0,40 €

Dirección y Gestión de la
Producción/Operaciones II
Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
http://www.centro.us.es/fceye
http://www.asignatura.us.es/adgpo2

Universidad de Sevilla

2ª actividad ECTS (no presencial)

Tema:
“La selección y el diseño del
producto”

Dpto. Economía Financiera y Dirección de Operaciones

http://www.aloj.us.es/defdo

665
 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS EN CANON

Canon proporcionó en 1982 un buen ejemplo de cómo introducir y

desarrollar nuevos productos de éxito. Con sus fotocopiadoras personales PC-
10 y PC-20, que no necesitan mantenimiento , cubrieron una necesidad
insatisfecha del mercado y consiguieron un importante éxito empresarial.

La cultura emprendedora de Canon en la década de los 80 facilitó una

corriente constante de nuevas ideas, el desarrollo de productos y la
introducción en mercados extranjeros. La cultura corporativa de Canon se
apartaba del tradicional estilo de gestión japonés. Canon contrataba
abiertamente ingenieros procedentes de otras empresas japonesas y, por lo
general, retribuía a sus trabajadores no sólo en función de la antigüedad, sino
también según el rendimiento. Su filosofía mostraba un enorme respeto por el
individuo para estimular y recompensar la energía y creatividad necesarias
para la innovación. Por otra parte, la principal debilidad de Canon era su mal
marketing y la protección inadecuada de su tecnología, que se traducía en
fracasos de mercado y oportunidades perdidas. Aspectos como los anteriores
le llevaron a cosechar ciertos fracasos sonados como, por ejemplo, su
calculadora de bolsillo, que fracasó debido a su tardía introducción en un
mercado ya saturado.

El mercado de las fotocopiadoras

Antes de la introducción de las fotocopiadoras PC de Canon en 1982, la

industria mundial de las fotocopiadoras se caracterizaba por un rápido
crecimiento del mercado, importantes avances en la tecnología y una
competencia creciente. Sin embargo, existían segmentos de mercado
insatisfechos. Las necesidades de oficinas pequeñas y oficinas en domicilios
representaban una oportunidad oculta de mercado. Para las oficinas pequeñas
y, el creciente número de oficinas en domicilios, llevar los trabajos voluminosos
al centro reprográfico más cercano era razonable, pero ir al centro reprográfico
para hacer solamente unas cuantas fotocopias era un fastidio. Era seguro que
el mercado otorgaría un gran valor a una máquina de fotocopias relativamente
barata que pudiese realizar fotocopias satisfactorias y llevar a cabo proyectos
rutinarios de fotocopia. La oportunidad de una pequeña fotocopiadora fácil de
utilizar, duradera, de bajo precio y que no requiriese mantenimiento estaba
esperando la innovación. Canon fue uno de los muchos competidores que se
dieron cuenta de esta oportunidad, y todos ellos se pusieron a competir en la
construcción de la mejor máquina posible y en ser el primero en
comercializarla.

A finales de 1979, Hiroshi Tanaka, el director de la división de

fotocopiadoras, recibió el visto bueno de la alta dirección para desarrollar una
nueva línea de fotocopiadoras que satisficiesen las necesidades insatisfechas
del mercado. A continuación se inició un proceso organizado de desarrollo de
nuevos productos, el cual incluía el desarrollo del concepto, los estudios de
viabilidad de fabricación, la elaboración de los prototipos, el desarrollo del
modelo de fabricación, y el ensayo de producción en serie.
 Se creó un pequeño equipo y el concepto básico se desarrolló alrededor de
varias ventajas principales claramente definidas:

- ser la fotocopiadora más ligera y más compacta del mundo (menos de

22,5 kilos).
- un precio en torno a los 1.000 dólares;
- fácil de utilizar;
- funcionamiento sin mantenimiento.

Estas ventajas fueron el fundamento conforme al cual un equipo de trabajo

de ingenieros analizó la viabilidad del concepto. El equipo de ingeniería tuvo
que evaluar los cartuchos desechables y otros componentes para reducir el
precio actual en un 50% y aumentar diez veces la fiabilidad de la fotocopiadora.

En septiembre de 1980, se creó un grupo de trabajo de toda la empresa.

Estaba dirigido por Tanaka, que se había convertido en el principal valedor del
producto. Este grupo de trabajo estaba formado por personas extraídas de
diversas líneas funcionales de la empresa: marketing, producción, ingeniería,
diseño, óptica, calidad, costes, e incluso asesoría jurídica. Si era posible, el
equipo trabajaba en paralelo. Por ejemplo, mientras se estaba trabajando en
los aspectos funcionales del nuevo producto, también se investigaba la
viabilidad de fabricación de los nuevos materiales y componentes. Con esta
alta comunicación, muchas dificultades se resolvían antes de que se
convirtiesen en problemas.

El grupo de trabajo se enfrentó a dos importantes obstáculos:

1. proporcionar fiabilidad dentro de unos estrictos límites de coste/precio y

2. salvar el “muro de Xerox”, es decir, la férrea protección que daban a
Xerox las patentes que tenía en el terreno de la reprografía. Xerox
también tenía un gran dominio sobre los representantes y vendedores.
Como Canon quería vender las fotocopiadoras personales en todos los
mercados, grandes y pequeños, necesitaba situar personal de
mantenimiento en una amplia región geográfica. Como consecuencia de
la absorción del escaso volumen de copias en el segmento escogido, el
coste de este mantenimiento era difícil para Canon. Por lo tanto una gran
fiabilidad era un requisito imprescindible para la nueva fotocopiadora.
Asimismo, era absolutamente necesario para Canon desarrollar una
tecnología patentable.

Estos problemas, llevaron al proceso de «pensamiento inverso», que los

directivos de Canon definieron como la planificación desde cero cuando no
queda más remedio. Por ejemplo, estudiando las causas de los problemas de
las fotocopiadoras, Canon descubrió que el 90% de ellos estaban relacionados
con el tambor. Este descubrimiento les llevó a una importante modificación del
concepto y a la génesis del cartucho desechable. Con la posibilidad de
desechar la pieza que causaba los problemas, el tambor se tiraba tras un cierto
número de fotocopias, se consiguió que la fotocopiadora no necesitara
básicamente mantenimiento alguno.
 Aunque el verdadero proceso fue mucho más detallado y completo que el
aquí descrito, sus principales características fueron:

- un valedor del producto apoyado por la alta dirección

- un grupo de trabajo integrado
- la utilización de desarrollo paralelo allí donde era posible
- objetivos de calidad y costes incorporados en las primeras fases y
utilizados como criterios básicos en las principales decisiones de seguir
adelante o no en cada fase de desarrollo
- amplio desarrollo de prototipos
- vastas comprobaciones del producto.

El éxito de las fotocopiadoras PC de Canon fue rápido y duradero. Las

razones más evidentes de su clamoroso éxito son que Canon:

- reconoció una oportunidad de mercado creciente

- estableció objetivos y metas claras
- aprovechó al máximo el espíritu emprendedor que reinaba en el personal
y su flexible estructura organizativa para facilitar la circulación de ideas,
la participación en los recursos y una respuesta rápida al entorno
- desarrolló y explotó sus capacidades tecnológicas
- identificó un punto débil en su área de marketing, y lo superó

Canon no sólo había conseguido sus objetivos, sino que con su nuevo proceso
de desarrollo de productos superó a todos los competidores importantes en el
mercado de las fotocopiadoras personales.

LAS TECNOLÓGICAS PULSAN EL BOTÓN VERDE

Publicado el 28/09/2007, por A. Medina/L. Junco

Los fabricantes de aparatos de electrónica e informática lanzan al mercado

productos respetuosos con el medio ambiente, que ahorran energía y reducen
las emisiones de CO2.

Desde televisores eficientes y portátiles que emplean harina de maíz en vez

de plástico para las cubiertas, como un ordenador de Fujitsu, a buscadores con
fondo negro que ahorran energía en el proceso de búsqueda, como la interfaz
italiana nooogle.com. Todo el sector tecnológico se apunta a la moda del green
computing para mostrar su compromiso con el medio ambiente.
Esta semana, Philips lanzó su cuarto programa EcoVision, centrado en
recortar el consumo de energía de sus productos e instalaciones. El objetivo
del grupo es que los productos ecológicos representen el 30% de sus ingresos
en 2012, frente al 15% de 2006, así como reducir un 25% el consumo
energético en sus operaciones y duplicar la inversión en innovaciones
ecológicas hasta alcanzar 1.000 millones de euros. Esta iniciativa sigue a la
presentación del logo Philips Green, que permitirá al consumidor identificar los
aparatos más ecológicos.
El ahorro energético también se ha convertido en uno de los compromisos
de Sony. En el último ejercicio, por ejemplo, las cámaras Handycam y los
reproductores Walkman redujeron un 45% y un 25%, respectivamente, su
consumo. Los nuevos portátiles Vaio incluyen funciones de ahorro de energía,
al igual que los televisores Bravia. Los LCD de esta marca vendidos en Europa
tienen ya un consumo inferior a un vatio en standby.
La eficiencia energética comienza en la producción. Sólo en los televisores,
los fabricantes están reduciendo el consumo de energía de sus LCD y plasmas
hasta un 25% anual. Así, Sharp tiene un prototipo de pantalla de LCD de 42
pulgadas que consume 140 kilovatios de energía anuales, frente a los 233
kilovatios de uno de 37 pulgadas actual.
Panasonic, por su parte, se convirtió, el año pasado, en la primera compañía
en eliminar de las pantallas de todos sus plasmas el plomo, el componente
principal de la imagen de sus televisores. Además, analizó su gama de
pantallas para que presentaran mayor eficiencia en el aprovechamiento de
energía. Por su parte, el fabricante de cámaras Canon espera reducir un 50%
las emisiones de CO2 que generan sus productos, desde el diseño hasta su
eliminación, hasta 2010.
La medida se enmarca dentro de su estrategia de protección
medioambiental que incluye el ahorro de energía, el control de toda la cadena
de producción con criterios sostenibles (materiales, reciclado de deshechos y
recuperación de materias primas), el embalaje y la logística.

Impacto industrial

El año 2010 es también la fecha que se marca Toshiba para reducir a la mitad
el impacto de su actividad sobre el entorno. Para entonces, espera que el 60%
de sus ventas proceda de productos ecológicos. Además, eliminará de sus
artículos 15 sustancias químicas de alto impacto ambiental y prevé aumentar
un 160% el reciclado de sus productos.

Lenovo, el tercer fabricante de PC del mundo, tampoco quiere quedarse atrás.

Esta semana, ha lanzado el nuevo portátil ThinCentre A61e, que, además de
consumir la mitad de energía y contar con la posibilidad de funcionar con
placas solares, el 90% de sus materiales es reutilizable. El ordenador permite
ahorrar un 50% en los costes de energía, respecto a los modelos anteriores.

Y, como a todo ordenador le acompaña una impresora, Hewlett Packard

cuenta, desde hace seis años, con un programa para la renovación y reciclaje
en España. Con la compra de una nueva impresora, la compañía recoge la
antigua y la traslada a su centro de trituración, donde se separan y reciclan los
plásticos, metales y otros residuos. Ya se han reciclado 50.000 impresoras.
 EL AUTOMÓVIL DEL FUTURO

¿Cuál será el coche del futuro? ¿Qué tipo de modelos demandarán los
conductores en los próximos diez años? Estas preguntas, de difícil respuesta,
asaltan a los directivos de la industria del motor permanentemente.
En un sector tan competitivo, las empresas automovilísticas se ven
obligadas a invertir anualmente miles de millones de euros en el desarrollo de
coches, cuyo éxito no está garantizado al cien por cien hasta que llegan a los
concesionarios, por mucho que se hagan previamente cientos de estudios de
mercado. Cada vez que se produce un gran lanzamiento, los directivos
contienen el aliento hasta conocer los datos de ventas y comprobar que el
tiempo y el dinero han sido bien invertidos.
A veces, como la nueva generación del Mini que BMW puso en el mercado
en 2001, los coches son todo un éxito. Pero en otras ocasiones acaban en
sonoros fracasos, como el Modus de Renault, lo que obliga a dramáticos
planes de reducción de personal en las factorías.
Por lo visto en el recién inaugurado Salón Internacional del Automóvil de
Fráncfort, dos son las nuevas apuestas de la industria para el futuro. Por un
lado, los turismos ecológicos con motores que consuman poco para reducir las
emisiones de dióxido de carbono (CO2), el gas causante del efecto
invernadero.

Obligados por las nuevas normas medioambientales, las compañías se han

lanzado a una carrera por desarrollar los vehículos más eficientes ofreciendo,
al mismo tiempo, un diseño atractivo y unas buenas prestaciones. Palabras
como híbrido, biodiésel o célula de combustible, las distintas tecnologías con
las que están trabajando los fabricantes, sonarán con fuerza durante los
próximos años. La otra reciente apuesta del sector son turismos de reducidas
dimensiones para conducirlos por la ciudad y, al mismo tiempo, lo
suficientemente baratos como para venderlos a precios asequibles en los
mercados emergentes.
Renault, Toyota y Volkswagen están apostando por esta vía. En manos de
estos modelos, que llegarán a las carreteras en los próximos años, está la llave
de quién ganará o perderá en la industria automovilística durante la próxima
década. Sin embargo, el veredicto final, como siempre, está en manos de los
consumidores.
Para conocer el consumo energético de las empresas, la compañía de
telecomunicaciones BT ha lanzando un nuevo servicio que permite, al igual que
el blog de Via Technologies (que suministra tecnología para ordenadores),
permite valorar y calcular la cantidad de emisiones de CO2 producidas por el
uso de los servicios de las tecnologías de la información.

LA GRAN PASARELA DEL MOTOR

Publicado el 14/09/2007, por A.Marimón

 Los fabricantes de automóviles están acelerando el lanzamiento de nuevos
modelos, desde grandes todoterrenos a pequeños utilitarios y coches
ecológicos, para atraer a un consumidor cada vez más exigente.
Lujosas berlinas, potentes todoterrenos, microcoches para moverse con
rapidez por la ciudad y, por supuesto, la nueva moda de la industria del motor:
turismos ecológicos que consuman y contaminen poco. El Salón del Automóvil
de Fráncfort ha arrancado esta semana con la más amplia y variada oferta de
coches de la historia.
En un mercado en franca recesión –en los seis primeros meses del año, las
ventas han retrocedido un 1,1% en Europa– y marcado desde hace años por
una fuerte guerra de precios, los fabricantes de coches han puesto en marcha
una ambiciosa ofensiva comercial para ampliar su familia de automóviles y
conquistar a todos los clientes posibles.
El mejor ejemplo de esta estrategia global es Volkswagen. El nuevo
presidente Martin Winterkorn quiere vender más de ocho millones de vehículos
en 2010, un objetivo ambicioso si se tiene en cuenta que distribuyó 5,8 millones
en 2006. “Más mercados y muchos más modelos. Esa es la clave”, subraya el
directivo.

Prototipos

En Fráncfort, el grupo VW ha presentado de todo: dos todoterrenos –el

Tiguan y el Tribu, este último de su filial española Seat–, una berlina de lujo (el
Audi A4) y un prototipo, el Up!, que da algunas pistas del futuro diseño del
microcoche de la marca que se situará en tamaño y precio por debajo del Polo
y del Fox. Winterkorn quiere que el futuro Up! se venda a menos de diez mil
euros en Europa y a cerca de seis mil euros en los mercados emergentes.

Uno de sus máximos rivales en Europa, Toyota, también ha acaparado el

protagonismo del salón con otro turismo pequeño: el IQ. Aunque se trata de un
prototipo, la intención de la marca nipona es desarrollar, como muy tarde en
2009, un futuro coche de producción para su uso por ciudad.

El IQ es una especie de Smart a la japonesa, aunque Toyota asegura que, a

diferencia del coche pequeño de Mercedes que es biplaza, en su vehículo
caben tres adultos y un niño, gracias a que es treinta centímetros más grande
que su rival.
Toyota y Volkswagen están convencidos de que los problemas de
congestión de tráfico de las ciudades y las nuevas normas fiscales que priman
a los coches más ecológicos aumentarán la demanda de los denominados
turismos urbanos.
El otro fabricante más activo en Fráncfort ha sido el grupo francés Renault.
Presionado por su imparable caída de ventas, la marca gala necesita
urgentemente nuevos coches que impulsen sus resultados. Renault ha echado
el resto y, en un macroevento celebrado un día antes de iniciarse el salón,
mostró el nuevo Laguna, el prototipo del futuro nuevo Kangoo, y el Sandero de
Dacia, su marca para conquistar los mercados emergentes.

Renault también ha exhibido el 4x4 Koleos, que estará disponible en los

concesionarios desde la primavera del año que viene.

Furor por los 4x4

La moda por los todoterrenos es una realidad incuestionable en el salón

alemán del automóvil, el más importante en Europa junto al de Ginebra y París.
Ninguna marca quiere quedarse fuera de un sector cuyas ventas crecen más
de un 12%, frente a la recesión del resto del mercado.
A los nuevos 4x4 de Volkswagen y Renault, se suma el Ford Kuga, un
prototipo que, salvo por pequeños detalles, muestra cómo será el todoterreno
de cinco plazas que la firma americana lanzará en 2008.

Mitsubishi también ha presentado un concept car, el CX, que inspirará el

futuro 4x4 con el que la marca japonesa piensa competir en la parte baja de
este segmento. El modelo podría llegar en 2009.
Pero no todo son potentes todoterrenos o pequeños coches urbanos. Los
fabricantes no se han olvidado de los segmentos más clásicos del mercado,
que siguen representando la mayor parte de sus ventas.

Ford, por ejemplo, presenta estos días el Verve, un prototipo que anticipa el
diseño de sus futuros modelos pequeños, como el Fiesta. El utilitario, que
saldrá a la venta en el primer semestre de 2008, se producirá, como la actual
versión, en la planta del grupo en Almussafes (Valencia).

Peugeot exhibe el 308, el nuevo compacto de la firma francesa, mientras

que Mazda ha llevado a Fráncfort, como gran novedad, la berlina Mazda6.

La firma americana Chrysler, por su parte, ha estrenado su reciente divorcio

de la alemana Daimler con el lanzamiento del Dodge Jour ney. Este
monovolumen de gran tamaño forma parte de la ofensiva de modelos de
Chrysler para duplicar sus ventas en los mercados exteriores, hasta
cuatrocientas mil unidades, en los próximo cinco años.

Coches ecológicos

Los fabricantes de automóviles también han llevado a Fráncfort todo su

arsenal de coches ecológicos en el inicio de la batalla por posicionarse como la
firma más respetuosa del medio ambiente.
 Las empresas han tenido que reaccionar a la intención de la Comisión de
Europea de obligar por ley a reducir las emisiones de dióxido de carbono (CO2)
de los coches.
De hecho, la principales novedades de Mercedes, una de las empresas con
la gama de coches más contaminantes, son turismos verdes con motores que
reducen las emisiones. Mercedes-Benz y su filial Smart han presentado cuatro
automóviles híbridos que emiten menos CO2 a la atmófera al combinar un
motor convencional de gasolina con otro eléctrico. Por ahora, son sólo
prototipos, aunque la firma de la estrella tiene previsto comercializar en 2009
sus primeros turismos híbridos.
Además, la marca está trabajando para producir en serie un pequeño coche
eléctrico impulsado por una pila de combustible de hidrógeno, gas no
contaminante que se produce en la naturaleza.
La gran estrella de BMW es el prototipo X6, un vehículo con un diseño a
medio camino entre un todoterreno y un deportivo. BMW, que tiene previsto
comercializar un vehículo muy semejante al X6 a medio plazo, también ha
llevado a Fráncfort una versión híbrida de este modelo con la mirada puesta en
la batalla por los turismos verdes.
El Seat más salvaje
Con el renovado apoyo de su propietario, Volkswagen, Seat prepara toda
una batería de nuevos modelos para rejuvenecer su gama de modelos e
impulsar sus alicaídas ventas, que le han arrastrado a cerrar en pérdidas los
últimos dos ejercicios. El primer paso es el Tribu, un prototipo (foto de abajo)
que anticipa las líneas de su primer 4x4 de calle. La marca española, que a
finales de este año espera registrar un resultado operativo positivo, ya está
trabajando en el desarrollo de una nueva berlina y baraja el lanzamiento de un
turismo pequeño y una furgoneta. El objetivo es ampliar su familia de coches
para superar la barrera de los quinientos mil automóviles vendidos al año, que
perdió hace unos años. A largo plazo, el equipo directivo de Seat encabezado
por Erich Schmitt quiere alcanzar los ochocientos mil coches.

Renault se sube a los coches de bajo coste

El consejero delegado de Renault, Carlos Ghosn, tiene claro que la firma

francesa debe convertirse en un fabricante de automóviles global con presencia
en los grandes mercados y una amplia gama de producto si quiere dejar de ser
una empresa débil expuesta a los vaivenes del mercado francés y a la
evolución de las ventas del Mégane, el modelo que representa el 40% de sus
matriculaciones.

El objetivo es contar con una familia de vehículos que abarque desde

turismos de bajo precio –en Francfort acaba de presentar el Santero, que se
venderá fundamentalmente bajo la marca rumana Dacia– hasta berlinas,
coches deportivos y todoterrenos; el primer 4x4, el Koleos, llegará el próximo
año. La otra gran meta de Ghosn es mejorar la calidad de los vehículos de
Renault. El primer paso es colocar el nuevo Laguna, que llegará a principios de
2008, entre los tres primeros modelos por calidad de su segmento para poder
competir de tú a tú con las berlinas más económicas de los fabricantes de lujo
Mercedes y BMW.

Jaguar cambia de cara en pleno proceso de venta

Por casualidades de la vida,el proceso de venta de Jaguar por parte de Ford

coincide con el lanzamiento del nuevo XF, un modelo básico para el futuro de
la firma. El turismo, que reemplaza al actual S-Type, estará a la venta an abril
de 2008, probablemente cuando Jaguar ya conozca quiénes su nuevo
propietario;varias firmas de inversióny el grupo indio Tata se han interesado por
la firma.
Ford ha puesto en ventatanto Jaguar como su otra filial de lujo británica,
Land Rover, para obtener recursoscon los que financiarsu plan de
recuperación. Jaguar necesita que el XFsea un éxito de ventas para darle la
vuelta a sus resultados, que registran números rojos en los últimos años.

IDEAS DE LABORATORIO QUE RESULTAN MUY RENTABLES

Publicado el 29/07/2007, por David Anglés
El i-phone, la pda, la televisión de plasma, los airbag. Están por todas partes.
Son productos innovadores y exitosos. Las oportunidades son muy amplias en
sectores como la biotecnología, la robótica o los medios electrónicos de pago.
Las ideas novedosas no están sólo en los pequeños laboratorios. Grandes
firmas consolidadas son las abanderadas del cambio.
Productos revolucionarios, empresas creativas y líderes de los negocios del
futuro. A cualquier persona le gustaría tener una combinación de estos
elementos en su cartera de inversión.
Muchos inversores, y no pocos gestores profesionales, se obsesionan con la
idea de encontrar El Dorado y pasan meses y años tratando de identificar a la
nueva Microsoft del mercado, paradigma de la empresa tecnológica de
crecimiento espectacular. Pero más que de dar el pelotazo con una idea genial
que se puede estar gestando en algún garaje de California o en los laboratorios
de India, la aproximación más inteligente puede ser la de identificar quién se
adapta mejor a los cambios y qué compañías innovadoras se están
convirtiendo en líderes de sus sectores.
El salto de una gran idea desde el laboratorio al mercado es un proceso
complejo, que se puede ver frustrado por infinidad de motivos: falta de
planificación, malas estrategias de márketing, competencia y problemas con las
patentes. Incluso puede ser un desastre invertir en un gran producto antes de
tiempo. En 1946, en la Universidad de Pennsylvania, se inventó ENIAC, el
primer ordenador. Pero el uso generalizado de estos equipos no llegó sino
hasta décadas después y los beneficiarios reales del boom de la informática
fueron empresas que nada tuvieron que ver con el desarrollo de ese primer
prototipo.
 Así que, como primera conclusión, más que centrarse en los inventores, vale
la pena adoptar un enfoque más amplio e incorporar a los innovadores. La
diferencia entre los dos conceptos, que puede parecer sutil, queda clara con un
comentario de Sid Ceasar, un famoso comediante de Estados Unidos durante
los años 50: “El tipo que inventó la rueda era un idiota. El verdadero genio fue
el que inventó las otras tres”.
Los mejores

Un informe elaborado por Credit Suisse identifica las empresas y los

sectores más innovadores. Los autores revisan actividades como la
nanotecnología, la conectividad a Internet, la robótica, los semiconductores, la
tecnología para pagos electrónicos y la biomedicina. Se recomienda invertir,
por ejemplo, en compañías como EcoSecurities, que se negocia en la bolsa de
Londres y es una de las pocas empresas cotizadas que permite tener acceso al
incipiente segmento de los mercados de negociación de emisiones de carbono.
Sorprendentemente, entre algunas de las recomendaciones del informe
aparecen nombres de empresas tradicionales como Kellogg, PepsiCo y
Deutsche Post.
Y es que entre las grandes firmas también se ha entendido que el mensaje
de “renovarse o morir” es más que sólo una frase. La competencia de Asia y la
automatización de los procesos hacen que muchos negocios sólo puedan
sobrevivir si dan un salto adelante. En 2005, Alan Lafley, el consejero delegado
de Procter & Gamble declaró en una entrevista con la revista Fast Company
que toda la estrategia de su negocio se centraba en el diseño. “Queremos
diseñar la experiencia de compra, queremos diseñar cada componente de
nuestro producto y queremos diseñar la comunicación. Es todo diseño”.

Daniel Pink, autor del libro A Whole New Mind (“Una mente completamente
nueva”) considera muy significativo el cambio de paradigma dentro de muchas
organizaciones. “¿Qué habría pasado hace diez años si el máximo responsable
de una compañía que fabrica jabones hubiera dicho que todo su negocio se
centra en el diseño? Creo que la junta directiva se habría reunido y un viernes
por la tarde habría emitido una nota de prensa comunicando que el consejero
delegado había decidido dejar la compañía para pasar más tiempo con su
familia”, bromea.
Pink, que trabajó en la Casa Blanca entre 1995 y 1997 como autor de los
discursos del entonces vicepresidente Al Gore, se dedica a impartir
conferencias sobre lo que considera el eje del cambio para las compañías del
siglo XXI: la creatividad.
Las habilidades creativas son importantes, pero también es cierto que
algunas ideas brillantes se pueden convertir en una maldición. “Cuando
Starbucks introdujo los Smoothies, su línea de bebidas refrescantes, a los
clientes les encantó. Pero el proceso de preparar esos batidos era largo y se
formaban enormes colas. Al final, los clientes habituales que iban a por su café
empezaron a comprar en otras tiendas y la compañía tuvo que reaccionar para
agilizar todo el proceso. Afortunadamente, ahora es todo un éxito”, señala un
gestor estadounidense que lleva años invirtiendo en la compañía.
Otras innovaciones luchan durante años para ganar visibilidad en el mercado.
Es el caso del llamado “gas de Brown”, una tecnología que permite, a partir de
un generador, transformar el agua en una fuente de energía. El gas de Brown
utiliza tanto el hidrógeno como el oxígeno. Su inventor, Yull Brown, escapó de
la antigua Unión Soviética y se mudó a Australia, donde dio a conocer su
invento y ganó una cierta notoriedad, sobre todo cuando se comenzó a utilizar
el gas como combustible para vehículos. En los años 70, parecía una
tecnología muy prometedora, pero lo cierto es que el negocio sigue, 30 años
después, en una fase pre-industrial. La compañía de Brown ha sido adquirida
por un firma de Corea, pero su futuro, como el de muchas innovaciones en el
terreno de las energías renovables, sigue siendo incierto.

Información

Hace ya diez años, el sociólogo Manuel Castells presentó las claves para el
salto de las sociedad industrial a lo que él denomina la economía
“informacional”, en la que el conocimiento y la información son la verdadera
fuente la competitividad. Buena parte del camino parece andado.

“En Estados Unidos sólo invierto en compañías de servicios que trabajan

con información, bien sea en el sector de la salud, en finanzas o en educación”,
reconocía recientemente el representante de una gestora estadounidense.

En el sector educativo, el informe de Credit Suisse incluye a las

estadounidenses New Oriental Education y Bright Horizons Family Solutions y
a la británica Pearson entre su valores recomendados.

El diseño personalizado de los productos se impone en sectores como el de

la fabricación de juguetes. Mattel ofrece muñecas personalizadas y los niños
pueden diseñar coches de juguete que se fabrican en sólo diez minutos. Los
clientes también pueden dar forma a los productos de la danesa Lego o
personalizar sus zapatos Nike por Internet.

SERVICIOS ADICIONALES QUE ATRAEN A LOS CLIENTES

Publicado el 08/05/2007
Hoy en día, las personas cambian de móvil como cambian de chaqueta. Esta
afirmación, aunque un poco exagerada, hace justicia a una realidad dentro del
mercado de las tecnologías. El cliente no es fiel a su aparato telefónico ni a la
operadora contratada.
Así se manifiesta en el barómetro sobre tendencias y hábitos de consumo de
telefonía móvil en España, que elabora periódicamente The Phone House. En
éste se refleja que el usuario medio español ha tenido 4,26 teléfonos móviles a
lo largo de su vida, cada uno es utilizado de media 16 meses, y en ellos invierte
alrededor de 85 euros en su compra.
Las principales razones que los usuarios escogen para cambiar de terminal son
el precio, las ofertas puntuales de las operadoras y sus promociones. Un cuarto
aspecto, en importancia creciente, es el servicio de posventa que ofrecen la
compañía con la que tiene firmado el contrato.

El peso de estos factores varían en función de la tipología del cliente.

Analizando a éstos, se desprende que en el caso de las empresas, algunos
aspectos como el diseño o las prestaciones pasan a un segundo plano frente a
las condiciones económicas que les ofrecen. Por lo general, éstos son usuarios
que tienen contratados varios móviles y servicios posteriores a la venta del
aparato. En estos casos, los clientes buscan que si se produce cualquier avería
en su terminal, las compañías les ayuden a solucionar el problema de forma
sencilla y rápida.
Ante esta nueva demanda, las empresas ofrecen servicios complementarias
para captar a un mayor número de personas.

De este modo, lo último ante una avería en un aparato móvil, es que las
operadoras ofrezcan varias alternativas para que la incidencia afecte lo menos
posible a su negocio.
Entre ellas, destaca la opción de poder cambiar el terminal deteriorado por
otro nuevo sin ningún gasto adicional. Asimismo, también dan la posibilidad de
adquirir un nuevo aparato de similares características a modo de préstamo
durante un tiempo, si el usuario prefiere arreglar su móvil averiado. Con ello,
las operadoras fidelizan a sus clientes a cambio de proporcionarles comodidad
–la gestión ya no obliga al usuario a desplazarse, puesto que es la operadora la
que se encarga de enviar el nuevo móvil a la dirección que aquél decida–.

Coste
En cuanto al coste de estos nuevos servicios, el precio varía en función de la
compañía, ya que, algunas lo conciben como una prestación más –es decir,
entra dentro de lo que se paga en la cuota mensual–, y otras lo cobran cuando
se produce la avería. Aunque en general, la sustitución temporal es gratuita.

Pero además de estos nuevos servicios, existen otras razones que mueven
a las personas a cambiar su terminal de siempre. Hoy en día, la facilidad del
uso del aparato no es un problema para los jóvenes, pero sí lo es para los
mayores. Por ello, la población de más edad prefiere los modelos más
cómodos y fáciles de utilizar.
Otros aspectos que influyen a la hora de cambiar de operadora son los
planes atractivos de precios para la compra de varios terminales –sobre todo
para los empresarios que lo necesitan para su negocio– y que cuente también,
con un buen centro de atención al cliente que esté disponible todo el día.