AUDITORIA DE GESTION EN EL

DEPARTAMENTO PRESUPUESTO DE
LA CORPORACIÓN AUTÓNOMA DE LOS
VALLE DEL SINU Y SAN JORGE (CVS)
 INTRODUCCIÓN

Las Corporaciones Autó nomas actualmente atraviesan por una insuficiencia de los
ingresos puestos a su disposició n para atender sus actividades, convirtiéndose en
deseable la evaluació n de su gestió n con criterios orientados hacia la maximizació n de
la cantidad y calidad de los servicios generados, así como el ó ptimo aprovechamiento
de los recursos.

En este contexto, es necesario que la Corporació n Autó noma de los Valles del Sinú y
San Jorge se incorpore al proceso de aplicació n de Auditorias de Gestió n, la cual entre
sus propó sitos tiene el de medir el logro de sus objetivos con los ya prescritos y así
aumentar los niveles de eficiencia, eficacia y economía.

La puesta en marcha de una auditoria de gestió n requiere de un proceso previo de

identificació n de herramientas y condiciones necesarias que hagan viable su
desarrollo, lo cual implica la utilizació n de una metodología que permite fomentar la
calidad de la misma.

A diferencia de la auditoria financiera la auditoria de gestió n no estandariza el uso de

pará metros precisos para evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía por
cuanto cada entidad pú blica, de acuerdo a la naturaleza de su funció n es un caso en
particular de evaluació n que requiere un conocimiento cabal sobre la gestió n
gerencial de cada una de ellas.

En otro orden de ideas, la presente investigació n esta centrada en la aplicació n de una

auditoria de gestió n en el Departamento de presupuesto de la Corporació n Autó noma
de los Valles del Sinú y San Jorge, con el propó sito de evaluar la gestió n y determinar
si utilizan de mejor manera los recursos asignados a dicho departamento.
 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente las organizaciones se está n enfrentando a cambios continuos debido al

avance vertiginoso de la ciencia y tecnología lo que obliga a mantener un proceso de
revisió n continuo tanto en sus funciones como en su estructura y así tomar las
acciones que les permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este
proceso de cambio no esta exento nuestro país, ni mucho menos el sector pú blico, el
cual esta enfrentando grandes desafíos.

El Gobierno Colombiano se está viendo en la necesidad de mejorar la eficiencia de la

gestió n pú blica, toda vez que la població n exige que se maneje con claridad los
recursos pú blicos, debido a esto se han propiciado una serie de estudios y
metodologías que permite efectuar una evaluació n perió dica y sistemá tica de las
actividades de direcció n y administració n.

Por lo tanto toda actividad que desarrolle el nivel gerencial, ya sea de planificació n,
organizació n, direcció n y control la podemos definir como gestió n.

En consecuencia la gestió n que se lleve a cabo en una organizació n ya sea pú blica o

privada necesita ser evaluada para dar respuesta de có mo el personal a nivel gerencial
han acertado en las acciones para lograr los objetivos propuestos y es por ello que
cada día adquiere mayor importancia la Aditoría de Gestió n ya que ella procura
evaluar basada en criterios y pará metros de eficiencia, efectividad y economía, el
proceso de toma de decisiones y su efecto en el alcance de las metas y objetivos de la
organizació n.

En un plano má s especifico, como es el caso de la Corporació n Autó noma de los Valles

del Sinú y San Jorge (CVS) debe estar consciente de las exigencias que se le presenta,
viéndose en la necesidad de evaluar su estructura, proceso presupuestal y sobretodo
su gestió n.

Entre las principales falencias que se pueden detectar encontramos:

1. Sistemas inflexibles de normas y procedimientos.

2. Unidades administrativas desconocen las metas institucionales y por ende no
trabajan en funció n de ellas.
3. Vacíos en la normativa legal vigente.

Todas estas debilidades afectan directamente a cada una de las unidades que integran
la Corporació n y una de ellas es el Departamento de Presupuesto donde se realizará
dicha investigació n en virtud de que se han venido detectando una serie de problemas
tanto a nivel de gestió n como operativos.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Có mo aplicar la auditoria de gestió n en el Departamento de Presupuesto de la

Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS)?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuá les son las características de la Auditoria de Gestió n como una estrategia?

¿Será factible evaluar la gestió n en el Departamento de Presupuesto de la Corporació n

Autó noma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS) a través de una auditoria
de gestió n?

¿Cuá les son los indicadores que midan la gestió n integral del Departamento de
Presupuesto de la Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge
(CVS) a través de una auditoria de gestió n?
 2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Aplicar la auditoria de gestió n en el Departamento de Presupuesto de la Corporació n

Autó noma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS).

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar la gestió n en el Departamento de Presupuesto de la Corporació n

Autó noma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS)

Caracterizar la Auditoria de Gestió n como una estrategia.

Evaluar la gestió n en el Departamento de Presupuesto de la Corporació n Autó noma

Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS) a través de una auditoria de gestió n

Proponer los indicadores que midan la gestió n integral del Departamento de

Presupuesto de la Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge
(CVS)
 3 JUSTIFICACION

El examen que se efectú a a una entidad por un profesional externo e independiente,

con el propó sito de evaluar la eficiencia de la gestió n en relació n con los objetivos
generales, su eficiencia como organizació n y su actuació n y posicionamiento desde el
punto de vista competitivo, es con la finalidad de emitir un informe sobre la situació n
global de la misma y la actuació n de la direcció n.

La auditoria de gestió n es aquella por medio de la cuales se determina si la

correspondiente entidad utiliza operativamente los recursos financieros pú blicos
puestos a su disposició n, de manera econó mica y eficiente, y si ha cumplido los
objetivos fijados por el gobierno o por cualquier otra autoridad con facultades para
ello, cuantificando, de ser posible, los desvíos y analizando sus posibles causas y
efectos.

De lo anterior se puede concluir que por medio de la auditoria de gestió n se pueden

obtener beneficios, tales como:
· Identificar los puntos fuertes y débiles de la organizació n.
· El equipo directivo obtendrá las opciones estratégicas y el potencial que presenta la
empresa.
· Reconoce los defectos de la direcció n.
· Proporciona posibilidades de retroalimentació n.
· Contribuye en la evaluació n de los planes operativos.

Como se puede observar, esta investigació n se justifica, toda vez, que por medio de
ella se podrá evaluar el grado de eficiencia y eficacia en le logro de los objetivos
previsto por el Departamento de Presupuesto de la Corporació n Autó noma Regional
de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS), y el manejo de los recursos disponibles.

Otro propó sito de la aplicació n de esta auditoria es el de determinar si el control

interno presente en ese departamento brinda una seguridad razonable a la
administració n en cuanto al proceso que se lleva a cabo en dicho departamento.

En el caso de existir desviaciones significativas en la gestió n así como prá cticas

antieconó micas, se presentará n las recomendaciones necesarias con el objeto aplicar
los correctivos a que hubiere lugar y de esta manera promover la correcta
administració n de sus recursos.
 4 MARCO REFERENCIAL

4.1 ANTECEDENTES

La Auditoria de Gestió n es un estudio en el que muy pocas personas han trabajado

como tema de investigació n, sin embargo, luego de una revisió n se encontró lo
siguiente:

Briceñ o (1996) plantea en su investigació n los lineamientos para la elaboració n de

una Auditoria al Personal Administrativo de la Universidad del Zulia, su investigació n
fue de tipo descriptiva y se planteo como objetivo general el establecer una
metodología para la realizació n de una auditoria interna al personal administrativo de
la Universidad del Zulia.

4.2 MARCO HISTÓRICO

La Auditoria existe desde tiempos muy remotos aunque no como tal, debido a que no
existían relaciones econó micas complejas con sistemas contables.

Desde los tiempos medievales hasta la Revolució n Industrial, el desarrollo de la

Auditoria estuvo estrechamente vinculado a la actividad puramente prá ctica y desde
el cará cter artesanal de la producció n el auditor se limitaba a hacer simples revisiones
de cuentas por compra y venta, cobros y pagos y otras funciones similares con el
objetivo de descubrir operaciones fraudulentas. Así como determinar si las personas
que ocupaban puestos de responsabilidad fiscal en el gobierno y en el comercio
actuaban e informaban de modo honesto, esto se hacía con un estudio exhaustivo de
cada una de las evidencias existentes. Esta etapa se caracterizó por un lento desarrollo
y evolució n de la Auditoria.

Durante la Revolució n Industrial el objeto de estudio comienza a diversificarse se

desarrolla la gran empresa y por ende la contabilidad, y a la luz del efecto social se
modifica, el avance de la tecnología hace que las empresas manufactureras crezcan en
tamañ o, en los primeros tiempos se refería a escuchar las lecturas de las cuentas y en
otros casos a examinar detalladamente las cuentas coleccionando en las primeras las
cuentas "oída por los auditores firmantes" y en la segunda se realizaba una
declaració n del auditor. Los propietarios empiezan a utilizar los servicios de los
gerentes a sueldos.

Con esta separació n de la propiedad y de los grupos de administradores la Auditoria

protegió a los propietarios no solo de los empleados sino de los gerentes. Ya a partir
del siglo XVI las auditorias en Inglaterra se concentran en el aná lisis riguroso de los
registros escritos y la prueba de la evidencia de apoyo. Los países donde má s se
alcanza este desarrollo es en Gran Bretañ a y má s adelante Estados Unidos. (Dra. Elvira
Armada Trabas).

Ya en la primera mitad del siglo XX de una Auditoria dedicada solo a descubrir fraudes
se pasa a un objeto de estudio cualitativamente superior. La prá ctica social exige que
se diversifique y el desarrollo tecnoló gico hace que cada día avancen má s las
industrias y se socialicen má s, por lo que la Auditoria pasa a dictaminar los Estados
Financieros, es decir, conocer si la empresa está dando una imagen recta de la
situació n financiera, de los resultados de las operaciones y de los cambios en la
situació n financiera. Así la Auditoria daba respuesta a las necesidades de millones de
inversionistas, al gobierno, a las instituciones financieras.

En etapas muy recientes, en la medida en que los cambios tecnoló gicos han producido
cambios en los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la Auditoria ha
penetrado en la gerencia y hoy se interrelaciona fuertemente con la administració n. La
Auditoria amplía su objeto de estudio y motivado por las exigencias sociales y de la
tecnología en su concepció n má s amplia pasa a ser un elemento vital para la gerencia
a través de la cual puede medir la eficacia, eficiencia y economía con lo que se
proyectan los ejecutivos.

En el añ o de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic

Association sentó las bases para lo que él llamó "auditoria administrativa", la cual, en
sus palabras, consistía en "una evaluació n de una empresa en todos sus aspectos, a la
luz de su ambiente presente y futuro probable." Viendo ya la necesidad de las
revisiones integrales y analizando a la empresa como un todo en 1945, el Instituto de
Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisió n de una empresa puede
realizarse analizando sus funciones.

Ya en 1949, Billy E. Goetz declara el concepto de auditoria administrativa, que es la

encargada de descubrir y corregir errores de administrativos. Seis añ os después, en
1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administració n,
proponen a la auto-auditoria, como una técnica de control del desempeñ o total, la cual
estaría destinada a "evaluar la posició n de la empresa para determinar dó nde se
encuentra, hacia dó nde va con los programas presentes, cuá les deberían ser sus
objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."

El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a
preparar El Aná lisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una
baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método
que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operació n de
una organizació n. Y en 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales
y programas para la ejecució n de la Auditoria Administrativa. A finales de 1965,
Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el
concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoria. Asimismo, precisa las
diferencias entre la auditoria administrativa y la auditoria financiera, y desarrolla los
criterios para la integració n del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.
En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodoló gico para
instrumentar una auditoria de las operaciones que realiza una empresa; y Gabriel
Sá nchez Curiel 1987 aborda el concepto de Auditoria Operacional, la metodología
para utilizarla y la evaluació n de sistemas. En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia
analiza los aspectos teó ricos y prá cticos de la auditoria administrativa, las diferencias
con otra clase de auditorias, los enfoques má s representativos, incluyendo su
propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo.

En 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluació n con un

enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su aplicació n, la forma de
diseñ ar y emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prá cticos para
ejemplificar una aplicació n específica.

La Auditoria de Gestió n surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros

alcanzados por la empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una
manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor
desempeñ o y productividad.

Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que

está fallando o que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se está n
llevando a cabalidad y si la empresa está alcanzando sus metas. Forma parte esencial
del proceso administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso no son
significativos, por lo que ademá s, la auditoria va de la mano con la administració n,
como parte integral en el proceso administrativo y no como otra ciencia aparte de la
propia administració n.

4.3 RESEÑA ORGANIZACIONAL

La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge, CVS tiene
claro que el objetivo a lograr es el desarrollo sostenible, conociendo la ló gica de la
naturaleza para servirnos de ella sin violentar sus procesos.
 
En estos tiempos de globalizació n, conocer lo nuestro es el primer paso para valorarlo.
En el departamento de Có rdoba existen valores artísticos, culturales y potencialidades
ambientales.

Brindar a los ciudadanos la oportunidad de tener acceso al conocimiento de nuestro

entorno ambiental es hacerlos partícipe de la toma de decisiones sobre el manejo de
los recursos naturales y el ambiente.
 
No desconocemos que la problemá tica ambiental es un reto para el mundo moderno.
Ella es el resultado del modo de interacció n entre el medio biofísico y la població n
humana, expresada en la cultura y calidad de vida que día a día construye esa
població n en su contexto urbano y rural.
 
La creciente relació n con las escuelas y comunidades cordobesas nos ha permitido
analizar problemas y oportunidades referentes a la biodiversidad; dejando
experiencias técnicas y educativas positivas, que pueden implementarse en cualquier
sitio de la geografía patria.
 
Misión. La Corporació n Autó noma regional de los Valles del sinú y del San Jorge
"CVS", trabaja de manera oportuna y adecuada por la conservació n, protecció n y
administració n de los recursos naturales y el ambiente, para el desarrollo sostenible
del departamento de Có rdoba, mediante la gestió n ambiental y la participació n de la
comunidad
 
Visión. La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge
"CVS", busca ser una organizació n líder a nivel nacional en la gestió n ambiental,
contribuyendo al desarrollo sostenible del departamento de Có rdoba, mejorando la
calidad de vida de sus habitantes y la oferta ambiental de la regió n Caribe.
 
Políticas de Calidad
 
La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge "CVS", es una
organizació n orientada hacia la ó ptima administració n de los recursos naturales y la
conservació n del ambiente, para la satisfacció n oportuna de las necesidades de los
usuarios, con personal y proveedores comprometidos con el mejoramiento continuo
del Sistema de Gestió n de Calidad, la racionalizació n de sus recursos y el
fortalecimiento de la cultura ambiental.
 
Principios y Valores Corporativos
 
 Sentido de pertenencia
 Responsabilidad
 Disciplina
 Trabajo en equipo
 Transparencia
 Tolerancia
 Confiabilidad
 Eficacia
 Eficiencia
Área de Influencia. La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del
San Jorge, CVS tiene como á rea de jurisdicció n todo el departamento de Có rdoba, por
lo cual para ser má s eficientes en el cumplimiento de la misió n institucional, se
crearon cinco subsedes, entre ellas: subsede alto Sinú , Sinú medio, bajo Sinú , alto San
Jorge y medio San Jorge

4.4 MARCO TEÓRICO

4.4.1 Auditoria de Gestión.

Definición: La gestió n en toda organizació n comprende un conjunto de actividades

que van dirigidas a los logros de metas u objetivos establecidos por la administració n.
No obstante, la administració n debe implementar estrategias acordes a los actuales
momentos donde el ambiente de los negocios es cambiante, adaptá ndose a las
alteraciones del mercado, utilizando de una manera má s eficiente y efectiva sus
recursos humanos, tecnoló gicos y financieros y así poder obtener bienes y servicios de
calidad.

La auditoria de gestió n es una herramienta de ayuda para los gerentes, por cuanto va
dirigida a evaluar las fuerzas y debilidades de una organizació n estableciendo las
recomendaciones oportunas, con el fin de que la empresa alcance un grado
satisfactorio de optimizació n.

Segú n Sir Graig Cooper, la auditoria de gestió n apunta a la evaluació n de las fuerzas y
debilidades de una organizació n, su equipo directivo y su espíritu corporativo.
Establece recomendaciones sobre el modo de optimizar la efectividad de la
organizació n, incluyendo un nuevo despliegue de los recursos humanos.

La Auditoria de Gestió n también se define como el examen y evaluació n que se realiza

en una entidad, para establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la
planificació n, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las
disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizació n de los recursos y
mejorar las actividades o materias examinadas.

Jorge Forlano define a la Auditoria de Gestió n dentro del á mbito del sector publico
nacional, como la evaluació n y examen de todas las actividades institucionales, con el
propó sito de evaluar la eficiencia y la economía con lo cual se manejaron los recursos
pú blicos disponible y verificar el grado de eficacia al cumplir los objetivos de la
organizació n.

En las definiciones anteriores se habla de aspectos como la economía, eficiencia y la

eficacia los cuales son atributos que permiten medir y evaluar la actuació n de las
organizaciones, y que se pueden entender de la siguiente manera:

Economía: este concepto se relaciona con la capacidad de una institució n de adquirir

y utilizar los recursos financieros, humanos y materiales en pos de su misió n
institucional. Por lo tanto se podría decir que se alcanza la economía en el momento
en que se adquieren los recursos má s adecuados a un costo má s bajo.

Para que una operació n sea econó mica, se debe realizar en el tiempo preciso a un
costo menor, en la cantidad adecuada y con la calidad aceptable.

Eficiencia: se refiere a la relació n entre los insumos o recursos utilizados y la

producció n de bienes y servicios.

Existe una actuació n eficiente en la medida en que con determinado recurso se

adquiere el má ximo resultado posible, o con un mínimo recurso se mantiene la calidad
y cantidad adecuada de un determinado bien o servicio.

Eficacia: es el grado de cumplimiento de los objetivos planteados. Este aspecto debe

comparar los resultados realmente obtenidos con los previstos por la organizació n.

Para lograr detectar los atributos anteriores la Auditoria de Gestió n debe estar basada
en los principios como el de Objetividad que consiste en una actitud imparcial en la
situació n que esta bajo estudio.

Otro principio es el de la Independencia, el cual permite al auditor actuar con libertad

en su juicio profesional, es decir, que éste no debe tener intereses dentro de la
organizació n, ni estar sujeto a influencia que puedan comprometer su opinió n.

En relació n a la Competencia Profesional, el auditor tiene la obligació n de mantener su

nivel de competencia actualizá ndose constantemente en conocimiento técnicos.

Asimismo, la informació n obtenida durante la auditoria no debe ser usada por el

auditor para su beneficio profesional o para terceros, esto se refiere a la
Confidencialidad.

Ademá s de considerar los principios bá sicos de una auditoria, también es necesario

tomar en cuenta para el desarrollo de la misma las Normas Internacionales y
Nacionales establecidas para la ejecució n de la misma.

En toda Auditoria de Gestió n se establece cual será el desarrollo concreto del

programa de trabajo, el cual depende de las situaciones particulares de cada
organizació n. Sin embargo el enfoque del trabajo de auditoria puede estar orientado a
á reas principales que integren la entidad, como por ejemplo, auditoria de la gestió n
global de la organizació n, del á rea de comercializació n, de la parte financiera, del
sistema de producció n, de la gestió n de los recursos humanos, así como de los
sistemas administrativos y de la gestió n por á reas funcionales.

Etapas de la Auditoria de Gestión: En toda Auditoria de Gestió n se establece una

metodología de trabajo, la cual se divide en etapas o fases manteniéndose un orden
entre ellas con el propó sito de garantizar el éxito del trabajo las cuales se mencionan a
continuació n.

 Exploración y Examen Preliminar. Esta fase consiste en recabar informació n

general sobre las características del ente por auditar, obteniéndose informació n
referente a su misió n y visió n, estructura organizativa, recursos financieros
materiales y humanos; datos sobre costo, ventas, inventarios; dificultades en sus
operaciones, disposiciones legales y administrativas, normas y procedimientos
vigentes, estructura del control interno; entre otras.

También es necesario conocer como afecta la situació n econó mica del país y la
normativa fiscal que se esté llevando a cabo, con relació n a las operaciones
normales de la empresa; de la misma manera, otro aspecto externo a considerar, es
el grado de liderazgo que posee la organizació n en el mercado.

 Planificación de la AG. Por medio de la planificació n se podrá seleccionar los

procedimientos y pruebas que se van a utilizar durante el desarrollo del trabajo,
obteniendo el auditor la evidencia necesaria para decidir sobre la situació n
evaluada.

El trabajo de auditoria se planifica de acuerdo a la entrevista que se efectuó con el

cliente, la visitas a las instalaciones, la visió n general del control interno;
entrevistas con los funcionarios de la empresa y por ultimo la revisió n de
documentos.

Una vez alcanzada la informació n necesaria, el auditor podrá indicar que

procedimientos de auditorias se van a emplear, su alcance, oportunidad y el
personal que interviene en el trabajo. Todo este proceso se refleja finalmente en un
programa de trabajo.

De allí que una adecuada planificació n ofrece ventajas como son:

- Identificar al auditor con la organizació n o á rea en estudio.
- Identificar los problemas que pueden surgir a lo largo de la auditoria.
- Fijar las fechas en que se va ejecutar la revisió n permitiendo así maximizar el uso
del tiempo.
- Evitar que se practiquen labores innecesarias o duplicarlas.

 Evaluación del Control Interno. El interés principal del auditor en la evaluació n

del control interno es si éste proporciona la seguridad de que se pueda descubrir
con rapidez los errores e irregularidades y asegurar la efectividad de los sistemas
de registro e informació n con el propó sito de definir la amplitud de las
verificaciones a realizar.

A diferencia con la auditoria financiera, la auditoria de gestió n tiene como objetivo

evaluar la eficiencia y efectividad de la estructura del control interno presentando
las recomendaciones a la administració n.
 Con relació n al alcance de la evaluació n del control interno radica en la bú squeda
de controles que afectan la eficiencia y efectividad de los mismos.

 Investigación y Evaluación de los Hallazgos. Todo auditor en esta fase busca

documentar sus hallazgos mediante la preparació n de papeles de trabajo, los
cuales deberá n estar bien organizados para que puedan brindar una mayor
facilidad en el momento que se quiera redactar el informe.

Es por ello que el auditor necesita acumular suficiente evidencia, la cual va a

brindar informació n sobre la efectividad o no de los procedimientos y controles
que se ejecutan dentro de la organizació n.

En relació n a las pruebas que aplica el auditor deben determinar las causas y
condiciones que originan los incumplimientos y desviaciones, de igual forma estas
tienen que cuantificar el precio de los incumplimientos y desviaciones detectadas.

Durante esta fase es muy probable que se descubran numerosas irregularidades de

menor importancia, los cuales será n comunicados a la administració n para que se
ejecuten las medidas correctivas.

En el momento en que se estén evaluando los hallazgos los auditores deben

discutir sobre las posibles recomendaciones, que luego será n estudiadas con
mayor detenimiento para así poder llegar a las recomendaciones finales.

 Presentación de Resultados y Seguimiento de las Recomendaciones. La

presentació n de los resultados de la auditoria de gestió n siempre será n
presentados en un informe, donde se exprese en forma concreta, clara y sencilla
los hallazgos, sus causas y efectos con el propó sito de que los gerentes de la
entidad, tomen en consideració n las recomendaciones indicadas en le informe.

Para que la preparació n del informe se logre con una mayor efectividad se debe
tener en cuenta las siguientes sugerencias:

- Los puntos indicados en el informe deben ser importante y con materialidad.

- Las críticas que se presentan en el informe tienen que ser lo má s objetivas
posibles.
- Las explicaciones de las deficiencias deben estar redactadas de la forma má s clara
y concretas, a fin de evitar la solicitud de explicaciones verbales adicionales.
- Es necesario tener cuidado, para que el informe no contenga errores
gramaticales, de fecha, cifras o de mecanografía.
- Se deben anexar documentos que permitan ilustrar partes del informe.
- En relació n a las recomendaciones que efectú a el auditor por escrito, es
conveniente que se analice junto con los gerentes la factibilidad de aplicar dichas
recomendaciones, las cuales deben ser detalladas y no general.
- El alcance y los efectos de las recomendaciones deben ser explicadas a las
personas involucradas en el proceso.
 - Asimismo es importante efectuar en seguimiento alas recomendaciones
señ aladas y de esta manera se podrá determinar se realizaron los cambios
propuestos.

Técnicas de Auditoria de Gestión. Las técnicas de Auditoria de Gestió n son

procedimientos que utiliza el auditor para obtener evidencia suficiente para formarse
un juicio profesional y objetivo de la situació n en estudio.

Con respecto a las técnicas verbales, la indagació n, la encuesta y el cuestionario,

permitirá n obtener informació n relacionada con las operaciones que realiza el ente
auditado para así averiguar la verdad de los hechos, situaciones y operaciones.

Por medio de la observació n, comparació n, confrontació n y la revisió n selectiva, se

puede asegurar la atenció n en las operaciones ejecutadas por la entidad, así como en
los lineamientos, normativas, técnicas y prá cticas establecidas, para detectar sus
posibles desviaciones.

Existen otras técnicas como las documentales y físicas, las cuales está n centradas en
verificar la exactitud de las operaciones y si está n de conformidad con el orden
normativo y técnico.

4.4.2 Control Interno. Segú n el Comité of Sponsoring Organizatió n of the Treadway

Commission COSO (1999) define al control interno como un proceso realizado por el
consejo de directores, administradores y otro personal de una entidad, diseñ ado para
proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las
siguientes categorías:

 Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad de la informació n financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

J. W. Cook (1987) define el control interno como un sistema interior de una compañ ía
que está integrado por el plan de organizació n, la asignació n de deberes y
responsabilidades, el diseñ o de cuentas e informes y todas las medidas y métodos
empleados 1) para proteger los activos, 2) obtener la exactitud y confiabilidad de la
contabilidad y otros datos e informes operativos; 3) promover y juzgar la eficiencia de
las operaciones de todos los aspectos de las actividades de la compañ ía y 4)
comunicar las políticas administrativas, y estimular y medir el cumplimiento de las
mismas.

El control interno es el conjunto de políticas y procedimientos diseñ ado para

proporcionar a la administració n una garantía razonable de que las metas y objetivos
que considera importante se van a cumplir.

De las definiciones anteriores podemos concluir que el control interno consiste en un

plan organizado, integrado por un conjunto de métodos y medidas, que adopta la
organizació n con el objetivo de salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su informació n financiera y administrativa, promover la eficiencia y la
calidad en las operaciones y por ú ltimo busca estimular la observació n de las políticas
prescritas para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Objetivos del Control Interno

El control interno esta integrado por cinco componentes diseñ ados por la
administració n para garantizar el logro de objetivos. Tales componentes son:

AMBIENTE DE CONTROL INTERNO. Comprende las acciones políticas y

procedimientos que se desarrollan dentro la organizació n, las cuales está n diseñ adas
bajo el concepto de control que tengan sus administradores. Asimismo estos deben
tener la capacidad de influenciar sobre la conciencia de control en sus empleados. El
ambiente de control interno está compuesto por factores que van a contribuir con la
aplicació n del control, como a continuació n se mencionan:

 Integridad y valores éticos: Estos son un conjunto de normas éticas y conductuales

dentro de la organizació n, que influyen en el diseñ o, administració n y monitoreo
del control interno. Es por ello necesario el establecimiento de una cultura
corporativa donde se imparta al personal de la organizació n está ndares de ética y
comportamiento, con el fin de eliminar o reducir iniciativas a actos deshonesto,
ilegales o antiéticos.

 Compromiso para la competencia: Consiste en el conocimiento y habilidades que

tiene un trabajador para realizar sus tareas. La administració n debe especificar los
niveles de competencia de cada trabajador, el cual desempeñ aría sus tareas de
acuerdo al grado de inteligencia entrenamiento y experiencia.

 Filosofía de la administració n y estilo de operació n: La administració n de acuerdo

a su filosofía y actividades tendrá que motivar a sus empleados la importancia que
es el control dentro de la organizació n.

 Estructura organizativa. Permite el conocimiento completo de la empresa, en ella

se identifican los niveles de responsabilidad y autoridad. Por medio de ella
 también se puede distinguir có mo se llevan a cabo las políticas y procedimientos
relacionados con el control.

 Consejo directivo o Comité de auditoria: Los miembros que integran el consejo

directivo como el comité de auditoria deberá n tener un nivel apropiado de
experiencia administrativa, así como un pensamiento claro que pueda desempeñ ar
adecuadamente su gestió n. Otro de los atributos que tienen que poseer estos
gerentes, específicamente los del comité de auditoria, es el de estar preparados
para indagar y presentar a la administració n sus puntos de vista en relació n a
ciertas actividades o procedimientos. Todas estas cualidades son importantes para
la orientació n y desarrollo del control interno.

 Asignació n de autoridad y responsabilidad: Cada empleado conoce su grado de

autoridad y responsabilidad en la ejecució n de las actividades de operació n.
También se motiva al personal para que tome sus propias iniciativas en la solució n
de problemas.

 Políticas prá cticas de recursos humanos: En toda estructura de control es

importante el personal, el cual debe presentar niveles de integridad,
comportamiento ético y competencia. Otro aspecto importante es que el personal
esté preparado y entrenado para los nuevos cambios que realice la organizació n.

VALORACIÓN DE RIESGO. Toda organizació n enfrenta tanto riesgos internos como

externos los cuales deben valorarse como parte del diseñ o y operació n de la
estructura de control interno, para que este presente controles adecuados que
permitan reducir los riesgos.

Si esta evaluació n es realizada eficazmente por la administració n, el auditor

acumulará menos evidencia que cuando no se identifica ni responde a los riesgos
significativos.

ACTIVIDADES DE CONTROL. Son las políticas y procedimientos que establece la

administració n para cumplir con sus objetivos. Esta incluyen actividades como la
aprobació n, autorizació n, verificació n conciliació n, revisió n del desempeñ o de
operaciones, seguridad de activos y segregació n de responsabilidad.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. La informació n es necesaria en todos los niveles de

la organizació n, ésta es identificada, capturada, procesada y remontada por medio de
sistema de informació n, los cuales pueden ser manuales o computarizados.

Todo sistema de informació n está compuesto por informació n contable, financiera,

operacional y sobre eventos externos de la entidad.

Los sistemas de informació n son flexibles, toda vez que deben cambiar de acuerdo con
las necesidades para apoyar los nuevos objetivos de la empresa.
El personal que tiene responsabilidades de administració n y financiera necesita
recibir la informació n clara y precisa, es por ello que la comunicació n del mensaje de
manera efectiva es importante.

MONITOREO. Son las actividades de evaluació n continua o perió dica de la eficacia del
diseñ o y estructura del control interno realizado por la administració n.

Las debilidades del control interno deben ser reportadas a la gerencia, quienes
indicaran las acciones que llevará n a cabo.

Un resumen de los cinco componentes del control interno se establecen en la cuadro

No 1.

DESCRIPCIÓN DEL
COMPONENTES
COMPONENTE
Acciones, políticas y
procedimientos que reflejan la
actitud general de la alta
administració n, los directores
y los propietarios de una
entidad sobre el control y su
importancia.
AMBIENTE DE
CONTROL
Identificació n y aná lisis por
parte de la administració n de
RIESGO DE riesgos pertinentes a la
EVALUACIÓN DE preparació n de estados
LA financieros de conformidad
ADMINISTRACIÓN con PCGA.
Métodos empleados para
identificar, reunir, clasificar,
registrar e informar sobre las
INFORMACIÓN
operaciones de una entidad y
Y
para conservar la contabilidad
COMUNICACIÓN
de los activos relacionados.
SUBDIVISIÓN (SI PROCEDE)
Sub-componentes del
ambiente de control:
 Integridad
 Compromiso para la
competencia.
 Filosofía y estilo
operativo.
 Consejo directivo o
Comité de auditoria.
 Asignació n de la
autoridad y
responsabilidad.
 Políticas y prá cticas del
Departamento de
Presupuesto.
Afirmació n de la
administració n que debe ser
satisfecha:
 Existencia y ocurrencia.
 Integridad.
 Derechos y obligaciones.
 Presentació n y revelació n.
Objetivos de auditoria
relacionados con operaciones
que deben satisfacer.
Existencia.
Integridad.
Clasificació n.
Oportunidad.
Asesoramiento y resumen.
 Políticas y procedimientos que Categorías de actividades de
la administració n ha control:
establecido para cumplir con  Separació n adecuada de
sus objetivos. deberes.
ACTIVIDADES  Separació n adecuada de
DE operaciones y actividades.
CONTROL  Control físico sobre los
activos y archivos.
 Verificaciones
independientes sobre el
desempeñ o.
Evaluació n continua y
perió dica por parte de la
administració n de la eficacia
del diseñ o y funcionamiento
MONITOREO de la estructura de control
interno para determinar si
está funcionando de acuerdo a
su objetivo y modificarla
cuando sea necesaria.

4.4.3 Indicadores de gestión. Los indicadores se pueden definir como, “Unidades de

medidas que permite el seguimiento y evaluació n perió dica de variables claves de una
organizació n, mediante su comparació n con los correspondientes referentes internos
y externos”.

Entonces podemos entender que los indicadores son una herramienta de ayuda para
los gerentes, toda vez que permite evaluar en forma continua el resultado de variables
dentro de su organizació n y así tomar las decisiones mas correctas. Los indicadores
podrá n mostrar las tendencias de los hechos y determinar cuando está dentro y fuera
de las bandas de normalidad.

Existen algunos indicadores como por ejemplo:

 Porcentaje de defectos por unidades producidas.

 Porcentaje de cumplimiento de está ndar.
 Rotació n de personal.
 Cantidad de informes retrasados.
 Errores por informes, etc.

Todo indicador tiene como objetivo el de expresar el ¿para qué?, es decir, ¿qué se
busca mejorar?, tomar decisiones oportunas con el propó sito de maximizar,
minimizar o eliminar acciones.
En relació n a los indicadores de gestió n son una herramienta importante para los
gerentes, toda vez, que permite evaluar el modo en que los servicios o productos son
generados por la institució n.

La evaluació n cualitativa de los servicios o productos conlleva el compromiso de todos

los involucrados en la generació n de los mismos, permitiendo detectar inconsistencia
entre el quehacer de la institució n y su objetivos, se involucra directamente dentro de
los procesos internos y aportan una mayor transferencia en la gestió n.

La creació n de un sistema de indicadores de gestió n permite entregar una

informació n regular sobre la calidad de la gestió n, permitiendo una mayor eficiencia
en la asignació n de recursos físicos, humanos y financieros, así mismo crea una
plataforma segura en el desempeñ o de los funcionarios que participan dentro del
proceso.

Para medir la gestió n de una institució n se requiere del desarrollo de un conjunto

armó nico y sistemá tico de indicadores de gestió n que abarquen las dimensiones de
Economía (manejo adecuado de recursos financieros), Eficacia (logro de los
objetivos), Eficiencia (ejecució n de las acciones usando el mínimo de los recursos) y
Calidad (satisfacció n de los requerimientos de los usuarios).

La calidad de los indicadores de gestió n, dependen de la existencia de cualidades, tales

como:

a.- Relevancia: La informació n que se obtiene es necesaria para informar, controlar,

evaluar y tomar decisiones.
b.- Pertinencia: Deben referirse a los procesos y productos o servicios esenciales de la
institució n, es adecuado a lo que se quiere medir.
c.- Objetividad: El cá lculo no debe tener doble sentido.
d.- Sensibilidad: Se debe identificar variaciones pequeñ as.
e.- Precisió n: Margen de error aceptable.
f.- Costo razonable: La elaboració n de los indicadores de gestió n tiene que tener un
costo aceptable.

Los indicadores se pueden clasificar de acuerdo a su naturaleza, porque miden

aspectos concretos como la economía, eficacia, eficiencia, efectividad y calidad.

Segú n el objeto a medir podemos encontrar indicadores que miden los resultados
obtenidos para luego ser comparado con los esperados, los de proceso toman en
consideració n los aspectos relacionados con las actividades y su eficiencia, los que
miden aspectos relacionados con el costo y la utilizació n de los recursos son los
llamados indicadores de estructura.

Otro tipo de indicadores que se puede encontrar, son los que hacen referencia al
desenvolvimiento de la institució n, así como la repercusió n de actividades externas a
la misma, los cuales se pertenecen a los indicadores segú n el á mbito de actuació n.
4.5 MARCO LEGAL

Para el desarrollo de este marco legal, se tendrá en cuenta la normatividad impartida

y vigente en materia política.

“Habrá un plan Nacional de Desarrollo conformado por una parte

generadora de inversiones de las entidades pú blicas del orden
nacional. En la par señ alará n los propó sitos y objetivos nacionales
CONSTITUCIÓN
de largo plazo, prioridades de la acció n estatal a mediano plazo y
POLÍTICA
las estrategias y o generales de la política econó mica, social y
DE COLOMBIA
ambiental que será n ado gobierno”
1991
TÍTULO XII,
La norma señ ala igualmente que el plan de inversiones pú blicas
CAPÍTULO 2,
contendrá los presupuestos plurianuales de los principales
ART. 339
programas y proyectos de inversió n pú blica nacional y la
especificació n de los recursos financieros requeridos para su
ejecució n.
CONSTITUCIÓN “No se podrá n percibir aportes o recursos, ni efectuar gastos que
POLÍTICA no se encuentren incluidos en el presupuesto”.
DE COLOMBIA
1991
ART. 345
Establecen los principios para la elaboració n, conformació n y
ejecució n de los presupuestos de las Empresas Industriales y
Comerciales del Estado. Estas normas tienen como parte
DECRETOS fundamental la planeació n del gasto pú blico, en donde la
111 Y 115 presentació n de los proyectos de inversió n es la base del acceso a
DE 1996 los recursos del presupuesto general de la Nació n. Dichas normas
son el marco de los principios del sistema presupuestal en
aplicació n de las facultades que le confieren los artículos 9 y 43 de
la ley 179 de 1994.
Establecen los principios para la elaboració n, conformació n y
DECRETO 115 ejecució n de los presupuestos de las Empresas Industriales y
ENERO 15 Comerciales del Estado y de las Sociedades de Economía Mixta
DE 1996 sujetas al régimen de aquellas, dedicadas a Negocios no
Financieros.
DECRETO 115 El presupuesto de ingresos comprende la disponibilidad inicial, los
ENERO 15 ingresos corrientes que se esperan recaudar durante la vigencia
DE 1996 fiscal y los recursos de capital.
ART. 12
LEY 819 Por la cual se dictan normas orgá nicas en materia de presupuesto,
JULIO 9 responsabilidad y transparencia fiscal y se dictan otras
DE 2003 disposiciones.

4.6. MARCO CONCEPTUAL

AJUSTE PRESUPUESTAL: Modificació n que se realiza durante el ejercicio fiscal a la
estructura financiera y programá tica de los presupuestos aprobados, o ajuste a los
calendarios financieros y metas del presupuesto autorizado.

ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA: La autorizació n para realizar unos determinados

gastos, generalmente hasta un monto límite predeterminado.

CONTROL PRESUPUESTARIO: Es el seguimiento de la ejecució n presupuestaria de

ingresos y egresos así como de las metas presupuestarias establecidas para el añ o
fiscal que permite el aná lisis y la correcció n de desviaciones a que se contrae la fase de
evaluació n presupuestaria.

DIRECCION: Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y

motiva a los seguidores y miembros de la compañ ía a la consecució n de tareas
relativas al mejoramiento empresarial.

EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA: Metas presupuestarias se verifica cuando se registra

el cumplimiento total o parcial de las mismas.

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: Conjunto de actividades afines, dirigidas a

proporcionar a las unidades de una organizació n los recursos y servicios necesarios
para hacer factible la operació n institucional.

PRESUPUESTO: Expresió n cuantificada de un plan de actuació n fijado para la

empresa o para alguna de las actividades que la misma desarrolla. Se concreta en un
estado de cuentas provisional de los gastos e ingresos que deben efectuarse durante
un ejercicio o período. Todo presupuesto supone una previsió n de cifras con base en
unos objetivos y supuestos de comportamiento, refiriéndose a un período concreto.

RUBRO: Título que se utiliza para agrupar un conjunto de cuentas.

 5. PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

5.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio del presente proyecto es descriptivo, ya que este método de estudio
permite formular un problema para posibilitar una investigació n má s precisa, así
como aumentar la familiaridad del investigador con el fenó meno que se va a
investigar, aclarar conceptos y establecer referencias para posteriores
investigaciones.

5.2. METODO DE ESTUDIO

Con relació n al diseñ o de la investigació n, la podemos enmarcar dentro de las

características que presenta una investigació n descriptiva, toda vez que se basa en
métodos que permiten recoger los datos en forma directa de la realidad.

5.3. DEFINICIÓN DE VARIABLES

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

Misió n y Visió n
Objetivos y Metas
PLANIFICACION
Políticas y Estrategias
Plan Presupuesto
Estructura Organizativa
Manual de Funciones y
ORGANIZACIÓ N Procedimientos
Cuestionario
Autoridad y
Responsabilidad
CONTROL Control Interno
Motivació n
DIRECCION
Capacitació n
Espacio físico
COORDINACION
Comunicació n
Observació n del
Eficiencia
INDICADORES DE Á rea
Eficacia
GESTION Revisió n
Economía
Bibliográ fica
AUDITORIA DE GESTION EN EL DEPARTAMENTO PRESUPUESTO DE LA CORPORACIÓN AUTÓNOMA DE LOS VALLE DEL
SINU Y SAN JORGE (CVS)
5.4. TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

En esta fase de la investigació n se emplearan técnicas como las siguientes:

-Entrevista: Se realizará sobre la base de un formulario previamente preparado,

anotá ndose las respuestas en algunos casos textual y en otros en forma codificada.

-Observació n directa del contexto donde se desarrollan las actividades, para captar
aspectos significativos.

5.5. POBLACIÓN Y MUESTRA

La població n es el conjunto de elementos o unidades que se desea investigar y la cual

estará conformada por los funcionarios que laboran dentro del á rea de presupuesto
de la Corporació n Autó noma de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS). En tal sentido, la
muestra estará integrada por estas personas, en virtud de ser un nú mero muy
pequeñ o.

5.6. TECNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Este punto dentro de la investigación es decisivo, ya que va a permitir sintetizar e interpretar los
resultados obtenidos a la luz de los conocimientos teóricos que fundamentan el estudio. La
materia prima para el análisis estará constituido por cuadros estadísticos y dicho análisis fue
descriptivo.

5.7. CRONOGRAMA

Año 2010
Actividades FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Presentació n de la propuesta
Investigació n bibliográ fica
Recolecció n de la informació n
Aná lisis de la informació n
Síntesis de la Informació n y
elaboració n del Informe Final
Presentació n del informe final
 6. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.1 RECURSOS INSTITUCIONALES

Las instituciones que colaboraron con la elaboració n del proyecto son la

CORPORACIÓ N DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN JORGE (CVS), la UNIVERSIDAD DEL
SINÚ a través del Consultorio Empresarial quienes brindaron la asesoría necesaria
para el proyecto y la Biblioteca Eugenio Giraldo Revueltas donde se consulto el
material bibliográ fico.

6.2 RECURSOS MATERIALES

Los recursos materiales utilizados son:

 Libros de Consulta
 Elementos de Papelería
 Entre otros.

6.3 RECURSOS FINANCIEROS

Ítem CONCEPTO VALOR

1 Ú TILES Y PAPELERIA $ 300.000
2 SERVICIOS DE TRANSCRIPCIÓ N E IMPRESION $ 200.000
3 FOTOCOPIAS Y LIBROS DE CONSULTA $ 100.000
SUBTOTAL $ 600.000
A.U.I. 20% $ 120.000
TOTAL $720.000

6.4. RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos empleados en el presente proyecto son: ANDRES TOBIA

CARRASCAL, investigador; un tutor MARIA VICTORIA CANO DE ISAZA y los
funcionarios del á rea de Presupuesto de la Corporació n Autó noma de los Valles del
Sinú y San Jorge (CVS).
 7. RESULTADOS

7.1 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Los resultados obtenidos como consecuencia de la aplicació n de los cuestionarios, se

analizaron y se expresaron en porcentaje, en virtud de la frecuencia de las respuestas
dadas por las personas que integran la població n de estudio.

7.1.1 PLANIFICACIÓN

 MISIÓN Y VISIÓN

Pregunta No. 1 ¿Son divulgadas la Misión y Visión de la Corporación a las

personas que trabajan en este departamento?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 0 0%
Frecuentemente 0 0%
Algunas Veces 5 100%
Nunca 0 0%
Total 5 100%

Tal como se observa en el cuadro el 100% de los funcionarios contestó que algunas
veces son divulgadas la Misió n y la Visió n en el departamento.

 OBJETIVOS Y METAS

Pregunta No. 2 ¿Existe una discusión periódica entre el personal operativo y su

jefe inmediato con relación a los objetivos y metas de ese departamento?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 0 0%
Frecuentemente 0 0%
Algunas Veces 4 80%
Nunca 1 20%
Total 5 100%

En relació n con las respuestas dadas a esta pregunta, se observa que cuatro (4)
trabajadores coincidieron en que algunas veces se discuten los objetivos y metas de
ese departamento mientras que uno (1) contesto que nunca.
  POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

Pregunta No. 3 ¿Se realizan reuniones continuas con todo el personal de la

dependencia para designar las tareas, control y desarrollo de los procesos?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 0 0%
Frecuentemente 0 0%
Algunas Veces 5 100%
Nunca 0 0%
Total 5 100%

Manifiesta el 100% de los encuestados que algunas veces se reú nen cuando deben
desempeñ ar una actividad especial o informar acerca de algo.

Pregunta No. 4 ¿Se lleva un control estadístico de las actividades desempeñadas

por cada uno de los funcionarios?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 0 0%
Frecuentemente 0 0%
Algunas Veces 0 0%
Nunca 5 100%
Total 5 100%

Nunca fue la respuesta en la que coincidieron los 5 encuestados, con relació n a la

existencia de planes estadísticos de las actividades desempeñ adas por estos.

 PLAN OPERATIVO

Pregunta No. 5 ¿Las actividades que se ejecutan en este departamento proceden

de un Plan Operativo?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 5 100%
Frecuentemente 0 0%
Algunas Veces 0 0%
Nunca 0 0%
Total 5 100%
Como se observa el 100% de los empleados respondieron que siempre las actividades
desarrolladas por este departamento se basan en lo indicado en el Plan Operativo de
la Corporació n.

Pregunta No. 6 ¿El producto final de esta dependencia cumple con lo implicado
en el Plan Operativo?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 0 0%
Frecuentemente 5 100%
Algunas Veces 0 0%
Nunca 0 0%
Total 5 100%

De acuerdo a los resultados obtenidos se denota que en un 100% el producto final

frecuentemente cumple con lo establecido en el Plan Operativo.

Pregunta No. 7 ¿Se puede medir la calidad del producto final alcanzado por el
departamento?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 0 0%
Frecuentemente 0 0%
Algunas Veces 0 0%
Nunca 5 100%
Total 5 100%

Las cinco (5) personas respondieron que nunca se media la calidad del producto final,
todo esto en virtud, de que no existen pará metros de medició n

7.1.2 ORGANIZACIÓN

 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Pregunta No. 8 ¿Dentro de la Estructura Organizativa de la Corporación usted

ubica el área de Presupuesto como un Departamento o una Sección?

Respuesta Frecuencia %
Departamento 5 100%
Seccció n 0 0%
Total 5 100%

Las cinco (5) personas coincidieron que el á rea de Presupuesto es un Departamento

dentro de la Estructura Organizativa de la Corporació n.
  MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

Pregunta No. 9 ¿Conoce usted el manual de funciones y procedimientos de la

Corporación?

Respuesta Frecuencia %
Si 0 0%
No 5 100%
Total 5 100%

El 100% de los encuestados manifiesta no conocer el manual de funciones y

procedimientos de la Corporació n.

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Pregunta No. 10 ¿Existen compromisos con el alto nivel gerencial, de esta

corporación con relación a las actividades realizadas por usted?

Respuesta Frecuencia %
Siempre 0 0%
Frecuentemente 5 100%
Algunas Veces 0 0%
Nunca 0 0%
Total 5 100%

Los encuestados contestaron que frecuentemente existe una relació n entre las
actividades realizadas y las necesidades de nivel gerencial.

7.2 DESARROLLO DEL TRABAJO

En relació n a la organizació n de los datos adquiridos, se utilizó la técnica de papeles

de trabajo la cual permite conservar la informació n hallada y las conclusiones
pertinentes alcanzadas durante la investigació n.

En el diseñ o y manejo de estos papeles de trabajo se usaron los índices alfabéticos que
sirven de identificació n y lectura de los mismos, permitiendo la fá cil ubicació n del
aná lisis, así como los resultados que arrojó la evaluació n de cada uno de los
indicadores presentados en la matriz de operacionalizació n de variables.
 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: PLANIFICACION
REF: A

MISIÓ N Y VISIÓ N AA1

OBJETIVOS Y METAS AB1
POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS AC1
PLAN OPERATIVO AD1

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: MISIÓN Y VISIÓN
REF: AA1
ATRIBUTO DEL HALLAZGO RECOMENDACIONES

CONDICIÓN: Falta de difusió n y La implementació n de una Visió n y

divulgació n de la Misió n y Visió n Misió n constituye la justificació n
Institucional. conceptual de un programa o de una
actividad institucional. Por medio de ellas
CRITERIO: Todas las actividades se puede mostrar el objetivo o fin ú ltimo
desarrolladas por personal que integra la que deben alcanzar las unidades
universidad deben tener una relació n con responsables a través de acciones
la Misió n y Visió n Institucional. programadas, por lo que se recomienda
dar a conocer en que consiste estos
EFECTO: conceptos y cual importante es tener una
-Debilidad en el alcance de los objetivos Visió n y Misió n Institucional, esto se
propuestos. puede lograr a través de campañ as
-Escasa participació n de algunos divulgativas.
funcionarios por apatía.
-Falta de compromiso y motivació n para
alcanzar o cumplir con la razó n de ser de
la Corporació n.

CAUSA:
- Falta de difusió n de la Misió n y Visió n
Institucional.
- No existe una motivació n para el
desarrollo de este tipo de actividad.

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: OBJETIVOS Y METAS
REF: AB1
ATRIBUTO DEL HALLAZGO RECOMENDACIONES
CONDICIÓN: No existe una discusió n Se recomienda el implementar reuniones
perió dica de los objetivos y metas perió dicas donde participe todo el
propuestos, toda vez que la Direcció n del departamento en la elaboració n, ejecució n y
Departamento de Presupuesto es la evaluació n de los objetivos, permitiendo esto
encargada de elaborar los mismos, sin la que el personal se motive y llegue alcanzar
participació n del personal operativo. estos objetivos de una manera má s eficiente
y eficaz.
CRITERIO: En todo departamento debe
existir una participació n continua entre el
jefe de departamento y su personal en donde
se discuta ¿có mo? Y él ¿por qué? de los
objetivos, su reestructuració n y/o aplicació n
de nuevos objetivos.

EFECTO:
-Que no se logren los objetivos en su
totalidad.
-Deficiencia en la detecció n de desviaciones,
la cual impidan el logro de los objetivos.
- Poco interés por parte del personal en el
desarrollo de las actividades, en virtud de
que desconocen la importancia de estos para
la unidad.

CAUSA: Escasa participació n del personal

operativo por falta de comunicació n dentro
del departamento.

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS
REF: AC1
ATRIBUTO DEL HALLAZGO RECOMENDACIONES
CONDICIÓN: No existe una formalizació n Se recomienda el establecimiento de
de las políticas y estrategias en este caso políticas y estrategias, las cuales deben
el jefe de departamento adopta sus elaborarse con cuidado y claridad para
propios lineamientos en base a su que los planes sean coherentes y eficaces.
interpretació n de las acciones de sus Asimismo es necesario establecer la
superiores. utilizació n de estrategias para
contingencias, toda vez que el futuro
CRITERIO: Todo departamento debe siempre esta sujeto a incertidumbres.
formular las políticas y estrategias a
seguir, tomando como base las generales
de la Corporació n.

EFECTO: La consecuencia de la
inexistencia de este tipo da acciones es la
del fracaso de los planes propuestos.

CAUSA: El gerente no comprende la

importancia de lo que es la planificació n
estratégica, ni como ponerla en practica
para que tengan influencia sobre las
decisiones.

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: PLAN OPERATIVO
REF: AD1
ATRIBUTO DEL HALLAZGO RECOMENDACIONES
CONDICIÓN: No se puede medir la Es necesario establecer mecanismos que
calidad del producto final. permitan medir si los recursos humanos
y financieros se utilizaron de la mejor
CRITERIO: Existencia de indicadores de manera.
calidad y sus respectivos pará metros,
para que de esta manera se pueda medir Asimismo se pueda medir la calidad de
los niveles de eficiencia y efectividad en los logros obtenidos.
el logro de los objetivos.

EFECTO:
- Los objetivos deficientes

CAUSA:
- Falta de métodos estadísticos o de
controles internos que permitan
determinar si existe, eficiencia eficacia y
economía en la consecució n de los
objetivos.

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: ORGANIZACIÓN
REF: B

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BA1

MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTO BB1
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD BC1

Elaborado: Revisado: Aprobado:

AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
REF: BA1
ATRIBUTO DEL HALLAZGO RECOMENDACIONES
CONDICIÓN: Confusió n en cuanto al nivel Se recomienda a la unidad de
que ocupa la unidad de Registro y Control Organizació n y Método aclarar cual es la
dentro de Estructura Organizativa de la posició n del Departamento de
Corporació n. Presupuesto dentro de la Estructura
Organizativa.
CRITERIO: Conocimiento claro sobre la
posició n de la unidad en la Estructura
Organizativa.

EFECTO: Confusió n del resto de la

corporació n en el momento de dirigir
comunicaciones a esta unidad.

CAUSA: Debilidad por parte de

Organizació n y Método sobre el
establecimiento formal de la estructura
Organizativa.

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTO
REF: BB1
ATRIBUTO DEL HALLAZGO RECOMENDACIONES

CONDICIÓN: No existen Manuales de Un manual de normas y procedimientos

Funciones y Procedimiento. permite el entrenamiento de los
funcionarios involucrados en los
CRITERIO: La existencia formal de los procesos y minimizar el tiempo del
Manuales de Funciones y conocimiento de los procesos, por lo que
Procedimientos. se recomienda la implementació n de
estos manuales.
EFECTO:
-Falta de uniformidad en la aplicació n de El manual de procedimiento debe
los procedimientos. especificar claramente los métodos a
-Perdida de tiempo en aná lisis seguir en cada una de las operaciones y
adicionales. que asigne al personal los deberes y
responsabilidades de sus cargos.
CAUSA: Deficiencia por parte de la
unidad de Organizació n y Método La utilizació n de estos manuales
incrementan la eficiencia del personal
supervisor, disminuye el tiempo en que
éste dedica a supervisar al personal de la
unidad y asimismo procura definir las
responsabilidades de trabajo en cada
ocasió n del cambio del personal.

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 AUDITORIA DE GESTION
Empresa: CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINÚ Y SAN
JORGE (CVS)
AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
Nombre del Papel de Trabajo: AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
REF: BC1
ATRIBUTO DEL HALLAZGO RECOMENDACIONES

CONDICIÓN: Existencia de una Dentro del concepto de autoridad se

Estructura de Autoridad que no cumple encuentran involucrado el poder por
con los niveles jerá rquicos establecidos. parte de un nivel jerá rquico superior
hacia los subordinados, lo cual origina
CRITERIO: Una buena estructura de inconformidad por el personal de menor
autoridad ofrece las bases para asignar nivel dentro de la estructura. Es por esto
las tareas a los diferentes individuos que que se recomienda seguir con una
la integran, de igual forma se puede estructura de autoridad que permita la
desarrollar un mecanismo de control a participació n de las bases y de esta
fin de asegurar que se cumplan con las manera facilitar el ejercicio de la
tareas. autoridad.

EFECTO: Ejecució n de actividades

solamente en el momento que reciben
autorizació n por parte del Director el
cual debe ser efectuado en corto tiempo,
originando esto que los funcionarios que
trabajan en el á rea de Presupuesto
tengan que elaborar horas extras y bajo
condiciones de presió n.

CAUSA: No existe una planificació n de

actividades especiales.

Elaborado: Revisado: Aprobado:

 CONCLUSIONES

Después de realizado podemos llegar a las siguientes conclusiones:

Falta de difusió n y divulgació n de la Misió n y Visió n institucional, las cuales

constituyen la justificació n conceptual de la universidad. Por medio de ellas se puede
mostrar el objetivo o fin ú ltimo que deben alcanzar cada una de las unidades que
forman parte de la institució n.

No existe una discusió n perió dica de los objetivos y metas propuestos, toda vez que la
Direcció n General es la encargada de elaborar los mismos, sino la participació n del
personal operativo, lo que incide en que exista poco interés por parte de éstos en el
desarrollo de sus actividades; de igual forma no le dan la debida importancia que son
el conocer los objetivos de la unidad donde laboran.

No existen Manuales de Funciones y Procedimientos, ocasionando falta de

uniformidad en la aplicació n de los procedimientos y pérdida de tiempo en aná lisis
adicionales.

Existencia de una Estructura de Autoridad que no cumple con los niveles jerá rquicos
establecidos, lo que quiere decir, que la ejecució n de ciertas actividades depende de la
autorizació n por parte del Director. Dicho trabajo debe ser efectuado en corto tiempo,
originando esto, que los funcionarios que laboran en esta actividad se encuentren bajo
condiciones de presió n. En consecuencia, se puede observar que el concepto de
autoridad se encuentra involucrado el de poder por parte del nivel jerá rquico
superior, lo cual derivan inconformidad por el personal de menos nivel dentro de la
estructura.
 RECOMENDACIONES

La implementació n de campañ as divulgativas para dar a conocer en qué consisten los

conceptos de Misió n y Visió n y cuá n importantes son.

Establecer reuniones donde participe todo el departamento en la elaboració n,

ejecució n y evaluació n de los objetivos, permitiendo que el personal se motive y llegue
a alcanzar estos objetivos de una manera eficiente y eficaz.

La elaboració n de un manual de normas y procedimientos el cual permite el

entrenamiento de los funcionarios involucrados en los procesos y minimizar el tiempo
del conocimiento de los procesos. El manual debe especificar claramente los métodos
a seguir en cada una de las operaciones y que asigne a personal los deberes y
responsabilidades de sus cargos. La utilizació n de estos manuales incrementa la
eficiencia del personal supervisor, disminuye el tiempo en que éste dedica a
supervisar al personal de la unidad y asimismo procura definir las responsabilidades
de trabajo en cada ocasió n del cambio de personal.

Una estructura de autoridad que permita la participació n de las bases y de esta

manera facilitar el ejercicio de autoridad.
ANEXOS
 ENCUESTA

Buenos días; a continuació n presento la encuesta para el trabajo de investigació n

AUDITORÍA DE GESTIÓ N PARA EL Á REA DE PRESUPUESTO DE LA CORPORACIÓ N
AUTÓ NOMA REGIONAL DE LOS VALLES DEL SINU Y SAN JORGE (CVS).

Agradecemos su colaboració n y autenticidad de las respuestas para ayudar a ser má s

eficiente y eficaz el trabajo de á rea.

Esta ha sido dividida en dos partes: PLANIFICACIÓ N Y ORGANIZACIÓ N;

PLANIFICACIÓN

 MISIÓN Y VISIÓN

1. ¿Son divulgadas la Misió n y Visió n de la Corporació n a las personas que trabajan en

este departamento?

Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____

 OBJETIVOS Y METAS

2. ¿Existe una discusió n perió dica entre el personal operativo y su jefe inmediato con
relació n a los objetivos y metas de ese departamento?

Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____

 POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

3. ¿Se realizan reuniones continuas con todo el personal de la dependencia para

designar las tareas, control y desarrollo de los procesos?

Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____

4. ¿Se lleva un control estadístico de las actividades desempeñ adas por cada uno de
los funcionarios?

Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____

  PLAN OPERATIVO

5. ¿Las actividades que se ejecutan en este departamento proceden de un Plan

Operativo?

Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____

6. ¿El producto final de esta dependencia cumple con lo implicado en el Plan

Operativo?

Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____

7. ¿Se puede medir la calidad del producto final alcanzado por el departamento?
Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____

ORGANIZACIÓN

 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

8. ¿Dentro de la Estructura Organizativa de la Corporació n usted ubica el á rea de

Presupuesto como un Departamento o una Secció n?

Departamento _____ Secció n _____

 MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

9. ¿Conoce usted el manual de funciones y procedimientos de la Corporació n?

Si _____ No _____

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

10. ¿Existen compromisos con el alto nivel gerencial, de esta corporació n con relació n
a las actividades realizadas por usted?

Siempre _____ Frecuentemente _____ Algunas Veces _____ Nunca _____