Tipo de Actividad

Cuadro Comparativo y Análisis de Caso

Consigna
A partir de la lectura del Módulo 1, contraste en un cuadro comparativo los Modelos, tipos y
estilos de liderazgo ejemplificando con una experiencia real en cada uno de los aspectos
enunciados. Seguidamente del caso proporcionado, el estudiante debe realizar las actividades
descritas considerando las tres fases (Diagnóstico del caso, alternativas de solución y propuesta o
solución).
Instrucciones

 Hoja de presentación, índice, introducción, conclusión, bibliografía y de considerarlo

necesario anexos.
 El estilo de letra debe ser Arial tamaño 12, con especiado de 1.5.
 El máximo de páginas es de 15 y el mínimo de 10.
 Observe y lea detenidamente el material de referencia.

Metodología

1. Formar grupos de cinco participantes.

2. Revisar el material completo del módulo.
3. Leer detenidamente la lectura “Liderazgo y Comunicación”.
4. Construir un cuadro comparativo presentando los diferentes Tipos, Modelos y Estilos del
liderazgo y ejemplificar uno de cada uno llevándolo a la vida real.
5. Leer y analizar detenidamente el caso que se presenta a continuación.
6. Seguir y cumplir con cada una de las consignas presentadas en el caso.
7. Todos los integrantes del grupo deben subir el trabajo a la plataforma para que quede
evidencia.
8. El trabajo debe contener las formalidades de un trabajo escrito, hoja de presentación,
índice, introducción, conclusión, bibliografía y de considerarlo necesario anexos.
9. Revisar la rúbrica de evaluación para conocer los criterios e indicadores a calificar.

Material de referencia
Caso de Análisis: Planteamiento de Situación Problemática
A continuación le presentamos una Situación Problemática que deberá ser abordada por Ud.
mediante situaciones reales en equipo de trabajo a lo largo de tres instancias:

 FASE 1: Diagnóstico.
 FASE 2: Alternativas de Solución.
 FASE 3: Propuesta de Solución.
A continuación se plantea el caso de una Pyme Cordobesa en la cual se solicitó un proceso de
consultoría dado los problemas y dificultades que estaban atravesando. La situación general se
detalla a continuación:
Es una empresa que fabrica y comercializa todo lo referido a piletas de natación.
Cantidad de empleados: 40.
La empresa en los últimos años ha pasado por un proceso de sucesión del liderazgo, haciéndose
cargo el hijo, dado que el padre se ve en la necesidad de retirarse por cuestiones de salud.
El traspaso del mando ocurrió sin mayores inconvenientes, ya que el hijo hacía 5 años que
trabajaba como vendedor en la empresa.
En el plazo de 2 años, la empresa comienza a perder competitividad y se ven en la necesidad de
reducir costos, por lo cual comienzan con el despido de 10 de sus empleados del área de
administración y ventas.
Aparentemente los números no dan para mantener la estructura anterior. Si bien el contador
posee registros de porcentajes de ventas, rentabilidad, no hay un balance certero de la situación
económica de la empresa. Muchos movimientos no son registrados y el nuevo líder mezcla sus
finanzas personales con las de la empresa. Situación muy habitual en las empresas familiares.
El nuevo líder de la empresa adjudica que esta situación es causa de la crisis económica del país
y que no hay mucho para hacer salvo acomodarse a esta situación y “ajustar” los gastos. No
reflexiona sobre su estilo de gestión ni sobre su manera de comunicarse con su equipo.
Los empleados que quedaron se encuentran en una situación de incertidumbre y desmotivación
por lo sucedido con sus compañeros, lo que ocasiona falta de compromiso con la empresa ya que
están inseguros con su situación laboral.
El nuevo líder si bien es una persona carismática, está cerrado en su punto de vista, por lo cual
no acepta las opiniones de los gerentes de la empresa quienes hace más de 10 años que trabajan
en la misma. Tiene un estilo de comunicación un tanto autoritario, imponiendo sus órdenes sin
escuchar las opiniones de los demás. No pide, sino que supone que los demás entienden lo que él
necesita, apela al sentido común de la gente. Pero luego cuando no tiene los resultados
esperados, se queja, y echa la culpa a los demás por su falta de compromiso.
Su equipo directo está compuesto por: Gerente de ventas, Gerente de administración y Gerente
de producción. Con ellos mantiene una reunión mensual, en la cual cada uno plantea sus
problemas y buscan resolverlos en esas dos horas que dura la reunión.
Entre los gerentes a su vez, más allá de sus conocimientos específicos de su área, las
conversaciones son de quejas, pero no generan espacio para pensar en el futuro. Dos de ellos
(gerente de Ventas y Administración) son primos del nuevo líder y no separan este dominio en la
empresa, mezclando los roles y haciendo diferencias con el gerente de producción.
El gerente de producción reiteradas veces pidió generar reuniones con agenda previa para
discutir la situación de la empresa y buscar alternativas de solución sin encontrar respuesta
favorable a esto. La situación con los clientes también ha desmejorado. Aumentó el número de
reclamos por mercadería de mala calidad y por entregas a destiempo.
La emocionalidad que se percibe en la empresa es de resentimiento y esto se refleja en el trato
cotidiano escuchando conversaciones tales como “qué me viene a pedir este que se cree el padre
y no le llega ni a los talones”, “hago lo que me piden y listo, ya no me preocupo más, que se
hagan cargo ellos”, “no voy a aceptar ordenes de este chico, hace 20 años que trabajo y no me va
a cambiar la manera de hacer las cosas a esta altura”.
El nuevo líder se encuentra preocupado, tiene miedo de que las cosas empeoren y no poder
manejar la situación. Sin embargo, no logra comprender los motivos por los cuáles su gente
actúa de esa manera. Y no quiere mostrar su vulnerabilidad, mostrándose seguro y sin pedir
ayuda a quienes tienen más experiencia en la empresa.
El padre, quien lideraba anteriormente la empresa, no procura generar espacios de conversación
con su hijo sobre la situación de la empresa, ya que cree que su hijo, por haber trabajado
anteriormente como vendedor en la empresa, debe por ende conocer cómo se gestiona y lidera
una organización. Si bien conversan a menudo sobre las diferentes problemáticas, mantiene el
mismo estilo de liderazgo y de comunicación que su hijo. Observa que se está gestionando mal la
empresa pero no habla con su hijo por miedo a herir su vulnerabilidad.
Le ofreció ayuda, de una manera poco específica, diciéndole que él estaría para ayudarlo en lo
que necesite.
Su hijo por otro lado interpretó esto como un cumplido, sin comprender a qué se refería su padre,
y creyendo que el desafío ahora era de él. Y que su deber como hijo era demostrarle al padre que
él podría llevar adelante la empresa.
Una de las personas con más experiencia y capacidad en la empresa, el gerente de Producción,
está en conversaciones para conseguir otro trabajo, dado que cree que la situación empeorará si
continúa este estilo de gestión.
Por otra parte, son líderes en la región en el producto que comercializan, esto representa una gran
ventaja, ya que no requieren grandes estrategias para fidelizar a sus clientes, pero sí necesitan
mantener la confianza que en estos últimos años se ha perdido.
La falta de compromiso y motivación de los empleados generó fallas en la calidad del producto y
en los tiempos de entrega, y esto generó un gran enojo en sus principales clientes.
Las quejas han aumentado y nadie se hace cargo de responder. El nuevo líder supone que el
gerente de ventas debería actuar en estas situaciones. Y este considera que quien debe “dar la
cara” es el dueño.