplié su horario de atencién a los automovilistas a 24 horas on mas de 25 000 sitios fen cludades alrededor del mundo en que los con- ‘sumidores tendian a comer a cualquier hora del dia, Fuentes: Janet Adamy, "McDonald's Seeks Way to Keop Sizzling", Wall Stret Journal Online, 10 de marzo do 2008; varios in ‘mes anvales; diversos boletines dle prensa de la compan, ventajas en la satisfaccién de las necesidades de los clientes de manera eficiente se trad- © de la noche. En muchos sitios de alto trafico en Estados Unidos, se agregé una segunda fila para tender con mayor rapidez a los automovilistas. Inversion continua en restaurantes y expansién in- {ernacional. Con mas de 14000 restaurantes en Estados Unidos, McDonald's amplié sus unidades ‘concentrandose en mercados emergentes de rapido ‘crecimiento, como Rusia y China. La compaifa abrié 125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008, La compafia también rehabilité unos 10.000 sitios en Estados Unidos entre 2008 y 2008 como parte de su programa McCafé de modo que fueran sitios agradables tanto para que los clientes fueran ‘comer como para que sus empleados trabajaran jeron en ventajas de volumen, donde Walmart es el mayor minorista de descuento del mundo y Southwest es el mayor transportista aéreo en cantidad de pasajeros estadounidenses> 2. Superar ala competencia con caracteristicas distintivas como mayor calidad, seleccién mas amplia de productos, mejor desempeho, servicios de valor agregade, modelos més atractivos ¥ superioridad tecnolégica. Entre los estrategas exitosos de diferenciacion se encuentran ‘Apple (con productos innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebé (con- flabilidad del producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseio de ingenieria), Estas compaiias obtuvieron una ventaja competitiva por su capacidad de satisfacer las necesidades del consumidor con mas eficacia que sus rivales, lo que acrecienta la dispo- sicién del cliente a pagar mayores precios. Una forma de sostener este tipo de ventaja competitiva es ser lo bastante innovador para anular los esfuerzos de los rivales listos para copiar o imitar la oferta de sus productos. 3. Centrarse en un nicho pequetio de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor ‘manera que los competidores. Las emptesas con una estrategia enfocada obtienea una ‘ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor eficacia al satisfa- cer necesidades especiales. Entre las compaiiias prominentes que tienen éxito competi- tivo en nichos especializados de mercado se encuentran eBay, en subastas por internet; Jiffy Lube International, en cambios rapidos de aceite; McAfee, en software de protec cin de virus; y The Weather Channel, en televisién por cable, 4, Procurar los precios més bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las caracteristicas y desempeio de las marcas rivales de mayor precio, Esto se conoce como estrategia de proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor iis efectivo en costos de un producto o servicio de nivel superior. Esta opcién es una estrategia hibrida que combina elementos de los acercamientos anteriores, Target es un cjemplo de una compaaia conocida por tener productos con disefio de moda (reputa- cin que basé al contar con disefiadores baratos pero elegantes, como Isaac Mizrahi), asi como un ambiente de compras mis atractivo que otras tiendas de descuento, como ‘Walmart y Kmart, Es una ilustracién perfecta de una estrategia de proveedor de mejo- res costos, F Walmansotes com iownload!2280 pd Southwest Ailins Fact Sheet, 16 de julio de 2009 fados Unidos con base en laCapitulo 1 {Qué es una esirategia y por qué es tan importante? Ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales con cualquiera de las cuatro estrategias mencionadas se suele basar tanto en la construccién de pericias y capacidades valiosas desde el punto de vista competitivo y que los rivales no igualen con facilidad como en tener una oferta distintiva de productos. Los rivales mas sagaces casi siempre pueden copiar los atributos de un producto o servicio popular, pero que los rivales igualen la experiencia, conocimiento y capacidades especializadas que una compaiia desarrollé y perfecciond durante un largo tiempo es mucho més dificil y tardado. Por ejemplo, FedEx tiene mejores capacidades para entregar en un dia paquetes pequefios, Walt Disney tiene capacidades dificiles de superar para administrar parques de diversion y entretenimiento familiar, En alos recientes, Apple demostré capacidades sorprendentes de innovacién de productos en los reproductores digitales de miisica, teléfonos inteligentes y lectores lectrénicos. Hyundai se convirtié en el fabricante de autos de mas rapido crecimiento del mundo gracias a sus avanzados procesos de manufactura y sistemas de control de calidad sin paralelo. Ritz-Carlton y Four Seasons tienen capacidades singularmente sélidas para ofrecer a sus huéspedes una amplia variedad de servicios personalizados. Cada una de estas capacidades resulté de dificil imitacién o superacién por los competidores, La estrecha conexién entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la biisqueda de una ventaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeacién de la estrategia. La clave de una estrategia fructifera es emplear uno o mas clementos estratégicos distintivos que actiien como imanes para atraer clientes y generen una ventaja competitiva duradera. De hecho, lo que separa @ una estrategia poderosa de una comin © infructuosa es la capacidad de Ia direccién para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como en su interior, que aleje a Ia empresa de sus rivales, que incline la balanza en su favor con razones a los clientes para que preficran sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales. Mientras mas duradera y ‘mayor sea la ventaja competitiva, mejores seran las perspectivas de ganar y posicionarse en el mercado, y obtener mis ganancias de largo plazo en relacién con sus competidores. Sin una estrategia que genere una ventaja competitiva, la empresa se arriesga a quedar fuera de la competencia a manos de rivales mis fuertes y a permanecer con un desempeio financiero deficient. Por qué la estrategia de una compania evoluciona con el tiempo El atractivo de una estrategia que rinde una ventaja competitiva sustentable es el potencial para que la ventaja sobre los rivales sea duradera. Sin embargo, los administradores de cualquier compaiiia deben estar dispuestos y listos a modi- ficar la estrategia en respuesta a los cambios en las condiciones del mercado, los avances en la tecnologia, los nuevos movimientos de los competidores, las modi- ficaciones en las necesidades de los clientes y el surgimiento de nuevas opor- ons “Aprender que la estra tegia de una compania ‘iende a evolucionar al aso del tiempo como efecto de cambios en las clrcunstaneias y de los continuos esfuerzas dela direccién para mejorar su estrategia, Los cambios en las circunstan- cas y los esfuerzos constantes de In administraciéa para mejo- rarlaestrategia provocan que la estrategia de una compania ‘evolucione con el tiempo, por tunidades y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas industrias, 18s {p que le tarea de formulat la condiciones cambian con un ritmo muy lento, lo cual permite que los componen-_estrategia es una farea en pro: tes principales de una buena estrategia permanezcan estables durante periodos _¢eso,no un suceso que ocutre largos. Pero en industrias cuyas condiciones varian con frecuencia y en ocasio- _una solavez. nes de forma drastica, el ciclo de vida de una estrategia particular es breve. Los ambientes industriales caracterizados por cambios muy ripidos requieren que las empresas adapten sus estrategias una y otra vez.° Por ejemplo, las empresas de industrias con avances slibitos de tecnologia —como equipo médico, electrénica y aparatos inalm- bricos—a menudo reconocen que es esencial ajustar uno 0 mas elementos basicos de sus Para abundar en Tot desafios statégcos qu plantean lot cambios veloces, véase Shona L. Brown y Katbleen IM. Eisenhardt, Competing on the Ege: Strategy ar Sirctured Chaos Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1998, cap 110 Parte 1 Conceptos téenicas para planear y ejecutar una estrategia estrategias varias veces al ao, ¢ incluso en ocasiones “reinventar” su planteamiento para trasladar valor a sus clientes. No importa si la estrategia de una empresa cambia poco a poco o de improviso, lo importante es que la estrategia siempre es temporal y est a prucba. En consecuencia, adaptarse a condiciones novedosas y no dejar de apreciar lo que funciona bien para conservarlo y lo que necesita mejorarse es una parte normal del proceso de elaboracién de tuna estrategia, lo cual genera una estrategia en evolucién.? La estrategia de una compa y también reactiva La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla de 1) aceiones proactivas para mejorar el desempeiio financiero de la empresa y asegurar una ventaja competitiva, y 2) reacciones de adaptacién nevesatias ante sucesos inespe- rados y condiciones frescas del mercado. En la mayoria de los casos, una buena ia es proactiva Lacstrategia dounaemoresa | arte de la estrategia en curso de la compaiia fluye de acciones iniciadas antes, de ‘se modela en parte con analisis enfoques de negocios que funcionan lo bastante bien para merecer su continuacién Yyelecciones deladirectiva,y _y de iniciativas recientes que generan un mejor desempeio financiero y permiten ten parte porlanecesidad de superar a los rivales. Esta parte del plan de accién de la administracion para mane- adaptarsey aprender sobrela jar la compaiiia s su estrategia deliberada, que consiste en los elementos de estra- marcha, tegia ideados y ejecutados conforme a lo planeado (aunque quiza otros elementos planeados de ia estrategia no funcionen bien). Sin embargo, los directivos siempre deben estar dispuestos a complementar © modificar todos los elementos proactivos de la estrategia con reactiones adecuadas ante sucesos inesperados. De manera inevitable, habré ocasiones en que el mercado y las condiciones competitivas den un giro sorpresivo que exija alguna clase de reaccién 0 ajuste estratégico. Por lo tanto, una parte de la estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la marcha, como xespuesta a las maniobras estratégicas de empresas rivales, cambios inesperados de los tequisitos y expectativas de los clientes, sibitos avanees tecnolégicos, oportunidades de mercado de reciente aparicién, climas politico o econdmico inestables, u otros acontecimientos repentinos en el ambiente, See En condiciones de gran incertidumbre, es mis probable que los elementos de la Una estrategia proactiva (0 estrategia surjan de procesos de experimentacién, prueba y error, y aprendizaje y adaptacién, que de un plan proactivo, Estos ajustes estratégicos no planeados, deliberada) consiste en ele- Fy vecttosy cipintos coateyen i earmegl emcee fe expo, sue tjecutados conformealo pla~ _-_cotsiste en los nuevos elementos que emergen conforme lo exigen los cambios oad; aestrategiareactiva _€n las condiciones. La estrategia total de una compaiiia (su estrategia ejecutada) (oemergente) constadelos _tiende, por lo tanto, a ser una combinacién de elementos preactivos y reactivos, nuevas elementos que surgen donde se abandonan ciertos elementos porque se hicieron obsoletos 0 perdieron conforme o-exijaelcambiode _eficacia; véase la figura 1.2.* La estrategia ejecutada de una compaiia se aprecia en condiciones. cl patron de sus acciones al paso del tiempo, lo cual es un indicador mucho mejor que cualquiera de sus planes estratégicos escritos 0 pronunciamientos publicos sobre su estrategia, ‘THiay un cxclente anise dela esteategia como proceso dindmico que implica sucteacin y reeteacin sin fin en ‘Cyathia A. Montgomery, "Puting Leadership Rack into Strategy”, Harvard Business Review 86, a, | (eneto de 2008), pp. 54-60. * Vease Henry Mintaberg y Joseph Lampel, “Reflecting on the Strategy Process”, Sloan Management Review 40 ‘nim. 3 (verano de 1999, pp, 21-30 Henry Mintberg yJ.A. Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent” Strategic Mancgement Journal 61985), pp. 287-272; Costas Maskides, “Strategy at Balance’ From Either-Ot to ‘And, Business Strategy Review 12, mins. 3 (septiemsne de 2001), pp. 1-10Capitulo 1 :Qué es una esirategia y por qué es tan importante? Figura 1.2 Laestrategia de una compafia es una mezcla de proactivas y ajustes reactivos Elementos estratégicos proactivos {estrategia deliberada) Iniciativas nuevas més los elementos estratégicos en curso de periodes anteriores ‘se adaptan a las circunstancias ‘cambiantes. Elementos estratégicos reactivos (estratogia omergente) un RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL MODELO DE NEGOCIOS DE UNA COMPANIA Estrechamente relacionado con el concepto de estrategia se halla el modelo de negocios de la compaiiia. El modelo de negocios es cl esquema que la administracién sigue para entregar un producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva.’ Es la forma en que la administracién. relata c6mo la estrategia permitira ganar dinero. Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia de la empresa est en duda Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compaiia son 1) su ‘propuesta de valor para el cliente y 2) su formula de utilidades. La propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque con que la compaiia pretende satisfacer los deseos y nevesidades de los clientes a.un precio que consideren un buen valor. Mientras mayor sea el valor que se ofteve (V) y menor sea el precio (P), mis atractiva sera la propuesta de valor para los clientes. La formula de utilidades describe el enfoque de la compafiia para determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables, dados los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente. Para ser mas especificos, la fSrmula de utilidades de una compaiiia depende de tres elementos basicos: V. el valor que se proporciona a los, clientes en términos de la eficacia con que los bienes o servicios de la compaiia satisfacen las necesidades y deseos de los clientes; P el precio cobrado a los clientes, y C, los costos de la compaiia, Mientras menores sean los costos (C) dada la propuesta de valor para los clientes (V— P), mayor capacidad tendra el modelo de negocios para ganar dinero. Asi, la "Mark W. Tohnson, Clayton M, Christensen y Henning Kagetmana, “Reinventing Your Business Model” Har- ard Business Review 86, nm, 12 (Giiembre de 2008), pp. 52-53; Joan Magreta, "Why Business Models Matter”, Harvard Business Review 80, ni 5 (enayo de 2002), p. 87 OAs Comprender por qué es importante que luna compafia cuente con-un modelo viable de negocios que hos uel la propuesta de valor para el cliente y su propia férrsula de vrlidades,2 Parte 1 Conceptos téenicas para planear y ejecutar una estrategia formula de utilidades revela la eficiencia con que una compaaia cumple con las necesidades ¥y deseos de los clientes, y también con su propuesta de valor. El modelo de negocios de las revistas y los periédicos se liga a la entrega de informacién y ‘entretenimiento que creen que los lectores hallaran valiosa, y su formula de utilidades apunta ‘a asegurar suficientes ingresos de suscripciones y publicidad para compensar los costos de produccién y entrega a los lectores. Los proveedores de telefonia movil, OSTA) de radio satelital y de banda ancha también emplean un modelo de negocios basado en suscripciones, El modelo de negocios de las televisoras y la radio abiertas implica Elmodele de negocios esta. offever programacién gratuita al piblico pero con el cobro de tarifas de publicidad bilecelalégica econémica para eX relacidn con el tamaiio de su auditorio. El modelo de negocios de las hojas de ganardineroen unacompania _afeitar de Gillette implica la venta de un “producto eje” la maquinilla de afeitar— segin suestrategia. Describe _a.un precio bajo y después ganar dinero con las compras repetidas de las hojas de dos elementos cruciales: afeitar que se producen de manera muy barata con altos mérgenes de utilidad. Los ‘)lapropuestadevalorparael —fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark y Epson recurren en Gonsumidory)laférmulnde gran medida al miso modelo que lle: venden impresoras a precios bajos (cs OAS CConocer las tres prae- bes de una estrategia garadora Una estrategia ganadora debe superar tres prueba 1. La prueba de ajuste. 2. La prueba de la ventaja ccompetitiva 3. La prueba dol desemperio. gQUE HACE QUE UNA ESTRATEGIA SEA GANADORA? su precio de fabricacién) y obtienen grandes margenes de ganancias en las compras repetidas de accesorios, en particular cartuchos de tinta El fondo del asunto en lo que se refiere al modelo de negocios de una compaaia ¢s si su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el cliente. El simple hecho de que los administradores hayan creado una estrategia para competir y manejar la empresa no significa de manera automitica que tal estrategia los lleve a la rentabilidad; tal vez si, tal vez no. La importancia del modelo de negocios de una compatiia es aclarar cémo habré de 1) proveer valor a los clientes y 2) generar suficientes ingresos para cubrir los costos y ‘arrojar utilidades atractivas"° La cépsula ilustrativa 1.2 describe dos modelos de negocios contrastantes en las transmisiones de radio Se pueden aplicar tres prucbas para determinar si una estrategia ¢s una estrategia ganadora 1. La prueba de ajuste: ;Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situacién de la empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa. Ninguna estrategia funciona bien a ‘menos que tenga un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones preva- lecientes en el mercado. Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe acoplarse alos recursos y capacidades competitivas de la empresa, y apoyarse en un conjunto ‘complementario de actividades funcionales (como administracién de la cadena de suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.). Es decir, también debe mostrar lun ajuste interno y ser compatible con la capacidad de la empresa para ejecutar la estrategia en forma competente. A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en los aspectos interno y externo con la situacién general de una empresa, es pro- bable que no tenga tan buen desempetio y no genere fos resultados previstos, Las estrategias ganadoras también cvidencian un ajuste dindmico en el sentido de que evo- ucionan al paso del tiempo de modo que se mantienen efectiva y estrechamente alinea~ "Para analizar mile» fondo el significado y el papel dela propuestade valor y a de wiidades para ol lente de vasa empresa séaze W Chan Kim y Renée Mauborgne, “How Strategy Shapes Structure”, Harvard Business Review 7, nz, 9 (eptiembre de 2008), pp, 74-75.CAPSULA ILUSTRATIVA 1.2 Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio: Dos modelos de negocios contrastantes Eire Le ec Propuesta de valor para el ‘consumidor Formula de utlidades: ‘Misica digital, noticias, cima nacional y regional, formes de trénsito en areas dolimtadas y programacién de radio hhablada por una cuota menswal. La programacin se interumpe s6lo por ‘anuncios cortos, ocasionales, Generacién de ingresos: CCuotas de suscripcién mensuales, ventas de equipo de radio sateltal eingresos de publicidad Estructura de costos: CCostos fos propios de la operacién de un servicio de misica por satélite. Costs fos Y variables por derechos de programacién y contenido, marketing y actividades de apoyo. Margen de utlidades: La rentablidad de Sirius XM depende de atraet un nlimero lo bastante grande de ‘suscriplores para cubrir sus cosios y arojar Ullidades atractvas. Misica grats, noticias locales y ‘estadounicienses, informes de transite local, cima local y nacional, yy programacién de radio hablada, Frecuentes intertupciones en la programacisn por anuncios. Generacién de ingresos: Ventas de publicidad a empresas estadounidenses y locales. Estructura de costos: Costas fjos por operaciones terrestres de transmisién, Costos fos y variables relativos al reportaje de noticias locales, operaciones de venta de publicidad, cuotas de los afliados ala red, derechos de programacién y regalias, actividades de produccién ‘comercial y de apoyo. Margen de utilidades: La rentabiidad de las estaciones do radio al aire depende de generar suficientes ingresos publictarios para cubrir sus costes y arrojar atractvas uilidades, das con la situacién de la compaaia, incluso cuando cambian las condiciones externas einternas* La prueba de la ventaja competitive La estrategia contribuye a obtener una ventaja ‘competitiva sustentable? No es probable que las estrategias que no procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un desempeiio superior que dure mas Flay wn ans dels tes tiposdeajuste en Rivkin, “An Alternative Approach to Making Strategic Choices. un jermplo dela aplicacion dindmica de un ajust interno en M. Peteraly R, Reed, “Managerial Discretion and Internal ‘Alignment under Regulatory Constraints and Change", Strategic Management Journal 28 (2007), pp. 1089-1112 1B4 Parte 1 Conceptos téenicas para planear y ejecutar una estrategia de un periodo breve, Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ‘ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y més duradera sea la ventaja compe- titiva, mas poderosa sera, 3. La prueba del desempetio: (La estrategia genera un buen desempeio? La seal de una cestrategia ganadora es un desempefio sélido de la compafia. Dos clases de indicado- res de descmpetio son los que més revelan respecto del alcance de la estrategia de una ‘compafia: 1) la rentabilidad y la fortaleza financiera, y 2) su fuerza competitiva y su posicién en el mercado. Un desempefio o ganancias superiores al promedio, y mejor participacién en el mercado, posicién competitiva o rentabilidad son sintomas de una cstrategia ganadora. Las estrategias que se quedan cortas en una o mas de las prucbas anteriores som sim- plemente menos atractivas que las que aprueban sobradamente las tres preguntas. Estas mismas preguntas sirven también para que los directivos evahien estrategias existentes © propuestas. Las iniciativas nuevas que no se ajusten a las situaciones internas y exter- nas de la compaiiia deben eliminarse antes de seguir adelante, mientras que las estrate- ‘gias existentes deben revisarse periddicamente para ascgurarse de que siguen teniendo un buen ajuste, ofrecen una ventaja competitiva y contribuyen a un desempeio superior al promedio 0 a st mejora éPOR QUE ES IMPORTANTE FORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA? La formulacin y ejecucién de una estrategia son tareas de méxima prioridad para la admi- nistracién por una razén fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta de la administracidn para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y asi mejorar su desempeiio financiero. Las empresas que obtienen grandes logros casi siempre son el resultado de la claboracién habil, creativa ¥ proactiva de una estrategia. Las compafias no llegan se mantienen en la cispide de su industria con estrategias ildgicas, copiadas 0 construidas con acciones timidas para mejo- rar, Sélo pocas empresas pueden presumir de estrategias demoledoras en el mercado gracias ‘a golpes de suerte 0 a la buena fortuna de estar en el sector correcto en el momento preciso y con el producto adecuado, Incluso entonces, a menos que después creen una estrategia que permita capitalizar su buena suerte, construir sobre lo que funciona y descartar el resto, el ‘ito de esta clase serd transitorio. Asf, no cabe duda de que la estrategia de una compaiia ¢s importante, muy importante El presidente de una compaiiia exitosa lo expresa bien: En general, nuestros competidores conocen los mismos conceptos y técnicas fundamentales que nosotros, y son tan libres de aplicarlos como nosotros. Las més de las veces, la diferencia ‘entre su grado de éxito y el nuestro reside en la determinacidn relativa y autodisciplina con la ‘cual nosotros y ellos elaboramos y ejecutamos nuestras estrategias para el futuro. Buena estrategia + buena ejecucién = buena direcci6én Elaborar y cjecutar una estrategia son funciones basicas de la administracién. Entre todo lo que hacen los directivos, nada afecta més el éxito o fracaso final de una empresa que la pericia con la cual plancan su rumbo, efectiian movimientos estratégicos y planteamien-Capitulo 1 :Qué es una esirategia y por qué es tan importante? 5 tos comerciales competitivamente eficaces y hacen lo necesario internamente para producit una buena ejecucién cotidiana de la estrategia y excelencia operativa. De hecho, una buena estrategia y una buena ejecucién de la estrategia son los signes mas confiables de una buena administracién. Los directivos no merecen una estrella en la frente por disefiar una estrate- gia potencialmente brillante si no aportan los medios organizacionales para llevarla a cabo de manera excelente. La ejecucién competente de una estrategia mediocre tampoco merece Ja aprobacién de la administracién. Por lo tanto, es convincente Ia légica de emplear los, critetios gemelos de una buena elaboracién y una buena ejecucién de la estrate- gia con el fin de determinar si una empresa esté bien administrada: mientras se G1 yuen desempeno de una conciba mejor la estrategia y con més habilidad se ejecute, serd mas probable que la compania es dvsctamente ati- empresa sea un actor extraordinario en el mercado; en claro contraste, si una com- ible al aleance de su estra- pafia carece de una direccién clara, tiene una estrategia fallida 0 no la ejecuta de _tegiay la excelencia con que la manera competente, es probable que sts resultados financietos sufran, su negocio ejecuta. esté en riesgo en el largo plazo, y su administracién sea sin duda deficient. | HACIA DELANTE A lo largo de los capitulos siguientes y los casos que los acompaiian, el centro de atencién sera la primera pregunta respecto de la administracién de una empresa: {Qué deben hacer ¥ hacer bien, los directivos para que una empresa tenga éxito en el mercado? La respuesta, que es el objetivo de este libro, es la siguiente: realizar una buena labor de administracién. requiere de manera inherente una buena mentalidad estratégica y un buen control del pro- ceso de elaboracién y ejecucién de estrategias La misién de este libro es ofrecer un panorama amplio de lo que todo estudiante de administracin y aspirante a ditectivo necesita saber sobre la elaboracién y ejecucién de cstrategias. Lo anterior requicre explorar lo que implica una mentalidad estratégica; describir los conceptos basicos y las herramientas del analisis estratégico, y examinar todos los aspectos de la formulacién y ejecucién de una estrategia. Los casos que se incorporan Jo ayudarén a obtener las habilidades tanto para diagnosticar cudn bien se formula y ejecuta la estrategia, como para sefalar las acciones por medio de las cuales mejorar dicha claboracién y ejecucién. Al mismo tiempo, esperamos convencerle de que las habilidades de primera clase para formular y ejecutar estrategias son baisicas para administrar con éxito, y son habilidades que requiere todo administrador. Conforme avance en este texto, considere la siguiente observacién del ensayista y poeta Ralph Waldo Emerson: “El cometcio es un juego de habilidad que mucha gente juega, pero ppocos jucgan bien.” Sicl contenido de este libro le ayuda a convertirse en un jugador mas sabio ya tener éxito en los negocios, su viaje por estas paginas en verdad sera tiempo bien invertido. PUNTOS CLAVE Las actividades de elaborar y ejecutar una estrategia son la base de la administracién de una empresa y de ganar en el mercado. Los puntos clave por recordar de este capitulo son los siguientes: 1, La estrategia de una compaiiia es el plan de accién que la administracién aplica para obtener na posicién en el mercado, realizar sus operaciones, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito y aleanzar las metas de desempefio deseadas,16 Parte 1 Conceptos y téenicas para planear y ejecutar una estrategia 2. La esencia de una estrategia son los movimientos para construit y fortalecer la posi- cién competitiva y el desempetio financiero de largo plazo de la empresa al competir en forma diferente de los rivales y obtener una ventaja comapetitiva sustentable sobre ellos ‘Una compaiifa aleanza una ventaja competitiva sustentable cuando satisface con mayor eficacia o eficiencia que sus rivales las necesidades del consumidor, y cuando Ia base ppara ello es duradera, a pesar de los mejores esfuerzos de los competidores para igualar o superar esta ventaja 4, Laestrategia de una compaaiia suele evolucionar con el tiempo, a partir de una mezcla de 1) acciones proactivas y deliberadas por parte de la directiva y 2) reactivas de adap- tacién ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado, 5. Elmodelo de negocios de una compaiiia es a linea argumental que siguen los adminis- tradores para explicar la forma en que la estrategia permitira ganar dinero, Contiene dos elementos cruciales: 1) la propuesta de valor para el cliente —un plan para satisfacer los deseos y nevesidades de los consumidores a un precio que consideren tun buen valor—y 2) la formula de utilidades —un plan para la estructura de costos que permita que la ‘empresa entregue la propuesta de valor para el cliente y al mismo tiempo obtenga uti- lidades—. En efecto, un modelo de negocios establece la logica econémica para ganar dinero en un negocio particular conforme a la estrategia actual de una compaiia 6. Una estrategia exitosa pasa tres pruebas: 1) de ajuste (interno, externo y de consistencia dlindmica), 2) de ventaja competitiva (ventaja competitiva dutadera), y 3) de desemperio (Gobresalicnte desempefo financiero y de mercado). 7. La claboracion y ojecucién de estrategias son funciones administrativas basicas. Si una ‘compaiiia gana o pierde en el mercado, es directamente atribuible a la naturaleza de su estrategia y a la pericia con que se ejecuta. a aka Aaa orale Bees aie eZee OA 1,042 1. Visite el sitio web www.bestbuy.com, haga clic en la seccién de relaciones con el inver- sionista, y explore los informes anuales y archivos 10-K més recientes de Best Buy para ver si puede identificar los elementos claves de la estrategia de Best Buy. Consulte el ‘marco conceptual de la figura 1.1 para identificar estos elementos clave, {Qué enfoque para obtener una ventaja competitiva parece seguir Best Buy? OA1,0A2, 045 2. Con base en lo que sabe de la industria de comida rapida, (Ja estrategia de McDonald's, descrita en la cépsula ilustrativa 1.1 se ajusta bien a a industria y alas condiciones dela ‘competencia? ;Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una oferta de ca- racteristicas diferenciadoras, atender las necesidades especificas de un nicho estrecho de mercado o ser el proveedor de mejores costos? {Qué hay de los elementos de accién de la estrategia de McDonald's que sean congruentes con su enfoque de ventaja competi- tiva? De la informacién que se proporciona, ;qué pruebas de una estrategia ganadora pasaria la estrategia de McDonald's? OA4,0A3 3. Visite la pagina web www.nytco.com/investors y compruebe si los recientes infor- mes financieros de The New York Times indican que su modelo de negocios funciona,