CAPACIDADES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL E INNOVACIÓN

EN LAS IES COLOMBIANAS: UN ANÁLISIS FACTORIAL

Kelly Tatiana Giraldo Pardo Ph.D. .1

Resumen

A partir de una encuesta de 49 preguntas que da cuenta de los siete obstáculos al

aprendizaje descritos por Kim (1993), se llevó a cabo un análisis de componentes
principales, para analizar cuáles de estos aspectos que describen a cada uno de los
obstáculos mencionado estaban correlacionados de alguna manera entre sí, con el fin
de encontrar patrones y dinámicas que enriquezcan la teoría existente a partir del
presente estudio empírico.Con base en la encuesta anteriormente descrita, se llevó a
cabo un análisis de correlaciones y otro de factores para determinar cuáles eran los
factores subyacentes que operan como facilitadores del aprendizaje organizacional
dentro de las universidades colombianas. De ahí se desprende que se encontraron
cuatro factores. El primer factor, está relacionado con el primer obstáculo al
aprendizaje organizacional y más exactamente con la capacidad de traducir el
aprendizaje en acción por parte del individuo.

El segundo factor tiene que ver con cuestiones relacionadas con la atención de la
organización frente al aprendizaje del individuo, así como el apoyo que brinda la
atención al individuo.

Palabras Clave: Aprendizaje Organizacional, Innovación, Educación Superior, Análisis

Factorial, Obstáculos al aprendizaje.

1
Líder de Investigación del programa de Administración de Servicios de Salud. Corporación
Unificada Nacional. Estudiante del Doctorado en Economía de Empresa de la Universidad de Castilla
la Mancha. Ph.D. in Management, University of California. Email: kelly_giraldo@cun.edu.co

133
Introducción

Teniendo como punto de partida la concepción de la Universidad como una

organización inmersa dentro del Sistema Nacional de Innovación, esta investigación
busca indagar acerca de los factores subyacentes a los procesos de aprendizaje
individual y organizacional dentro de las universidades colombianas, lo cual es clave
para fomentar y promover las capacidades de innovación de este tipo de
organizaciones. Las base de este estudio son los obstáculos al aprendizaje
organizacional definidos por Kim (1993).

Por otra parte, se trata de una investigación de tipo exploratorio, puesto que mediante
este estudio se está tratando de extraer los patrones subyacentes la matriz de
correlaciones entre los aspectos que dan cuenta de los obstáculos al aprendizaje
organizacional (circuito simple-circuito doble) que se encuentran en la gestión de las
universidades colombianas. Para tal efecto, se estructuró un instrumento de 49
preguntas alrededor de los siete obstáculos al aprendizaje definidos por Kim (1993).

En primer lugar, para las variables relacionadas con la calidad se consultaron las bases
de datos del SNIES, que es el Sistema Nacional de Información para la Educación
Superior, así como las bases de datos del CNA que es el consejo nacional de acreditación
y del Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación-Colciencias.

En segundo lugar, para el caso de la medición del aprendizaje organizacional, se

desarrolló una encuesta de 49 preguntas dividida en 7 grupos, cada grupo relacionado
con un obstáculo al aprendizaje organizacional. Según Espejo, Schuhmannn y Bilello
(1999), los obstáculos que se reflejan en el modelo OADI-SMM (Shared Mental Model)
se pueden clasificar en los que impiden un aprendizaje de circuito simple y los que
impiden un aprendizaje de circuito doble. La validación del instrumento tipo Likert,
requirió la aplicación del análisis factorial de componentes principales con la rotación
Varimax, con el paquete estadístico SPSS, y la utilización de escalas múltiples de
medición para cada variable, para verificar si los ítems correspondientes se ajustaban
al constructo estipulado.

Previamente se conformó una base de datos única para las 73 Universidades

Colombianas que cuentan con registro calificado por parte del Ministerio de Educación

134
Nacional. Para el análisis, se utilizaron modelos de regresión múltiple multivariada y
modelos de ecuaciones estructurales, con el fin de encontrar relaciones entre los
indicadores de calidad, los obstáculos al aprendizaje organizacional y los resultados
de la innovación dentro de las universidades, y diseñar un modelo de innovación con
base en la calidad y el aprendizaje organizacional.

Marco teórico

El carácter organizacional de la universidad

La Universidad como organización

De acuerdo con la real academia de la lengua, una organización es “una estructura

formada por personas cuya conjunción forma un ente propio”. También puede decirse
que es un organismo o institución creada para el logro de un fin determinado (cultural,
económico, social, religioso, militar, etc.).

En este sentido, Verón (1998) afirma que las instituciones científicas, tales como la
universidad, “son entramados organizativos complejos con su eje en el proceso de
producción de un producto: el conocimiento y los objetos de la ciencia se construyen a
través de entramados extremadamente complejos de conceptos, de teorías, de
dispositivos técnicos de observación y de medida”.

Una institución es un grupo de personas que trabaja alrededor de metas comunes, de

una cultura que le da entidad y pertenencia común. En todas las instituciones están
presentes las dos dimensiones. El concepto De institución posee dos dimensiones: la
instituidad y el instituyente. La instituidad define el deber ser, su faz dinámica y por
instituyente se alude a los grupos sociales de la institución (cuerpo social), que se
reconocen para sí con capacidad para cambiar el orden. La institucionalidad está
conformada por sus estatutos (el deber ser), la cultura formal y los instituyentes que
es el cuerpo social que integra una cultura alternativa o subculturas con potencialidad
para alterar el orden (Quiroga et al, 2003).

135
La reflexión e investigación sobre la universidad puede formularse desde un marco
multidisciplinario ya que la misma integra a los enfoques históricos, culturales,
políticos, económicos, sociológicos, etc (Quiroga et al., 2003). Las tres misiones
tradicionales de la universidad han sido definidas como la docencia, la investigación y
la extensión. La Universidad es entonces una organización con “relaciones complejas y
caóticas, que produce sinergias sociales y cognitivas, que enseña, produce
conocimientos, forma ciudadanos, etc. (García Gutiérrez, 2002).

Modelos de aprendizaje organizacional

Para hablar de aprendizaje organizacional, debemos remitirnos al concepto de modelos

mentales. Es así como según Kim (1993), hablamos de aprendizaje organizacional de
ciclo doble, cuando se llevan a cabo cambios en los modelos mentales compartidos de
una organización. Por otro lado, hablamos de aprendizaje organizacional de circuito
simple cuando solamente se efectúan en las rutinas y procedimientos de una
organización.

De acuerdo con Moreira (1996), los modelos mentales son construcciones mentales que
hacen los individuos en forma de representaciones de la realidad. Según Johnson-
Llaird, los modelos mentales constituyen a su vez modalidades explicativas compuestas
de significados que estructuran la realidad en distintos niveles del conocimiento. El
ciclo individual o colectivo de creación de significados constituye un proceso de
aprendizaje.

Espejo, Schulman y Bilello (1999), definen el aprendizaje organizacional de manera

simple: es el incremento en la capacidad de la organización de realizar una acción
efectiva. Según Reyes (2006), una organización aprende cuando sus individuaos
comparten su aprendizaje y generan modelos mentales compartidos. De igual forma,
aprende cuando sus integrantes coordinan sus acciones de una forma más efectiva
gracias a estos modelos compartidos. Podemos decir que en una organización se da
un aprendizaje cuando se aprende a realizar de mejor manera lo que se hace.

136
Modelo de aprendizaje individual OADI

El modelo OADI (Observar, Evaluar, Diseñar e Implementar) presentado por Koffman

(Espejo y otros) nos indica que el aprendizaje individual es un proceso cíclico que
lleva a cabo una persona bajo un rol organizacional, siempre y cuando no se
presenten obstáculos. El modelo se describe en dos etapas: Aprendizaje conceptual
(AC): Es el que permite a un individuo u organización evaluar y diseñar.

Aprendizaje operacional (AO): Es el que permite a un individuo u organización

implementar y observar.

Este ciclo corresponde con el ciclo de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar, Actuar), que describe un proceso de mejoramiento continuo en lo que
respecta a gestión de la calidad.

Kofman (1992) interpreta el aprendizaje individual como un ciclo conformado por

cuatro etapas: Observar, Evaluar, Diseñar e Implementar. Este modelo ha sido
denominado OADI por sus siglas en inglés: Observe, Asess, Design and Implement.
Citado por (espejo et. al 1996, p. 147)

El proceso se explica de la siguiente manera: Se observa la situación para obtener

información relevante que permita entender lo que está sucediendo. Con esta
información, es posible evaluar la situación empleando criterios que permitan
compararla con los resultados esperados. Un traslape entre las observaciones y los
resultados esperados, activará un proceso de diseño de acciones con el fin de cambiar
la situación. Finalmente con la implementación de estas acciones se cierra el ciclo.
Futuras observaciones pueden activar nuevamente el proceso o ciclo.

Según la literatura, se diferencian dos niveles del aprendizaje individual. El aprendizaje

operacional o “know - how” y el aprendizaje conceptual o “know why”. El primer nivel
se relaciona con el observar e implementar del modelo OADI. El segundo con el evaluar
y diseñar del mismo.

El Aprendizaje Operacional implica la capacidad física de llevar a cabo alguna acción.

Se relaciona con la adquisición de una habilidad o el saber hacer alguna actividad.

137
Representa al aprendizaje a nivel de procedimientos en los cuales la persona aprende
los pasos para realizar una tarea en particular, es decir, observa e implementa.

El aprendizaje conceptual consiste en la capacidad de comprender o conceptuar una

acción o experiencia. Es el saber el por qué de las acciones. En el modelo mental del
individuo está incorporada la estructura del cómo se comprende y cómo se aplica este
aprendizaje. Se relaciona con el evaluar y diseñar del modelo OADI.

Modelo Simple OADI-IMM de aprendizaje Individual

Según Argyris “el aprendizaje se da cuando detectamos y corregimos un error”

(Argyris, 1999), y existen dos formas mediante las cuales se pueden corregir errores:
Aprendizaje de Circuito Simple y Aprendizaje de Circuito Doble.

Aprendizaje de ciclo simple

Se detectan y se corrigen los errores sin hacer modificaciones o cuestionamientos de

los valores dominantes. Este aprendizaje ocurre cuando se detectan errores y estos son
corregidos dentro del marco presente y aceptable de normas, valores y metas (no se
modifican modelos mentales). Es llamado aprendizaje de “bajo nivel”, adaptativo,
reactivo o no estratégico (Argyris y Shon, 1996).

Aprendizaje de ciclo doble

Se corrigen los errores modificando los valores y creencias de los individuos,

conllevando a desarrollar nuevas estrategias de acción y por lo tanto los resultados
esperados. Ocurre cuando además de detectar y corregir errores, hay un
cuestionamiento y modificación de las normas, valores o metas (es decir, de las
variables directrices-modelos mentales) de la situación correspondiente. Es llamado
aprendizaje de “alto nivel”, generativo o aprendizaje estratégico (Argyrys y Schon,
1996).

138
Modelo de aprendizaje organizacional OADI-SMM (Shared Mental Model)

En una organización se presenta el aprendizaje cuando existe un modelo mental

compartido. El aprendizaje organizacional del ciclo OADI del aprendizaje individual.
Esto nos indica que sin aprendizaje individual, no se logra el aprendizaje
organizacional. A partir de lo anterior, se construye un nuevo ciclo que incluye los
modelos mentales individuales, los modelos mentales compartidos y los aprendizajes
de circuito simple y circuito doble, logrando así un ciclo tal y como se ilustra a
continuación :

Figura 1. (Espejo, Schuhmannn y Bilello (1999) adaptado de Kim (1993) )

139
Ciclos de aprendizaje organizacional

De acuerdo con Argyris (1999), cuando se descubre un desajuste en una acción, es solo
el paso inicial en el proceso de aprendizaje. Se pasa a otra etapa del proceso cuando se
corrige el error de tal forma que la corrección se mantiene. Para Argyris (1999) existen
dos maneras de corregir errores. La primera es modificar la conducta, a esta acción se
le denomina aprendizaje de circuito simple. La segunda es modificar el programa
macro (maestro), acción denominada aprendizaje de circuito doble.

Aprendizaje de ciclo simple

Para Argyris y Schon (1978) se produce cuando los miembros de una organización
responden a los cambios de los ambientes internos y externos de la organización,
mediante la detección de errores o de desviaciones que corrigen en las salidas de los
procesos, para mantener los rasgos centrales de la teoría de uso organizativa (Nekane,
2000). En tal sentido, señala Nekane que los sistemas comportan ajustes graduales de
la acción organizativa para adaptarse al entorno.

Igualmente, Argyris y Schon (1974) citado por Nekane indican: cuando el error es
detectado y corregido sin alterar los supuestos subyacentes el aprendizaje es de bucle
simple, cuando se ponen en duda los valores dominantes o las variables del gobierno,
este tipo de corrección supone un aprendizaje de bucle doble.

Todo lo señalado apunta a considerar que el objetivo en este aprendizaje de un solo

ciclo es el control del sistema. Este aprendizaje es equivalente a un aprendizaje
adaptativo, y de bajo nivel, donde los gerentes poseen actitudes reactivas ante la
resolución de problemas, no se identifican acciones proactivas.

Este aprendizaje está orientado a la búsqueda de la eficiencia de los sistemas,

tiende a mantener las características lógicas de los mismos y de la organización en
general, por lo tanto se contrapone a la dinámica de los sistemas, ya que éstos no
evolucionan. No se establecen visiones, la tendencia es mantener la misión, son rígidos
en la aplicación de los reglamentos internos de la organización, no se cuestionan los
procesos, ni se generaliza o se abstrae (Argyris y Schon, 1978). Al respecto Senge

140
(1991) señala que la adaptabilidad creciente es sólo la primera fase; las empresas
necesitan enfocarse en el aprendizaje generador o de doble ciclo de aprendizaje. En
conclusión, este enfoque de aprendizaje organizacional es incompleto.

Aprendizaje de ciclo doble

En este nivel de aprendizaje, existe la modificación de la teoría de uso de la

organización, implica cambios más radicales en las empresas, se alcanza un mayor nivel
de aprendizaje organizacional en comparación con el aprendizaje de bucle simple
(Argyris y Schon, 1978). Este aprendizaje es equivalente al aprendizaje generador,
el cual hace énfasis en la experimentación continua. La retroalimentación es un examen
permanente en la organización, que conduce a la definición y la resolución de
problemas (Grupo de Estudios Prospectivos Sociedad Economía y Ambiente, 2005).
Prevalecen los comportamientos proactivos, lo cual puede implicar cambios en las
estrategias, en la cultura y en la estructura organizacional, en la visión y en los sistemas
de la organización (Nekane, 2000).

Cabe destacar que en este enfoque de aprendizaje existe un reconocimiento explícito

de los modelos mentales por parte de los miembros de la organización, que condicionan
la percepción y la capacidad de juicio de los gerentes sobre situaciones de la
organización (Sotaquira y Gelvez, 1998).

Obstáculos a la innovación y al aprendizaje organizacional

Amara, Landry y Doloreux (2009) se refieren como obstáculos a la innovación, a

factores como la falta de necesidad y motivación para innovar dada la baja competencia
del sector, factores económicos de escasez de recursos propios frente al valor elevado
de innovar y por último la aversión al riesgo o el miedo a que el proceso de innovación
conlleve pérdidas.

El Manual de Oslo (OECD, 2005) hace referencia a cinco factores que pueden generar
obstáculos a la innovación: factores de costos, factores vinculados al conocimiento
(potencial innovador insuficiente, falta de personal cualificado, falta de información
sobre tecnologías y los mercados, dificultad para acceder a servicios externos y

141
dificultad para encontrar socios) factores de mercado (dudas en la demanda de bienes
y servicios innovadoras y existencia de un mercado potencial dominado por grandes
empresas , poca demanda para los nuevos productos y servicios) y factores
institucionales. Asimismo, especifica que hay razones para no innovar, ya que puede
que no exista la necesidad de hacerlo, pues en el mercado ya existen los productos o
servicios que se quieren desarrollar.

Tabla 7
Innovaciones

Innovaciones de Innovaciones de Innovaciones Innovaciones de

Referidos a
producto proceso organizativas marketing

Factores de coste X X X X
Riesgos
percibidos como X X X X
excesivos
Coste demasiado
X X X X
elevado
Falta de fondos
X X X X
propios
Falta de
financiación
externa a la
empresa
- Capital riesgo X X X X
- Financiación
X X X X
pública
Factores
vinculados con
conocimiento

142
 Potencial de
innovación
X X X
insuficiente (I+D,
diseño, etc.)

Falta de personal
X
cualificado

- Dentro de la
X X X
empresa

- En el mercado
X X X
laboral

Falta de
información sobre X X X
la tecnología

Falta de
información sobre X X
los mercados
Insuficiencias en
la disponibilidad
X X X X
de servicios
externos
Dificultad de
encontrar socios
en cooperación
para:

143
- El desarrollo de
productos y X X X
procesos

- Consorcios de
comercialización

Rigideces
organizativas
dentro de la
empresa

- Actitud del
personal respecto X X X X
al cambio

- Actitud de los
gestores respecto X X X X
al cambio

- Estructura de la
dirección de la X X X X
empresa
Incapacidad para
afectar personal a
las actividades de
innovación X X
debido a los
requisitos de
producción
Factores de
mercado
Demanda dudosa
de bienes y X X
servicios

144
 Mercado
potencial
dominado por X X
empresas
establecidas
Factores
Institucionales
Falta de
X X X
infraestructura
Debilidad de los
derechos de X
propiedad
Legislación,
reglamentos, X X X
normas, fiscalidad

Otras razones
para no innovar
No hay necesidad
de innovar debido
X X X X
a innovaciones
previas

No hay necesidad
de innovar debido
a una falta de X X
demanda de
innovación

(Manual de Oslo (OECD, 2005)

El DANE tomando como base el Manual de Oslo (OECD, 2005), en su encuesta de

desarrollo e innovación tecnológica a empresas del sector de servicios y comercio

145
(EDITS (2012-2015)), establece en sus preguntas 14 obstáculos de las organizaciones
para innovar, los cuales se enmarcan en tres categorías:

Obstáculos relativos a la información y capacidades internas, definidos como la escasez

de recursos propios, falta de personal calificado, dificultad para cumplir con
reglamentos y regulaciones técnicas, escasa información sobre mercados, escasa
información sobre tecnología disponible y escasa información sobre instrumentos
públicos de apoyo.

Obstáculos relacionados con riesgos, en donde se tiene en cuenta la incertidumbre

frente a la demanda de servicios y bienes innovadores, incertidumbre frente al éxito de
la ejecución técnica del proyecto y baja rentabilidad de la innovación.

Obstáculos que tiene relación con el entorno, definido como las dificultades para
acceder al financiamiento externo a la empresa, escasas posibilidades de encontrar
cooperación con otras empresas o instituciones, facilidad de imitación por terceros,
insuficiente capacidad del sistema de propiedad intelectual para proteger la innovación
y baja oferta de servicios de inspección, pruebas, calibración, certificación y
verificación.

Por otra parte, teniendo en cuenta la importancia del aprendizaje organizacional para
anticipar hechos futuros, así como las condiciones cambiantes del entorno, pudiéndose
adaptar a dichas condiciones a partir de cambios organizacionales que generan a su vez
innovación, muchos autores utilizan el concepto de barreras para el aprendizaje para
hacer referencia a las condiciones que dificultan u obstaculizan el aprendizaje dentro
de la organización. Senge (1992), elabora una lista de siete obstáculos o barreras al
aprendizaje organizacional, que puede estar correlacionada con algunos de los
escenarios descritos:

“Yo soy mi puesto”: cuando los miembros de la organización solo se preocupan por las
tareas de su cargo y se desentienden del resto de la organización, lo cual impide que el
aprendizaje organizacional se produzca dada la falta de visión sistémica.

“El enemigo externo”: Consiste en culpar a los demás de las fallas propias y no
reconocer los errores, lo que dificulta la corrección de dichos errores y el

146
cuestionamiento del comportamiento de cada persona, lo que se convierte en un
impedimento para el aprendizaje.

“La ilusión de hacerse cargo”: Pensar que dar una respuesta agresiva o violenta a los
problemas es lo mismo que afrontarlos, lo cual suele bloquear el aprendizaje al dar una
respuesta reactiva más que proactiva.

“La fijación en los hechos”: consiste en prestar atención solamente a los síntomas del
problema, sin profundizar en la naturaleza y las causas del mismo, lo que normalmente
genera nuevos problemas a futuro. Esto obstaculiza la generación proactiva de
soluciones creativas y objetivas al problema. El aprendizaje en términos de la
generación de soluciones acertadas se bloquea por esta visión miope del mismo.
“La parábola de la rana hervida”: Incapacidad de percibir cambios pequeños o
graduales. Esto hace que las organizaciones solamente sean sensibles y sepan
adaptarse a cambios rápidos y bruscos, lo que ocasiona que muchas veces sea tarde
para dar soluciones efectivas y oportunas a los problemas lo que impide el aprendizaje.

“La ilusión de que se aprende con la experiencia”: Algunas organizaciones dan

preferencia a la experiencia como criterio para resolver problemas, dejando de lado
otros aspectos importantes. La creencia de que la experiencia directa constituye la
fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos fenómenos
que tienen efectos a largo plazo y que no pueden ser experimentables por una persona,
lo que dificulta seriamente el aprendizaje.

“El mito del equipo administrativo”: Consiste en creer que las personas que componen
el equipo directivo, están suficientemente capacitadas para resolver todos los
problemas de la organización, dado que en algunas ocasiones es más constructivo tener
encuentra a los demás miembros de la organización o incluso a individuos externos
para hacer frente a los problemas planteados.

Finalmente, teniendo en cuenta que las capacidades de innovación de una organización

están en función de la eficacia de los procesos de aprendizaje, es obvio que cualquier
obstáculo al aprendizaje organizacional representa una barrera a los procesos de
innovación. Por tal motivo, es fundamental identificar los obstáculos que lo inhiben o
restringen. También es importante establecer qué ciclos de aprendizaje son

147
interrumpidos y bajo qué modalidad. Identificadas las rupturas, será posible diseñar
estrategias que permitan eliminar los obstáculos. Kim (1993), identifica siete
obstáculos que se reflejan en el modelo OADI-SMM (Shared Mental Model), los cuales
se pueden clasificar en los que impiden un aprendizaje de circuito simple y los que
impiden un aprendizaje de circuito doble.

Aprendizaje restringido por el rol

Lo que los individuos han aprendido hace que cambien sus creencias o asunciones
básicas, sin embargo, ellos no cambian sus acciones de acuerdo a lo aprendido y por lo
tanto, sus ideas se pierden en la organización. El individuo no es capaz de corregir sus
errores una vez que se ha hecho consciente de ellos. Los individuos no llevan el
conocimiento adquirido a la acción. En los individuos no se presentan cambios a partir
de sus nuevos conocimientos. Lo anterior trae como consecuencia que la organización
pierda la oportunidad de aprovechar los conceptos que posee el individuo. Las personas
no desarrollan acciones por sí mismas debido a las tareas o funciones que desempeñan,
o cuando las personas saben hacer las cosas pero no las llevan a cabo debido a una baja
motivación o porque no existe tiempo suficiente para llevarlas a cabo.

Aprendizaje restringido la audiencia (individuo-grupo)

La organización no cambias sus comportamientos conforme lo hacen los individuos,

ni emprende acciones, es decir, la organización falla en responder.
La organización se muestra inmune a los esfuerzos de un rol dentro de la empresa
yno cambia su comportamiento. No existe un contexto organizacional adecuado o
apropiado, o las conversaciones de los individuos con los otros miembros del grupo son
limitadas o no existen canales de comunicación apropiados. Hay una acción individual
apropiada del rol pero acciones por parte de la organización no son tomadas en cuenta.
El individuo aplica lo que aprendió, pero en el contexto organizacional no se presentan
cambios. La persona no tiene eco entre sus compañeros, no tiene capacidad de
convencimiento entre los mismos. Describe un comportamiento inadecuado por parte
de la organización ante los esfuerzos de un individuo, al no tener en cuenta el
conocimiento trasmitido o las órdenes dadas.

148
Aprendizaje Supersticioso

El aprendizaje es inhibido por la ausencia de modelos, conceptos o teorías a nivel

individual y organizacional para resolver el problema adecuadamente. El individuo no
es capaz de explicar el efecto que presenta la acción efectuada, o no existe la capacidad
de darle un sentido a lo que está pasando. Hay ausencia de teorías o personas con
modelos mentales defectuosos. No se tiene en cuenta relaciones causales entre la acción
organizacional/individual y la respuesta del ambiente. Existe una carencia de
conceptos necesarios, o de modelos y teorías que sirvan para soportar las acciones.

Aprendizaje ambiguo (restringido por la información)

Existen fallas en la medición de la repuesta de las acciones, es decir la

retroalimentación. Aunque el modelo utilizado para resolver el problema es adecuado,
el resultado del experimento no se mide apropiadamente, llevando a tomar
conclusiones sobre datos errados.

No se tiene la capacidad de observar los efectos de las acciones individuales o grupales

que se están llevando a cabo. No existe un sistema de medición adecuado para la
evaluación del desempeño, y por lo tanto, al carecer de indicadores se fractura la
posibilidad de aprendizaje, porque al no medir no se tiene idea de lo que está pasando.
Hay retrasos en la información La información es de mala calidad. Inadecuada
medición o retroalimentación de las acciones tomadas.

Tabla 2
Aprendizaje

Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje de Aprendizaje de

Obstáculo
individual organizacional ciclo simple ciclo doble

Aprendizaje
X X
restringido por el rol

149
Aprendizaje
restringido la
X X
audiencia (individuo-
grupo)
Aprendizaje
Supersticioso
X X X
(restringido por el
modelo)

Aprendizaje ambiguo
(restringido por la X X
información)

Aprendizaje
X X X
Superficial

Aprendizaje
X X
Fragmentado

Aprendizaje
restringido por la
X X
oportunidad (por la
organización)

(Espejo, Schuhmannn y Bilello (1999)

Aprendizaje Superficial

Los modelos mentales y procedimientos no son revisados y la capacidad de acción no

mejora dado que no se cuestionan las rutinas. Los procedimientos no son revisados o
modificados a pesar de las fallas detectadas. El aumento potencial de conocimiento se
pierde tanto para el rol como para la organización. La necesidad de cambiar un modelo

150
mental no ha sido reconocido o porque si ha sido reconocido pero el rol no sabe cómo
utilizarlo. La persona da la solución a un problema pero no tiene presente estructurar
el aprendizaje de la acción o desconoce cómo hacerlo. Es difícil recuperar el
conocimiento. No se presentan cambios en los modelos mentales de las personas. Se
tiene el conocimiento, pero se desconoce cómo utilizarlo.

Aprendizaje Fragmentado

Los roles han aprendido y los modelos mentales han cambiado, pero los modelos
mentales de la organización no cambian. Los roles pudieron haber cambiado y pueden
estar tomando acciones para mejorar en una situación, pero si no puede cambiar los
modelos mentales compartidos de la organización, sus esfuerzos durarán hasta que se
encuentre la persona en ese cargo. Los modelos de las personas se modifican pero los
de la organización no sufren cambios. Los modelos mentales individuales no son un
modelo mental compartido. El conocimiento no se distribuye libremente. Se retiran los
empleados y se pierde el conocimiento de estas personas. Las personas
individualmente suelen aprender bastante pero como grupo no se logran buenos
resultados. Los individuos aprenden y cambian sus modelos mentales, pero los modelos
de la organización no cambian. Los modelos mentales de los individuos no son parte de
los modelos compartidos.

Aprendizaje restringido por la oportunidad (por la organización)

Es posible que los modelos mentales hayan sufrido cambios, y que estos cambios que
se hayan logrado compartir entre grupos, pero estos modelos mentales compartidos no
están alineados con la cultura o con la identidad de la organización. En ese sentido, las
acciones organizacionales de diseño o implementación están dirigidas a realizar
una oportunidad imaginaria, que es inconsistente con los modelos mentales
compartidos de la organización. Por lo tanto, las acciones en la organización se basan
en acciones individuales o de un grupo específico de personas y estas acciones no
parten de un modelo mental compartido por toda la organización.

151
Metodología

Se trata de una investigación de tipo exploratorio, puesto que mediante este estudio se
está tratando de dilucidar patrones de correlación entre los aspectos que dan cuenta
de los obstáculos al aprendizaje organizacional (circuito simple-circuito doble) que se
encuentran en la gestión de las universidades colombianas. Para tal efecto, se definen
tres conjuntos de variables relacionadas con tres aspectos de la investigación.

En primer lugar, para las variables relacionadas con la calidad se consultaron las bases
de datos del SNIES, que es el Sistema Nacional de Información para la Educación
Superior, así como las bases de datos del CNA que es el consejo nacional de acreditación
y del Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación-Colciencias.

En segundo lugar, para el caso de la medición del aprendizaje organizacional, se

desarrolló una encuesta de 49 preguntas dividida en 7 grupos, cada grupo relacionado
con un obstáculo al aprendizaje organizacional. Según Espejo, Schuhmannn y Bilello
(1999), los obstáculos que se reflejan en el modelo OADI-SMM (Shared Mental Model)
se pueden clasificar en los que impiden un aprendizaje de circuito simple y los que
impiden un aprendizaje de circuito doble. La validación del instrumento tipo Likert,
requirió la aplicación del análisis factorial de componentes principales con la rotación
Varimax, con el paquete estadístico SPSS, y la utilización de escalas múltiples de
medición para cada variable, para verificar si los ítems correspondientes se ajustaban
al constructo estipulado.

Previamente se conformó una base de datos única para las 73 Universidades

Colombianas que cuentan con registro calificado por parte del Ministerio de Educación
Nacional. Los encuestados fueron decanos, directores de programa y docente de
facultades de ingeniería de todo el país . Para el análisis, se utilizaron modelos de
regresión múltiple multivariada y modelos de ecuaciones estructurales, con el fin de
encontrar relaciones entre los indicadores de calidad, los obstáculos al aprendizaje
organizacional y los resultados de la innovación dentro de las universidades, y diseñar
un modelo de innovación con base en la calidad y el aprendizaje organizacional.

152
Resultados

Análisis de correlaciones

Aprendizaje restringido por el rol

Tienen una alta relación entre ellos mismos, todas las correlaciones bivariadas de
Pearson entre los aspectos que definen el obstáculo restringido por el rol son
significativas al 99%.

Estos aspectos son los siguientes:

Soy capaz de corregir mis errores una vez que me he hecho consciente de ellos
Generalmente pongo en práctica el conocimiento adquirido

Soy capaz de diseñar efectivamente estrategias que correspondan a mi evaluación de

desempeño, así como de implementar dichas estrategias y observar el impacto que
tienen.
Soy capaz de generar cambios a partir de los nuevos conocimientos que adquiero

Emprendo acciones por mí mismo de acuerdo con mis conocimientos y valores aunque
estas no correspondan con las funciones de mi cargo espec+íficamente o
aparentemente no tenga tiempo suficiente, si las considero necesarias.

Aprendizaje restringido por la audiencia

Algunos de los aspectos que describen este obstáculo se correlacionan de manera

significativa con algunos de los aspectos que definen el obstáculo “Restringido por el
modelo” . Por ejemplo, la pregunta 10 “Existen canales de comunicación apropiados
para la difusión del conocimiento” está fuertemente correlacionada con la pregunta 17
“En la organización existen paradigmas, conceptos o teorías de los cuales podemos
valernos los individuos para resolver problemas o proponer innovaciones” (0,447).

La pregunta 14 “Mis compañeros y jefes siguen mi ejemplo cuando este es bueno” se

correlaciona con la pregunta 17 “En la organización existen paradigmas, conceptos o

153
teorías de los cuales podemos valernos los individuos para resolver problemas o
proponer innovaciones” (0,504).

La pregunta 15 “Siento que la organización me apoya para llevar a cabo mis iniciativas”
se correlaciona positivamente con la pregunta 16 “Conozco paradigmas, conceptos o
teorías de los cuales podemos valernos los individuos para resolver problemas o
proponer innovaciones” (0,439).

La pregunta 10 “existen canales de comunicación apropiados para la difusión del

conocimiento” se correlaciona de manera positiva con la pregunta 47 “las acciones
organizacionales de diseño o implementación están dirigidas a realizar una
oportunidad real, que es consistente con los paradigmas compartidos de la
organización” (0,462).

Aprendizaje restringido por el modelo

La pregunta 17 “en la organización existen paradigmas, conceptos o teorías de los

cuales podemos valernos los individuos para resolver problemas o proponer
soluciones” esta altamente correlacionada con aspectos que definen el obstac ulo
“Restringido por la información” como son la pregunta 22 “la medición de la respuesta
de las acciones, es decir la retroalimentación, es adecuada dentro de la organización” ,
la pregunta 23 “los resultados del experimento se miden apropiadamente, llevando a
tomar conclusiones sobre datos verídicos”, pregunta 28 “la información sobre el
desempeño es de buena calidad”, pregunta 29 “existe una adecuada medición y
retroalimentaciónm de las diferentes actividades de los individuos y de los grupos”.

La pregunta 21 “los conocimientos de mis compañeros y sus paradigmas son claros y

apropiados” esta correlacionada de manera fuerte con con aspectos que definen el
obstac ulo “Restringido por la información” como son la pregunta 22 “la medición de la
respuesta de las acciones, es decir la retroalimentación, es adecuada dentro de la
organización” y la pregunta 29 “existe una adecuada medición y retroalimentaciónm
de las diferentes actividades de los individuos y de los grupos”.

De manera consistente la pregunta 17 “en la organización existen paradigmas,

conceptos o teorías de los cuales podemos valernos los individuos para resolver

154
problemas o proponer soluciones” está altamente correlacionada con la pregunta 21
“los conocimientos de mis compañeros y sus paradigmas son claros y apropiados” ,
ambas pertenecientes al mismo obstáculo, restringido por el modelo.

Aprendizaje restringido por la información

Todos los aspectos que definen este obstáculo, se correlacionan positivamente con tres
aspectos del obstáculo denominado, “Aprendizaje Superficial” a saber: pregunta 30
“Los paradigmas y procedimientos son revisados con lo cual la capacidad de acción
mejora; pregunta 31 “Los aumentos de conocimiento son capitalizados tanta por los
individuos como por la organización”; pregunta 32 “La necesidad de cambiar un
paradigma mental se reconoce sin dificultad, y se puede llevar a cabo el cambio de una
manera viable y rápida”.

La pregunta 24 “la organización tiene la capacidad de observar los efectos de las

acciones individualeso grupales que se están llevando a cabo” se correlaciona
positivamente con la pregunta 49 “cuando existen paradigmas que han sufrido cambios,
que se han logrado compartir entre grupos, estos paradigmas compartidos están
alineados con la cultura y con la identidad de la organización”

La pregunta 28 “la información sobre el desempeño es de buena calidad” y la pregunta

29 “existe una adecuada medición y retroalimentación de las diferentes actividades de
los individuos y de los grupos”se correlaciona positivamente con la pregunta 48 “las
acciones en la organización no se basan en acciones individuales o de un grupo
específico de personas, sino que estas acciones parten de un paradigma mental
compartido”.

Aprendizaje Superficial

Los aspectos que definen este obstáculo al aprendizaje.

La pregunta 31 ”los aumentos de conocimiento son capitalizados tanto por los

individuos como por la organización” se correlaciona con la pregunta 49 “cuando
existen paradigmas que han sufrido ”.

155
La pregunta 34 “cuando una persona se va de la organización es fácil de recuperar el
conocimiento ”se correlaciona con la pregunta 43 “cuando se retiran los empleados no
se pierde el conocimiento de la empresa“.

La pregunta 35 “Frecuentemente se pesentan cambios en los paradigmas de las

personas al interior de la organización” se correlaciona de manera positiva con la
pregunta 39 “los individuos han aprendido y los paradigmas han cambiado, pero los
paradigmas de la organización no cambian”.

Aprendizaje Fragmentado

Las preguntas 44 “las personas aprenden tanto individualmente como en grupo,

logrando buenos resultados”; 45 “los paradigmas de la organización cambian conforme
los individuos aprenden y cambian sus paradigmas”; 46 “los paradigmas de los
individuos son parte de los paradigmas compartidos” se correlacionan de manera
positiva y significativa entre sí. El resto de aspectos que definen este obstáculo al
aprendizaje, no se correlacionan con ninguna otra pregunta de la encuesta.

Aprendizaje Restringido por la organización

La pregunta 47 “las acciones organizacionales de diseño o implementación están

dirigidas a realizar una oportunidad real, que es consistente con los paradigmas
compartidos de la organización”se encuentra correlacionada con la pregunta 10
“existen canales de comunicación apropiados para la difusión del conocimiento”, con la
pregunta 22 “la medición de la repuesrta de las acciones, es decir, la retroalimentación,
es adecuada dentro de la organización”, y con la pregunta 48 “las acciones en la
organización no se basan en acciones individuales o de un grupo específico de personas,
sino que estas acciones parten de un paradigma mental compartido” .

La pregunta 48 “las acciones en la organización no se basan en acciones individuales o

de un grupo específico de personas, sino que estas acciones parten de un paradigma
mental compartido” se encuentra altamente correlacionada con las preguntas 22 “la
medición de la repuesrta de las acciones, es decir, la retroalimentación, es adecuada
dentro de la organización”, la pregunta 28 “la información sobre el desempeño es de

156
buena calidad” y la pregunta 29 “existe una adecuada medición y retroalimentación de
las diferentes actividades de los individuos y de los grupos”, la pregunta 32 “la
necesidad de cambiar un paradigma mental se reconoce sin dificultad, y se puede llevar
a cabo el cambio de un manera viable y rápida”, la pregunta 34 “cuando una persona se
va de la organización es fácil de recuperar el conocimiento” y la pregunta 49 “cuando
existen paradigmas que han sufrido cambios, que se han logrado compartir entre
grupos, estos paradigmas compartuidos están alineados con la cultura y con la
identidad de la organización”.

La pregunta 49 “cuando existen paradigmas que han sufrido cambios, que se han
logrado compartir entre grupos, estos paradigmas compartuidos están alineados con la
cultura y con la identidad de la organización” se correlaciona con la pregunta 24 “la
organización tiene la capacidad de observar los efectos de las acciones individualeso
grupales que se están llevando a cabo” , la pregunta 31 “los aumentos de conocimiento
son capitalizados tanto por los individuos como por la organización” y la pregunta 48
“las acciones en la organización no se basan en acciones individuales o de un grupo
específico de personas, sino que estas acciones parten de un paradigma mental
compartido”.

Figura 2. Análisis de factores. (Elaboración propia).

157
 El primer factor hace alusión completamente al primer obstáculo al aprendizaje
identificado como aprendizaje restringido por el rol. Estas variables miden la capacidad
del individuo de corregir sus errores una vez que se ha hecho consciente de ellos.

SEGUNDO FACTOR Puntaje SEGUNDO FACTOR Puntaje

7. Cuando intento enseñar algo a mis compañeros de trabajo o jefes, éstos 27. La información sobre el desempeño llega sin retrasos. 0,693
muestran interés. 0,843 28. La información sobre el desempeño es de buena calidad. 0,983
8. Existe un contexto organizacional adecuado para comunicar mis 29. Existe una adecuada medición y retroalimentación de las diferentes
conocimientos. 0,853 actividades de los individuos y de los grupos. 0,983
30. Los paradigmas y procedimientos son revisados con lo cual la capacidad
9. Las conversaciones con mis compañeros y jefes de trabajo son profundas. de acción mejora. 0,773
0,863
10. Existen canales de comunicación apropiados para la difusión del 31. Los aumentos de conocimiento son capitalizados tanto por los individuos
conocimiento. 1,013 como por la organización. 0,693
11. Cuando emprendo una investigación, tengo suficiente apoyo de parte de la 32. La necesidad de cambiar un paradigma mental se reconoce sin dificultad, y
organización para llevarla a cabo. 0,963 se puede llevar a cabo el cambio de una manera viable y rápida 0,693
12. Mis sugerencias para hacer mejor las cosas son tenidas en cuenta por la 33. Cuando doy la solución a un problema sé como estructurar el curso de
organización. 0,633 acción para poner la solución en marcha. 0,813
34. Cuando una persona se va de la organización es fácil de recuperar el
14. Mis compañeros y jefes siguen mi ejemplo cuando este es bueno. 0,893
conocimiento. 0,613
15. Siento que la organización me apoya para llevar a cabo mis iniciativas. 0,723
35. Frecuentemente se presentan cambios en los paradigmas de las personas
16. Conozco paradigmas, conceptos o teorías de los cuales me puedo valer
al interior de la organización. 0,823
para resolver problemas o proponer innovaciones. 0,733
37. Con frecuencia se cuestionan las rutinas de la organización. 0,663
17. En la organización existen paradigmas, conceptos o teorías de los cuales
podemos valernos los individuos para resolver problemas o proponer 38. Cuando se detectan fallas, los procedimientos son revisados y modificados.
0,98
innovaciones. 0,823
39. Los individuos han aprendido y los paradigmas han cambiado, pero los
21. Los conocimiento de mis compañeros y sus con paradigmas son claros y paradigmas de la organización no cambian. 0,893
apropiados. 0,893
43. Cuando se retiran los empleados no se pierde el conocimiento de estas
22. La medición de la repuesta de las acciones, es decir la retroalimentación, personas. 0,923
es adecuada dentro de la organización. 0,683 47. Las acciones organizacionales de diseño o implementación están
23. Los resultados del experimento se miden apropiadamente, llevando a dirigidas a realizar una oportunidad real, que es consistente con los paradigmas
tomar conclusiones sobre datos verídicos. 0,833 compartidos de la organización. 0,783
24. La organización tiene la capacidad de observar los efectos de las acciones 48. Las acciones en la organización no se basan en acciones individuales o
individuales o grupales que se están llevando a cabo. 0,703 de un grupo específico de personas, sino que estas acciones parten de un
25. En la organización existen indicadores de desempeño apropiados que paradigma mental compartido. 0,933
ayuden a medir las acciones de los individuos y de los grupos. 0,743 49. Cuando existen paradigmas que han sufrido cambios, que se han
26. Existe un sistema de medición adecuado para la evaluación del logrado compartir entre grupos, estos paradigmas compartidos están alineados
desempeño, lo que conlleva la posibilidad de aprendizaje. 0,643 con la cultura y con la identidad de la organización. 0,763

El segundo factor recoge parte importante de las preguntas correspondientes a los

siguientes obstáculos al aprendizaje:
Aprendizaje restringido por la audiencia
Aprendizaje supersticioso
Aprendizaje ambiguo
Aprendizaje superficial
Aprendizaje restringido por la oportunidad

158
En general, se este factor da una idea del proceso de conversión del aprendizaje
individual en aprendizaje organizacional.

El tercer factor refleja el una parte del obstáculo denominado aprendizaje fragmentado.
Es decir, hay cambios en los modelos mentales de los individuos pero no en los
paradigmas de la organización. Los roles pudieron haber cambiado y pueden estar
tomando acciones para mejorar en una situación, pero si no puede cambiar los modelos
mentales compartidos de la organización, sus esfuerzos durarán hasta que se encuentre
la persona en ese cargo.

El cuarto factor refleja variables concernientes al manejo del conocimiento individual

dentro de la organización.

159
Conclusiones

De acuerdo con el manual de Oslo (2005) y los obstáculos a la innovación relacionados

con el conocimiento, llaman la atención en especial aquellos que tienen que ver con las
rigideces organizativas de la empresa , dado que se puede evidenciar una relación
semántica estrecha los factores encontrados en el análisis estadístico: Esa relación
ocurre de la siguiente manera, considerando las preguntas contenidas dentro de cada
factor y su afinidad con las rigideces organizativas mencionadas en el Manual de Oslo
(2005):

Tabla 3
Rigideces organizativas
Rigideces organizativas dentro de la
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4
empresa (Manual de Oslo, 2005))
Actitud del personal respecto al cambio 100% 40,63% 67% 25%

Actitud de los gestores respecto al cambio 0% 37,50% 33% 25%

Estructura de la dirección de la empresa 0% 15,63% 0% 25%

(Elaboración propia)

Como puede observarse, el análisis de factores llevado a cabo en este estudio, señala
que los obstáculos al aprendizaje organizacional se relacionan principalmente con la
actitud del personal respecto al cambio, así como la actitud de los gestores respecto al
cambio, pero no tanto con la estructura de la dirección de la empresa.

En consecuencia, para obtener unos mayores niveles de innovación al interior de las

Universidades, se deben mejorar las estrategias de aprendizaje organizacional que
motiven tanto al personal como a los gestores a mejorar su actitud respecto al cambio.
Para mejorar la actitud del personal respecto al cambio, se debe principalmente
fomentar la capacidad del individuo de corregir sus errores una vez que se ha hecho
consciente de ellos (Factor 1), pero también la habilidad del individuo de incidir dentro
de los paradigmas de la organización una vez que éste haya obtenido un aprendizaje

160
significativo en pro de la innovación (Factor 3). Por otra parte, para mejorar la actitud
de los gestores respecto al cambio, es necesario principalmente, mejorar la capacidad
de conversión del aprendizaje individual en aprendizaje organizacional (Factor 2),
mejorar la capacidad de escucha de los gestores hacia los individuos (Factor 3) y
mejorar el manejo del conocimiento individual dentro de la organización (Factor 4).

Finalmente, para una nueva etapa de la investigación, se propone estudiar los aspectos
relacionados con el aprendizaje interorganizacional (Mariotti (2012); Nonaka y
Takeuchi (1999); Crossan, Lane y White (1999); Rebelato y Bitencour (2014), entre
otros) , es decir, aquel que ocurre de la interacción entre dos o más organizaciones, los
cuales podrían tener alguna relación con otros aspectos señalados por el Manual de
Oslo (2005) como obstáculos a la innovación, por ejemplo aquellos que tiene que ver
con la dificultad de encontrar socios en cooperación.

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