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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN PYMES LEGALMENTE

CONSTITUIDAS DE BUCARAMANGA, MONTERÍA Y PALMIRA

Juliana Llano Garzón1


Paola Andrea Salazar Valencia 2
Andrés Felipe Parra Perea 3

Resumen

En esencia son las personas con su talento las que aportan valor a las empresas y velar
por su bienestar y gestionarla de manera adecuada, es un tema de importante tema de
actualidad para la competitividad empresarial. En este sentido el propósito de esta
investigación fue conocer el estado de la capacitación y desarrollo en la gestión del
talento humano en las PYMES de Bucaramanga, Montería y Palmira, dimensionando
áreas estratégicas como la inducción, reinducción y evaluación del desempeño. Se
utilizó en este trabajo como técnica encuesta y entrevista semiestructurada y se realizó
una revisión bibliográfica. Los hallazgos ratifican que las PYMES, difieren entre estas
tres ciudades en materia de gestión humana, dado que la capacidad financiera, cultura
y estructura restringe la posibilidad de contar con un área de direccionamiento
estratégico hacia el manejo de personal.

Palabras clave: Capacitación y Desarrollo, Gestión del talento humano, Investigación


en gestión humana.

1
Estudiante Pregrado - [Programa Administración de Empresas]; [Universidad Pontificia
Bolivariana]; [Palmira]; [Colombia]. E-mail: juliana.llano@upb.edu.co
2 Economista – Magíster en Administración de Empresas – Especialista en Gerencia. [Coordinadora
Grupo de Investigación Estudios sobre Organizaciones]; [Programa Administración de Empresas];
[Universidad Pontificia Bolivariana]; [Palmira]; [Colombia].
E-mail: paolaandrea.salazar@upb.edu.co
3 Licenciado en Matemáticas – Magíster en Enseñanza de las Matemáticas [Docente Tiempo
completo]; [Programa de Ingeniería Industrial]; [Universidad Pontificia Bolivariana]; [Palmira];
[Colombia]. E-mail: andresfelipe.parra@upb.edu.co

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Introducción

El concepto de talento humano evidencia que este concepto va ligado a la gestión que
en torno al talento humano se hace en las organizaciones y que se traduce en gestión
del talento humano que busca no sólo la aplicación de funciones y la parte operativa de
la misma sino que la gestión del talento humano debe estar orientada a alinear las
energías de los talentos en la cualificación del desarrollo humano y organizacional,
haciendo de la gestión humano un desarrollo integral en función del objetivo
organizacional.

Las empresas colombianas no pueden ser ajenas a esta realidad y la academia debe
contribuir con sus investigaciones a diagnosticar la gestión del talento humano en el
contexto colombiano. En Colombia las PYMES constituyen uno de los principales
generadores de empleo y producción y representan un alto porcentaje del número total
de empresas, (Santana, L, 2016), constituyendo un grupo que contribuye
significativamente a la creación de empleo, a la generación de riqueza y a la satisfacción
de necesidades (Román M., Quintero S., Patiño V., Vidarte O., & Moreno, 2010).

Sin embargo, según investigaciones realizadas por el grupo de investigación en Cultura


Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales, se plantea que en Colombia se han realizado investigaciones sobre PYMES
solo parcialmente (Hernández Calderón, Naranjo Valencia, & Álvarez Giraldo, 2010), y
se carece de un estudio integral que muestre en qué estado se encuentran los
departamentos de talento humano, sus prácticas y actividades estratégicas.

En este sentido el objetivo de esta investigación es evaluar la gestión de capacitación y


desarrollo en las pequeñas y medianas empresas legalmente constituidas de Palmira,
Montería y Bucaramanga, para lo cual se define un esquema de gestión del talento
humano con base en inducción reinducción, planes de capacitación y evaluación de
desempeño.

La capacitación y desarrollo de personal consiste en darles los conocimientos, actitudes


y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo y ayuda a alcanzar altos
niveles de motivación, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el
personal de la organización. (Ramírez, S., Abreu, J. L., & Badii, M. H. 2008).

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Fundamento teórico

El ser humano, a través de su historia, ha estado presente en las labores productivas


que ha ocupado a la humanidad y en cada una de ellas se le ha designado de acuerdo a
las actividades que desempeña, así se le conoce como recolector, cultivador, minero,
comerciante, empresario y otras tantas denominaciones que lo relacionan con la labor
desempeñada, sin embargo, cuando aparece la empresa con la intervención de
Frederick Wislow Taylor (1911) se le da la mirada de ser un recurso más en la empresa,
prácticamente asimilado a una pieza más del engranaje empresarial y hubo de pasar
mucho tiempo para ser considerado como persona y parte esencial en las
organizaciones hasta reconocérsele como el talento humano de las mismas.

Los inicios de la teoría de las relaciones humanas, datan aproximadamente desde 1920,
en lo que se resaltan los trabajos de Hernández Palma, (2011), la pensadora, Mary
Parker Follett (1868 – 1933), Garzon Castrillon, (2010), Chester Barnard (1938), citado
por Rivas (2009), Elton Mayo (1948) a través de sus experimentos en la planta Western
Electric Company, situada en las cercanías de Chicago, Medina Macías & Avila Vidal,
(2002), Sarachek, (1960).

Cuando aparece el concepto de empresa bajo la influencia de Frederick Wislow Taylor


(1911) el ser humano pasa a ser un recurso más en la empresa, desde la evolución
teórica encontramos a Mejía Giraldo. A, Jaramillo Arango. M & Bravo Castillo. M. (2006).
Desde una mirada de la economía, los autores: Moreno Briceño. F & Godoy. E (2012), y
retomando las conclusiones de Henry Fayol, Elton Mayo y Fritz Rothlisberger, respecto
al talento humano en la organización.

Respecto a la conceptualización de capacitación esta puede definirse como la


modificación de las actitudes del personal. En este sentido la capacitación es la
herramienta para la solución diaria de problemas en su área de trabajo, la toma de
decisiones, trabajo en equipo, compromiso por la organización. (Ramírez, S., Abreu, J.
L., & Badii, M. H. 2008). Además, la capacitación es considerada una de las estrategias
para el desarrollo de los empleados en el contexto de los proyectos (Huemman, 2010)

El impacto de la falta de capacitación y entrenamiento en la satisfacción del personal de


la PYME se evidencia al interior de la organización dada la baja en la autoestima que el

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empleado desarrolla y que puede generar desde rotación constante de personal hasta
fallas continuas en el desempeño de las tareas. (Llovera, R. A., Barragán, J. N., Herrera,
B. C., & López, A. (2018)).

Al abordar específicamente las pequeñas y medianas empresas en Colombia, es


necesario precisar las características y requisitos que se exigen en Colombia para que
una organización pueda clasificarse de esta manera. Esta clasificación se define Según
el artículo 43 de la ley 1450 de 2011, el cual modifica el Artículo 2 de la Ley 590 de
2000. La clasificación de empresas según el valor de activos queda como sigue:
Tabla3
Clasificación de Empresas según el valor de Activos para 2016

Activos Valor Activos


Tamaño
De A De A
Micro 500 - 322.175.000
Pequeña 501 5.000 322.175.001 3.221.750.000
Mediana 5.001 30.000 3.221.750.001 19.330.500.000
Grande 30.001 En adelante 19.330.500.001 En adelante
Nota: el valor de los activos está calculado en millones de pesos (COP)

(Cámara de Comercio de Palmira)

Metodología

La investigación se enmarca en las ciencias sociales que, para efectos de conocer,


reconocer o describir comportamientos o temas, utiliza un tipo de estudio de nivel
descriptivo. Este método se basa en la observación, recolección de datos, el análisis y la
sistematización de la experiencia. Fundamentados en este principio se ha decidido
recurrir a una investigación de este tipo, que, a su vez, por sus características, aplicación
y análisis se considera de enfoque mixto porque a partir de los datos recolectados en la
entrevista semiestructurada se llega a conclusiones y propuestas.

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Como técnica se utilizó la encuesta y la entrevista semiestructurada que tiene como
finalidad consignar la respuesta del entrevistado, sus descripciones y posibles
sentimientos que pueda dejar entrever en el proceso de aplicación de la entrevista.

Encuesta

Según la clasificación empresarial vigente en Colombia y basados en los datos


proporcionados por las cámaras de comercio de cada ciudad: Bucaramanga, montería
y Palmira se determinó el siguiente universo de empresas que serán parte del presente
estudio.

Tabla 2
Universo Resultante

CIUDAD NÚMERO DE PYMES


PALMIRA 517
MONTERÍA 457
BUCARAMANGA 2934
TOTAL 3908
(Los investigadores)

Selección de muestra

Trabajando con la técnica de muestreo aleatorio simple, con un error muestral de 4% y


un nivel de confianza de 95% se determinó que el tamaño de la muestra es de 523.

Tabla 3 Tamaño de la Muestra


MUESTRA POR
CIUDAD No PYMES PROPORCIÓN
CIUDAD
PALMIRA 517 16% 82
MONTERÍA 457 11% 59
BUCARAMANGA 2934 73% 382
TOTAL PYMES DE LA MUESTRA 3908 100% 523

NIVEL DE CONFIANZA DE 95% - ERROR DE 4%

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En la encuesta se determinaron preguntas con respuesta cerrada, utilizando la escala
de Likert, la cual busca verificar la frecuencia de cumplimiento de cada ítem, según la
siguiente distribución:

De esta manera, es posible evaluar el nivel de frecuencia de las actividades de gestión


del talento humano.

Entrevistas

El proceso de aplicación de la entrevista semiestructurada se realizó in situ, a una


muestra representativa: 10% de las PYMES objeto de estudio con base en la población,
de tal manera que no se pierda objetividad ni haya opción a sesgar la información.

En total se efectuaron cuarenta y seis (46) entrevistas, de las cuales nueve (9)
pertenecen a empresas de la ciudad de Palmira, siete (7) a la ciudad de Montería y
treinta (30) a la ciudad de Bucaramanga.

Validación de los instrumentos

Para efectuar la validación de los instrumentos, se diseñó un formato para la validación


de expertos, de manera que fue posible determinar si la encuesta y la entrevista
utilizada en esta investigación mide la variable gestión del talento humano, mediante el
juicio de un grupo de expertos conformados por investigadores en ciencias sociales y
expertos con experiencia en el manejo del talento humano en el campo empresarial.

Se definieron 5 expertos, así: 3 investigadores de ciencias sociales, y 2 con experiencia


en talento humano y que estuviesen laborando en el sector productivo.

El formato tiene una apreciación cualitativa y el resultado fue el siguiente:

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Tabla 4
Consolidado Validación Cuantitativa de los instrumentos

CALIFICACIÓN POR CALIFICACIÓN PORCENTAJ


EVALUADOR
EVALUADOR PROMEDIO ES
1 14 2,8 70%
2 20 4 100%
3 19 3,8 95%
4 18 3,6 90%
5 18 3,6 90%
TOTAL 89 3,6 89%

MÁXIMO PUNTAJE TOTAL POSIBLE 100


MÁXIMO PUNTAJE POSIBLE POR EVALUADOR 25
No. DE RESPUESTAS TOTALES 25
MÁXIMA NOTA POSIBLE POR ÍTEM 4
(Los investigadores)

Los instrumentos obtuvieron una validación del 89% por los expertos, lo cual es
aceptable para los efectos de esta investigación.
La prueba de confiabilidad se realizó mediante el alfa de Cronbach cuyo resultado fue
de .940 (tabla No.5). De acuerdo a esto la prueba muestra una gran homogeneidad entre
los ítems que la componen dando a conocer que los evaluados tienen un mismo patrón
de respuesta para los ítems que conforman el instrumento haciendo referencia al
mismo factor.

Tabla 5 Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach
Alfa de
basada en elementos N de elementos
Cronbach
estandarizados
,940 ,941 16

(Los investigadores)

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Resultados

Los resultados se dividen en tres partes. Primera: Datos descriptivos, datos generales
de las empresas, sector económico y denominación del cargo. Segunda: Análisis de los
resultados de la encuesta. Tercera: Análisis de los resultados de la entrevista.

Datos descriptivos

Datos Generales de las Empresas

Estos datos generales se obtienen al diligenciar la encuesta en su primera parte, en la


que se pretende corroborar la información que han suministrado las cámaras de
comercio. También se resaltan datos como el sector económico al que pertenece y la
denominación específica del cargo de la persona que lidera el proceso de gestión del
talento humano en cada una de las empresas abordadas.
Los resultados se presentan a continuación.

Tamaño de las Empresas

Una vez procesados los datos, se pudo determinar el tamaño de las empresas en lo
referente a Pequeña y Mediana empresa.

Tabla 6
Tamaño de la empresa por ciudad
Total Pequeña Mediana
Muestra
n % n % n %
Bucaramanga 382 73.04 316 82.72 66 17.28
Montería 59 11.28 53 89.83 6 10.17
Palmira 82 15.68 73 89.02 9 10.98
TOTAL 523 100.00 442 84.51 81 15.49

(Los investigadores)
En las tres ciudades el componente mayor lo abarcan las pequeñas empresas.

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Actividad Económica
La mayoría de PYMES en las tres ciudades corresponden a actividades económicas
terciarias (80.50%) y la denominación del cargo que se hace responsable de la gestión
del talento humano, si lo hay.

Tabla 7
Actividad Económica

Actividad Primaria Secundaria Terciaria


Económica n % n % n %
Bucaramanga 18 4.71 62 16.23 302 79.06
Montería 0 0.00 10 16.95 49 83.05
Palmira 4 4.88 8 9.76 70 85.37
TOTAL 22 4.21 80 15.30 421 80.50
(Los investigadores)

Denominación del Cargo

En la mayoría de los casos son de Gerente general -propietario, administrador o jefe de


recursos humanos con un 73.82%, 64.4% y 78.05% de las PYMES para Bucaramanga,
Montería y Palmira respectivamente.

Tabla 8
Denominación del cargo

Bucaramanga Montería Palmira


Denominación del cargo
n % n % n %
Gerente General-Propietario 100 26.18 18 30.51 6 7.32
Administrador 90 23.56 5 8.47 15 18.29
Asistente Administrativo 13 3.40 0 0.00 0 0.00
Asesor 2 0.52 0 0.00 0 0.00
Director-Jefe de recursos Humanos 92 24.08 15 25.42 43 52.44
Coordinador-Analista 13 3.40 1 1.69 0 0.00
Asistente-Superviso de recursos humanos 6 1.57 4 6.78 1 1.22
Auxiliar-Secretaria 48 12.57 3 5.08 1 1.22

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Otro 2 0.52 13 22.03 6 7.32
No tiene 10 2.62 0 0.00 10 12.20
No responde 6 1.57 0 0.00 0 0.00
TOTAL 382 100.00 59 100.00 82 100.00
(Los investigadores)

En las PYMES, Cuando se solicita que indique a cuál área organizacional pertenece el
proceso de Gestión del Talento Humano, gran parte de las respuestas se orientaron
hacia una articulación de la gerencia, administración y el área de Talento Humano, lo
cual puede influir en los resultados de la gestión pues no existe un programa estratégico
direccionado a potencializar el área.

Análisis resultados de la encuesta

Para establecer la estrategia de Capacitación y Desarrollo del talento humano, se


realizaron 3 preguntas, para lo cual se obtuvo el siguiente resultado.

Tabla 9
Análisis pregunta ¿Se realizan procesos formales y periódicos de inducción y re-inducción?

Procesos de Bucaramanga Montería Palmira


inducción Pequeña Mediana Pequeña Mediana Pequeña Mediana
y reinducción n % n % n % n % n % n %
Nunca 55 17.41 1 1.52 4 7.55 0 0.00 10 13.70 0 0.00
Casi nunca 27 8.54 0 0.00 2 3.77 1 16.67 3 4.11 1 11.11
Algunas veces 49 15.51 1 1.52 15 28.30 2 33.33 7 9.59 0 0.00
Casi siempre 38 12.03 3 4.55 14 26.42 1 16.67 20 27.40 1 11.11
Siempre 147 46.52 61 92.42 18 33.96 2 33.33 33 45.21 7 77.78
(Los investigadores)

Como se observa en la tabla, los procesos de inducción y reinducción se realizan en la


mayoría de PYMES, dado que la respuesta Siempre fue seleccionada en 46,52% de las
pequeñas empresas de Bucaramanga y un 92.42% de las empresas medianas de esta
misma ciudad. Para el caso de Montería, el porcentaje es menor 33.96% y 33.33% de
pequeñas y medianas respectivamente, sin embargo, este es el mayor porcentaje en

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esta ciudad. Finalmente, en Palmira, la tasa de respuesta Siempre, fue de un 45.21% en
empresas pequeñas y 77.78% en empresas medianas.

En este sentido, al evaluar la estrategia de capacitación y desarrollo del talento humano


en PYMES, se encuentra que estas organizaciones cuentan con procesos formalizados
para inducción y reinducción, sin embargo, los resultados demuestran que a pesar de
ser un proceso inherente a la dinámica de reclutamiento existe una tasa de respuesta
de “nunca” y “casi nunca” que alcanzan porcentajes aproximados de 16%, 20% y 25%
en las tres ciudades, lo cual es alto para un proceso de vital importancia como es la
inducción y reinducción.

Tabla 10
Análisis pregunta ¿La organización cuenta con un plan de capacitación y desarrollo con
objetivos y presupuesto propio asignado?

Bucaramanga Montería Palmira


Plan de
Pequeña Mediana Pequeña Mediana Pequeña Mediana
capacitación
n % n % n % n % n % n %
Nunca 81 25.63 2 3.03 5 9.43 1 16.67 9 12.33 0 0.00
Casi nunca 17 5.38 0 0.00 4 7.55 0 0.00 5 6.85 1 11.11
Algunas veces 42 13.29 2 3.03 13 24.53 1 16.67 5 6.85 1 11.11
Casi siempre 37 11.71 1 1.52 18 33.96 3 50.00 13 17.81 1 11.11
Siempre 139 43.99 61 92.42 13 24.53 1 16.67 41 56.16 6 66.67
(Los investigadores)

En lo referente al plan de capacitación con objetivos y presupuesto asignado, un mayor


porcentaje responde siempre en cada una de las ciudades. Sin embargo, la respuesta
casi siempre y algunas veces tienen un porcentaje alto de respuesta en Montería y
Palmira, y en la ciudad de Bucaramanga, hay una alta tasa de empresas que responden
nunca: 25.63%.

Por otro lado, los planes de capacitación y desarrollo con objetivos y presupuesto
propio, solo se evidencian en gran porcentaje, en medianas empresas de Bucaramanga.

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En Montería los porcentajes no superan el 25%. Para el caso de Palmira,
aproximadamente la mitad de las PYMES lo tienen específicamente planteado.

Tabla 11
Análisis pregunta ¿Existe y se aplica un sistema de evaluación del desempeño?

Bucaramanga Montería Palmira


Evaluación de
Pequeña Mediana Pequeña Mediana Pequeña Mediana
desempeño
n % n % n % n % n % n %
Nunca 85 26.90 2 3.03 5 9.43 1 16.67 9 12.33 0 0.00
Casi nunca 15 4.75 0 0.00 4 7.55 1 16.67 6 8.22 1 11.11
Algunas veces 55 17.41 5 7.58 16 30.19 2 33.33 7 9.59 1 11.11
Casi siempre 28 8.86 2 3.03 16 30.19 0 0.00 17 23.29 1 11.11
Siempre 133 42.09 57 86.36 12 22.64 2 33.33 34 46.58 6 66.67
(Los investigadores)

El sistema de evaluación de desempeño tiene la mayor tasa de respuesta en Siempre:


Bucaramanga: 42.09%, 86.36%; Montería: 22.64%, 33.33% y Palmira: 46.58%,
66.67%.

La evaluación de desempeño es más congruente en las tres ciudades pues las respuestas
de “siempre se aplica la evaluación de desempeño” oscila entre 50% y 80%, mientras
que la respuesta de “nunca”, se ubica entre 20% y 30% aproximadamente en las tres
ciudades. Aunque se está apoyando el desarrollo de competencias a través de
capacitación y desarrollo, esto no es una estrategia gerencial, sino que obedece a la
normatividad o recomendaciones de las ARL, de manera que el cumplimiento está
motivado en gran porcentaje por el ideal de cumplir con la norma.

Respuestas Entrevistas en Empresas de Palmira

En la ciudad de Palmira, se efectuaron nueve entrevistas y se obtuvieron los siguientes


resultados al preguntar por el proceso de inducción, se manifiesta que éste se
caracteriza por ser un proceso de inducción constante, por ejemplo, la inducción dura
un mes y todos los días de ese mes tiene su inducción. En algunos casos cada persona

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tiene su capacitación porque los trabajadores llegan con experiencia en la rama, o el
personal recién contratado tienen inducción dos veces por semana durante dos meses.

Respecto a los criterios para definir el plan de capacitación y desarrollo del personal, se
planifica con base a las necesidades de los trabajadores. Algunas son más específicas:
Seguridad en el trabajo, Métodos de salud ocupacional, Comercial  Gerente comercial
 Capacitación, Normas y políticas de la empresa, las cuales son articuladas con el
SGSST y la metodología varía entre presencial, aunque en ocasiones por video llamada
con alguien del laboratorio que está en otra ciudad.

Respuestas Entrevistas En Empresas De Bucaramanga

En la ciudad de Bucaramanga, se efectuaron treinta entrevistas y se obtuvieron los


siguientes resultados.

La periodicidad del proceso de inducción se realiza al momento de ingresar el


empleado, cada vez que ingresa alguien, de acuerdo a las necesidades de las empresas,
depende del rendimiento y problemas que presenten, cuando sea necesario y se tenga
más de cierta cantidad de personas, una vez al año al personal antiguo. Algunos
manifiestan que se realiza semestral o anualmente y algunos no conocen la respuesta o
simplemente no responden a la pregunta.

Los procesos de inducción se realizan en mayor medida con las capacitaciones de la


ARL, del SENA o universidades.

Los criterios para definir el plan de capacitación y desarrollo del personal están
determinados según el cronograma asignado y resultado de encuestas, con base en las
necesidades técnicas del área, basados en normas de salud, medio ambiente, seguridad
vial, seguridad informativa, tipos de riesgo, bienestar, procedimientos, cambios
novedades, mejoramiento de la cultura organizacional, mejoramiento continuo en las
áreas de la empresa, apoyo de la caja de compensación y ARL. También hay empresas
que lo definen según sus debilidades internas y políticas de acuerdo al plan estratégico
de la empresa, materiales, materia prima nueva o se identifican de acuerdo a la nueva
reglamentación de lo aplicable al trabajo, brechas a cumplir. Algunos no lo tienen

100
definido y esta capacitación se realiza en gran medida presencial y en algunos casos
virtual.

Respuestas Entrevistas En Empresas De Montería

En la ciudad de Montería, se efectuaron siete entrevistas y se obtuvieron los siguientes


resultados.

Respecto al proceso de inducción, este se realiza con la periodicidad del que va


entrando, según los procesos a realizar por el personal, necesidades del proceso,
dependiendo las necesidades de la empresa, se identifica la necesidad de la capacitación
y se desarrolla un plan de acuerdo con el área que requiera ser capacitada. En algunos
casos se realiza un perfil para cada cargo y en otras empresas no se realiza este proceso.

Los criterios para definir el plan de capacitación y desarrollo del personal dependen de
la atención al cliente es el factor de relevancia en la capacitación, dependiendo del cargo
o no se hace proceso de capacitación. Este se realiza de manera presencial o virtual. En
algunos casos utilizan el coaching como herramienta de capacitación.

Conclusiones

Al considerarse la evolución que ha tenido el talento humano en las organizaciones, se


concluye que muchas de estas tendencias y teorías han sido enfocadas hacia empresas
grandes con una estructura organizacional definida por sus valores y principios, sin
embargo, al revisar las investigaciones científicas realizadas del tema, se evidencia un
bajo número de resultados del tema de interés (Gestión del Talento Humano en PYMES)
lo que refleja que ha sido poco estudiado.

El término PYMES engloba en la práctica a un grupo muy diferentes de empresas y una


de las debilidades de esta investigación es la falta de precisión de los sectores
económicos de éstas y conducen a una caracterización general y superficial de lo que se
suponen sean las debilidades de las PYMES.

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Es importante resaltar que en muchos casos no existe área destinada a la gestión
humana, por lo tanto las prácticas de relaciones laborales no se enfocan como una
estrategia de la administración de personal, sino que se da de manera implícita o está
combinada con las responsabilidades de otras áreas (ejemplo la compensación del
personal hace parte del área de finanzas de la compañía) dicha situación se presenta
debido a la falta de recursos de las organizaciones la ejecución de “día a día” en la que
se mueve la organización caracterizada por responder rápidamente a las necesidades
inmediatas y no futuras.

Con esto se refleja que si bien saben la necesidad que tienen de personal para el buen
funcionamiento de sus empresas, no son conscientes que la labor con los empleados no
se limita al pago de los salarios, sino que tiene que ver con una serie de variables que
bien gestionadas redundará en una mayor productividad dentro de las organizaciones
lo que permitirá a largo plazo el cumplimiento de la meta de toda empresa, que es
destacarse y ser preferido con respecto a sus competidores para alcanzar el éxito que
se reflejará en sus rendimientos financieros. Esto se ratifica con lo que afirmaba Peter
Drucker (2006) “ninguna organización puede ser mejor que la gente que tiene”.

Respecto a los planes de capacitación y desarrollo con objetivos y presupuesto propio,


solo se evidencia en gran porcentaje, en medianas empresas de Bucaramanga. En
Montería los porcentajes no superan el 25%. Para el caso de Palmira, aproximadamente
la mitad de las PYMES lo tienen específicamente planteado. La capacitación y desarrollo
del personal permite que se cumplan los objetivos del empleado y los alinea con los
objetivos organizaciones, permitiendo así la competitividad y el crecimiento
empresarial. La falta de recursos latente en PYMES puede atrasar el proceso de
desarrollo, por lo cual se hace necesario generar estrategias que permitan capacitar a
los empleados con presupuestos mínimos y que se vayan incrementando en la medida
que las empresas se robustecen. El estado juega un papel trascendental en este proceso
pues tiene la obligación de intervenir para garantizar la supervivencia de estas
empresas y garantizar su sostenibilidad, dado el gran impacto que ejercen en la
generación de empleos y la distribución de la riqueza.

Adicionalmente, es importante recordar que las PYMES están inmersas en mercados


hostiles en los que las condiciones económicas y socioculturales exigen la existencia de
empresas innovadoras, con capacidad de adaptarse y crecer en medio de los cambios y

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para lograrlo es aún más necesario contar con una fuerza laboral comprometida que
conozca la misión y que con su ejecución busque aportar a dicho logro, y que a la vez
sienta que puede crecer y que sus necesidades personales y profesionales pueden ser
suplidas por la organización.

En términos generales se concluye que la realidad actual, caracterizada por la velocidad


de la información y un comercio globalizado, las prácticas realizadas por las PYMES de
las tres ciudades abordadas, no se desarrollan en el marco de estrategias direccionadas
al cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, sino que son actividades
aisladas que están más direccionadas hacia el cumplimiento de la normatividad vigente.

Al abordar temáticas sobre Talento Humano, parece ser un tema sobrevalorado y


muchas veces expuesto, dado que mucho se ha escrito al respecto, sin embargo, cuando
se detalla en precisión lo que realmente hacen las empresas con sus colaboradores en
estrategias de talento humano, es muy probable que, en la realidad de la rutina diaria
empresarial, esté ocurriendo lo mismo que hace 50 años, y que los cambios positivos
que se evidencian, obedecen a aspectos no relacionados con un eje central que resalte
la importancia del talento humano en la organización.

Referencias

Barnard, C. The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press,
1938.

Fayol. H. (1987). Administración general e industrial. Previsión – Organización -


Coordinación, Control – Mando. XIV edición en español. Librería “El Ateneo” Editorial.
Buenos Aires.

Gómez, N. (2014). ¿es la gestión del talento humano un factor de competitividad en las
pymes en la ciudad de pasto? Revista UNIMAR, 26(2). 26(2).

Guisado González, M., & Guisado Tato, M. (2016). Estrategia, relaciones laborales y
empresas multinacionales. Contabilidad Y Negocios, 21(11), 113–127.

103
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