Modelo de Evaluación Desempeño Del Personal Administrativo en Kantar World Panel PDF

P
R
E UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
G CARRERA INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
U TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
N
INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
T TEMA:
MODELO DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO DEL PERSONAL
A ADMINISTRATIVO EN KANTAR WORLD PANEL
N AUTORA: GABRIELA MARGET JARA LUZURIAGA
O DIRECTOR DE TESIS: Dr. HÉCTOR LÓPEZ PAREDES
N QUITO - ECUADOR
2015
O
Declaración juramentada de autor
Yo, Gabriela Marget Jara Luzuriaga, con cédula de identidad No. 1724541030, declaro
bajo juramento que el trabajo de titulación MODELO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN KANTAR WORLD PANEL
es de mi total autoría, que no ha sido presentado para ningún grado, y que he consultado las
referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
_____________________________
Gabriela Marget Jara Luzuriaga.
ii
Declaración firmada por miembros tribunal
En calidad de Calificador del presente trabajo de titulación, y luego de revisar el escrito

presentado, declaro bajo juramento que el mismo cumple con la Metodología de
Investigación así como con todas las disposiciones de la Universidad Tecnológica
Equinoccial, en cuanto a desarrollo y presentación de trabajos de titulación.
_____________________________ ______________________________
Profesor calificador. Profesor calificador.
________________________________
Director.
iii
Dedicatoria
La siguiente tesis se la dedico a Dios, porque siempre me dio las fuerzas para seguir
adelante y que no existe obstáculo para siempre lograr lo que nos proponemos.
Se la dedico a mis padres por brindarme los recursos necesarios, el apoyo incondicional
y su infinito amor y comprensión.
A mi hija Lucciana Estrella, que es el motivo y mi razón de superarme día a día, por ella
he sido constante para darle un mejor futuro, y por estar a mi lado, acompañándome siempre,
por brindarme su amor, cariño y mucha felicidad.
A mi esposo, que me brindó su amor, comprensión y mucha paciencia, por estar a mi
lado en las situaciones buenas y malas, aconsejándome, orientándome para que logre mis
objetivos. Muchas Gracias.
iv
Agradecimiento
Quiero agradecer a Dios, por guiarme a lo largo de mi carrera, por ser perseverante y
constante, por ser esa esperanza y fe en los momento difíciles de mi vida y darme sabiduría
para tomar buenas decisiones.
Le doy gracias a mis queridos padres, por darme la oportunidad de tener una buena
carrera, por enseñarme buenos valores, por su apoyo incondicional en todo momento de mi
vida y sobre todo por ser un ejemplo de superación y fidelidad.
Le agradezco a mi hija y esposo quien son el motor de seguir creciendo poco a poco y la
razón de mi vida y brindarme su apoyo y amor.
A mi director de tesis Doc. Héctor López, quien con su experiencia como docente ha sido
una guía idónea en la elaboración de mi tesis y gracias a su inteligencia y mucha paciencia,
pude que este anhelo sea culminado felizmente.
Finalmente a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por ofrecerme más tiempo y su
preocupación por la culminación de mi carrera, y sus buenos conocimientos y excelentes
profesores. Muchas Gracias.
v
Índice general
Declaración juramentada de autor .................................................................................... ii
Declaración firmada por miembros tribunal ................................................................... iii
Dedicatoria .......................................................................................................................... iv
Agradecimiento .................................................................................................................... v
Índice general ...................................................................................................................... vi
Índice de tablas ................................................................................................................... ix
Índice de Figuras ................................................................................................................. x
Resumen .............................................................................................................................. xi
Abstract .............................................................................................................................. xii
Capítulo 1 ............................................................................................................................. 1
Introducción ......................................................................................................................... 1
1.1 Planteamiento del problema ...................................................................................... 1
1.1.1 Problema a investigar. ........................................................................................ 1
1.1.2 Objeto de estudio teórico. ................................................................................... 1
1.1.3 Objeto de estudio práctico. ................................................................................. 1
1.1.4 Enunciado del problema. .................................................................................... 1
1.1.5 Formulación del problema. ................................................................................. 2
1.1.6 Sistematización del problema. ............................................................................ 2
1.1.7 Objetivo General. ................................................................................................ 2
1.1.8 Objetivos específicos. ......................................................................................... 2
1.1.9 Justificación del problema. ................................................................................. 2
1.2 Marco Referencial. .................................................................................................... 3
1.2.1 Marco teórico. ..................................................................................................... 3
1.2.1.1 Evaluación. .................................................................................................. 3
vi
1.2.1.2 Desempeño laboral. ..................................................................................... 3
1.2.1.3 Evaluación del desempeño. ......................................................................... 4
1.2.1.4 Beneficios de la evaluación del desempeño en la gestión empresarial. ...... 4
1.2.1.5 Modelos de evaluación del desempeño. ...................................................... 6
1.2.1.6 Principales errores en la evaluación del desempeño. ................................ 10
1.2.1.7 Proceso de evaluación del desempeño. ..................................................... 12
1.2.2 Marco conceptual.............................................................................................. 14
Capítulo 2 ........................................................................................................................... 16
Método ................................................................................................................................ 16
2.1 Metodología general. ............................................................................................... 16
2.1.1 Tipo de investigación ........................................................................................ 16
2.1.2 Modalidad de Investigación:............................................................................. 16
2.1.3 Método. ............................................................................................................. 16
2.1.4 Población y muestra. ......................................................................................... 17
2.1.5 Selección de instrumentos de investigación. .................................................... 17
2.1.6 Procesamiento de datos..................................................................................... 17
2.2 Metodología específica. ........................................................................................... 18
2.2.1 Metodología de Recursos Humanos. ................................................................ 18
Capítulo 3 ........................................................................................................................... 20
Resultados .......................................................................................................................... 20
3.1 Recolección y tratamiento de datos. ........................................................................ 20
3.1.1 Diseño de la encuesta........................................................................................ 20
3.1.2 Diseño de la entrevista. ..................................................................................... 20
3.2 Presentación y análisis de resultados. ...................................................................... 21
3.2.1 Resultados de la encuesta. ................................................................................ 21
vii
3.2.2 Resultados de la entrevista................................................................................ 27
3.2.3 Propuesta de modelo de evaluación del desempeño para el personal

administrativo de la empresa Kantar World Panel. ......................................... 29
Capítulo 4 ........................................................................................................................... 36
Discusión ............................................................................................................................. 36
4.1 Conclusiones. ........................................................................................................... 36
4.2 Recomendaciones. ................................................................................................... 37
Bibliografía ......................................................................................................................... 38
Anexos ................................................................................................................................. 40
Anexo A. Encuesta de identificación de los aspectos más importantes para el diseño

del modelo de evaluación de desempeño del personal administrativo para
la empresa KANTAR WORLDPANEL. ..................................................... 40
Anexo B. Formato de entrevista para identificar puntos claves en el diseño del

modelo de evaluación del desempeño, dirigida a los líderes para el
diseño del modelo de evaluación del desempeño en el personal
administrativo en KANTAR WORLD PANEL. ......................................... 45
Anexo C. Formato de evaluación de desempeño del personal administrativo para la

empresa KANTAR WORLDPANEL. ......................................................... 46
Anexo D. Formato de informe de resultados ............................................................... 48
Anexo E. Formato de proceso de retroalimentación de los procesos .......................... 51
Anexo F. Plan de acción .............................................................................................. 53
viii
Índice de tablas
Tabla 1. Distribución de cargo y personas. .................................................................... 17

Tabla 2. Variables y Subvariables de la encuesta. ......................................................... 20
Tabla 3. Variables y Subvariables de la entrevista. ....................................................... 20
Tabla 4. Cuadro de flujo grama con su símbolo y significado. ..................................... 29
Tabla 5. Pasos para la evaluación del desempeño. ........................................................ 31
Tabla 6. Indicador del resultado de la evaluación del desempeño. ................................ 32
Tabla 7. Indicador de la eficiencia en el plan de mejora. .............................................. 33
Tabla 8. Plan de mejora del personal administrativo. .................................................... 34
Tabla 9. Plan de implementación. .................................................................................. 35
ix
Índice de Figuras
Figura 1. Cadena de proceso de la evaluación del desempeño. ..................................... 14

Figura 2. Evaluaciones realizadas por género. .............................................................. 21
Figura 3. Número de evaluaciones recibidas en el último año. ..................................... 22
Figura 4. Planes de mejora del desempeño laboral por departamento. ......................... 23
Figura 5. Aceptación del proceso de evaluación del desempeño. ................................. 24
Figura 6. Conocimiento de planes, objetivos y metas organizacionales. ...................... 25
Figura 7. Claridad sobre las actividades y responsabilidades a cargo. .......................... 26
Figura 8. Disponibilidad de recursos para la ejecución de actividades. ........................ 27
Figura 9. Flujo grama del proceso de evaluación del desempeño. ................................ 30
x
Resumen
La empresa Kantar World Panel es una multinacional dedicada a la investigación y

análisis de mercado, su personal administrativo consta de 29 trabajadores que no disponen
de un modelo de evaluación del desempeño. Esto ha generado que la empresa no tenga el
conocimiento de las fortalezas y debilidades del personal, perjudicando el incrementar
programas de capacitación, charlas y talleres. Lo que limita su crecimiento y desarrollo del
personal administrativo.
Esta propuesta del modelo de evaluación del desempeño del personal administrativo,
ofrecerá adquirir muchos beneficios, como lograr la identificación de habilidades, el
mejoramiento de los procesos de cada departamento, la contribución de nuevas destrezas y
actitud adecuada por parte del personal.
Para logar una evaluación del desempeño exitosa se necesita la correcta identificación de
los elementos que perjudican al desempeño del personal administrativo, que impiden el
desarrollo del crecimiento laboral de los trabajadores, la falta de capacitaciones e incentivos
al personal, disminuyen la motivación, la falta de comunicación, generando un mal clima
laboral entre departamentos y que no alcancen las metas establecidas por la empresa.
Es necesario establecer una propuesta de diseño de evaluación del desempeño, mediante
un formato tipo semáforo, que determine si el personal está manejando de manera correcta
los procesos y sus actividades, con el objetivo de generar mejores resultados y crecer
profesional mente en el personal administrativo.
Palabras claves: Evaluación del desempeño, motivación, capacitaciones, conocimiento.
xi
Abstract
Kantar World Panel Company is a multinational company dedicated to the researchand

analysis of market, its administrative staff consists of 29 employees who do not have a
performance evaluation model. This has meant that the company has no knowledge of the
strengths and weaknesses of the staff, hurting the increase training programs, lectures and
workshops. Limiting their growth and development of staff.
This proposed model of performance evaluation of administrative staff, will offer to
acquire many benefits, such as making the identification of skills, improving the processes
of each department, the contribution of new skills and proper attitude from the staff.
To achieve a successful performance evaluation of the correct identification of the
elements that harm the performance of the administrative staff, which prevent the
development of employment growth is needed workers, lack of staff training and incentives
to staff, decrease motivation, lack of communication, creating a bad working environment
between departments and failing to achieve the goals set by the company.
It is necessary to establish a proposed design performance evaluation through a traffic
light format to determine whether the staff is handling correctly the processes and activities,
in order to generate better results and grow professionally in the administrative staff.
Key word: Performance evaluation, motivation, training, knowledge.
xii
Capítulo 1
Introducción
1.1 Planteamiento del problema

1.1.1 Problema a investigar.
Inexistencia de un método de evaluación de desempeño para el personal administrativo
en Kantar World Panel.
1.1.2 Objeto de estudio teórico.
Evaluación del desempeño.
1.1.3 Objeto de estudio práctico.
Empresa Kantar World Panel para el personal administrativo.
1.1.4 Enunciado del problema.
Kantar World Panel es una empresa internacional que está presente en el Ecuador desde
el año 2005, las grandes empresas contratan a Kantar World Panel para la investigación de
lo que la gente compra, sus marcas favoritas y percepciones, ofertando la indagación y el
análisis del comportamiento tendencial de productos de cuidado del hogar, cuidado personal,
alimentos y bebidas.
En lo que respecta al personal administrativo presenta un problema ya que no disponen
de una evaluación de desempeño, es decir que se resisten a este proceso por temor a recibir
sugerencias de la forma como están realizando su trabajo o por la poca imparcialidad que
pueden percibir de sus evaluadores, generando así un ambiente de alta tensión ya que en
gran medida de esto depende su permanencia en la organización.
La falta de este proceso impide determinar parámetros confiables en cuanto al
desenvolvimiento de los trabajadores en la empresa, ni tampoco conocer las competencias
desarrolladas en las diferentes tareas asignadas a cada uno de ellos, trayendo retrasos en
cuanto al diseño de planes de carrera, la definición de las responsabilidades y desde luego
las competencias de cada cargo, provocando el bajo desempeño del personal administrativo,
excesiva rotación del personal, desmotivación, descontento y la insatisfacción laboral. Con
lo antes mencionado se plantea diseñar un modelo de evaluación del desempeño con la
finalidad de detectar la existencia de problemas, debilidades del personal evaluado, pero
también identifica sus fortalezas, capacidades y potencialidades.
1
1.1.5 Formulación del problema.
¿Qué modelo de evaluación desempeño requiere el personal administrativo de la empresa
Kantar World Panel?
1.1.6 Sistematización del problema.
 ¿De qué forma se evalúa el desempeño del personal administrativo de la empresa
Kantar World Panel en la actualidad?
 ¿Qué elementos debe considerar un modelo de evaluación del desempeño para el
personal administrativo de la empresa Kantar World Panel?
 ¿Cuál sería el modelo adecuado de evaluación de desempeño del personal
administrativo de la empresa Kantar World Panel?
1.1.7 Objetivo General.
Diseñar un modelo de evaluación desempeño para el personal administrativo de la
empresa Kantar World Panel.
1.1.8 Objetivos específicos.
 Analizar la forma actual de evaluar el desempeño del personal administrativo en la
 Identificar los elementos que debe considerar un modelo de evaluación del
desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
 Proponer un modelo adecuado de evaluar el desempeño para el personal
administrativo de la empresa Kantar World Panel.
1.1.9 Justificación del problema.
El presente trabajo tiene como finalidad permitir diseñar un modelo de evaluación del
desempeño para mejorar el rendimiento de los trabajadores, que permita orientar las
acciones del personal hacia la obtención de los objetivos de la organización y sentirse
identificados con la misión y visión de la misma. De igual manera la investigación
contempla el diseño de una herramienta que permita identificar los factores que deben ser
mejorados en el personal administrativo de la empresa y por ende, la posibilidad de
crecimiento del personal administrativo.
Es conveniente la evaluación de desempeño para la empresa Kantar World Panel en el
personal administrativo, porque se podrá conocer si el personal cumple con los objetivos
establecidos por la organización, el proceso y el cargo, así como, permitirá evidenciar si la
persona o colaborador cuenta con el conocimiento técnico para el desarrollo de sus
actividades.
2
Con un adecuado modelo de evaluación del desempeño el personal administrativo
recibirá la retroalimentación necesaria, misma que le permitirá definir un plan de mejora
acorde a los requerimientos de la empresa. Considerando que la evaluación del desempeño
permite identificar fortalezas y debilidades de los trabajadores en el desarrollo de sus
trabajos y definir planes enfocados a la mejora del desempeño, el desarrollo profesional y
empresarial.
1.2 Marco Referencial.

1.2.1 Marco teórico.
1.2.1.1 Evaluación.
El diccionario “definición ABC” (2015) menciona que “la evaluación es el proceso
dinámico a través del cual, e indistintamente, una empresa, organización o institución
académica puede conocer sus propios rendimientos, especialmente sus logros y así reorientar
propuestas o bien focalizarse en aquellos resultados positivos para hacerlos aún más
rendidores”. Por otro lado la evaluación tiene por objetivo conocer si se han cumplido de
manera correcta las metas establecidas en la organización. Por tanto la evaluación debe ser
considerada como una herramienta para detectar problemas de incumplimiento en cualquier
empresa con el propósito de mejorar sus resultados, lograr sus objetivos y alcanzar sus
metas.
1.2.1.2 Desempeño laboral.
(Guillén, 2009) Menciona que “es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las
competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores
que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias
técnicas, productivas y de servicios de la empresa”.
Según (Chiavenato, Desempeño laboral, 2000) “el desempeño laboral es el

comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye
la estrategia individual para lograr los objetivos”.(p.220).
(Boudrem, 1994) Afirma:

Consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para
producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están
dando en las organizaciones.(p.199).
3
Es decir que el desempeño laboral es el método que tiene cada empleado con diferentes
capacidades para solucionar problemas y lograr las metas de cada individuo tanto personal
como profesional.
1.2.1.3 Evaluación del desempeño.
(Desser & Varela Juárez, 2011) Menciona que “calificar el desempeño actual y anterior de un
trabajador en relación con sus estándares. Aunque evaluar el desempeño por lo general trae a la mente
herramientas específicas de evaluación, como el formato de evaluación de enseñanza. La evaluación
del desempeño también supone que han establecido estándares de éste, y también que se dará a los
trabajadores la retroalimentación y los incentivos para ayudarlos a solventar las deficiencias en el
desempeño, o para que continúen desempeñándose de forma sobresaliente” (p.222).
(Chiavenato, Desempeño laboral, 2000) Dice:

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y
de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona. La evaluación de los individuos que
desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que
reciben diferentes denominaciones, tales como: “evaluación del desempeño”, “evaluación del mérito”,
“evaluación de los empleados”, “informe del progreso”, “evaluación de la eficiencia funcional”.
Alguno de estos conceptos es invariables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto
dinámico ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta
continuidad por las organizaciones. (p.233).
Mientras que (Certo, 1994) Dice que la evaluación del desempeño es el proceso de revisar
la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar qué tanto contribuyeron los
individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema administrativo. (p.280).
Mientras dicen (Gómez, Balkin, & Cardy, 1995):

“La evaluación del desempeño consiste e identificar, medir y administrar el desempeño humano en las
organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles
áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central
del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con
ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de todo sistema de evaluación y
debe ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo
el potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro”. (p.256).
En concreto, la evaluación del desempeño son los pasos a seguir para valorar el
rendimiento de cada miembro de la empresa, con el objetivo de establecer estrategias para
solucionar problemas, motivar al personal y la empresa alcance mayores niveles de
competitividad y rentabilidad
1.2.1.4 Beneficios de la evaluación del desempeño en la gestión empresarial.
(Chiavenato, 2009) Cuando un programa de evaluación del desempeño se planea,
coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los
principales beneficios son el individuo, el gerente la organización y la comunidad.
1) Beneficios para el empleado:
4
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con
un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de
comportamiento de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de
evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la
manera como está desarrollándose su desempeño.
2) Beneficios para el subordinado:
 Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuanto para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
subordinado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, más esmero,
más atención en el trabajo, cursos por su cuenta, etc)
 Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y autocontrol.
3) Beneficios para la empresa:
 Está en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo
plazos y definir la contribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento
en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo. (p. 207).
Es decir que la evaluación del desempeño beneficia a toda la empresa porque mejora la
comunicación entre jefe y subordinado, conociendo las expectativas y obligaciones que
tienen para cada trabajador y consultar su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Participar en la solución de los problemas para lograr los objetivos organizacionales.
5
1.2.1.5 Modelos de evaluación del desempeño.
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos
para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados
logrados antes de la evaluación. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y
desventajas.
1) Escalas de puntuación.
(Sherman & Bohlander, 1992) Dicen que:
“Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización
de escalas de puntuación. Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa
sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación”. (p. 232).
Según (Carlos, 2011):

“Este método es el más usado por las organizaciones, entre sus ventajas se cuentan la facilidad del
desarrollo y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser
aplicado a grandes cantidades de personas. Entre las desventajas podemos citar la aparición de
distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada porque el empleado tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluación de carácter tan general”.
2) Lista de verificación.
Según (Carlos, 2011):
“En este método el evaluador califica y selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado
y las características personales del trabajador. Las oraciones están redactadas de tal manera que
contienen aseveraciones concernientes a sus posibles atributos y características de actuación. El
calificador utilizara el listado para indicar la presencia o ausencia de cada una de las cualidades
señaladas en los individuos considerados para la evaluación. En este método el evaluador tendrá que
anotar mediante un check la frase o aseveración que más se ajusta al desempeño del trabajador”.
 Ventajas.
(Carlos, 2011) Dice que “las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad
de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la
estandarización”.
 Desventajas.
(Carlos, 2011) Mientras que “entre las desventajas se encuentra la posibilidad de
distorsiones, interpretación equivocada de algunas frases y la asignación de valores
inadecuados por parte del departamento de personal”.
Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la
calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características.
3) Método de selección forzada.
(Buelvas Villa, 2002). Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El
6
evaluador debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se
aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección
forzosa”
Ventajas.
(Buelvas Villa, 2002) Dice que “proporciona resultados más confiables y exentos de
influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización. Su
aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores”.
Desventajas.
Según (rrhh-web.com, 2006):
 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado
 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información.
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
En conclusión el método de selección forzada no me parece aconsejable porque no está
complementado, no ayuda a detectar las necesidades de los trabajadores, discriminando al
personal sin saber sus verdaderos resultados en la evaluación del desempeño.
4) Método de registro de acontecimientos notables.
El método de registro de acontecimientos notables se trata que el evaluador utilice una
bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este
documento las acciones más destacadas positivas o negativas que efectúe el evaluado.
5) Escalas de calificación.
Son un método muy común de evaluación del desempeño. En un estudio de investigación
casi 60 por ciento de las personas que respondieron informó que usaba algún tipo de
escala de calificación. En el método de escala de calificación se representa cada rasgo o
característica por calificar en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el
empleado tiene de dicho o característica.
7
Los incidentes críticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las cuales
aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas importantes del
desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para
discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo.
6) Escalas gráficas continuas.
Según Chiavenato (1988) En este tipo de escala solo están definidos los extremos, la
evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une,
existe un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación. (p. 310).
7) Escalas gráficas semicontinuas.
Según Chiavenato (1988) Es igual a la anterior lo único es que incluya puntos
intermedio definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la
evaluación. (p.310).
8) Escalas gráficas discontinuas.
Según Chiavenato (1988):
La posición de los marcadores ya están fijadas y escritas con anterioridad, el evaluador solo debe
seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado. Entre sus ventajas se tiene que es de
fácil comprensión y de aplicación sencilla, los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser
aplicado a grandes cantidades de personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la
retroalimentación se ve menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones. (p.311).
9) Método de verificación campo.

(Buelvas Villa, 2002) Dice:
“Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de
las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de personal participa
en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación le envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con
el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones
y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello”.
Ventajas
Según (Orozco, 1997):
 Cuando está procedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite
al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.
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 Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta
al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación
de personal.
 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
 Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
 Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y demás áreas de
actuación de la ARH.
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación d personal.
 Es el método más completo de evaluación.
Desventajas
Mientras (Orozco, 1997):
 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
 Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
 El método de campo es uno de los más completos, debido a que un especialista ajeno
a la organización es encargado de realizar la evaluación del desempeño, porque él
no está involucrado ni tendrá ningún favoritismo hacia algún trabajador, es neutral
y será justo a la hora de evaluar detectando los problemas y hacer planes de mejora.
 El método de verificación de campo es muy efectivo porque se aplica por medio de
entrevistas, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño, por medio de hechos
y análisis estableciendo un diagnóstico del empleado con la posibilidad de planear
el desarrollo del cargo y de la organización.
10) Método evaluación participativa por objetivos EPPO.
Según (Abad, 2015):
“Este método se está adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es un sistema de
administración de desempeño en el cual participan los empleados y el Gerente. En este sistema se
adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que resurge la vieja administración por
objetivos. La EPPO es democrática, participativa, envolvente y motivadora.”
Ventajas.
Dice (Abad, 2015):
 Mejoras en la administración gracias planeación orientada a resultados
 Mayor compromiso personal por objetivos compartido
9
 Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de
autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen
las funciones respectivas. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir
el resultado y emprender acciones correctivas.
 Altos niveles de objetividad
Desventajas.
 La dificultad de establecer metas verificable
 Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez
de la organización a largo plazo.
 Riesgos por cierta inflexibilidad
 Abuso de metas cuantificables.
 No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir
El método EPPO, adoptan un sistema de administración del desempeño con la
participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa
relación y una visión proactiva.
11) Autoevaluaciones.
(rrhh-web.com, 2006) Hace referencia a que:
“La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se
emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro”.
(Ketterer, 2011) Menciona que “para muchos la autoevaluación no tiene mucha validez a la hora de
medir el rendimiento organizacional y personal de cada trabajador, sin embargo, forma parte de uno
de los pilares de la Gestión de Recursos Humanos, ya que valora el estado de los empleados y de la
organización en su conjunto para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se debe
contar con un estudio auto-evaluativo que incluye el conocimiento sobre cada uno de los trabajadores
que participa del funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta organización aumente
su nivel de calidad de forma efectiva y contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus objetivos
sin dificultad.”. Por tanto la autoevaluación ayuda a los trabajadores a sentirse más confiables,
motivados y seguros a la hora de medir su rendimiento laboral, calidad de trabajo y potencializar al
trabajador, ya que se reconoce sus fortalezas y ayuda a reconocer sus debilidades con el fin de mejorar.
1.2.1.6 Principales errores en la evaluación del desempeño.

(Eileen, s.f.) Menciona:
“Si trabajas, sin duda has pasado por el proceso de evaluación del desempeño. Muchos empleados y
supervisores ven las evaluaciones como eventos negativos. Cuando se hacen correctamente, sin
embargo, son una evaluación equilibrada y precisa del rendimiento de un empleado y un buen punto
de partida para establecer metas futuras. Para alcanzar este objetivo, los supervisores deben ser
conscientes de los errores comunes que pueden dar lugar a apreciaciones erróneas”.
10
1) Error de tendencia central.
(Eileen, s.f.) Menciona que “algunos supervisores tienden a clasificar a los empleados en
torno a la media, independientemente del desempeño de un empleado. Un supervisor que
cree en nunca clasificarlo como excelente está demostrando un error de tendencia central”.
(Sanchez, 2009) dice que “consiste en emitir calificaciones media y rara vez extrema, condicionado
por la necesidad de muchos evaluadores de no buscarse problemas, de no ser riguroso con la
evaluación, el mismo conlleva a la carencia de diferenciación de los individuos y en consecuencia a
una merma de las posibilidades de mejora. Ejemplo: si la escala fuera de 1 a 5 del indicador
Sociabilidad entonces puntuarían 3”. Por tanto este error trae muchos inconvenientes en la evaluación
porque si el evaluado es un excelente trabajador el evaluador le estaría restando sus resultados en la
evaluación, un resultado a medias no indicaría lo que se puede destacar o aclarar para mejorar en su
trabajo.
2) Error de contraste.
(Desser & Varela Juárez, 2011) Dice que:
“Los supervisores que califican a los subordinados comparándolos entre sí en lugar de como se
comparan contra los estándares de desempeño cometen el error de contraste. Este tipo de error puede
causar que un empleado que está teniendo un desempeño según el promedio según los estándares tenga
una alta calificación debido a que sus compañeros están por debajo del mismo.”(p. 167).
Este error es muy común en las empresas porque los evaluadores no están bien
capacitados y cometen esta equivocación de compararlos entre ellos, perdiendo la
credibilidad, inconformidad, falta de motivación a los trabajadores.
3) Atribución falsa.
(Eileen, s.f.) Dice que:
“La atribución falsa es la tendencia a atribuir un mal desempeño a causas internas y un buen
rendimiento a causas externas. En otras palabras, si un empleado se comporta bien, es porque el
empleado tuvo ayuda, como por ejemplo de un buen líder; si el empleado se desempeña mal, es porque
el empleado hizo algo mal, como posponer las cosas”.
Este error no debería existir en ninguna organización porque no debería mezclar los
problemas externos con la evaluación del desempeño ni omitir cosas positivas que puede
beneficiar al evaluado.
4) Efecto halo.
(Certo, 1994) Dice que:
“El efecto halo es cuando un supervisor se forma una impresión positiva de la habilidad de un empleado
en un área y luego le otorga altas calificaciones en todos los criterios de calificación. Los seres humanos
tienden a considerar algunos rasgos más importantes que otros. Cuando un supervisor califica a los
empleados según los rasgos que él considera superiores más importantes en todas las áreas de
calificación y los empleados no poseen esas características, el supervisor está cometiendo el error
efecto halo”. (p.156).
Mientras (Sanchez, 2009):

“Valoraciones globales sobre una persona en base a un solo rasgo o característica. Ejemplo: si alguien
nos cae bien por su extremada amabilidad se puede sobrevalorar su actitud positiva en general. Este
11
error es característico de sistemas de evaluación con margen a una alta incidencia de la subjetividad
del evaluador”.
5) Error por indulgencia.

(Boudrem, 1994) Dice que “el error por indulgencia es la tendencia de un supervisor de calificar a un
empleado más alto de lo que su rendimiento justifica. Las razones por las que un supervisor puede
hacer esto podrían incluir evitar confrontaciones o la sensación de que al darle al empleado una
calificación alta, va a trabajar más duro para cumplir con esa calificación”. (p. 123).
6) Significado percibido.
“El significado percibido se convierte en un problema cuando los evaluadores no se ponen de acuerdo
sobre el significado de los criterios de calificación. Por ejemplo, un supervisor puede percibir informes
constantes de un empleado con problemas como la iniciativa, mientras que otro puede sentir que este
comportamiento demuestra la dependencia de la asistencia supervisora distinta de la iniciativa”.
7) Error de la experiencia reciente.

“El error de la experiencia reciente sucede cuando un supervisor utiliza para calificar los
acontecimientos recientes del empleado. Esto generalmente ocurre debido a la falta de documentación
del desempeño en el transcurso del período de evaluación del desempeño completo. Un empleado que
se desempeñó muy bien durante el curso del período de evaluación puede obtener una calificación baja
si los eventos recientes fueron negativos”.
8) Error por severidad.

(Sanchez, 2009) Dice que:
“El error por severidad es opuesto al error por indulgencia. En el caso del error por severidad, un
supervisor tiende a evaluar a un empleado menos de lo que justifica su rendimiento. Una posible causa
del error puede ser el uso de estándares poco realistas de comparación, como la calificación del
supervisor de un empleado nuevo contra sí mismo. En este escenario, el supervisor olvida que se tomó
el tiempo para alcanzar el nivel de rendimiento que funciona, y un nuevo empleado no habría tenido
tiempo suficiente para desarrollar a ese nivel”.
9) Estereotipar.
“Estereotipar es la tendencia a aplicar las mismas generalizaciones a todos los miembros de grupos
sociales específicos. Una de las formas más comunes de estereotipar que se producen en el lugar de
trabajo son los estereotipos de género. Las investigaciones realizadas por Madeline Heilman, una
profesora de psicología en la Universidad de Nueva York, sugiere que las mujeres a menudo son
evaluadas más negativamente que los hombres, incluso cuando ambos están capacitados para hacer un
trabajo de la misma manera”.
1.2.1.7 Proceso de evaluación del desempeño.

(Chiavenato, 2009) Dice que:
“Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy difícil de lograr
de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo
y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que
requiere; afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están tomando consciencia de ello, y ya
casi no se encuentran empresas públicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad”.(p. 232).
12
El proceso de evaluación del desempeño contiene 4 etapas básicas: planificación, diseño,
implementación y retroalimentación:
1) Planificación del proceso de evaluación del desempeño.

Según, Sastre y Aguilar (2003). Dice que es “la fase en la que se debe decidir la población
a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo
medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones”. (p. 223).
Mientras (Chiavenato, 2000):

“La planificación del proceso de evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos
relacionados, pues una planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, quién y
cuándo se ejecutarán los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho
más allá de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la
organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa cuáles
son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a través de la
planificación. Es por esto que resulta imprescindible que la organización, una vez que reconoce la
necesidad de realizar la evaluación del desempeño y decide implementar un sistema, recopile
información respecto a todo el proceso”. (p. 245).
Es decir que una vez conocida esta información y divisado el escenario al que se puede
enfrentar, la organización debe realizar la planificación del proceso, de modo que se pueda
satisfacer efectivamente sus necesidades.
2) Diseño del sistema de evaluación.
Según (Chinchilla, 2000):
La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En esta etapa
del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de
trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el sistema sea coherente
con la realidad organizacional. Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la
identificación de las dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto
generalmente se consigue a través del análisis de puestos.
(Gómez, Balkin, & Cardy, 1995) dice que:

"Si no se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se
vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni
reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los
empleados pueden pensar que todo el proceso de valoración carece de sentido" (p. 246).
En esta etapa se construye el sistema que se va a ejecutar en la evaluación del desempeño,

identificando los parámetros, perfil de puestos que se evaluaran de los empleados.
3) Implementación del sistema de evaluación.
Según (Mondy & Noe, 2005):
“La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica el
sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organización
informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qué se va a
evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es más fácil definir las expectativas
13
de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos, sin embargo, si bien existen puestos
de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, "la evaluación se deberá basar siempre en
expectativas de desempeño claramente entendidas". (p. 271).
(Maristany, 2000) Además, “los trabajadores deberán conocer cómo funciona el sistema,
el objetivo del mismo y cuál es su rol en el proceso”. (p. 284).
Mientras que (Mondy & Noe, 2005):
“Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a
conocer su objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si
corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicará; así mismo, se les debe dar a
conocer la oportunidad de la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que "la
capacitación de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar
congruencia y exactitud, en donde se debe también abarcar cómo realizar entrevistas de evaluación y
cómo dar y recibir retroalimentación" (p. 272).
4) Retroalimentación del empleado.

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la
empresa y se ha obtenido un resultado, se realiza la entrevista de evaluación y
retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y
retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de
evaluación.
Figura 1. Cadena de proceso de la evaluación del desempeño.

Fuente: Ruiz-Canela López J, proceso de evaluación del desempeño, 2004.
1.2.2 Marco conceptual

 Subjetividad.- es definida según González, R. (1999) “la organización de los
procesos de sentido y significado que aparecen y se configuran de diferentes formas
en el sujeto y en la personalidad, así como en los diferentes espacios sociales en los
que el sujeto actúa” (p. 108).
 Cuantificación.- como el acto de convertir determinada información o datos en
números o algún tipo de dato en forma de cantidad. La palabra cuantificar hace
referencia justamente a la idea de cantidad, algo que puede ser contado, medido o
mesurado en términos numéricos y que por tanto puede conocerse de manera exacta
14
y no aproximada o estimativa. Una vez explicado esto, podemos decir que la palabra
cuantificar puede usarse en diversas situaciones o circunstancias que suponen mayor
o menor cientificidad.
 Periodicidad.- calidad de lo que ocurre o se efectúa cada cierto espacio de tiempo,
repetición regular.
15
Capítulo 2
Método
1.3 Metodología general.

1.3.1 Tipo de investigación
Se aplica una investigación exploratoria, dado que el presente estudio no intenta dar
explicación respecto del problema, sino sólo recoger e identificar antecedentes generales,
números y cuantificaciones, temas y tópicos respecto del problema investigado, sugerencias
de aspectos relacionados que deberían examinarse en profundidad en futuras
investigaciones.
A demás se aplica una investigación descriptiva ya que las variables que tienen relación
con la temática a la aplicación de una Evaluación del Desempeño, permite estar al tanto del
entorno de la empresa, percibir todas las características que sirvieron para profundizar el
conocimiento objetivo del problema, sujeto de la investigación y describirlo tal como se
produce en la realidad en un tiempo y espacio determinado.
1.3.2 Modalidad de Investigación:
 Modalidad de campo.- Se usa una modalidad de campo debido a que toda la
información necesaria para el diseño del modelo de desempeño se encuentra en
toda el área administrativa de la empresa Kantar World Panel.
 Modalidad documental.- Para sustentar el diseño del presente modelo de
desempeño me apoyé en documentados certificados, también electrónicos que
registran en los archivos y en la página web de la empresa Kantar World Panel.
1.3.3 Método.
Método deductivo porque relaciona hechos conocidos con otros aún desconocidos de un
marco teórico de referencia que nos permita comparar, las definiciones de los fenómenos
con las características de los hechos, para establecer generalidades respecto a los
comportamientos de las variables, lo que permitirá llegar a conclusiones lógicas.
Método inductivo parte de los hechos particulares y llega a conclusiones generales, este
método está relacionado con la experimentación, se basa en experiencias vividas, se
empleara este método al comenzar la observación exacta de fenómenos particulares para
llegar a conclusiones.
16
1.3.4 Población y muestra.
La población motivo de la investigación está conformada por 29 trabajadores
pertenecientes al área administrativa de la empresa Kantar World Panel.
Tabla 1.
Distribución de cargo y personas.
Cargo Personas
Gerente general 1
Gerente financiero 1
Contador general 1
Asistentes administrativos 2
Gerente operativo 1
Director comercial 1
Jefe de Recursos Humanos 1
Jefe producción 1
Jefe de campo 1
Ejecutivos 11
Analista de Recursos Humanos 1
Asistentes de producción 3
Supervisores 4
TOTAL 29
Fuente: Kantar World Panel.
Elaborado por: Autora.
1.3.5 Selección de instrumentos de investigación.

Para el diseño del modelo de evaluación del personal administrativo, los instrumentos
que me ayudaron en la investigación son la entrevista y la encuesta:
La entrevista está orientada a los líderes del personal administrativo de la empresa Kantar
World Panel, con el objetivo de conocer sus opiniones y expectativas de la implementación
de una evaluación de desempeño, ya que los líderes conocen a profundidad los
inconvenientes, problemas y falencias que ha generado el no disponer de un método de
evaluación, el mismo que busca generar resultados positivos con el fin de alcanzar sus
objetivos y metas organizacionales.
La encuesta va dirigida al resto del personal administrativo, con el objeto de recopilar
información importante que ayude desde el punto de vista del trabajador, el diseño del
modelo de evaluación del desempeño detectara las necesidades , mediante preguntas que
permitan esclarecer estos inconvenientes en el personal administrativo de la empresa
Kantar World Panel.
1.3.6 Procesamiento de datos.
Después de la aplicación de la encuesta y entrevista, se procesó los datos de la siguiente
manera:
17
 Tabulación de información.- Como primer paso se tabula la información, que se
encuentra en las encuestas, con el fin de adquirir los resultados y conocer las
debilidades y fortalezas del personal administrativo que fue evaluado el desempeño.
 Interpretación gráfica de resultados.- Una vez obtenidos los resultados de las
encuestas se realiza los gráficos tipo columna, pastel y tablas para que la información
pueda entenderse de una manera más fácil.
 Análisis de la información.- Como último paso, es el análisis de los resultados de
las encuestas del personal administrativo para determinar las conclusiones y
recomendaciones de la situación actual de la empresa Kantar World Panel, así como,
definir las acciones de mejora.
 Con la información recopilada de la entrevista, se procede al análisis de los
resultados, resaltando los aspectos positivos y negativos, con el objetivo de conocer
a profundidad los problemas que presenta el personal administrativo desde la
perspectiva de quienes los lideran.
1.4 Metodología específica.

1.4.1 Metodología de Recursos Humanos.
(Miguel, 2011) Dice:
“La evaluación del desempeño es una actividad primordial para revisar el funcionamiento de los
directivos y empleados. Sirve para comprobar la debida atención de sus responsabilidades, el logro de
sus objetivos y en su caso, determinar sus niveles de remuneración. La evaluación del desempeño se
lleva a cabo en dos fases: la fase de planeación y organización y la fase de ejecución. La planeación y
organización responde lo siguiente: ¿Qué se espera de la persona en cada puesto? y ¿Cuáles son los
indicadores de gestión que sirven para medir los resultados?”.
Pasos para la Metodología son los siguientes:

Analizar la forma actual de evaluar el desempeño del personal administrativo en la
1) Un diagnóstico de la situación actual de evaluar el desempeño del personal
administrativo a través del análisis de los documentos históricos, los valores
corporativos, procedimientos y registros de la empresa Kantar World Panel.
2) Diseño de la encuesta dirigido al personal administrativo, se valida la encuesta, se
aplica por lo tanto se tabula la información y se obtiene los resultados.
3) Diseño de la entrevista dirigido a los líderes de la empresa Kantar World Panel, se
valida la entrevista, se aplica y se grava, obteniendo los resultados.
18
Identificar los elementos que debe considerar un modelo de evaluación del
desempeño para el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
4) Análisis de los resultados de la entrevista y encuesta.
5) Se observó los procesos internos de la empresa.
6) Se revisó trabajos de investigación referentes al tema, y se examinó en internet para
determinar los elementos que deben ser tomados en cuenta en la evaluación del
desempeño en el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
Proponer un modelo adecuado de evaluar el desempeño para el personal
7) Con la información recopilada de la situación actual de la empresa, sirvieron de base
para el diseño de la estructura del modelo de evaluar el desempeño.
8) Investigación de libros de Recursos Humanos y páginas Web del internet.
9) Elaboración de un flujo grama del proceso de evaluación del desempeño.
10) Elaboración de un cuadro de los pasos para la evaluación del desempeño, con su
respectiva actividad, responsable y la frecuencia con la que se aplicará.
11) Elaboración de la tabla indicador resultado de la evaluación.
12) Diseño del plan de mejora del personal administrativo, indicando el proceso actual
seguido de las acciones de mejora, el tiempo y si lograron o no el cumplimiento.
13) Diseño del plan de implementación, con su respectiva actividad, objetivo, resultado
esperado la frecuencia y el responsable.
14) Diseño del modelo de evaluación del desempeño del personal administrativo en la
empresa Kantar World Panel, es el formato tipo semáforo, con la información básica
del encuestado y sus respectivas instrucciones.
15) Diseño del formato de informe de resultados.
16) Diseño del formato de proceso de retroalimentación de los procesos.
17) Elaboración de la tabla plan de acción.
19
Capítulo 3
Resultados
1.5 Recolección y tratamiento de datos.

1.5.1 Diseño de la encuesta.
La encuesta se desarrolló en base a la identificación de variables y sus respectivas
subvariables, mismas que se desprenden de los objetivos de investigación propuestos (Ver
Anexo 1). La encuesta estuvo dirigida a 26 personas del total de la muestra, ya que 3
personas de la muestra forman parte del grupo destinado a la aplicación de la entrevista, con
la consideración de que tienen personal a cargo (Ver tabla 2).
Tabla 2.
Variables y Subvariables de la encuesta.
VARIABLES SUBVARIABLES
Conocer la situación actual en evaluación del  Evaluaciones realizadas.
desempeño en el personal administrativo de empresa  Planes de mejora de desempeño.
Kantar World panel.  Aceptación del proceso de evaluación por parte del
personal.
Definición de los elementos que van hacer tomados en  Conocimiento de planes, objetivos y metas
cuenta de la evaluación del desempeño en el personal organizacionales.
administrativo en la empresa Kantar World Panel.  Claridad sobre las actividades y responsabilidades
del cargo.
 Disponibilidad de recursos para la ejecución de
actividades.
Elaborado por: Autora
1.5.2 Diseño de la entrevista.

La entrevista está orientada a los líderes de la empresa Kantar World Panel debido a que
es de gran importancia conocer lo que ellos opinan y sus sugerencias sobre la
implementación del modelo del diseño de evaluación del desempeño en el personal
administrativo, para la elaboración de la entrevista se pidió la colaboración del Gerente
General, Gerente Operativo y el Director Comercial (Ver Anexo 2) (Ver tabla 3).
Tabla 3.
Variables y Subvariables de la entrevista.
VARIABLES SUBVARIABLES
Conocer la situación actual en evaluación del  Beneficios de los empleados.
desempeño en el personal administrativo de empresa  Orientación de la evaluación del desempeño.
Kantar World panel.
Definición de los elementos que van hacer tomados en  Debilidades del personal.
cuenta de la evaluación del desempeño en el personal  Falencias de los modelos de evaluación del
administrativo en la empresa Kantar World Panel. personal.
 Cambios positivos.
Elaborado por: Autora
20
1.6 Presentación y análisis de resultados.
1.6.1 Resultados de la encuesta.
Por medio de la encuesta realizada a los 26 trabajadores del personal administrativo de la
empresa Kantar World Panel se puede determinar que el 38,47% de los empleados son del
sexo femenino, mientras que el 61,53% son de sexo masculino. De dichos porcentajes, el
34,62% de las mujeres no han sido sujetas a una evaluación del desempeño durante los años
que han trabajado en la empresa, y un 3,85% de las mujeres con cargos de directivos si han
sido sujetas a evaluaciones de desempeño. En el caso de los hombres el 50% no han sido
sujetos a evaluaciones del desempeño, mientras el 11,53% de los hombres con cargos de
directivos si han sido sujetos a una evaluación del desempeño. Lo que refleja un mayor
porcentaje tanto hombres como mujeres no han pertenecido a un proceso de evaluación del
desempeño, en cambio los directivos fueron tomados en cuenta para un proceso de
evaluación de desempeño.
60,00%
50%
50,00%
40,00%
34,62%
30,00%
20,00%
11,53%
10,00%
3,85%
0,00%
NO SI NO SI
FEMENINO MASCULINO
Figura 2. Evaluaciones realizadas por género.

Se efectúo una pregunta al personal administrativo para conocer cuántas evaluaciones les
han realizado en el último año. El 84,62% de los encuestados respondió que no han tenido
ninguna evaluación del desempeño en todo el tiempo que han laborado en la empresa.
Mientras que el 15,38% de los encuestados de cargos directivos han tenido una evaluación
21
del desempeño en el último año. Lo que da a conocer que el personal administrativo nunca
ha pertenecido a un proceso de evaluación del desempeño, siendo considerados solo los altos
directivos en este proceso.
90,00% 84,62%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00% 15,38%
10,00%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
0,00%
NINGUNA 1 2 3
NO SI
Figura 3. Número de evaluaciones recibidas en el último año.

De acuerdo con la encuesta realizada se efectúo el análisis de las preguntas referentes

sobre si han recibido algún plan de mejora de su desempeño laboral y de programas de
desarrollo que la organización ha preparado para cada departamento perteneciente al
personal administrativo. Del porcentaje del departamento financiero el 7,69% de los
encuestados dicen que si han tenido programas de desarrollo y con esto han logrado tener
mejores oportunidades laborales, mientras que el porcentaje del 7,69 % consideran que no
han tenido ningún plan de mejora. Del porcentaje del departamento de producción el 7,69%
de los encuestados mencionó que no han tenido ningún plan de mejora, y afirman que en
todo el tiempo que han trabajado en la empresa no se han superado ni han surgido en la
misma. Mientras que el porcentaje de los encuestados el 7,69% afirmaron que han tenido
plan de mejora lo cual han generado buenos conocimientos en su trabajo. Los encuestados
del departamento de recursos humanos el 3,85% de los encuestados dicen que si porque les
permiten identificar habilidades que mejoran su toma de decisiones. Mientras el porcentaje
de los encuestados del 3,85% dicen que no han tenido algún plan de mejora del desempeño.
Los encuestados del departamento comercial el 23,08% no han tenido planes de mejora en
la empresa, mientras el 19,23% de los encuestados dicen que si han tenido planes de mejora
22
para detectar su talento en el trabajo. Los encuestados del departamento de campo del
15,38% dice que no han tenido ningún plan de mejora, mientras el 3,85% dice que si ha
tenido planes de mejora en su trabajo. La totalidad de encuestados que respondieron que no
tuvieron ningún plan de mejora es de 57,69% que es un porcentaje más alto al de los que si
obtuvieron un plan de mejora en su trabajo del 42,31%.
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
RECURSOS
FINANCIERO PRODUCCIÓN COMERCIAL CAMPO
HUMANOS
NO 7,69% 7,69% 3,85% 23,08% 15,38%
SI 7,69% 7,69% 3,85% 19,23% 3,85%
Figura 4. Planes de mejora del desempeño laboral por departamento.

De acuerdo a la encuesta realizada se planteó la pregunta si la empresa requiere de un

proceso de evaluación y en qué medida beneficiaría a mejorar su desempeño. Del porcentaje
que está de acuerdo en la implementación y cree que esto beneficiara de forma significativa
a mejorar su desempeño, el 76,92% menciono que permite mejorar resultados, identificar
las debilidades y fortalezas, el 7,69% de los encuestados cree que la implementación del
modelo cambiaría algo su desempeño laboral, mientras el 15,39 dice que no afectara en nada
la implementación de un modelo de evaluación en su desempeño.
23
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
SIGNIFICATIVO ALGO NADA
NO SI
Figura 5. Aceptación del proceso de evaluación del desempeño.

En la empresa Kantar World panel el personal administrativo en la encuesta realizada, la

pregunta para conocer que tanto los trabajadores se siente compatibles con la misión y
visión, si conocen las reglas, políticas, objetivos y saber si las actividades que realizan
conlleva al cumplimiento de las metas de la organización. El porcentaje del 19,23% se siente
muy compatibles con la misión y visión de la empresa, mientras el 57,69% de los
encuestados consideran compatible con la misión y visión. Por lo contrario el 23,08% de los
encuestados no se identifican con la misión y visión de la empresa. En el conocimiento de
reglas y políticas de la empresa el porcentaje de los encuestados es del 100%. En la pregunta
de la información que recibe de los objetivos de la empresa es suficiente, el 53,84% de los
encuestados cree que si es suficiente, mientras tanto el 46,15% dicen que no es suficiente,
que deberían tener reuniones más a menudo para conocer la situación actual de la empresa.
En el porcentaje sobre si las actividades que realiza conlleva a las metas de la organización
el 73,08% de los encuestados dice que si porque al ingresar en la empresa su perfil era
compatible con el puesto y están encaminados a las metas de la empresa, por el contrario el
26,92% de los encuestados creen que su trabajo no es suficiente para que la empresa alcance
sus metas.
24
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
MISIÓN REGLAS Y
OBJETIVOS METAS
VISIÓN POLÍTICAS
MUY COMPATIBLE- SI 19,23% 100% 53,84% 73,08%
COMPATIBLE- SI 57,69% 0,00% 0,00% 0,00%
POCO COMPATIBLE-NO 23,08% 0,00% 0,00% 0,00%
NADA COMPATIBLE-NO 0,00% 0,00% 46,15% 26,92%
Figura 6. Conocimiento de planes, objetivos y metas organizacionales.

En la pregunta sobre si tengo definidas claramente las responsabilidades de mi cargo y

conocer cómo se llevan a cabo los procesos de su trabajo y si el ambiente de trabajo es
propicio para desarrollar sus tareas. El porcentaje de 42,31% de los encuestados tienen muy
definidas sus responsabilidades de su cargo, mientras el 53,85% de los encuestados tienen
definidas sus responsabilidades. Por el contrario el 3,84% tiene poco definidas sus
responsabilidades en su trabajo. En los procesos el porcentaje de 65,38% dice que si
entienden los procesos de su trabajo, mientras el 34,62% de los encuestados opinan que no
tienen completamente claro los procesos que lleva su trabajo. En el ambiente de trabajo el
50% de los encuestados consideran que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar
sus tareas, debido a que si existe un buen ambiente laboral y trabajando en equipo la
organización saldrá adelante. Por el contrario el 50% de los encuestados piensan que el
ambiente de trabajo no tiene nada que ver con el desarrollo de sus actividades, sino la
eficacia de cada uno para cumplirlas.
25
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
MUY POCO
DEFINIDAS-SI NADA-NO
DEFINIDAS- SI DEFINIDAS-NO
RESPONSABILIDADES 42,31% 53,85% 3,84% 0,00%
PROCESOS 65,38% 0,00% 0,00% 34,62%
AMBIENTE DE TRABAJO 50,00% 0,00% 0,00% 50,00%
Figura 7. Claridad sobre las actividades y responsabilidades a cargo.

De acuerdo con la encuesta realizada a los trabajadores en la pregunta sobre si los medios
tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización del trabajo, si cuentan con
el material necesario y cumplen en el tiempo solicitado sus responsabilidades. El porcentaje
es de 57,69% de los encuestados dicen que si tienen a disposición el material para sus
actividades, mientras 42,31% dicen que los medios tecnológicos no son adecuados para la
ejecución de sus actividades. El porcentaje sobre si cuentan con el material necesario, el
57,69% mencionan que siempre tienen el material para realizar sus actividades, por el
contrario el 42,31% de los encuestados se quejan que no disponen del material necesario
para realizar su trabajo. En la pregunta sobre si el personal cumple su trabajo a tiempo, el
65,38% de los encuestados dicen que si entregan su trabajo a tiempo porque son
responsables y les gusta adelantar su trabajo, mientras el 34,62% de los encuestados
mencionó que no cumplen en el tiempo determinado debido a que tienen excesivo trabajo la
cual hacen horas extras.
26
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
MEDIOS
MATERIAL NECESARIO TIEMPO SOLICITADO
TECNOLÓGICOS
SI 57,69% 57,69% 65,38%
NO 42,31% 42,31% 34,62%
SI NO
Figura 8. Disponibilidad de recursos para la ejecución de actividades.

1.6.2 Resultados de la entrevista.

Entrevista realizada al Gerente General Mario Arregui de la empresa Kantar
World Panel, el 02 de septiembre del 2015 por Gabriela Jara.
El Gerente General de la empresa Kantar World Panel indica que tiene un año de
antigüedad en la empresa, la cual respondió que las razones de no haber implementado un
modelo de evaluación del desempeño, son porque había una inestabilidad en el personal
administrativo, por la cantidad reducida de empleados y la falta de tiempo para una
evaluación del desempeño, comentó que no sabía las razones de porque antes no aplicaron
un modelo de evaluación del desempeño eficaz.
Según el Gerente General cree que es primordial tener un modelo de evaluación del
desempeño en el personal administrativo porque es importante evidenciar cuáles son sus
puntos a mejorar, y así se obtiene una mejor comunicación entre alta gerencia y empleados,
de esta manera mejorar la eficacia de todos los departamentos en la empresa. Los principales
beneficios que aportara el modelo de evaluación del desempeño son que los departamentos
estarán más orientados a los resultados que necesita la empresa para su crecimiento ayudará
a detectar las debilidades para mejorar.
También indica que el personal administrativo ha cometido los mismos errores o
falencias, como no cumplir con las metas, desmotivación, preocupación por parte del
personal administrativo porque no tienen una retroalimentación sobre sus errores. El Gerente
comenta que uno de los principales errores que existen en las evaluaciones del desempeño
es cuando los modelos de evaluación no están bien estructuradas atrayendo malestar en los
27
empleados que no refleja el resultado real en el personal administrativo. Menciona que sería
muy importante mantener una evaluación del desempeño fijo en el cual se recibe
periódicamente para de esa manera seguir mejorando en las funciones y actividades del
personal administrativo y los cambios positivos se fortalecerían mucho las debilidades y los
departamento mejorarían a nivel general en sus responsabilidades.
Entrevista realizada al Gerente Operativo Gissela Velez de la empresa Kantar
World Panel, 03 de septiembre del 2015 por Gabriela Jara.
El Gerente Operativo señala que no conoce bien el motivo por no haber implementado
un modelo de evaluación del desempeño pero cree que es porque no vieron la necesidad las
autoridades de implementarlo otra razón por la falta de presupuesto y de no conocer bien
sobre el asunto.
Cree que es primordial tener un modelo de evaluación del desempeño porque en toda
empresa se evalúa al personal cada 6 meses con sus respectivas retroalimentación, esto
beneficiara a tanto líder como empleados porque se podrán identificar sus fortalezas y
debilidades, dice que las principales debilidades, son falta de motivación en el personal
administrativo, dice que le gustaría mucho que implementen sus sistema de evaluación
porque conocerían las habilidades de los trabajadores y sus debilidades podrían mejorar con
una buena retroalimentación, provocando cambios positivos a toda la organización.
Entrevista realizada al Director Comercial Miguel de la Torre de la empresa Kantar
World Panel, 04 de septiembre del 2015 por Gabriela Jara.
El Director Comercial dice que no conoce del asunto porque no es su área, pero cree que
no implementaron porque no había mucho personal y no hacía falta de incrementar un
modelo de evaluación del desempeño, otra razón también porque no había hace algunos años
el departamento de Recursos Humanos, el cual debería estar a cargo del modelo. Pero dice
que es primordial tener ahora que la empresa ha crecido mucho en los últimos años y que
no hay excusa para no aplicarla.
El Director dice que los principales beneficiarios son los empleados porque se podrían
valorar mejor sus buenos resultados y los malos reconocerlos para mejorar. En mis años de
pertenecer a la organización creo que las debilidades que he podido captar es que en algunas
áreas no saben trabajar en equipo y creo que con un buen modelo esto se puede mejorar con
una buena retroalimentación, dice que sería una excelente idea implementar un modelo en
el personal administrativo y esto traería cambios positivos en toda la organización.
28
1.6.3 Propuesta de modelo de evaluación del desempeño para el personal
 Objetivo de la propuesta.- Medir el rendimiento, productividad y el
comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general en la
organización y sobre esa base identificar fortalezas y debilidades el cual se asigne
bonificaciones e incentivos, para motivar al personal.
 Proceso de evaluación del desempeño:
Tabla 4.
Cuadro de flujo grama con su símbolo y significado.
SÍMBOLO REPRESENTA
Terminal: Indica el inicio o la terminación del

flujo del proceso.
Actividad: Representa una actividad llevada a

cabo en el proceso.
Documento: Se refiere a un documento utilizado

en el proceso, se utilice, se genere o salga del
proceso.
Decisión: Indica un punto en el flujo en que se

produce una bifurcación del tipo “SI”- “NO”
Línea de flujo: Proporciona indicación sobre el

sentido de flujo del proceso.
29
Inicio
Especificar los parámetros para la

evaluación del desempeño.
No
Aprobación
de la evaluación
del desempeño
por parte del
Gerente.
Si
Informar al personal sobre el

proceso de evaluación del
desempeño.
Ejecutar proceso de evaluación del

Formato.
desempeño.
Procesar resultados obtenidos de la

Formato.
evaluación del desempeño.
Formato. Planificación de la
retroalimentación.
Planes de mejora.
Fin.
Figura 9. Flujo grama del proceso de evaluación del desempeño.

30
Tabla 5.
Pasos para la evaluación del desempeño.
Actividad Descripción de la Responsable Registro Frecuencia
actividad
Especificar los Se define las bases Departamento de Semestral.
parámetros para la las cuales se van Recursos Humanos.
evaluación del evaluar al personal
desempeño. administrativo.
Aprobación de la Autorización para Departamento de Semestral.
evaluación del implementar el Recursos Humanos.
desempeño por el diseño de evaluación
Gerente general. del desempeño por el
Gerente General.
Informar al Emitir comunicados Departamento de Semestral.

personal sobre el orales al personal Recursos Humanos.
proceso de administrativo.
evaluación.
Ejecutar proceso de Presentar el formato Departamento de Formato de Semestral.
evaluación. de encuesta al Recursos Humanos. evaluación del
personal desempeño.
administrativo.
Procesar resultados Emitir formato de Departamento de Formato de Semestral.
obtenidos de la presentación de Recursos Humanos. presentación de
evaluación. resultados. resultados.
Planificación de la Establecer formato Departamento de Formato de Semestral.
retroalimentación. de retroalimentación Recursos Humanos. retroalimentación.
para entregar en las
entrevistas
individuales al
personal
administrativo.
Planes de mejora. Evaluar según la Departamento de Plan de acción. Semestral.
entrevista y encuesta Recursos Humanos.
los requerimientos
para mejorar las
actividades y
resultados del
personal
administrativo.
Después de la elaboración del flujo grama y los pasos del proceso de evaluación del
desempeño, se acordó por medio de una reunión, y por decisión del Gerente General de la
empresa Kantar World Panel establecer los siguientes indicadores para medir la eficacia y
eficiencia de los procesos que realiza el personal administrativo, los siguientes porcentajes
con su respectivo color son: El color verde significa, más del 80% es decir que el empleado
cumple con los resultados esperados, mientras el color amarillo significa, que está entre el
70% y 80% es decir que el empleado tiene un promedio medio en los resultados, por lo tanto
el color rojo que es menos del 70% es el más alarmante, significa que el empleado no cumple
y hay que tomar acciones correctivas de inmediato.
31
Tabla 6.
Indicador del resultado de la evaluación del desempeño.
KANTAR WORLDPANEL
DENOMINACIÓN: Indicador resultado de la evaluación.
TIPO DE INDICADOR: Eficacia.
OBJETIVO: Medir el logro de los resultados y el cumplimiento del

personal administrativo.
DESCRIPCIÓN
ESTADO NIVEL DE ALARMA PORCENTAJE
Mas del 80%.
Cumple con los resultados
esperados.
Entre el 70% - 80%.
Medio.
No cumple, hay que Menos del 70%.

tomar acciones
correctivas de
inmediato.
RECURSOS
RESPONSABLE: Jefe de Recursos Humanos.
FÍSICOS: Formulario de evaluación del desempeño.
INDICADORES
FORMULA FRECUENCIA META
Resultados alcanzados/ Conseguir que el 80 % del
Resultados planificados. Semestral personal administrativo
mejore los resultados.
32
Tabla 7.
Indicador de la eficiencia en el plan de mejora.
KANTAR WORLDPANEL
DENOMINACIÓN: Indicador la eficiencia en el plan de mejora.
TIPO DE INDICADOR: Eficiencia.
OBJETIVO: Mejorar el proceso de las actividades del personal administrativo, para
alcanzar las metas establecidas por la organización..
DESCRIPCIÓN
ESTADO NIVEL DE ALARMA PORCENTAJE
Cumple con los resultados Mas del 80%.
esperados.
Entre el 70% - 80%.

Medio.
No cumple, hay que tomar Menos del 70%.

acciones correctivas de
inmediato.
RECURSOS
RESPONSABLE: Jefe de Recursos Humanos.
FÍSICOS: Plan de mejora.
INDICADORES
FORMULA FRECUENCIA META
Conseguir el 90 % en el logro de
Acciones de mejora metas con poca cantidad de
cumplidas/ Acciones de Semestral recursos y obtener mayores
mejora programadas. resultados con una mínima
inversión.
3.2.4. Definición del plan de mejora.

Para la elaboración del plan de mejora, se investigó que los procesos actuales y los
tiempos del desarrollo de las actividades, manejados por cada departamento que pertenece
al personal administrativo de la empresa Kantar World Panel, varían entre 2 días a 2 meses,
dependiendo del óptimo desempeño del trabajador. En la siguiente tabla se establece el
proceso actual de las actividades y el tiempo realizadas por los trabajadores, las acciones de
mejora aplicarse, el tiempo meta que se espera y conocer el cumplimiento que cada
trabajador obtuvo en el plan de mejora.
33
Tabla 8.
Plan de mejora del personal administrativo.
PROCESO ACTUAL CUMPLIMIENTO

Acciones de
Tiempos
mejora
Actividades Tiempo Si No
Generación de
2 días. 1 día.
cheques. Capacitaciones
sobre los
Revisar procesos.
1 día. 4 horas.
conciliaciones.
Selección del
1 mes. 2 semanas.
personal. Capacitación
sobre los
Elaboración de procesos.
2 días. 1 día.
nómina.
Ingreso de
15 días. 10 días.
información.
Capacitaciones
técnicas.
Validación de
15 días. 10 días.
información.
Prospectar
2 meses. 1 mes.
clientes. Charlas
motivacionales y
Estrategias comunicacionales.
comerciales 15 días. 10 días.
para clientes.
Capacitaciones
Levantar
15 días. sobre los 10 días.
información.
procesos.
3.2.5. Plan de implementación.
Para el desarrollo del plan de implementación se estableció primero la actividad que se

implementará en el personal administrativo, seguido del objetivo que se espera cumplir,
como las capacitaciones correspondientes y los incentivos, el cual los resultados esperados
sea el conocimiento que posee el personal en los procesos que deben ejecutar y mejorar el
desempeño para motivar al trabajador, estas actividades se realizaran semestralmente y por
último el responsable de este proceso es el Departamento de Recursos Humanos.
34
Tabla 9.
Plan de implementación.
ACTIVIDAD OBJETIVO RESULTADO FRECUENCIA RESPONSABLE

ESPERADO
Creación de Determinar preguntas Formato de evaluación Semestral. Departamento de
formulario de precisas del desempeño del personal que genere Recursos
evaluación. laboral. buenos resultados. Humanos.
Evaluación del Evaluar el nivel del Conocer el grado de Semestral. Departamento de
personal desempeño del personal conocimientos que Recursos
administrativo. administrativo de la posee el personal en los Humanos.
empresa Kantar World procesos que deben
Panel. ejecutar.
Análisis de los Establecer los niveles de Establecer una base de Semestral. Departamento de
datos. desempeño del personal datos, mediante el cual Recursos
administrativo. se establezca Humanos.
parámetros para mejorar
el ambiente laboral.
Dar a conocer Comunicar al personal, Establecer bonos de Semestral. Departamento de
los resultados.mediante una entrevista eficiencia, para que el Recursos
para dar a conocer sus personal se sienta Humanos.
resultados y proponer motivado.
planes de mejora.
Capacitaciones Capacitar al personal Mejorar el desempeño Semestral. Departamento de
de equipo de sobre trabajar en equipo. del personal Recursos
trabajo. administrativo, Humanos.
mediante comunicación
y trabajo en equipo.
Reuniones Reunir al personal para Mejorar la Mensual. Departamento de
para conocer dar a conocer la situación comunicación de jefe y Recursos
la situación de la empresa, y los empleado, y tener bien Humanos.
actual de la cambios que han ocurrido. informado al personal
empresa administrativo.
Controlar la Control de entrega a cada Mejorar le entrega de Mensual. Departamento de
entrega de departamento. útiles a cada Recursos
útiles de departamento con el fin Humanos.
oficina. de que el personal
cuente con el material
adecuado a la hora
precisa.
Capacitación Capacitar al personal Mejorar el desempeño Semestral. Departamento de
de administrativo sobre la del personal Recursos
comunicación. buena comunicación. administrativo, sobre Humanos.
una buena
comunicación y mejorar
el clima laboral.
Retroalimenta Revisiones eventuales Informar al personal Semestral. Departamento de
ción de sobre los procesos. administrativo sobre las Recursos
procesos. ventajas y contras de sus Humanos.
procesos.
Incentivo Determinar incentivos, al Establecer diferentes Semestral. Departamento de
según el personal administrativo incentivos para motivar Recursos
desempeño dependiendo de su al personal a mejorar su Humanos.
obtenido. desempeño laboral. desempeño.
35
Capítulo 4
Discusión
1.7 Conclusiones.
 La empresa Kantar World Panel tiene 29 trabajadores que son personal
administrativo que componen los departamentos: financiero, recursos humanos,
producción, comercial y de campo, el cual no tiene un sistema de evaluación del
desempeño, como consecuencia ha generado el no poder identificar las habilidades,
fortalezas y debilidades del personal administrativo, lo que no permite que el
desempeño del personal alcance los objetivos y metas establecidas por la empresa,
el cual perjudica en la toma de decisiones para tomar acciones para mejorar en la
organización.
 De acuerdo con las encuestas y entrevistas realizadas al personal administrativo, los
porcentajes más bajos son la de los planes de mejora, el personal administrativo no
ha sido sujeto a capacitaciones, el cual mejore sus conocimientos en los procesos y
motiven su trabajo, otro porcentaje que perjudica a la empresa, es la insuficiencia
de información que recibe periódicamente de los objetivos de la empresa, causando
muchas incertidumbres en los trabajadores, otro porcentaje bajo con los resultados
de las encuestas nos dicen, que no existe un buen ambiente laboral ni comunicación,
trayendo como consecuencia mucha rivalidad entre departamentos. Por último la
incomodidad de no contar con el material necesario para la realización de sus
actividades, por mala organización y falta de tiempo.
 Es necesario establecer una propuesta de evaluación del desempeño en el personal
administrativo en la empresa Kantar World Panel, para determinar su desempeño
basados en los porcentajes e indicadores establecidos por la empresa, y permitiendo
conocer sus destrezas y problemas, con el objetivo de incentivar al personal y
alcanzar las metas planteados por la organización.
36
1.8 Recomendaciones.
Se recomienda:
 Implementar el diseño del modelo de evaluación del desempeño en el personal
administrativo, para conocer de manera correcta los conocimientos, destrezas,
habilidades y debilidades de cada departamento y de los trabajadores.
 Realizar las capacitaciones para mejorar los conocimientos en los procesos con el fin
de que el personal administrativo se sienta motivado y alcance las metas de la
empresa.
 Cumplir con las evaluaciones presentadas semestralmente y con las reuniones cada
mes con su respectiva retroalimentación con el objetivo de tener bien informado al
personal administrativo sobre lo que ocurre en la empresa.
 Realizar las capacitaciones de trabajo en equipo para mejorar el clima laboral y la
comunicación entre departamentos, igualmente se recomienda hacer las charlas
motivacionales para evitar la rivalidad entre áreas y que el personal se sienta
motivado.
37
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Bohlander, Administración de los recursos humanos. México: Iberoaméricana.
39
Anexos
Anexo A. Encuesta de identificación de los aspectos más importantes para el diseño del modelo de
evaluación de desempeño del personal administrativo para la empresa KANTAR WORLDPANEL.
ENCUESTA DE IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS MÁS

IMPORTANTES PARA EL DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO PARA LA EMPRESA
KANTAR WORLDPANEL.
Información básica del encuestado:
Nombre:_______________________ Departamento:___________________
Edad:_________________________ Cargo:__________________________
Cédula:_______________________ Años de Antigüedad:______________
Instrucciones:
 Lea detenidamente cada pregunta.

 Selecciona una respuesta por cada pregunta.
 Marca con una X cada pregunta.
 Responde con honestidad, tomando en cuenta que esta información va hacer
considerada para beneficio de ustedes y no va alterar en ningún aspecto en tu
área de trabajo.
Variable 1: Situación actual del proceso de evaluación del desempeño de la empresa
Kantar World panel.
1. ¿Durante el tiempo que ha estado trabajando en la empresa, alguna vez ha sido

sujeto a una evaluación del desempeño?
 Si.
 No.
40
2. ¿Podría mencionar cuantas evaluaciones le han hecho en el último año?
 Ninguna
 1.
 2.
 3.
3. ¿Ha recibido algún plan para mejorar su desempeño laboral?
 Si.
 No.
4. ¿Usted cree que los programas de desarrollo de la organización le preparan
para avanzar dentro de una carrera profesional?
 Si.
 No.
¿Por qué? …………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
5. ¿Usted cree que la empresa requiere de un proceso de evaluación del desempeño
para el personal administrativo?
 Si.
 No.
41
¿Por qué?.......................................................................................................................
……………………………………………………………..……………………….
………………………………………………………………………………………
6. ¿En qué medida cree usted que la implementación de un proceso de

evaluación ayudaría a mejorar su desempeño?
 Significativo.
 Algo.
 Nada.
¿Por
qué?………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Variable 2: Definición de los elementos que van hacer tomados en cuenta de la

evaluación del desempeño en el personal administrativo en la empresa Kantar
World Panel.
7. ¿Se siente compatible con la misión y visión de la empresa?
 Muy compatible.
 Compatible.
 Poco compatible.
 Nada compatible.
42
8. ¿Conoce usted las reglas y políticas establecidas por la empresa?
 Si.
 No.
9. ¿Considera que la información que recibe periódicamente de los
objetivos de la empresa es suficiente?
 Si.
 No.
¿Por qué?… ………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
10. ¿Cree que las actividades que realiza conllevan al cumplimiento de las
metas de la organización?
 Si.
 No.
¿Por qué? ……………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
11. ¿Tengo definidas claramente las responsabilidades de mi cargo y mis
límites de responsabilidad?
 Muy definidas.
 Definidas.
 Poco definidas.
 Nada definidas.
43
12. ¿Entiende cómo se llevan a cabo los procesos de su trabajo?
 Muy bien.
 Moderadamente.
 Nada.
13. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus

tareas?
 Si.
 No.
¿Por qué?………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
14. ¿Usted cree que los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para
la realización de su trabajo sonANEXO 2
adecuados?
 Si.
 No.
¿Por qué?……………… ………………………………………………………...

……………………………………………..……………………………………
……………………………………………………………………………………
15. ¿Cuento con el material necesario para el desempeño de mis funciones?
 Si.
 No.
16. ¿Cumple en el tiempo solicitado sus responsabilidades?
 Si.
 No.
¿Por qué?………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
44
Anexo B. Formato de entrevista para identificar puntos claves en el diseño del modelo de evaluación del
desempeño, dirigida a los líderes para el diseño del modelo de evaluación del desempeño en el personal
administrativo en KANTAR WORLD PANEL.
FORMATO DE ENTREVISTA PARA IDENTIFICAR PUNTOS CLAVES EN

EL DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,
DIRIGIDA A LOS LÍDERES PARA EL DISEÑO DEL MODELO DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO
EN KANTAR WORLD PANEL.
Información básica del entrevistado:
Nombre: _______________________ Departamento: ___________________
Edad: _________________________ Cargo: __________________________
Cédula: _______________________ Años de Antigüedad: ______________
Apreciado entrevistado tenga la amabilidad de responder las siguientes preguntas,

que están relacionadas con el diseño del modelo de evaluación del desempeño para
el personal administrativo de la empresa Kantar World Panel.
1. ¿Cuáles considera son las razones para no haber implementado un modelo

de evaluación del desempeño en el personal administrativo?
2. ¿Cree que es primordial tener un modelo de evaluación del desempeño en el
personal administrativo?
3. ¿Cuáles son los principales beneficios que aportara el modelo de evaluación
del desempeño en el personal administrativo y a la empresa?
4. ¿Conoce las debilidades o falencias que ha presentado el personal por no
tener un modelo de evaluación del desempeño?
5. ¿Qué tipo de errores conoce que puedan pasar en una evaluación del
desempeño en una empresa?
6. ¿A usted le gustaría que se implemente un modelo de evaluación del
desempeño en el personal administrativo en la empresa Kantar World
Panel? ¿Por qué?
7. ¿Cuáles son los cambios positivos que se detectaran en el personal
administrativo si se implementa el modelo de evaluación?
45
Anexo C. Formato de evaluación de desempeño del personal administrativo para la empresa KANTAR
WORLDPANEL.
FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO PARA LA EMPRESA KANTAR WORLDPANEL.
Información básica del encuestado:
Nombre:_______________________ Departamento:___________________
Edad:_________________________ Cargo:__________________________
Cédula:_______________________ Años de Antigüedad:______________
Instrucciones:
 Lea detenidamente cada pregunta.

 Selecciona una respuesta por cada pregunta.
 Marca con una X cada pregunta.
Cumple con los resultados.
Medio.
No cumple.
1. ¿Alguna vez ha sido sujeto a una evaluación del desempeño?
 Si.
 No.
2. ¿Recibió una charla de inducción al ingresar a su trabajo?
 Si.
 No.
3. ¿Ha recibido capacitaciones en su área de trabajo?
 Si.
 No.
46
4. ¿Cree que su sueldo es proporcional al trabajo que realiza?
 Si.
 No.
5. ¿Realiza las funciones y deberes propios del
cargo sin que requiera la supervisión y
asumiendo las consecuencias que derivan de
su trabajo?
6. Resuelve los imprevistos de su trabajo y

mejora los procedimientos?
7. ¿Aplica las destrezas y los conocimientos

necesarios para el cumplimiento de las
actividades y funciones del empleo?
8. ¿Genera credibilidad y confianza frente al

manejo de la información y ejecución de sus
actividades?
9. ¿Cumple con las fechas estipulada de entrega

de reportes o resultados?
10. ¿Considera que existe un buen ambiente

laboral en su área de trabajo?
11. ¿Existen problemas recurrentes dentro de su

área de trabajo?
47
Anexo D. Formato de informe de resultados
FORMATO DE INFORME DE RESULTADOS.

FECHA: ____________________
NOMBRE DE EVALUADOR: ___________________________
NOMBRE DE EVALUADO: ____________________________
ÁREA DE EVALUADO: _________________________
1. Describa los resultados obtenidos:
2. Se cumplieron los objetivos esperados.
Más del Entre el Menos

OBJETIVOS 80% 80%-70% del 70%
48
3. Enumere las experiencias formativas, que ha tenido a través de su
participación en el proceso de evaluación del desempeño.
4. Análisis generado.
Describa los datos de los empleados que han recibido:
 Número de trabajadores que han recibido un plan de mejora:_______
 Número de empleados que han recibido capacitación:_______
 Número de empleados que cuentan con el material necesario:_______
5. Capacitaciones.
Seminario (___) Charlas motivacionales (__) Capacitaciones (___)
Otro (___)
Especifique
Nombre del evento
Fecha
Lugar
49
6. Factores Motivacionales.
Describa los factores motivacionales como resultado de la evaluación del
desempeño del personal administrativo.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------
7. Observaciones.
Recomendaciones:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Sugerencias:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
50
Anexo E. Formato de proceso de retroalimentación de los procesos
FORMATO DE PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN DE LOS

PROCESOS.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
FECHA: _____________________________
DATOS DEL EVALUADOR:
NOMBRES: APELLIDOS:
DEPARTAMENTO: CEDULA:
CARGO:
Personal a cargo: Sin personal a cargo:
DATOS DEL EVALUADO:

NOMBRES: APELLIDOS:
DEPARTAMENTO: CEDULA:
CARGO:
ACUERDO EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS:
Factores positivos del personal evaluado en el cumplimiento de los objetivos:

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Factores negativos del personal evaluado que afectan el cumplimiento de los

objetivos:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
51
SEGUIMIENTO EN CONOCIMIENTOS Y RESPONSABILIDADES DE
PROCESOS Y AMBIENTE LABORAL.
Factores a resaltar en el evaluado:
Factores que debe mejorar el evaluado:
Compromisos del evaluado para mejorar:
Fecha para comenzar el logro del mejoramiento:
AJUSTE DE LOS OBJETIVOS:

Objetivo a modificar: ¿Por qué?
Nota: Para incluir la modificación o ajuste a objetivos, se debe pedir autorización del
Gerente General
FIRMAS:
______________________________ ____________________________
EVALUADO EVALUADOR
52
Anexo F. Plan de acción
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
¿POR Programas Acciones Plazo (Fecha Responsable.
¿DÓNDE?
QUÉ? inmediatas. de inicio y
finalización.
Capacitaciones
CAPACITACIONES
Permitir cursos sobre los procesos.

de
Del 1 de
capacitaciones, Departamento
Sala de octubre al 31
que mejoren sus Capacitaciones de de Recursos
Reuniones de octubre
conocimientos y trabajo en equipo. Humanos.
del 2015.
el trabajo en
equipo. Capacitaciones de
comunicación.
Permitir
REUNIONES
reuniones, para
conocer la Departamento
Sala de
situación de la Reuniones Cada mes de Recursos
Reuniones
empresa, y los Humanos.
cambios que se
han presentado.
MOTIVACIONALES.
Charlas
motivacionales y
Evaluar las comunicacionales.
CHARLAS
Del 1 de
necesidades del Departamento
Sala de noviembre al
personal, para de Recursos
reuniones 30 de
conocer sus Humanos.
noviembre.
motivaciones. Plan de incentivos.
53

Modelo de Evaluación Desempeño Del Personal Administrativo en Kantar World Panel PDF

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P

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

G CARRERA INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS

U TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

MODELO DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO DEL PERSONAL

A ADMINISTRATIVO EN KANTAR WORLD PANEL

N AUTORA: GABRIELA MARGET JARA LUZURIAGA

O DIRECTOR DE TESIS: Dr. HÉCTOR LÓPEZ PAREDES

En calidad de Calificador del presente trabajo de titulación, y luego de revisar el escrito

Gabriela Marget Jara Luzuriaga.

Gabriela Marget Jara Luzuriaga.

Declaración juramentada de autor .................................................................................... ii

Declaración firmada por miembros tribunal ................................................................... iii

Índice general ...................................................................................................................... vi

Índice de tablas ................................................................................................................... ix

Índice de Figuras ................................................................................................................. x

Abstract .............................................................................................................................. xii

1.1 Planteamiento del problema ...................................................................................... 1

1.1.1 Problema a investigar. ........................................................................................ 1

1.1.2 Objeto de estudio teórico. ................................................................................... 1

1.1.3 Objeto de estudio práctico. ................................................................................. 1

1.1.4 Enunciado del problema. .................................................................................... 1

1.1.5 Formulación del problema. ................................................................................. 2

1.1.6 Sistematización del problema. ............................................................................ 2

1.1.7 Objetivo General. ................................................................................................ 2

1.1.8 Objetivos específicos. ......................................................................................... 2

1.1.9 Justificación del problema. ................................................................................. 2

1.2 Marco Referencial. .................................................................................................... 3

1.2.1 Marco teórico. ..................................................................................................... 3

1.2.1.1 Evaluación. .................................................................................................. 3

1.2.1.3 Evaluación del desempeño. ......................................................................... 4

1.2.1.4 Beneficios de la evaluación del desempeño en la gestión empresarial. ...... 4

1.2.1.5 Modelos de evaluación del desempeño. ...................................................... 6

1.2.1.6 Principales errores en la evaluación del desempeño. ................................ 10

1.2.1.7 Proceso de evaluación del desempeño. ..................................................... 12

1.2.2 Marco conceptual.............................................................................................. 14

2.1 Metodología general. ............................................................................................... 16

2.1.1 Tipo de investigación ........................................................................................ 16

2.1.2 Modalidad de Investigación:............................................................................. 16

2.1.3 Método. ............................................................................................................. 16

2.1.4 Población y muestra. ......................................................................................... 17

2.1.5 Selección de instrumentos de investigación. .................................................... 17

2.1.6 Procesamiento de datos..................................................................................... 17

2.2 Metodología específica. ........................................................................................... 18

2.2.1 Metodología de Recursos Humanos. ................................................................ 18

3.1 Recolección y tratamiento de datos. ........................................................................ 20

3.1.1 Diseño de la encuesta........................................................................................ 20

3.1.2 Diseño de la entrevista. ..................................................................................... 20

3.2 Presentación y análisis de resultados. ...................................................................... 21

3.2.1 Resultados de la encuesta. ................................................................................ 21

3.2.3 Propuesta de modelo de evaluación del desempeño para el personal

4.1 Conclusiones. ........................................................................................................... 36

4.2 Recomendaciones. ................................................................................................... 37

Anexo A. Encuesta de identificación de los aspectos más importantes para el diseño

Anexo B. Formato de entrevista para identificar puntos claves en el diseño del

Anexo C. Formato de evaluación de desempeño del personal administrativo para la

Anexo D. Formato de informe de resultados ............................................................... 48

Anexo E. Formato de proceso de retroalimentación de los procesos .......................... 51

Anexo F. Plan de acción .............................................................................................. 53

Tabla 1. Distribución de cargo y personas. .................................................................... 17

Figura 1. Cadena de proceso de la evaluación del desempeño. ..................................... 14

La empresa Kantar World Panel es una multinacional dedicada a la investigación y

Palabras claves: Evaluación del desempeño, motivación, capacitaciones, conocimiento.

Cédula:_________ Años de Antigüedad: