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Estrategias de crecimiento de la Matriz de Ansoff:

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la


posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros
productos actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes
(acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción)
y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de
nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de
error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que
también conocemos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la


Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con
sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario
identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o
nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión
regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con
distribuidores, entre otros.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la


empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera
actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en
constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea
necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de
productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos
cambios.

Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es


necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos
para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger
una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa,
cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y
los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de


Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento
estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz
(penetración de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de
nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el
último cuadrante marca una estrategia de diversificación. Dependiendo del statu
quo de cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite escoger la
opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz
recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en
primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de
nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto
lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de
Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de
abordar una estrategia de diversificación.

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que


la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente
superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja
competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o cliente
final y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para llegar a ella, la empresa
puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las estrategias competitivas
genéricas de Michael Porter.

1. Estrategia de liderazgo en costes

 El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a


un precio inferior al de la competencia.

 El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad
aceptable.

 Se dirige a los consumidores orientados al precio.

 Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

 Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del


proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados
suficientemente grandes.

 Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los


competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje
desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de los
consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por encima
del precio.

2. Estrategia de diferenciación

 Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es


valorada de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar
precios superiores.
 Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño,
atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega,
oferta de servicios complementarios, etc.

 A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de


una sola empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden
tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño y la otra por un rendimiento
superior.

 No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el


consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros
productos de la competencia.

 Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.

 Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la


competencia y que los consumidores no la valoren en la medida suficiente.

3. Estrategia del enfoque

 Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando


productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus
necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa puede centrarse en
un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una línea de
productos.

 Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero


la definición le permite incrementar su eficiencia.

 Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para


que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante
grande como para resultar rentable y tener potencial de crecimiento.

 Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo


mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan
oportunidades en otros segmentos del mercado.

 Excelencia Operacional (“la fórmula”): Se basan en una poderosa


mezcla de calidad, precio y facilidad de adquisición de sus productos y
servicios. Estas organizaciones están muy centradas en la eficiencia de
sus procesos internos optimizando y mejorando continuamente los mismos
y por línea general desarrollan buenos sistemas de información con objeto
de obtener datos rápidos y fiables de todas sus actividades. Suelen
mantener una relación muy próxima con sus proveedores y subcontratistas
y lógicamente tienen muy normalizado mediante procedimientos e
instrucciones las tareas a desarrollar en cada proceso de trabajo. En el lado
contrario no suelen ser entidades muy innovadoras y no suelen desarrollar
una estrecha relación con sus clientes estando está basada en precios
bajos y una atención rápida y muy efectiva.

 -     Liderazgo de producto (el “talento”): Estas empresas ofrecen a sus
clientes artículos o servicios que superan las características de los
existentes en el mercado, colocan en su mercado los mejores productos.
Trabajan desarrollando y experimentado (apuestan fuerte por la innovación)
muchas ideas que luego focalizan en aquellos servicios y artículos que
consideran con mayor potencial de éxito adaptando su estructura y activos
en función de las necesidades.

 -      El conocimiento íntimo del consumidor (la “solución”): Se trata de
ofrecer al cliente un producto o servicio personalizado y a medida de sus
necesidades (se obvia lo que el mercado precisa y se centra en lo que el
cliente particular demanda abordando el "Mapa de la Experiencia del
Cliente"). El conocimiento de sus clientes (incluyendo sus “procesos” de
trabajo y elección) es vital para el desarrollo de relaciones a largo plazo y el
ofrecer productos o servicios que superan las expectativas iniciales. Este
tipo de empresas basa su fuerza en las decisiones de sus trabajadores que
se encuentran más cercanos al cliente, centrándose en la fidelización de
los clientes existentes antes que en la ampliación de cuota de mercad
El reloj estratégico es una herramienta de gestión estratégica por la que nos
permite identificar y situar a nuestra empresa en una determinada posición
estratégica así como indicarnos distintas estrategias que nos permitan alcanzar
posiciones competitivas superiores a las empresas que compiten dentro del
sector.

El reloj estratégico fue presentado por Cliff Bowman y David Faulkner en su libro
"La esencia de la estrategia competitiva", los cuales mostraron 5 estrategias
competitivas frente a las 2 estrategias competitivas básicas presentadas por
Michael Porter. Estas 5 estrategias competitivas están basadas en el modelo
matriz-cliente de Bowman, en dicho modelo se asume que los clientes basan su
elección de compra bajo 2 criterios:

 Precio que está dispuesto a pagar los clientes


 Valor añadido que es percibido por los clientes de un determinado
producto/servicio

El reloj estratégico está basado en el principio por el que las empresas alcanzan
ventajas competitivas proporcionando de manera más eficiente y/o mejor lo que
necesitan o desean sus clientes, así pues el reloj estratégico se posiciona desde
el punto de vista del cliente teniendo en cuenta 2 variables:
 Precio (eje horizontal)
 Valor percibido del producto/servicio (eje vertical)

A partir de la representación gráfica cada cuarto de porción se divide en 2


teniendo como resultado un total de 8 posiciones posibles que engloban las 5
estrategias competitivas básicas enunciadas por este modelo:
 Estrategia basada en precio.
 Estrategia hibridas.
 Estrategia de diferenciación.
 Estrategia de diferenciación focalizada.
 Estrategia destinada al fracaso.

Estrategia basada en precio

Las estrategias basadas en precio incluye las posiciones 1 y 2 dentro del reloj
estratégico, en ambas posiciones el precio del producto/servicio es el eje y clave
de la estrategia competitiva.

En la posición 1 la empresa ofrece productos baratos y con nulo valor percibido


por el cliente, en esta posición estratégica la empresa ofrece sus productos a un
público que es altamente sensible a la variación de precios ya sea porque no
existen diferencias entre los productos de la competencia o bien porque los
clientes disponen de presupuestos muy ajustados así como de una escasa
lealtad a las marcas.

TODO A 5 MIL.

La posición 2 busca reducir al máximo el precio del producto del resto de los
competidores del mercado, percibiendo por los clientes cierto valor añadido. La
clave de esta posición estratégica es desarrollar métodos y procesos que
reduzcan al máximo el coste global del producto/servicio convirtiéndose en
líderes en costes frente a sus competidores permitiéndoles bajar el precio.
Aerolíneas de bajo coste como Ryanair o Easyjet, la empresa de venta de ropa
Primark, H&M o la marca automovilística Dacia son ejemplos entre otras de
compañías cuyas estrategias competitivas están basadas en precio.

D1 Y JUSTOY BUENO

Estrategias Hibridas_

La estrategia híbrida hace referencia a la posición 3 del reloj estratégico. En


dicha posición estratégica los clientes adquieren productos/servicios con un alto
valor percibido a un precio relativamente bajo.

Bajo la estrategia híbrida las empresas trabajan en programas de reducción de


costes para alcanzar el liderazgo en costes así como en programas que permita
ofrecer productos de alto valor percibido a sus clientes. Este tipo de estrategias
son también empleadas por empresas que quieren entrar en un determinado
sector ofreciendo precios bajos a productos de alta calidad.

La multinacional IKEA es un claro ejemplo de empresas basada en estrategia


híbrida, dado a que ofrecen productos económico con un alto valor en diseño y
funcionalidad percibido por los clientes.

ARA
Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación hace referencia a la posición 4 del reloj


estratégico. En dicha posición estratégica las empresas ofrecen
productos/servicios mejores y con un precio similar al de la competencia.

El cliente ha de percibir un valor añadido atendiendo a lo que los clientes


valoran y diferenciándose del resto de productos/servicios ofrecidos por sus
competidores.

Un ejemplo de empresas basadas en estrategias de diferenciación son las


marcas automovilísticas como Toyota o Kia que ofrecen coches más baratos y a
su vez con mayores estándares de fiabilidad y calidad que otras empresas del
sector automovilístico.

Jumbo.

BUENAVISTA

Chevrolet
Estrategia de diferenciación focalizada.

La estrategia de diferenciación focalizada hace referencia a la posición 5 del


reloj estratégico. En dicha posición estratégica las empresas ofrecen
productos/servicios con un alto valor añadido percibido por los clientes a cambio
de altos precios de adquisición.

Las empresas que ofrecen productos/servicios Premium así como empresas


dedicadas al sector del lujo tienen la estrategia de diferenciación focalizada
como eje del funcionamiento de la compañía.

Empresas como Ferrari, Rolex, Hermes, Cartier, Mont Blanc, Mercedes son
ejemplos entre otros.

Caviar

ZAZUE
Estrategia destinada al fracaso

Por último las posiciones 6, 7 y 8 del reloj estratégico abarcan estrategias con
precios elevados y con pocas o nulas percepciones de valor por parte de sus
clientes.

Este tipo de estrategias suelen darse en caso de monopolios, oligopolios y en


situaciones en las que el cliente solo tiene una opción donde elegir, como por
ejemplo la relación calidad-precio de un café o refresco dentro de un avión en
pleno vuelo, el precio de una comida de baja calidad en un área de servicio de
carretera alejada de las siguientes poblaciones…

Este tipo de estrategias están destinadas al fracaso puesto que si no son


capaces de mantener el monopolio y unas altas barreras de entrada otras
empresas ofertarán el mismo producto a un precio más reducido llevándose a
los clientes insatisfechos y prisioneros de las primeras compañías.