RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas

disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
Institución. Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un
lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda,
selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la
organización de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes
puestos de trabajo.
La selección del personal adquiere cada vez mayor importancia en la actualidad,
donde las diferentes habilidades con que cuenta cada persona, van ganando un
protagonismo indiscutible en la definición del éxito profesional sostenido a largo
plazo.
Objetivo:
Lograr que los cargos vacantes sean ocupados por personal que reúne el perfil
idóneo, que permita un desempeño altamente satisfactorio en igualdad de
oportunidades, transparencia y objetividad en todo el proceso de incorporación o
promoción del personal y funcionario/a.

Puesto: COORDINADOR DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN/ ATRACCIÓN DE

TALENTO

Escolaridad: Lic. En Psicología, Administración, Pedagogía o afín

Experiencia: Reclutamiento, selección de personal y proceso de contratación.
Manejar distintas fuentes de reclutamiento. Entrevista por competencias.
Interpretación de pruebas psicométricas. Negociación de ofertas de empleo.
Generar y controlar indicadores tales como: cobertura de vacantes, tiempo de
respuesta y headcount. Documentar manuales, políticas, normas y procedimientos
en reclutamiento, selección y contratación.
Descripción de actividades:

 Ejecutar y coordinar el proceso de reclutamiento, selección y

contratación a fin de contar con el recurso humano mejor calificado en la

organización.
 Recibir y revisar las requisiciones de personal, el perfil y descripción

de puesto a fin de iniciar con el proceso de reclutamiento.

 Publicar las vacantes en los diferentes medios y fuentes de

Reclutamiento. De acuerdo al nivel jerárquico realizar una búsqueda

especializada para completar las vacantes cuando de manera interna no se
satisfaga la necesidad.

 Entrevistar a los candidatos por competencias (Metodología STAR) y

aplicar evaluación técnica y psicométrica a fin de garantizar que el

candidato este alineado a los objetivos.

 Medir las competencias de los colaboradores a través de la

herramienta SISEPH a fin de identificar si el ocupante satisface los

requerimientos iniciales de la organización para ocupar una posición y
envía la información al coordinador de DO y capacitación para su
seguimiento.
 Armar ternas con los candidatos más competitivos y convocar al área

solicitante para su evaluación y selección.

 Mantener comunicación constante con el solicitante de la vacante

sobre la evolución y estatus del proceso de reclutamiento y selección,

asimismo notificar a los candidatos los resultados del proceso.

 Realizar ofertas laborales a los candidatos con el objetivo de

negociar el sueldo en base a los tabuladores dentro del giro y experiencia

de candidato.

 Solicitar a los candidatos la documentación correspondiente para

iniciar el proceso de contratación y enviar el formato Onboarding a las

personas involucradas en la integración del nuevo colaborador.

 Dar de alta y registrar en el sistema ADAM la información de los

colaboradores de Nuevo Ingreso y suministrar la información a Nóminas y

administración de Personal.
  Elaborar y preparar la documentación indispensable durante la

contratación de acuerdo al proceso definido por la organización, asimismo

centralizar la información a nivel nacional a fin de garantizar su resguardo y
consulta por la dirección de Recursos Humanos.

CAPACITACIONES Y DESARROLLO

¿Cómo desarrollar al Recurso Humano?

Mediante la capacitación y desarrollo CONTINUO, para mantenerlo motivado,
mejorar sus cualidades y evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los
niveles de la compañía.

Pasos a seguir:
Los objetivos de capacitación pueden ser limitados a la capacidad de supervisión
de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad gerencial en
todos los supervisores de primera línea.
Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitación y desarrollo es
necesario realizar un análisis de costo-beneficio para determinar si se lleva a cabo
o no.

1.- Para detectar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo se

deben realizar tres tipos de análisis:

 Análisis organizacional: se debe examinar a toda la compañía para

determinar dónde se debe llevar a cabo la capacitación y desarrollo.

 Análisis de tareas: identificar la relevancia de las tareas, los

comportamientos específicos en un puesto en particular y la frecuencia con
que se desempeñan; y además, la competencia de los empleados para
desarrollar esas tareas.

 Análisis de la persona: debe determinarse a quien se va a capacitar y la

clase de capacitación que se le dará. Debe también compararse el
desempeño de la persona con la norma establecida.

2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos:

Dentro de los objetivos es muy importante la etapa de inducción de nuevos

empleados (o de reinducción) para darles toda la información que requieren sobre
la compañía y su trabajo. Lo ideal es que quienes se encarguen de ello sean el
responsable de la capacitación y el supervisor de la persona. La información más
relevante que se debe proporcionar es:

 Cultura corporativa.

 Las prestaciones.

 Las políticas y los procedimientos.

 La estructura organizacional.

 Los requisitos para promociones.

 El reglamento de trabajo.

 Lo que se espera del trabajador.

Para comenzar con la inducción se puede seguir este orden: presentar

información general de la compañía y como se ajusta el departamento dentro del
esquema global de la organización.

Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la seguridad,

se le da una visita guiada por el departamento. Es importante incluir una parte de
preguntas y respuestas para aclarar dudas; además se le debe explicar
claramente las expectativas de desempeño. Su jefe debe darle confianza,
haciéndolo sentir capaz de realizar su trabajo, debe decirle los aspectos buenos y
malos del puesto y además lo que le gusta o le disgusta en el desempeño del
puesto.

Debe haber una etapa de evaluación y seguimiento del programa de inducción

para determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace ya cuando el
empleado está laborando.

3. DESARROLLAR AL RECURSO HUMANO

Existe una gran cantidad de métodos para ello, algunos son más útiles que otros
para desarrollar ciertas tareas, algunos los utilizarán para capacitación gerencial,
para empleados profesionales, o bien, para empleados operativos.

 Asesoramiento o mentoría: el gerente enseña al individuo o el capacitando

tiene la oportunidad de aprender de los miembros de la organización con
más experiencia.

 Método de conferencia: se reúne a individuos que comparten intereses

comunes con el objeto de analizar y tratar de resolver problemas.

 Modelado de la conducta: son demostraciones vivas o de videocintas para

demostrar lo que se pretende enseñar.

 Estancia laboral: estudiantes trabajan aplicando los conocimientos que

tienen, sobre la base de su desempeño se determinará si la persona se
queda en el puesto.

 Rotación de puestos: pasar a los empleados de un puesto a otro para

ampliar su experiencia.

4.- ¿Qué medios de Desarrollo de Recursos Humanos pueden seleccionarse?

 Presentaciones de multimedia
 Videos
 Películas
 Televisión
 Rotafolios
 Pizarrón

5.- ¿Cómo implantar un programa de Desarrollo de Recursos Humanos?

Es necesario convencer a los participantes de la importancia del programa de

capacitación. Debe además contarse con capacitadores aptos.
Hay que buscar siempre la retroalimentación de los participantes para monitorear
el éxito o fracaso del programa.

Es también muy importante mantener registros del programa para poder evaluar y
toma decisiones.

6.- ¿Cómo saber si el programa de Desarrollo de Recursos Humanos está

realmente funcionando?

Existen varias formas para realizar una evaluación del Desarrollo de Recursos
Humanos:

 Las opiniones de los participantes: es una forma barata y rápida de obtener

información y sugerencias de los participantes. Lo malo es que se basa en
opiniones y no en hechos, es decir, su opinión puede ser excelente y sin
embargo, no aprendió algo con el programa.

 El alcance del aprendizaje: Se utilizan pruebas antes y después del

programa para comparar el avance obtenido.

 El cambio del comportamiento: que lo aprendido realmente se refleje en la

práctica.

 El logro de los objetivos del Desarrollo de Recursos Humanos: determinar

el grado de avance de los objetivos establecidos al inicio.

Proceso de capacitación del personal

El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente
su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera
capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el
personal mejore su desempeño en el trabajo.

La empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una

sola vez para cumplir con un requisito legal. La más apropiada es aquella que se
imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de
los conocimientos y habilidades de los trabajadores para que estén al día frente a
los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los
negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se
preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, dentro o fuera
de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la
rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua es que
beneficia tanto a la compañía como a los empleados

La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artículos

153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: «Todo
trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad,
conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y
el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social. Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro
o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados
contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los
sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.

Así mismo señala que la capacitación y el adiestramiento deberán tener por

objeto:

1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva
tecnología en ella;

2. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

3. Prevenir riesgos de trabajo;

4. Incrementar la productividad y

5. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.»

Los propósitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal

comprenden cuatro tipos de cambio:

 Transmisión de información: distribuir información entre los integrantes del

proceso de capacitación, entrenados como un cuerpo de conocimientos
genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su
organización y políticas.

 Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos

directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al
trabajo.

 Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes

negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, al aumento
de la motivación y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a
sentimientos y reacciones de otras personas.

 Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo

para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar
la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el
nivel de generalización y así pensar en términos globales y amplios.
Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario
de necesidades y diagnóstico de entrenamiento; planeación del entrenamiento;
ejecución; y evaluación de los resultados.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines

propios de las empresas. Está constituida por el conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con
efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren
las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el
respeto, el profesionalismo y la ética.
En la globalización, las empresas se enfocan en los conceptos de desempeño y
competitividad para mantener una posición privilegiada en el mercado, a su vez,
los clientes al adquirir un producto, reciben una mejor calidad y servicio.
Así, los bienes o servicios ofrecidos, por ejemplo, de un país desarrollado, tienen
que ser tan buenos como el mejor que se consigue en un país desarrollado. Esto
se traduce en un esfuerzo doble, ya que las diferencias socio-culturales y
económicas nos dejan en franca desventaja y desigualdad. Se dice entonces, que
las organizaciones que son capaces de superarse y competir con éxito y ganar
reconocimiento en el entorno global son de “clase mundial”.

De esta manera, los principales factores que de manera común afectan a todas las
organizaciones para lograr un desempeño de clase mundial son, entre otras: la
liberación del comercio mundial que se produce con la caída del bloque oriental en
la geopolítica a escala mundial (socialismo, comunismo), los acuerdos comerciales
con otros países (TLC, MERCOSUR, Cuenca del Pacífico, Unión Europea, etc.), el
desarrollo de nuevas tecnologías, la orientación de procesos integrados (sinergia
empresarial), la información digital, el cuidado ecológico y por ende, la
responsabilidad social; las tendencias de privatización de las entidades estatales y
las nuevas tendencias administrativas (reingeniería, benchmarking, outsourcing,
empowerment, coaching, kaizen, entre otros). De igual manera y ante este nuevo
escenario, se presenta una nueva necesidad en el entorno, la necesidad del
cambio, ya que el medio ambiente organizacional constantemente presenta
innovaciones y modificaciones a los que la empresa se tiene que someter para
mantenerse vigente y actualizada en el mercado y ante la competencia.

En la perspectiva de obligación a cambiar, las organizaciones reaccionan de

diferente manera, de acuerdo a Arévalo Pérez y Parrilla, las perspectivas
generales de cambio que normalmente se aplican son:

Cambio increméntal: Ciertas organizaciones ilusionadas con un cambio virtual

optan por la idea de un cambio de tipo increméntal en donde se trata de adecuar o
ajustar su funcionamiento y desempeño a los nuevos factores emergentes, sin
trastocar las bases de su estructura y de acuerdo a sus prioridades y
posibilidades, sin contar con una visión integral de cambio y en el fondo se
continúa actuando de manera tradicional. También se le conoce como cambio
cosmético o aparente.
Oposición al cambio: Ciertas organizaciones con alta resistencia e inflexibilidad,
deciden simplemente no cambiar, radicalizando sus posiciones e ignorando su
entorno, aferrándose a un pasado conocido y muchas veces exitoso para tratar de
mantener una estabilidad ficticia sin advertir que sólo aceleran su pronta
marginación o desaparición del mercado.

Cambio planeado: Existen otras organizaciones que buscan aprovechar las

oportunidades y adoptan cambios planeados a partir de una visión estratégica y de
transformación estructural, con la creación y adopción de actitudes y valores que
garanticen la alta productividad, competitividad y éxito en el mercado.

Las pequeñas y medianas empresas, en donde prevalece un estilo administrativo

empírico y familiar, del mismo modo, sus técnicas administrativas son empíricas y
no estructuradas, las actitudes y la cultura es tradicional e informal (en este caso,
los valores son muy arraigados, no existe una delimitación de funciones, y en la
mayoría de los casos no hay un organigrama).

Aquí se puede observar que existe una cultura organizacional formalizada, y en

algunos casos difundida, pero no se lleva a la práctica, no se da a conocer a
través de los canales adecuados y no se actualiza, ya que no se le da importancia
a la planeación y la fijación de objetivos y metas organizacionales.

La cultura organizacional está formalizada, es comunicada a los miembros de la

organización y se da una retroalimentación constante respecto a la interiorización
y compresión del corazón ideológico que sustenta a la entidad. Capacitación
continúa al personal con el objetivo de que el empleado desarrolle múltiples
habilidades y sea capaz de solucionar problemas.