GESTIÓN DE PROCESOS

EMPRESARIALES

Dr. Wilson Huancaruna Cubas

UNIDAD 3: OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Mejoramiento de procesos

Semana 10
Mejoramiento de procesos

Mejoramiento de
procesos
Mejoramiento de procesos
Es el análisis del proceso actual para la detección
de actividades que se pueden mejorar, como
ineficiencias y obstáculos, con el objetivo de
definir:
 metas y objetivos
 El flujo de trabajo
 Los controles
 La integración con otros procesos,
y de esta forma contribuir de forma significativa en
la entrega de valor al cliente final.
El objetivo es mejorar los procesos evaluados
para superar la brecha planteada cuando
esta es pequeña. Se realiza la mejora
empleando técnicas concretas.
Para la mejora de procesos se debe
tener en cuenta los siguiente:
1. Quick wins (Cambios rápidos)
Es posible realizar cambios rápidos y de
bajo costo en algunos procesos. Son
entregables de acción rápida,
generalmente acciones simples que
fueron quedando en evidencia desde las
primeras conversaciones.
Gracias a estas acciones tempranas se ven
resultados a corto plazo y se alienta tanto a
los operadores del proceso como a la
dirección a continuar con el proyecto,
renovándose la motivación y manteniendo la
atención en el proyecto.
Una precaución es no abusar de esta
vía rápida, para no caer en el exitismo
u optimismo de corto plazo y confundir
al resto de la organización.
¿Qué es un Quick Win? Es un pequeño
perfeccionamiento del proceso
generalmente propuesto por los mismos
participantes, porque su objetivo principal
es elevar la moral.
Por ejemplo, un formulario de retiro de
chequera, el cual en lugar de llenarse a
mano se imprime desde el computador
aprovechando que ya se encuentran en el
sistema los datos del cliente, quien sólo
firma.
Esto en el contexto del desarrollo de un
sistema computacional de apoyo a las
actividades de back office - oficina
trasera (no estan de cara al cliente) y es
un conjunto de actividades que dan
soporte a una empresa y que no
conllevan contacto directo con el cliente
o usuario final.
2. Talleres de mejora participativa de procesos

Realizar talleres de mejora participativa

de procesos es una de las fórmulas más
eficaces para mejorar procesos. Son
talleres donde los mismos participantes
del proceso reflexionan en conjunto.
Un taller de mejora participativa de
procesos es una forma de trabajo en
equipo, también educa a quienes
participan en la cadena de actividades
que se quiere revisar, ayuda en el
modelamiento y en actualizar la
documentación.
Productos de los talleres
Se trata de una actividad creativa que tiene
varios productos:
 La formación de las personas.
 El análisis de las contingencias que se pueden
producir en el proceso, tanto para corrección
como para prevención.
 La mejora del proceso.
 La documentación actualizada.
 Los flujogramas de información y listas de
tareas revisadas y validadas.
 La identificación de los recursos necesarios
para el buen funcionamiento del proceso.
Beneficios de realizar talleres de mejora
participativa de procesos
 Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje
proviene tanto del estudio como de la práctica.
 La participación y la motivación, donde los mismos
actores del proceso tienen un rol importante en la
definición de los contenidos y en el diseño de la
actividad, así, el proceso formativo estaría centrado
en el participante.
 Sube la moral: Cuando se realiza en un
clima de confianza, logra el efecto de
subir la moral.
 Promueve el buen desempeño: la
formación que resulta de estos talleres es
vital para el desempeño de las
actividades del día a día.
Enseña la forma correcta de hacer el proceso

Durante el taller es importante mostrar

cómo hacer el proceso correcto, más que
decirlo. Puede ser uno de los participantes
con más experiencia. Así aprende el
subconsciente, directamente de la
experiencia.
¿Y los manuales del proceso?

¿Los manuales ya no sirven? Los manuales

siguen siendo útiles como guía para los
talleres, para el estudio detallado de los
procesos, la auditoría y para el análisis de
contingencias, mas no para la operación
regular, porque la evidencia indica que en el
día a día los participantes no los usan.
Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados
como material de estudio, no como formas burocráticas.

¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un

flujograma de información y una lista de tareas
simple.
¿Y las contingencias que pueden ocurrir en
un proceso?
En el taller se identifican y analizan las
contingencias que pueden ocurrir o que
están ocurriendo en un proceso. El objetivo
es buscar las causas raíces, elaborar
propuestas de cambio con amplia creatividad
y evitar esas contingencias a través de
robustecer el proceso.
Sólo de forma excepcional una
contingencia debería documentarse,
cuando se ve que es imposible
solucionar su causa en el corto plazo.
Crear ambiente

Siendo la creatividad tan característico

en la humanidad, lo fundamental es crear
ambiente para que fluya, dejar que se
exprese.
3. Benchmarking
Una técnica clásica para mejorar los
procesos es el benchmarking, es decir,
comparar nuestros procesos con las
mejores prácticas internas y externas y
así aprender y mejorar.
El benchmarking es un proceso continuo
por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo
de las empresas líderes, para compararlos
con los de tu propia empresa y
posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
4. La técnica de los 5 por qué
 ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en
la tienda? Porque el proceso no existe como tal.
 ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque
nunca fue diseñado, se ha trabajado “como
siempre” y ni siquiera se ha modernizado.
 ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque
no ha existido profesionalización y los participantes
vienen de una cultura de división del trabajo.
 ¿Por qué…?
5. Técnicas de Ishikawa y Pareto

Una de las más conocidas y utilizadas es la técnica

causa-efecto de Kaoru Ishikawa.

Ejemplo:
En el caso de la empresa Linhogar aplicamos la
técnica para el problema: Tiempo de ciclo excesivo
del despacho en la tienda (49 minutos).
En el ejemplo, el porcentaje de corte se
definió en un 75% según panel de
expertos. No es obligatorio usar 80%.
Trabajando sobre las tres causas
seleccionadas se elaboró la solución.
Evaluación Continua
Martes 09 de junio
Semana 09 , 10 y 11
 REFERENCIAS BÁSICAS:

Bravo Carrasco (2013) “Gestión de Procesos-Valorando la práctica”. Quinta edición, editorial

evolución S.A. Santiago de Chile. ISBN Nº 978-956-7604-24-1

Bravo Carrasco (2009) “Gestión Avanzada de Procesos”. Editorial evolución S.A. Santiago de
Chile. ISBN Nº 978-956-7604-16-6

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

REFERENCIAS COMPLEMENTARIAS:
USAID):
https://www.hacienda.gov.py/normativa/Gu%c3%ada%20Pr%c3%a1ctica%20de%20Gestion%20
por%20Procesos.pdf
Gestión por procesos:

https://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf