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Administración de

la Producción y
Operaciones
Alvaro Roca Molina
BSc Chem Eng. MSc Prod Eng
2020
Alvaro Roca Molina
rocam@tecnocomfenalco.edu.co - arocamolina

• Ingeniero Químico – Universidad del Atlántico.


• Magíster en Ingeniería de Producción – Universidad Tecnológica de
Bolívar.
• Diplomado en Docencia Universitaria (CIL ONG).
• Curso Taller Formador de Formadores (Bureau Veritas).
• Docente Catedrático.
• Experiencia 7+ en industria Petroquímica, energía y gas.

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¿Qué veremos en la asignatura?

1er Corte 2do Corte 3er Corte


• Conceptos básicos • Exposiciones (TOC, • Programación de la
• Dirección de Pto de Equilibrio, Producción
Operaciones Seis Sigma entre • CPM/PERT
• Sistemas de otros) • Valor Agregado.
Producción - Tipos • Análisis y • Ética y Ambiente.
• Definición y Planeación de la Responsabilidad
diferencias: Bienes Capacidad Social
y Servicios • Planificación
• Diseño y Ciclo de agregada
vida de productos • Plan Maestro de
• Despliegue de la Producción
Función de Calidad • Planeación de
(QFD) Requerimientos de
• Pronósticos Materiales

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¿Cómo se evaluará la asignatura?
• 1er corte tendrá un porcentaje del 30%
• 2do corte tendrá un porcentaje del 30%
• 3er corte tendrá un porcentaje del 40%

• Parcial del 1er corte será un 60% del porcentaje establecido.


• Parcial del 2do corte será un 60% del porcentaje establecido.
• Parcial del 3er corte será un 60% del porcentaje establecido.

• Las fracciones restantes serán evaluadas con talleres, exposiciones,


exámenes, participación en clase y trabajos escritos.

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Acuerdos previos
• Prohibido el uso del celular dentro del salón de clase. En caso de ser urgente se
debe salir del salón para atender la llamada.
• Los primero 15 a 20 minutos de la clase serán para realizar un breve resumen
de la clase anterior (este resumen será a cargo de los estudiantes). También
para poner en contexto problemáticas actuales dentro de la formación
profesional.
• Se permitirán dos pausas activas de máximo 10 minutos.
• La puntualidad es importante. Si llega tarde no altere el orden de la clase. La
asistencia es valorada.
• El silencio es una muestra de respeto hacia cada uno de ustedes. Durante la
pausa podrá hablar sin problemas.
• Los trabajos escritos se deben presentar de acuerdo a la norma
ICONTEC/APA. De igual forma el uso de la base de datos de la universidad es
valorado.

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Agenda Clase
• Resumen Clase Anterior
• Tema a tratar – Participación del estudiante
• Exposición (si se ha programado anteriormente)
• 1er descanso
• Ejercicio/taller/examen
• Tema a tratar
• Exposición (si se ha programado anteriormente)
• 2do descanso
• Ejercicio/taller/examen

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

INTRODUCCIÓN –
CONCEPTOS BÁSICOS

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Conceptos Básicos

Producción Calidad
Proceso Logística

Insumos y
Eficiencia Capacidad materia Costos
prima

Valor Eficacia Producto Inventarios

Demanda Pronósticos

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Conceptos Básicos
• Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades en las que se
transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los
clientes (Krajewski).
• Administración de operaciones: El diseño, dirección y control sistemáticos de
los procesos que transforman la materia prima/insumos en servicios y
productos para los clientes y internos y externos.
• Productividad: Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre
los valores de los recursos (salarios, costo de equipo, etc.) que se han usado
como insumos.
• Clientes: Usuario final o intermediario  Internos o Externos.
• Proveedores: Proporcionan recursos, servicios, productos y materiales para
cubrir las necesidades de la empresa  Internos o Externos.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Conceptos Básicos
• ¿Materia Prima e Insumos es lo mismo?
• ¿Qué es competitividad y rentabilidad?
• ¿Por qué es importante planear?
• Para el proceso de formación académica, identifique los conceptos
estudiados. Es decir, cuál es la materia prima, cuál es el producto, cuáles
son los insumos, etcétera.
• ¿Qué es un organigrama? ¿Conoce el organigrama de la universidad?

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DIRECCIÓN DE
OPERACIONES

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Dirección de Operaciones
• Se consideraba la dirección de producción en el contexto fabril. Sabemos que
hoy en día también hay que gerenciar empresas de servicios.
• Operaciones  Abarca ambos términos: Bienes/Servicios.
• Aplica para cualquier tipo de empresa independientemente de tamaño o
procesos.
• Una definición sencilla: Gestionar todos los recursos de una organización para
la obtención de bienes y servicios brindándole valor al cliente. Siempre
pensando en el mejoramiento continuo.
• ¿Es lo mismo ADMINISTRAR, DIRIGIR Y LIDERAR?
• ¿Qué diferencia a una organización de otra?
• ¿Qué diferencia hay entre la administración de las operaciones y la
investigación de operaciones?

 https://www.youtube.com/watch?v=UX1ptV4NB9E
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Dirección de Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Dirección de Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Dirección de Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Dirección de Operaciones
Toma de decisiones

• Toma de decisiones:
 Nivel Estratégico: Largo Plazo
 Nivel Táctico: Mediano Plazo
 Nivel Operativo: Corto Plazo

• Área de decisión:
 Proceso
 Capacidad
 Inventario
 Recurso Humano
 Calidad

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Dirección de Operaciones
Estructuras Organizacionales
 La meta de las organizaciones es subdividir las tareas complejas en
componentes más simple mediante la división del trabajo.

 ¿Cuáles son las otras estructuras organizacionales y qué diferencia hay entre
ellas?
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

5P Que Componen a la Dirección


de Operaciones
1. Personas: Fuerza Laboral
2. Plantas: Instalaciones donde se produce
3. Partes: Materiales
4. Procesos: Equipos y tecnologías
5. Sistemas de Planificación y Control: Procesos de información para operar
el sistema.

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SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Sistemas de Producción
• Es aquel que proporciona una estructura sólida que agiliza la descripción
(distribución de máquinas y áreas), ejecución (operaciones necesarias) y el
planteamiento (objetivo de la empresa) de un proceso industrial.
• El propósito de los sistemas de producción es realizar productos que
satisfagan las necesidades de los clientes.

• Tipos:
 Intermitente (Producción de taller o producción por lotes)
 Continua (Producción masiva)
 Celular (Producción modular o flexible)

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Producción Intermitente
(Producción de taller)
• 50% de las empresas
• Conveniente para empresas que elaboran muchos productos diferentes con
volúmenes relativamente bajos de demanda de cada uno.
• Producción con especificaciones a pedido del cliente.
• Máquinas y herramientas de propósito general.
• Personal altamente capacitado.
• Mediano volumen de inventario de materia prima.
• Instalaciones enfocadas al proceso.
• Se agrupan máquinas similares y con ellas se conforman departamentos.
• Es frecuente que trabajen bajo pedido y no bajo pronóstico.
• Se dan 2 clases: de fabricación y de proyecto (se hacen una sola vez).
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Producción Intermitente
(Producción de taller)
• Desventajas:
 Altos gastos por diversidad de máquinas.
 Subutilización de máquinas
 Excesivo manejo de materiales de inventario en el proceso (desbalance entre cargas
y capacidades)
 Puede requerir devolución de productos a otro departamento para terminar un
proceso.
 Requiere de mucha área física para almacenamientos temporales.
 Cada lote requiere de su propia orden.
 La productividad tiene a ser baja debido al número de cambios.
 Las plantas son escasamente automatizadas (aunque flexibles).
 La programación es compleja empleando sistemas MRP.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Producción Intermitente (por


lotes)
• Entre Taller y Masiva
• Conveniente para empresas con volúmenes intermedios con menor variedad a un taller de
fabricación.
• Se conocen los productos a elaborar a lo largo del año (demanda estable).
• La capacidad de la planta es mayor que la demanda.
• Se produce y almacena a un nivel predefinido para cumplir con demanda presente y
futura.
• Máquinas especializadas pero personal operativo no tanto como en Taller.
• Máquinas agrupadas para ciertas tareas.
• Mayor productividad que en el sistema de Taller.
• Enfoque al producto.
• Desventaja: Ineficiencia en el parado de máquinas y configuración de lotes.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Producción masiva (continua)


• Grandes volúmenes de pocos artículos.
• Equipos muy especializados y rápidos.
• Personal con capacidades mínimas (trabajo rutinario)
• Productividad alta debido a la automatización.
• Sistema enfocado al producto.
• Puede ajustarse el nivel de fabricación a los cambios de demanda.
• Distribución por estaciones de trabajo (agrupación máquinas, equipos y personas).
• Dos tipos: Línea de ensamble y línea de flujo de producción.
• Base de la programación de la producción es el pronóstico de la demanda junto a los
pedidos en firme.
• Desventaja: Mantenimiento para asegurar la producción.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Producción celular
• Se agrupa un gran número de piezas comunes y se producen células
compuestas de todas las máquinas.
• Las células puede automatizarse.
• Costo unitario de producción reducido al aumentar el volumen de
fabricación.
• Personal especializado  mayor productividad y calidad.
• Sistema enfocado a la célula.
• Se programa producción con base en inventario y pronóstico de demanda.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Meta de los sistemas de


producción
• Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales
cumpla, de manera simultánea, los siguientes objetivos:

 Calidad
 Costo
 Tiempo

• Existe interacción entre estos objetivos; por ejemplo, los clientes aceptan un
precio más alto cuando el producto es único y menor calidad si los productos
son más baratos.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

EL ARSENAL DE VENECIA
Al prosperar Venecia, tuvo necesidad de una fuerte protección naval tanto para la
ciudad como para su flota comercial. En un principio la ciudad comisionó buques
de guerra de construcción privada y en emergencias reclutaba embarcaciones
comerciales. Sin embargo, para 1436 tenía en operación un astillero llamado el
Arsenal. Este sistema de producción fue el más grande y más complejo en su
momento y se puede considerar como tal aun bajo los estándares actuales. El
Arsenal tenía 2000 trabajadores y más de 60 acres de tierra y agua. Construía
embarcaciones, armas y equipo, y resurtía los buques existentes. Almacenaba
todas las refacciones y suministros navales, y las instalaciones estaban localizadas
en un canal. La cubierta de un buque se trasladaba por el canal, a lo largo del cual
los trabajadores de los talleres individuales instalaban los distintos equipos. Los
talleres se distribuían en el orden en que se realizaban las tareas, de manera que
una cubierta desnuda en el inicio del proceso salía como un buque completo con
tripulación al final del canal. Si era necesario, este proceso se podía hacer tan
rápido como una hora; el Arsenal en una ocasión produjo más de 100 buques en
menos de dos meses.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Limitantes de la Productividad

• "Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de


la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que
lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello
que no la lleve es improductivo." Eliyahu Goldratt

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Tres limitantes de la
Productividad

• La cultura japonesa ha clasificado los limitantes de la productividad en tres


grandes grupos denominados: Las 3 "Mu", Muri, Mura y Muda.
• Muri: Sobrecarga
• Mura: Variabilidad
• Muda: Desperdicios o despilfarros

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

¿Sobreproducción?

• "Un sistema lleno de


óptimos locales, no es
necesariamente un sistema
óptimo en su conjunto".
Eliyahu Goldratt

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Distribución de las instalaciones


• Disposición que se le da a los recursos físicos de una empresa de forma tal
que permitan ejecutar sus procesos productivamente.
• Objetivos:
 Reducción de riesgos para la salud/Mayor seguridad
 Satisfacción del recurso humano
 Incremento de la producción
 Ahorro de área ocupada
 Mayor utilización de máquinas
 Reducción del material en proceso
 Reducción del tiempo de fabricación
 Mejorar la supervisión
 Contribuir a la mejora en calidad

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Distribución de las instalaciones


• Elementos de la instalación productiva:
 Recibo de mercancía
 Zona de revisión
 Almacén de suministros/producto terminado/ventas
 Planta de producción
 Zona de despacho
 Servicios a los empleados
 Oficinas de empleados

• ¿Para qué se emplea la distribución de planta?

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BIENES Y SERVICIOS

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Definiciones
• Un bien es algo tangible. Como tiene una naturaleza física, se les puede
almacenar, transformar y transportar. Un servicio es intangible por
naturaleza; por tanto se define como algo que se produce y se consume de
manera simultánea.
• A continuación se plantean algunas diferencias:

Diferencia Servicio Bien


Capacidad e inventario Alto costo por producto Consumo en períodos
perecedero. futuros.
Calidad Sin previa apreciación. Se puede ganar
reputación.
Localización Dispersos Centralizados
Mercadotecnia y Relacionados Funciones separadas.
Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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DISEÑO Y CICLO DE
VIDA DEL PRODUCTO

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Diseño de Producto
• El proceso del desarrollo de productos:
• Empezamos con la definición de un proceso genérico para el desarrollo de
productos que describe los pasos básicos necesarios para diseñar un
producto. El proceso representa la secuencia básica de los pasos o las
actividades que la empresa sigue para concebir, diseñar y llevar un
producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades
intelectuales, en lugar de físicas. Algunas empresas definen y siguen un
proceso de desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni
siquiera puedan describir sus procesos. Toda organización emplea un
proceso diferente que el de las demás organizaciones; de hecho, la misma
organización podría aplicar distintos procesos a diferentes grupos de
productos.
Fuente: Chase et al, 2009

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Fases del diseño de producto


• Fase 0: Planeación
• Marketing
• Fase 1: Desarrollo del concepto
• Diseño
• Fase 2: Diseño del sistema
• Producción
• Fase 3: Diseño de los detalles
• Otras funciones (Investigación,
• Fase 4: Pruebas y afinaciones Finanzas, Administración, Jurídica,
• Fase 5: Producción de Transición Ventas)

La introducción de nuevos productos constituye hoy en día unos de los planes


fundamentales para la consecución de la ventaja competitiva.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ciclo de Vida del Producto

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Características de las fases

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Estrategias de las empresas

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DESPLIEGUE DE LA
FUNCIÓN DE
CALIDAD - QFD

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Método para el diseño de productos y servicios que recoge las
demandas y expectativas de los CLIENTES y las traduce en pasos
sucesivos a características técnicas y operativas satisfactorias.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Identificación deseos del consumidor.
• Identificar cómo el bien o servicio puede satisfacer los deseos del
consumidor.
• Relacionar deseos con los cómo del producto.
• Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
• Realizar escalas de importancia.
• Evaluar los productos competidores.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• El QFD sirve para:
1. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos.
2. Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
3. Focalizar todos los recursos, humanos y materiales en la satisfacción de dichas
expectativas.
• Si se alcanzan los objetivos anteriores:
1. Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
2. Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
3. Más eficacia.
4. Más eficiencia.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Beneficios:

1. Busca los “requisitos hablados” y “no dichos” del cliente y maximiza la calidad “positiva” (tal como facilidad de
empleo, diversión, lujo) que crea valor.

2. Centra las actividades del desarrollo de producto en las necesidades de cliente.

3. Reducción del tiempo de lanzamiento al mercado.

4. Calidad mejorada.

5. Satisfacción creciente del cliente / orientada al cliente.

6. Mejorar los procesos, productos o servicios de una compañía.

7. Eficiente en tiempo.

8. Orientado a la documentación.

9. Dar definición al proceso de diseño.

10.Ayudar al equipo permanecer enfocado (trabajo en equipo).

11.Revisión fácil de la gerencia.

12.Ayudar a presentar la información gráficamente.


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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Limitaciones:
 Las opiniones se obtienen por encuestas del mercado. Se requiere un buen estudio
y análisis.
 Las necesidades y deseos de los clientes cambia de un día para otro. Requiere una
buena estructura metódica y comprensiva.

• Supuestos/Condiciones:
 Los resultados de las encuestas son exactos.
 Las necesidades del cliente pueden ser documentadas y capturadas y siguen
siendo estables durante el proceso.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

QFD: La casa de la Calidad


Correlation
6
Matrix

3
Design
Attributes

1 2 5

4 Customer
Customer
Relationships Between Perceptions
Needs
Importance

Customer Needs and


Rankings

Design Attributes

7
Costs/Feasibility

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Engineering Measures
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

QFD: La casa de la Calidad

Gonzalez, Marvin E., QFD: La Función Despliegue de la Calidad,  2000 McGraw


Hill. 58
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

QFD: Requerimientos del


Cliente/Importancia para el Cliente
1. Definir lista de objetivos, identificación de requisitos del cliente:
1.Encuestas
2.Entrevistas
3.Estudios de Mercado
4.Análisis de Registro de Reclamaciones
5.Datos obtenidos por la Red Ventas

2. Jerarquizar los requerimientos del cliente


1.Escala del 1 al 5 (1 es poco importante y 5 es muy importante)

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

QFD: Evaluación de la
competencia
• Cómo evalúa el cliente el
producto de acuerdo a las
necesidades establecidas.
• Es conveniente ver si los
productos o servicios por la
competencia tienen en cuenta los
requerimientos del cliente.
• Se aconseja analizar dos o tres de
los competidores más fuertes.
• Misma escala utilizada para
medir requerimientos.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

QFD: Características técnicas/Matriz


de interrelaciones
• Características Técnicas:
 Características de calidad.
 No deben incluir nombre de piezas, componentes o ensayos.
 Deben ser medibles cualitativa o cuantitativamente.
 Debe haber al menos una característica por requerimiento expresado.

• Matriz de interrelaciones:
 Expresa cuán bien cada voz del cliente es considerada por una característica técnica.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

QFD: Evaluación
competitiva/Características de
Control
• Evaluación competitiva:
 Es importante comparar cuantitativamente las características técnicas de los
productos propios con las productos alternativos del mercado.

• Característica de control:
 Cada característica técnica debe ser medida con las unidades adecuadas y
comparada con un valor objetivo al cual tiendan los esfuerzos de la organización.
 Deben ser valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

QFD: Significado de las


características de control /Análisis
de la Matriz

ó

∑ ó

• Análisis:
 Identificar qué RQ se encuentran vacías: Indica que RQ falta por ser satisfecho.
 Identificar que CT se encuentran vacías: Indica que esa CT es redunda o innecesaria.
 Identificar puntos de promoción: Son aquellos RQ a los que el cliente le otorga mayor
importancia y obtienen mejores evaluaciones o resultados que la competencia.
 Identificar puntos críticos: Áreas de oportunidad de mejora
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Consultas
• ¿Por qué diagrama Akao?
• Elabore un QFD de un proceso o producto.
• Indague otras herramientas para el diseño de producto.

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PRONÓSTICOS –
ESTIMACIÓN DE LA
DEMANDA

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Pronósticos
• Los pronósticos son vitales para toda organización de negocios, así como
para cualquier decisión importante de la gerencia. El pronóstico es la base
de la planeación corporativa a largo plazo. En las áreas funcionales de
finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan el fundamento para la
planeación de presupuestos y el control de costos. El marketing depende del
pronóstico de ventas para planear productos nuevos, compensar al personal
de ventas y tomar otras decisiones clave. El personal de producción y
operaciones utiliza los pronósticos para tomar decisiones periódicas que
comprenden la selección de procesos, la planeación de las
capacidades y la distribución de las instalaciones, así como para
tomar decisiones continuas acerca de la planeación de la producción, la
programación y el inventario (Chase et al, 2009).

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Para qué hacer pronósticos


Plazo Objeto
Definir tamaño de las instalaciones.
Largo Plazo Determinar ubicación de las instalaciones.
Tomar decisión sobre invertir o no.
Planificar la capacidad.
Mediano Plazo
Definir sobre uso de contratistas.
Decisiones de tamaño de inventarios.
Uso de horas extras.
Corto Plazo
Uso de contratistas.
Sub-contratación

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Tipos de Pronósticos
• El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos:
 Cualitativo,
 Análisis de series de tiempo,
 Relaciones causales y
 Simulación.
• Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y
opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que es
posible utilizar información relacionada con la demanda pasada para
predecir la demanda futura. La información anterior puede incluir varios
componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cíclicas. El
pronóstico causal, que se analiza utilizando la técnica de la regresión lineal,
supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el
ambiente. Los modelos de simulación permiten al encargado del pronóstico
manejar varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Métodos de Pronósticos

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Elementos del pronóstico


• Variable a pronosticar: Demanda, disponibilidad de materias primas,
ventas.
• Horizonte: Período a pronosticar.
 Corto plazo: período < 3 meses
 Mediano plazo: 3 meses < período < 2 años
 Largo plazo: Período > 2 años

• Información de datos históricos.


• Período de división temporal: días, meses, años.
• Frecuencia de revisión.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Supuestos básicos de los


pronósticos
• Los pronósticos se basan en unos supuestos básicos de los cuales hay que
tener muy claros (Chopra, 2008), (Nahimas, 2008):
 Los pronósticos siempre están equivocados, y por lo tanto siempre deben incluir el
valor esperado de la predicción y el error de dicha predicción.
 Los pronósticos a largo plazo son menos precisos que los de corto plazo.
 Los pronósticos agregados son en general más precisos que los desagregados.
 Los pronósticos no se deben utilizar para excluir información conocida.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Etapas del proceso de Pronóstico


• Determinar el objetivo del pronóstico.
• Seleccionar los artículos sobre los que se va a realizar el pronóstico.
• Determinar el horizonte temporal del pronóstico.
• Seleccionar el(los) modelo(s) de pronóstico.
• Recolección de datos.
• Realizar el pronóstico.
• Validar e implementar los resultados.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Meta del pronóstico


• La meta de cualquier sistema de pronósticos es proporcionar esos
pronósticos con la exactitud necesaria, a tiempo y a un costo razonable. Un
pronóstico oportuno está determinado por su utilización. El trueque básico
en los pronósticos se hace entre la respuesta al cambio y la estabilidad, es
decir, si se experimenta una demanda anormalmente alta una semana, debe
decidirse si se requiere más producto la siguiente semana. Si la demanda
alta refleja un cambio en el patrón de demanda, debe aumentarse la
producción, pero si fue sólo una fluctuación aleatoria, no se aumenta. Un
buen sistema de pronósticos reaccionará ante los cambios reales e ignorará
las variaciones al azar (Sipper, Bulfin, 1998).

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Métodos cualitativos
• Estudio de mercado: Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de
mercados reales. Se indaga a los clientes o consumidores potenciales sobre
futuros planes de compra o expectativas.
• Método Delphi: Para pronósticos a largo plazo, pronósticos de ventas de
productos nuevos y avances tecnológicos. Es un proceso iterativo de
consenso de grupo basado en las opiniones de otro grupo de personas.
• Opinión de expertos: Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos
de alto nivel o directivos. Puede ser basado en experiencia o intuición
personal.
• Grupos abiertos de opiniones: Cualquier persona dentro de la
organización puede dar su punto de vista.

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Métodos cuantitativos
• Métodos de series de tiempos:
• Una serie de tiempo es simplemente una lista cronológica de datos históricos,
para la que la suposición esencial es que la historia predice el futuro de
manera razonable. Existen varios modelos y métodos de series de tiempo
entre los cuales elegir, y que incluyen el modelo constante, de tendencia y
estacional, dependiendo de los datos históricos y de la comprensión del
proceso fundamental. Para cada modelo, se cuenta con varios métodos de
pronóstico, que incluyen promedios, promedios móviles, suavizamiento
exponencial, regresión y tal vez combinaciones de todos éstos. (Sipper,
Bulfin, 1998).

76
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Fuente: Chase et al, 2009

• ¿Qué es un pronóstico empírico?


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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Patrones de demanda

78
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Promedio Móvil Simple (PMS)


• Cuando la demanda de un producto no crece ni baja con rapidez, y si no
tiene características estacionales, un promedio móvil puede ser útil para
eliminar las fluctuaciones aleatorias del pronóstico. Aunque los promedios
de movimientos casi siempre son centrados, es más conveniente utilizar
datos pasados para predecir el periodo siguiente de manera directa.

Fuente: Chase et al, 2009 79


1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Promedio Móvil Ponderado


(PMP)
• Mientras que el promedio móvil simple da igual importancia a cada uno de
los componentes de la base de datos del promedio móvil, un promedio móvil
ponderado permite asignar cualquier importancia a cada elemento, siempre
y cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual a uno.

Fuente: Chase et al, 2009 81


1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Por ejemplo, tal vez una tienda departamental se dé cuenta de que en un periodo
de cuatro meses, el mejor pronóstico se deriva utilizando 40% de las ventas reales
durante el mes más reciente, 30% de dos meses antes, 20% de tres meses antes y
10% de hace cuatro meses. Si las ventas reales fueron:

Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5


100 90 105 95 ?

El pronóstico para el mes 5 sería:

F5 = 0.40(95) + 0.30(105) + 0.20(90) + 0.10(100)


= 38 + 31.5 + 18 + 10
= 97.5

Suponga que las ventas para el mes 5 resultaron ser de 110. Entonces, ¿cuál sería
el pronóstico para el mes 6?

82
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Suavización Exponencial
• En los métodos de pronósticos anteriores (promedios móviles simple y
ponderado), la principal desventaja es la necesidad de manejar en forma
continua gran cantidad de datos históricos. En estos métodos, al agregar
cada nueva pieza de datos, se elimina la observación anterior y se calcula el
nuevo pronóstico.
• La razón por la que se llama suavización exponencial es que cada incremento
en el pasado se reduce (1 − α).
• Por ejemplo, si α es 0.05, las ponderaciones para los distintos periodos serían
las siguientes (α se define a continuación):

Fuente: Chase et al, 2009


83
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

• La suavización exponencial es la más utilizada de las técnicas de


pronóstico. Es parte integral de casi todos los programas de pronóstico por
computadora, y se usa con mucha frecuencia al ordenar el inventario en las
empresas minoristas, las compañías mayoristas y las agencias de servicios.
Las técnicas de suavización exponencial se han aceptado en forma
generalizada por seis razones principales:
 1. Los modelos exponenciales son sorprendentemente precisos.
 2. Formular un modelo exponencial es relativamente fácil.
 3. El usuario puede entender cómo funciona el modelo.
 4. Se requieren muy pocos cálculos para utilizar el modelo.
 5. Los requerimientos de almacenamiento en la computadora son bajos debido al
uso limitado de datos históricos.
 6. Es fácil calcular las pruebas de precisión relacionadas con el desempeño del
modelo.

En el método de suavización exponencial, sólo se necesitan tres piezas de


datos para pronosticar el futuro: el pronóstico más reciente, la demanda real
que ocurrió durante el periodo de pronóstico y una constante de
uniformidad alfa (α).
Fuente: Chase et al, 2009
84
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

• La ecuación para un solo pronóstico de uniformidad exponencial es


simplemente:

Fuente: Chase et al, 2009 85


1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Fuente: Chase et al, 2009 86


1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

• La ecuación para calcular el pronóstico incluida la tendencia (FIT,


forecast including trend) es

Fuente: Chase et al, 2009 87


1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Errores del Pronóstico


• El término error se refiere a la diferencia entre el valor de pronóstico y
lo que ocurrió en realidad. En estadística, estos errores se conocen como
residuales. Siempre y cuando el valor del pronóstico se encuentre dentro
de los límites de confianza, como se verá más adelante en “Medición del
error”, éste no es realmente un error. Pero el uso común se refiere a la
diferencia como un error.

Fuente: Chase et al, 2009


88
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Errores del pronóstico


• Error porcentual medio absoluto (mean absolute percent error)

• Error cuadrático medio (mean squared error)

89
Fuente: Chase et al, 2009
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Relaciones Causales
• Para que un pronóstico sea de valor, cualquier variable independiente debe
ser un indicador guía. Por ejemplo, es de esperar que un periodo de lluvias
más prolongado aumente la venta de paraguas y gabardinas. La lluvia
provoca la venta de artículos personales para este clima. Se trata de una
relación causal en la que una ocurrencia causa otra. Si se sabe del
elemento de causa con mucha anticipación, se puede usar como base para el
pronóstico.

90
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Regresión Lineal
• Puede definirse la regresión como una relación funcional entre dos o
más variables correlacionadas. Se utiliza para pronosticar una variable
con base en la otra. Por lo general, la relación se desarrolla a partir de
datos observados.

Fuente: Chase et al, 2009


91
ANÁLISIS Y
PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD

92
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Análisis y Planeación de la
Capacidad
• Capacidad: El volumen de producción o número de unidades que se pueden alojar, recibir,
almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico, Heizer y Render
(2009).
• Es importante porque permite comparar el desempeño de plantas, (muy utilizado en
multinacionales) para la toma de decisiones a largo, mediano o corto plazo.
• Capacidad de diseño  Nominal
• Capacidad efectiva
• Capacidad real
• Demanda
Conceptos básicos
• Pronósticos
• Costos
• Calidad
• Flexibilidad
93
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Implicaciones de los Cambios de


Capacidad
Cambios en:
1. Ventas
2. Calidad
3. Cadena de Suministro
4. Recursos Humanos
5. Mantenimiento

94
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Requerimientos Especiales para la


Toma de Buenas Decisiones de
Capacidad
1. Precisión en el pronóstico de la demanda

2. Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad

3. Calcular el nivel óptimo de producción.

4. Construir para el cambio

95
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Decisiones de Capacidad

Factores que Afectan la Capacidad de los Sistemas de Producción:

• Rapidez de respuesta a cambios del mercado.


• Estructura de costos de los productos globales.
• Composición de la fuerza de trabajo.
• Nivel de tecnología utilizada en producción.
• Grado de ayuda de la gerencia y del personal de soporte.
• Estrategia general de inventarios.

96
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Importancia del análisis de la


Capacidad
• Los directores de operaciones están interesados en la
capacidad por varias razones a saber:

1.Capacidad Suficiente.
2.La capacidad disponible afecta la eficiencia de las operaciones.
3.Costos de capacidad deben ser evaluados.

97
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Proceso de Planeación de la
capacidad
Desarrollo Factores
Pronóstico
Planes Cuantitativos
Demanda
Alternativos (Ej. Costos)

Calculo Evaluar Factores


Razón Planes Cualitativos
Capacidad Capacidad (Ej., Habilidades)

Calculo Seleccionar
Implemento
Necesidad Mejor Plan
Mejor Plan
Capacidad Capacidad
98
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Decisiones de Planeación de la
Capacidad
• En general incluyen las actividades siguientes:

1. Evaluación de la capacidad existente.


2. Estimación de las necesidades futuras de capacidad en un horizonte de
planeación seleccionado.
3. Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad.
4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de
capacidad.
5. Elección o selección de la alternativa más adecuada para llevar a cabo la
misión estratégica.
99
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Planeación de la capacidad
• Es la cantidad que puede producir un sistema de producción.
• “Salida” o números de unidades que pueden tener, recibir,
almacenar o producir una instalación en un periodo
determinado.

Capacidad Salida teórica máxima de un sistema en un


Diseñada periodo determinado en condiciones ideales.

Capacidad Salida real máxima de un sistema en un periodo


Efectiva determinado.
100
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Medidas de desempeño
• Utilización: Es el porcentaje de la capacidad diseñada que se logra en
realidad.
• Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad instalada que se alcanza en
realidad.

Utilización Salida real / capacidad diseñada.

Eficiencia Salida real / capacidad efectiva.

101
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo
HOM Company tiene una planta procesadora de plásticos. La semana pasada sus
instalaciones produjeron 148.000 rollos. La capacidad efectiva es de 175.000 rollos.
Las líneas de producción operan los 7 días de la semana con 3 turnos de 8 horas al
día. La línea de producción se diseñó con el objetivo de generar 1.200 rollos por hora.
Determine la capacidad diseñada, la utilización y la eficiencia de esta planta.

Capacidad Diseñada = (7 días x 3 turno x 8 horas) X (1200) = 201600 rollos

Utilización = (148000/201600) = 73,4 %

Eficiencia = (148000/175000) = 84,6%

102
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo
Proyección de Salida Real = (Capacidad efectiva)x(eficiencia)

Del ejemplo anterior, Calcular la proyecciones de salida real, si la eficiencia


de una nueva línea a instalar no supera el 75%.

•????
• Recuerde: El método es primero determinar la capacidad de diseño, luego
determine las medidas de desempeño.

103
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicio
• Se realizó un estudio de tiempos en un proceso cualquiera de una empresa de
manufactura arrojó los siguientes resultados:

• En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que se observa en la tabla es


lo que se demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una
unidad es 14,3 minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo
estándar, de importante aplicación para calcular la capacidad de planta, plazos
de entrega, costo de la mano de obra, etc.
104
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

• La capacidad de diseño de éste proceso la calculamos con una simple


regla de tres:

• En ocho horas, a nivel teórico la máxima producción es de 34 unidades.


• Consideraremos un porcentaje de 15% de suplemento. En otras palabras
estamos colocando el trabajo real de la mano de obra en 85% (100-15) del
tiempo de trabajo total (8 horas). Por eso multiplicaremos la capacidad de
diseño por 85% que es el tiempo efectivo de trabajo de la mano de obra.
• Con este porcentaje, podemos calcular la capacidad efectiva:

• Calcula la utilización y la eficiencia.


105
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cómo determinar la capacidad que


se requerirá (Chase et al, 2009)
• Para determinar la capacidad que se requerirá, se deben abordar las
demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas
individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la
planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
• 1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos
individuales dentro de cada línea de productos.
• 2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para
cumplir los pronósticos de las líneas de productos.
• 3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible
durante el horizonte del plan.

106
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cómo determinar la capacidad


que se requerirá
Ejemplo:

Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Paul’s y


Newman’s. Los dos se presentan en botellas y en sobres individuales de
plástico de una porción. La gerencia quiere determinar el equipamiento y la
mano de obra que se requerirá en los próximos cinco años.

107
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Paso 1
• Use técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos
individuales de cada línea de productos. El departamento de marketing,
que está realizando una campaña promocional del aderezo Newman’s,
proporcionó los siguientes valores para el pronóstico de la demanda (en
miles) para los próximos cinco años. Se espera que la campaña dure los
próximos dos años.

108
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Paso 2
Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirán para cumplir con los pronósticos de
las líneas de productos. Ahora, hay tres máquinas disponibles y cada una puede empacar un
máximo de 150000 botellas al año. Cada máquina necesita dos operadores y puede producir
botellas de aderezo Newman’s y también Paul’s. Hay disponibles seis operadores para las
máquinas de botellas. Además, hay disponibles cinco máquinas que pueden empacar, cada
una, hasta un máximo de 250000 sobres individuales de plástico al año.

Cada una de las máquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de Newman’s
y de Paul’s requiere tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las máquinas
que producen sobres individuales de plástico.

La tabla anterior permite pronosticar el total de las líneas de productos sumando la


demanda anual de botellas y de sobres individuales de plástico así:

109
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirán para el


año en curso (año 1). Dado que la capacidad total disponible para llenar
botellas es de 450000 al año (3 máquinas × 150000 cada una), se empleará
135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el año en curso o 0.3 × 3 = 0.9
máquinas. Por otro lado, se necesitará 300/1250 = 0.24 de la capacidad
disponible para los sobres individuales de plástico para el año en curso o 0.24
× 5 = 1.2 máquinas. El número de personas necesario para sostener la
demanda pronosticada para el primer año será la plantilla necesaria para las
máquinas de las botellas y los sobres individuales de plástico.
La mano de obra requerida para la operación de las botellas en el año 1 es:
• 0.9 máquina para botellas × 2 operadores/máquina = 1.8 operadores
• 1.2 máquinas sobres individuales × 3 operadores/máquina = 3.6 operadores.

110
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Paso 3
• Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Se repite el
cálculo anterior para los años restantes:

• Existe un colchón de capacidad positivo para los cinco años, porque la capacidad disponible
para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora, Stewart Company
puede empezar a preparar un plan para las operaciones o ventas a mediano plazo de las dos
líneas de producción. 111
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Manejo de la demanda
1. La demanda excede a la capacidad.

2. La capacidad excede a la demanda.

3. Ajuste a las demandas estacionales.

Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda:

1. Cambios en el personal.

2. Ajustes al equipo.

3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.

4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.

5. Aumento de la flexibilidad del proceso.

6. Cierre de instalaciones.
112
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Árboles de Decisión
Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica batas de hospital, está
considerando aumentar su capacidad.

Método: Las alternativas principales de Southern son: no hacer nada, construir


una planta pequeña, construir una planta mediana, o construir una planta grande.
La nueva instalación produciría un nuevo tipo de bata cuyo potencial de
comercialización se desconoce. Si se construye una planta grande y existe un
mercado favorable, podría obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado
desfavorable produciría una pérdida de $90,000. Sin embargo, con una planta
mediana y un mercado favorable las utilidades llegarían a $60,000. El resultado de
un mercado desfavorable sería una pérdida de $10,000. Por otra parte, con una
planta pequeña se tendrían utilidades por $40,000 con condiciones de mercado
favorables y se perderían sólo $5,000 en un mercado desfavorable. Por supuesto,
siempre está la alternativa de no hacer nada. Una investigación de mercado
reciente indica que existe una probabilidad de .4 de tener un mercado favorable, lo
cual significa que también existe una probabilidad de .6 de que el mercado sea
desfavorable. Con esta información se selecciona la alternativa que dará como
resultado el mayor valor monetario esperado (VME).
113
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

• Solución: Prepare un árbol de decisión y calcule el VME para cada


rama:

114
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

VME (planta grande) = (.4)($100,000) + (.6)(−$90,000) = −$14,000

VME (planta mediana) = (.4)($60,000) + (.6)(−$10,000) = +$18,000

VME (planta pequeña) = (.4)($40,000) + (.6)(−$5,000) = +$13,000

VME (no hacer nada) = $0

Con base en el criterio de VME, Southern debe construir una planta


mediana. Razonamiento: Si Southern toma muchas decisiones como ésta,
entonces la determinación del VME para cada rama y la selección del VME
más alto es un buen criterio de decisión.

Ejercicio de aprendizaje: Si una nueva estimación de la pérdida resultante


por la construcción de una planta mediana en un mercado desfavorable
aumenta a –$20,000, ¿cuál es el nuevo VME para esta rama? [Respuesta:
$12,000, lo cual cambia la decisión porque ahora el VME de la planta
pequeña es más alto]

115
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Eficiencia Global del Equipo - OEE


(Overall Equipment Efficiency)
• Indicador utilizado para medir la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial. El OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda
una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el
nivel de excelencia
• OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
• Disponibilidad= TO / TPO x 100 donde:
• TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
• TO= TPO - Paradas y/o Averías
• Rendimiento = Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima)
• Calidad = Nº de unidades Conformes/Nº unidades Totales

116
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicios
E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestría en Administración que ofrece por Internet. La
compañía tiene su domicilio en Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un crecimiento notable, la compañía necesita
más espacio de oficinas. Tiene la opción de arrendar espacio adicional en su actual ubicación en Chicago para dos años más,
pero después tendrá que mudarse a otro edificio. Otra opción que está considerando la compañía es mudar en seguida la
operación entera a un pequeño pueblo del Oeste medio. Una tercera opción es que la compañía arriende de inmediato otro
edificio en Chicago. Si la compañía elige la primera opción y arrienda más espacio en su ubicación actual, al paso de dos años,
podría arrendar otro edificio en Chicago o mudarse al pequeño pueblo del Oeste medio.

A continuación se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la situación actual.

• 1. La compañía tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos años.

• 2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicación en Chicago durante dos años costaría 750 000 dólares al año.

• 3. Mudar la operación entera a un pueblo del Oeste medio costaría 1 millón de dólares. Arrendar espacio sólo costaría 500
000 dólares al año.

• 4. Mudarse a otro edificio en Chicago costaría 200 000 dólares y arrendar más espacio en el edificio costaría 650 000 dólares
al año.

• 5. La compañía puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier momento.

• 6. La compañía construiría su propio edificio dentro de cinco años, si sobrevive.

• 7. Suponga que todos los demás costos e ingresos no cambian independientemente del lugar donde se ubique la compañía.

¿Qué debe hacer E-Education?

117
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Preguntas de repaso (Ferrum)


• ¿Qué problemas de capacidad surgen cuando un nuevo fármaco es
introducido al mercado?
• La administración puede optar por aumentar la capacidad anticipándose a la
demanda o en respuesta a la demanda creciente. Mencione las ventajas y las
desventajas de los dos planteamientos.

118
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicio
AlwaysRain Irrigation, Inc., quiere establecer la capacidad que requerirá en
los próximos cuatro años. En la actualidad cuenta con dos líneas de
producción de rociadores de bronce y de plástico. Los rociadores de bronce y
los de plástico vienen en tres presentaciones: rociadores con boquilla de 90
grados, rociadores con boquilla de 180 grados y rociadores con boquilla de
360 grados. La gerencia ha pronosticado la demanda siguiente para los
próximos cuatro años:

Las dos líneas de producción pueden fabricar todos los tipos de boquillas.
Cada máquina de bronce requiere dos operadores y puede producir un
máximo de 12 000 rociadores. La moldeadora de inyección de plástico
requiere cuatro operadores y puede producir un máximo de 200000
rociadores. La compañía tiene tres máquinas de bronce y sólo una
moldeadora de inyección. ¿Qué capacidad requerirá para los próximos cuatro
años?
119
PLANEACIÓN
AGREGADA

120
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Planeación Agregada
• Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios.
Debe determinarse un plan de producción —cuántos y cuando fabricar
cada producto—. La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa
de demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan.
• La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los
planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que
los productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se
llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes
agregados.
• El plan de producción agregada indica la manera como la empresa debe
proveer capacidad para satisfacer la demanda a mediano plazo.

121
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

• Igual que con los pronósticos, la producción se planea para diferentes


horizontes de tiempo a través de un enfoque jerárquico. Es común que
se desarrollen tres planes con distintos horizontes, en forma secuencial.
Éstos son los planes a largo, mediano y corto plazo.

122
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

123
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Proceso de control y
planificación de la producción.

124
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Planes de Producción

125
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Entorno de la Planeación de la
Producción

126
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Jerarquía de la Planeación

127
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

El sistema de Planeación
Agregada
• El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación
óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a
la mano. El índice de producción se refiere al número de unidades
terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día). El nivel de la
fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la
producción (producción = índice de producción × nivel de la fuerza de
trabajo). El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó
del periodo anterior.
• La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas,
se trata de un reporte formal que contiene los objetivos de planeación y las
premisas de planeación en los que se basa. En otras compañías, sobre todo
en las más pequeñas, el propietario puede realizar cálculos sencillos de las
necesidades de fuerza de trabajo que reflejen una estrategia de personal
general.
128
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Estrategias de Planeación de la
Producción
En esencia, hay tres estrategias de planeación de la producción, que comprenden cambios en el
tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y
despedir empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de
tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar
empleados cuando el volumen de pedidos aumente. Como es obvio, existen algunos impactos
emocionales. Cuando la acumulación de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran
reducir el ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos
existentes.
2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el
número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el
número de horas, es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta
estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y
tangibles de la contratación y los despidos relacionados con la estrategia de ajuste.
3. Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción
constante. La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de
inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un
horario de trabajo estable a expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente más bajos y
un aumento en el costo del inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos
inventariados se vuelvan obsoletos.
129
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Variables y consideraciones
Consideraciones económicas Variables de decisión
 Mano de obra
• Nivel de fuerza laboral: interna o
 Contratación externa
 Despidos
• Nivel de producción
 Subcontratación
 Inventario • Horas de trabajo: normales y
 Ruptura de inventario o faltantes extras
Consideraciones comerciales y otros • Niveles y políticas de inventario
 Tiempos y términos de entrega
 Nivel de servicio
 Curvas de aprendizaje
 Tasas de producción

130
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Pasos del proceso de Planeación


Agregada
1. Seleccionar un horizonte de planeación y subdividirlo en un conjunto de
períodos.
2. Elaborar un pronósticos de la demanda estimada para cada grupo de producto
agregado en cada período del horizonte de planeación. Expresar la demanda en
requerimientos de recursos.
3. Si la variación de los requerimientos de producción es muy grande de un
período a otro, debe ponerse en práctica la fijación de precios, las promociones y
otras técnicas para variar la oportunidad y el nivel de la demanda.
4. Comparar la capacidad corriente con los requerimientos de producción.
5. Seleccionar una estrategia de planeación agregada.
6. Desarrollar el plan agregado utilizando técnicas heurísticas o de optimización.

131
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Objetivos de la Planeación
Agregada

132
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Técnicas de Planeación
Agregada
• Técnicas de Optimización
 Reglas lineales de decisión (HMMS)
 Programación Lineal
 Método de transporte

• Técnicas Heurísticas
 Modelo de Coeficientes de administración (Bowman)
 Reglas de decisión para búsqueda (RDB)
 Sistemas expertos basados en el conocimiento (KBES)
 Método de ensayo y error

133
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

134
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aspectos de la Planeación
Agregada
• Capacidad: Cuántos productos se pueden fabricar, y depende del sistema.
 Se deben medir en las mismas unidades que la demanda.
 Debe existir un balance adecuado entre la capacidad y la demanda.

• Unidades Agregadas: Existen diversidad de productos y todo depende del


nivel de detalle.
 En el largo plazo: Planes de capacidad.
 En el largo, mediano plazo: Planes agregados.

• Costos: Afectan el plan de producción.


 Costos de producción, de inventarios y de capacidad.
 Costos de almacenamiento, faltantes.
 Costos de contratar, despedir.

135
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Conceptos de la Planeación
Agregada
• Tasa de producción:
 La capacidad de salida por unidad de tiempo.

• Nivel de fuerza de trabajo:


 Número de trabajadores requeridos para proveer un nivel específico de producción.

• Excedente:
 El exceso de unidades que resultan cuando la producción excede la demanda en un
período dado.

• Faltante:
 El déficit en las unidades que resultan cuando la demanda excede el número de
unidades producidas en un período dado.

136
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Métodos para la Planeación


Agregada

• Plan de inventario cero


• Plan de producción constante: con faltantes
• Plan de producción constante: sin faltantes
• Plan mixto

137
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan de inventario cero

138
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan de producción constante

139
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan balanceado o mixto

140
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo

141
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan de inventario cero

142
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan de producción constante

143
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan mixto

144
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicio 1

145
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicio 2

regular

146
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN

147
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan Maestro de Producción


• El MPS (siglas en inglés) o PMP es la planificación que asegura la
cobertura de la demanda para la empresa, teniendo en cuenta las
restricciones de capacidad, y produciendo correctamente.

148
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Proceso de Planeación de la
Producción
Estimación de
la Demanda Pronósticos Planeación
Agregada

Planeación Plan Maestro de


Capacidad
Detallada de la Producción
Capacidad

Planeación de
Plan de Materiales,
Compras, Ordenes y
Requerimientos
Control de Materiales

149
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Generalidades del PMP


• Es plan de entrega para la fabricación o el préstamo de un
bien o servicio.
• Se incluyen las cantidades exactas y los tiempos de entrega
de cada producto terminado.
• El PMP, debe considerar:
• Restricciones de Fabricación. (Capacidad)
• Inventario de Productos Terminados.
• Tiempos de producción.
• Disponibilidad de materiales.

150
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

¿Qué define el Plan Maestro de


Producción?
Características:

• Determina qué debe hacerse y cuándo.

• Se establece en términos de productos específicos y no en familias.

• Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico más.

Horizonte:

• Horizonte Fijo.

• Horizonte Medio – Fijo.

• Horizonte Flexible.

151
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Plan de Producción
• Un plan de producción especifica las cantidades de cada producto final,
subensambles y partes que se necesitan en distintos puntos del tiempo.
• Se necesita:
• Estimación de la demanda del producto final
• Plan maestro de producción (PMP)

152
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo de elaboración de un
MPS

• Ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo de: 1800 unidades


para este producto, por cuestiones de operación.

153
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo de elaboración de un
MPS
Si…

Entonces…

154
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo de elaboración de un
MPS
Procedemos con el período 2:

155
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo de elaboración de un
MPS
Proseguimos con los cálculos y obtendremos el siguiente MPS:

156
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cantidad Disponible Para


Promesa – DPP / ATP

Solo se calcula
cuando hay MPS

157
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo con Tamaño de Lote

Semana
Inventario
actual =1600 1 2 3 4 5 6 7 8
Inventario I. 1600 400 1900 900 2400 400 2000 1400
Pronóstico 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000
Orden 1200 800 300 200 100 0 0 0
Inventario F. 400 1900 900 2400 400 900 1400 1900
PMP 2500 2500 2500 2500 2500

158
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo con Lote a Lote

Semana
Inventario
actual =1600 1 2 3 4 5 6 7 8
Pronóstico 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000
Orden 1200 800 300 200 100 0 0 0
Inventario 400 0 0 0 0 0 0 0
PMP 0 600 1000 1000 2000 2000 2000 2000

159
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicio
• Dados los Pronósticos, las ordenes de los clientes y el inventario disponible
mostrado para un producto en un entorno de ensamble por producto, derive
el Plan Maestro de Producción para:
 a) Producción Lote por Lote
 b) Producción con tamaño de Lotes de 8000

Semana
Inventario
actual =7500 1 2 3 4 5 6
Pronóstico 6000 6000 5600 5000 6000 5000
Orden 4600 4000 3500 500 0 0
Inventario
PMP

160
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Sistemas de Loteo
• Lote a Lote (L4L)
• Método de Periodo Constante
• Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
• Cantidad Periódica de Pedido (EPQ)
• Costo Total Mínimo
• Costo Unitario Mínimo
• Método de Silver - Meal
• Algoritmo de Wagner - Whitin

161
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo
• Una empresa desea determinar el tamaño de lote óptimo de un programa
MRP. La siguiente tabla muestra los requerimientos netos para ocho (8)
semanas de programación (planeación corta).

162
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Lote a Lote (L4L)


• Producir exactamente lo necesario sin tener que trasladar inventario a
periodos futuros.
• Minimizar al máximo los costos de mantenimiento.
• Desprecia los costos y las restricciones de capacidad de ordenar.

163
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Método del Período Constante


• Para efectos del ejemplo que venimos trabajando, la organización ha
definido un periodo de dos semanas: T = 2 semanas.

164
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cantidad Económica de Pedido


(EOQ)

Donde:
• D: Demanda Anual.
• S. Costo de Preparación o de Pedido.
• H: Costo de Mantenimiento de las unidades en inventario (Costo
unitario del Artículo x Porcentaje del costo de mantenimiento).
• 2: Constante del despeje.

165
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cantidad Económica de Pedido


(EOQ)
• La Demanda Anual se basa en los requerimientos de 8 semanas
(Año: 52 semanas):

• El Costo Anual de Mantenimiento es equivalente a:

• El Costo de Preparación (S) = $ 47


• El EOQ se calcula así:

166
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cantidad Económica de Pedido


(EOQ)

167
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cantidad Periódica de Pedido


(POQ)
• Para este método se tienen en cuenta las siguientes variables:
• N: Número de periodos considerados
• Dn: Suma de la demanda (necesidades brutas) de los N periodos.
• Q*: Cantidad económica del pedido (EOQ)
• f: Frecuencia de pedido
• T*: Periodo óptimo de pedido.

• Y se utilizan las siguientes fórmulas (además de la del EOQ):

• Para efectos del ejemplo que venimos trabajando:


• EOQ = 351 unidades

168
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Cantidad Periódica de Pedido


(POQ)

169
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicios
1) ¿Cuál es la diferencia entre el inventario en proceso, el inventario de
seguridad y el inventario estacional?
2) Analice la naturaleza de los costos que afectan el tamaño del inventario.
3) Ray’s Satellite Emporium quiere determinar el mejor tamaño de pedido para
su antena que más vende (el modelo TS111). Ray estimó que la demanda
anual para este modelo será de 1000 unidades. Su costo por manejar una
unidad es de 100 dólares al año por unidad y estima que cada pedido cuesta
25 dólares. Utilizando el modelo EOQ, ¿cuántas unidades debe pedir Ray
cada vez?

170
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicios

171
PLANEACIÓN DE
REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES -
MRP
172
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Planeación de Requerimientos
de Materiales - MRP
• Este plan de desglosa el plan maestro de producción, luego que se ha
detallado de forma preliminar la capacidad.
• El MRP considera:
 Los requerimientos de materiales.
 Los tiempos de Producción en cada fase.
 Los faltantes en la Producción.

173
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Objetivo de los Sistemas MRP


• Identificar componentes y materiales necesarios para cubrir requerimientos,
sus cantidades exactas y las fechas de colocación y recepción de pedidos
• Controlar niveles de inventarios, asignar prioridades y planificar la
capacidad.
• Decisiones y acciones de capacidad.
• Planificar una carga completa.
• Planificar una carga exacta.
• Planificar el momento de revisión de las cargas.
• Esencia del MRP: conseguir los materiales necesarios en el lugar
conveniente y en el momento exacto.

174
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Objetivo de los Sistemas MRP


• DECISIONES Y ACCIONES DE INVENTARIOS
 Pedir componentes adecuados
 Pedir la cantidad correcta
 Pedir en el momento oportuno

• PRIORIDADES DE DECISIÓN
 Pedir en la fecha exacta mantener su validez

175
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Sistema MRP Básico


PEDIDOS PLAN AGREGADO PREVISIONES
EN FIRME DE PRODUCCIÓN DE DEMANDA
PLANEACIÓN
GRUESA DE LA
CAPACIDAD

MPS - PLAN
ORDENES DE CAMBIO MAESTRO DE TRANSACCIONES
DE INGENIERÍA PRODUCCIÓN DE INVENTARIO

PLANEACIÓN DE
LISTA DE ESTADO DE
REQUERIMIENTO
MATERIALES INVENTARIO
DE MATERIALES

INFORMES PRIMARIOS INFORMES SECUNDARIOS


PROGRAMAS DE PEDIDOS INFORMES DE
PLANIFICADOS PARA PLANIFICACIÓN,
CONTROL DE INVENTARIO Y DE EXCEPCIÓN
DE PRODUCCIÓN Y DE CONTROL
176
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Esencia del MRP


• Inventario
 Objetivo: reducir el inventario al mínimo

• Calidad
 Objetivo: cero defectos (Detección inmediata de defectos)

• Programación
 Objetivo: optimizar la producción (sistema Kanban)

M.R.P.
Programa de ordenador que permite calcular la
cantidad exacta de cada componente que se
necesita, y el instante exacto en el que se
MATERIALS necesita, para poder fabricar un número
REQUERIMENTS determinado de productos finales en un período
PLANNING específico de tiempo.
177
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Datos de entrada en un MRP

178
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Explosión de Materiales – BOM


(Bill of materials)
Código de parte Cantidad

A 200
B 200
C 200

Código de Materia
Cantidad
Prima
D 400
E 200

179
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación de
Requerimientos Brutos
Código Lead Time
A 1 Semana
B 1 Semana
C 2 Semanas
D 1 Semana
E 3 Semanas

180
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación de
Requerimientos Brutos

181
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Lista de Materiales
Grapadora

Ensamble Parte superior Parte inferior Ensamble Ensamble Pin


de la base de la mordaza de la mordaza superior del resorte (pivote)
Pin de
Plato Tope
ajuste
base
Cubierta
Molde superior Resorte
base
Plato de
Soporte localización
mordaza
Remache 2 unidades Remache Deslizador

182
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


PROGRAMA
Indica las cantidades del producto final que se deben
MAESTRO DE
fabricar, junto con las fechas previstas de entrega
PRODUCCIÓN

PERÍODO
Producto
5 6 7 8 9 10

PERCHERO 200 250 225 200 150 200

PERCHA 50 60 60 50 40 50

183
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


LISTA Descripción del producto final, indicando los componentes
DE que forman parte de éste, así como la secuencia necesaria
MATERIALES para su fabricación.

PERCHERO

BASE TRONCO PERCHA (4)

GOMA
ANTIDESLIZANTE PIE SOPORTE COLGADOR (2)

184
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


Contiene información sobre cada uno de los elementos que
REGISTRO aparecen en la lista de materiales: Disponibilidades en el
DE almacén, Stock de Seguridad, Pedidos pendientes de
INVENTARIOS recibir, Tiempo de suministro o de fabricación, el Método de
cálculo del lote, etc.

PEDIDOS MÉTODO DE
STOCK DE TIEMPO DE
ELEMENTO DISPONIBILIDADES PENDIENTES DE CÁLCULO DE
SEGURIDAD SUMINISTRO
RECIBIR LOS LOTES

PERCHERO 50 100 100 (Período 5) 2 Lote a lote


BASE 10 20 1 Lote a lote
TRONCO 10 20 1 Lote a lote
PERCHA 20 50 35 (Período 5) 1 Lote a lote
GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.
PIE 10 20 1 Lote a lote
SOPORTE 10 20 1 Lote a lote
COLGADOR 10 20 1 Lote a lote

185
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


EXPLOSIÓN DE Cálculo de las Necesidades Netas de cada producto o
NECESIDADES componente, y los pedidos planificados.

NN = NB – ( D – SS ) – PP

NN : Necesidades Netas
NB : Necesidades Brutas
D : Disponibilidades del producto en el almacén
SS : Stock de Seguridad
PP : Pedidos Pendientes de recibir

186
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


PERCHERO

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NEC. BRUTAS 200 250 225 200 150 200

PED. PENDIENT. 100

DISPONIBIL. 100 100 100 100 50 50 50 50 50 50

NEC. NETAS 50 250 225 200 150 200

PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS

Período 5 NN = 200 – ( 100 – 50 ) – 100 = 50


Período 6 NN = 250 – ( 50 – 50 ) – 0 = 250
Período 7 NN = 225 – ( 50 – 50 ) – 0 = 225
NN = NB – ( D – SS ) – PP
Período 8 NN = 200 – ( 50 – 50 ) – 0 = 200
Período 9 NN = 150 – ( 50 – 50 ) – 0 = 150
Período 10 NN = 200 – ( 50 – 50 ) – 0 = 200 187
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


PERCHERO
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS

BASE

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NEC. BRUTAS X1 50 250 225 200 150 200

PED. PEND.

DISPONIBIL. 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10

NEC. NETAS 40 250 225 200 150 200

PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
188
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


PERCHERO
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS

TRONCO

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NEC. BRUTAS X1 50 250 225 200 150 200

PED. PEND.

DISPONIBIL. 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10

NEC. NETAS 40 250 225 200 150 200

PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
189
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


PERCHERO
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS

PROGRAMA
MAESTRO DE 50 60 60 50 40 50
PRODUCCIÓN

PERCHA

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X1 X4
NEC. BRUTAS 200 1000 950 860 660 850 40 50

PED. PEND. 35

DISPONIBIL. 50 50 20 20 20 20 20 20 20 20

NEC. NETAS 170 1000 915 860 660 850 40 50

PEDIDOS
170 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
190
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


BASE
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS

GOMA ANTIDESLIZANTE

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NEC. BRUTAS X1 40 250 225 200 150 200

PED. PEND.

DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10

NEC. NETAS 30 250 225 200 150 200

PEDIDOS
30 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
191
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


BASE
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS

PIE

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NEC. BRUTAS X1 40 250 225 200 150 200

PED. PEND.

DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10

NEC. NETAS 30 250 225 200 150 200

PEDIDOS
30 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
192
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


PERCHA
PEDIDOS
170 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS

SOPORTE

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NEC. BRUTAS X1 170 1000 915 860 660 850 40 50

PED. PEND.

DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10

NEC. NETAS 160 1000 915 860 660 850 40 50

PEDIDOS
160 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
193
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


PERCHA
PEDIDOS
170 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS

COLGADOR

PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NEC. BRUTAS X2 340 2000 1830 1720 1320 1700 80 100

PED. PEND.

DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10

NEC. NETAS 330 2000 1830 1720 1320 1700 80 100

PEDIDOS
330 2000 1830 1720 1320 1700 80 100
PLANIFICADOS
194
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (1)


RESUMEN DE PEDIDOS PLANIFICADOS

PERÍODO
ELEMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PERCHERO 50 250 225 200 150 200

BASE 40 250 225 200 150 200

TRONCO 40 250 225 200 150 200

PERCHA 170 1000 915 860 660 850 40 50

GOMA
30 250 225 200 150 200
ANTIDES.

PIE 30 250 225 200 150 200

SOPORTE 160 1000 915 860 660 850 40 50

COLGADOR 330 2000 1830 1720 1320 1700 80 100

195
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (2)

196
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Aplicación del MRP (2)

197
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

MRP II (Planeación de
Requerimientos de Manufactura)
• Era natural y de esperarse una expansión del sistema de planeación de
requerimiento de materiales para incluir otras porciones del sistema productivo.
Una de las primeras incluidas fue la función de compras. Al mismo tiempo,
había una inclusión más detallada del sistema de producción en la planta fabril,
despacho y control de programación detallada. El MRP ya incluía las
limitaciones de capacidad del centro de trabajo, por lo que era evidente que el
nombre planeación de requerimiento de materiales ya no era adecuado para
describir el sistema expandido. Alguien (probablemente Ollie Wight) introdujo
el nombre planeación de recursos de manufactura (MRP II) para reflejar
la idea de que cada vez más áreas de la empresa participaban en el programa.
Para citar a Wight,
• La ecuación fundamental de manufactura es:
 ¿Qué vamos a hacer?
 ¿Qué se necesita para lograrlo?
 ¿Qué tenemos?
 ¿Qué debemos obtener?
198
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejercicios
• Con esta estructura de
productos, complete los registros
de MRP para los componentes X
y Y. La pieza A se fabrica para
pedido, y los pedidos para las
seis semanas siguientes se
presentan en el programa
maestro de producción (MPS).
Suponga que la pieza se produce
en la semana mostrada en el
MPS. Observe que abajo se
presentan el tamaño de lote,
existencias de seguridad, a la
mano y tiempos de espera.

199
PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN

200
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Contexto de la Producción

201
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación en Manufactura

202
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Horizontes de Planeación

203
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación de la Producción

• El propósito de la Programación es optimizar el uso de los


recursos de manera que alcancen los Objetivos globales
de producción.
• La programación involucra la asignación de fechas a
trabajos o pasos específicos de una operación.

204
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

¿Qué es la programación de las


Operaciones?

• Programar operaciones es asignar recursos limitados a un


conjunto de actividades que deben ser realizadas.
• Esta asignación debe realizarse de tal manera que la
empresa optimice sus objetivos y alcance sus metas.
(Pinedo, 2005)

205
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación de la Producción
• Programación y Funciones:
1.Asignar Pedidos, equipo y personal sobre los centros de trabajo.
2.Determinar la secuencia de la realización de los pedidos.
3.Iniciar el desempeño del trabajo programado (despacho).
4.Control de Taller.

206
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación de la Producción
• Objetivos Básicos:
1.Cumplimiento de Plazos.
2.Minimizar el tiempo de demora.
3.Minimizar tiempo o costos de preparación.
4.Minimizar el tiempo y costos de fabricación.
5.Minimizar inventarios de trabajo sin terminar (WIP).
6.Maximizar el aprovechamiento de las máquinas.
7.Minimizar los plazos de entrega.

207
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Reglas de prioridad para


ordenar trabajos

208
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Naturaleza e importancia de los


centros de trabajos
• Cuando llega un trabajo al centro (por ejemplo, el departamento de
perforación de una fábrica que imprime tableros de circuitos sobre pedido), se
pone en una cola a esperar que la perforadora realice los orificios. En este
caso, la programación consiste en determinar el orden de las corridas de
trabajo y asignar una máquina que pueda usarse para hacer las perforaciones.
• Una característica que distingue a los sistemas de programación es en cuánta
capacidad se piensa para determinar el programa. Los sistemas de
programación pueden ser de carga infinita o finita. La carga infinita ocurre
cuando el trabajo se asigna a un centro de trabajo según lo que se necesite al
paso del tiempo. No se presta ninguna consideración directa a si hay suficiente
capacidad en cuanto a los recursos que se consumen para terminar el trabajo
ni se estudia la sucesión real del trabajo como se hace con cada recurso del
centro de trabajo.

209
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Terminología Empleada

• Un centro de trabajo es un espacio de la empresa en donde se organizan


los recursos productivos y se cumplen las labores. El centro de trabajo
puede ser una máquina sola, un grupo de máquinas o una zona en la que
se ejecuta cierta clase de trabajo.
• El conjunto de operaciones se denomina Trabajo, son actividades a
realizar, y están relacionadas entre si por medio de precedencias debidas a
restricciones tecnológicas que definen la Ruta.
Las Máquinas procesan los trabajos, se puede referir a un equipo de
210

procesamiento de materiales, un ordenador o una pista de aterrizaje.
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Terminología Empleada
• El proceso de determinar el pedido en una máquina o en un centro de
trabajo se llama secuenciación o también secuenciación por prioridades.
Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una secuenciación
de los trabajos. Las reglas pueden ser muy simples y pedir únicamente que
los trabajos se ordenen de acuerdo con un dato, como el tiempo de
procesamiento, plazo u orden de llegada.
• Las siguientes medidas de desempeño de los programas se usan para
evaluar las reglas de prioridad.
1.Cumplir las fechas de los clientes o de las operaciones posteriores.
2.Minimizar el tiempo de tránsito (el tiempo que pasa un trabajo en el proceso).
3.Minimizar el inventario de trabajos sin terminar.
4.Minimizar el tiempo ocioso de máquinas y trabajadores.

211
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Terminología Empleada

212
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Terminología Empleada
• El tiempo de procesamiento (pi) es la duración de la operación. Incluye el
tiempo de cambio (tc) que, en la mayoría de los casos, es independiente de
la secuencia (salvo en el caso de empresas de envasado y fabricación, por
ejemplo, de pinturas o helados).
• El tiempo de espera (wi) es el tiempo que el trabajo está en cola esperando
a ser procesado en una máquina.
• La fecha de llegada (ai) es el instante en el que el trabajo llega al taller y a
partir del cual puede ya procesarse. Es decir, no es el momento en el que el
cliente hace el pedido, sino el momento en que el pedido llega a planificación.
• La fecha de finalización (ci) corresponde al instante en el que se termina
la última operación de un trabajo.
• La fecha de entrega (di) es el instante en el que hay que entregar el
trabajo. Generalmente viene fijada por el cliente.
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Terminología Empleada

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Terminología Empleada
• El flujo de tiempo (FI = ci – ai ó Fi = pi + wi) es el tiempo transcurrido
desde la llegada del trabajo hasta la finalización de la última tarea. Se puede
definir como la diferencia entre el tiempo de finalización y el de llegada (ci–ai);
o bien, desde el punto de vista de su estancia en el taller, se puede calcular
como la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de espera (pi + wi).
• El retraso (Li = ci - di) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado el
trabajo y se calcula como la diferencia entre la fecha de finalización y la de
entrega. Si es mayor que cero significa que el trabajo se ha terminado después
de su fecha de entrega prevista y, entonces, se denomina tardanza (Ti). Si,
por el contrario, es menor que cero, el trabajo se ha acabado antes de la fecha
prevista, se denomina prontitud (Ei).
• La holgura (HI = di – (ai + pi)) representa el margen de tiempo que existe
para planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y el
tiempo de procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que entregar el
artículo, es fácil calcular el margen del que se dispone para planificarlo.
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Reglas y técnicas de Prioridad


• PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN UNA MÁQUINA
A continuación se comparan algunas de las ocho reglas de prioridad en una
situación estática de programación que abarca cuatro trabajos en una
máquina (en la terminología de programación, estos problemas se llaman n
trabajos por máquina, o n/1). La dificultad teórica de los problemas de
programación aumenta conforme se consideran más máquinas, más que
cuando se procesan más trabajos; por lo tanto, la única restricción sobre n es
que sea un número finito específico.

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo
• Mike Morales es supervisor de Legal Copy-Express, que proporciona servicios de
fotocopiado a empresas legales del centro de Los Ángeles. Cinco clientes
entregaron sus pedidos al comienzo de la semana. Los datos concretos de
programación son los siguientes:

• Todos los pedidos tienen que hacerse en la única fotocopiadora de color. Morales
tiene que decidir la secuencia de procesamiento de los cinco pedidos. El criterio
de evaluación es el tránsito mínimo. Suponga que Morales decide aplicar la regla
FCFS para que los clientes consideren justo a Legal Copy -Express.
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Solución
• REGLA FCFS: La regla FCFS da por resultado los siguientes tiempos de tránsito:

• Si se compara el plazo de cada trabajo con su tránsito, se observa que sólo el


trabajo A estará a tiempo. Los trabajos B, C, D y E se demorarán 1, 2, 6 y 14 días.
En promedio, un trabajo se demorará (0 + 1 + 2 + 6 + 14)/5 = 4.6 días.
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación de n trabajos en
dos máquinas
• El siguiente esquema, por complejidad, es el caso del tránsito n/2, en el que
dos o más trabajos deben procesarse en dos máquinas según un orden común.
Como en el caso n/1, hay un método que lleva a una solución óptima
siguiendo determinados criterios. El objetivo de este método, llamado regla
de Johnson o método de Johnson (por el apellido de quien lo concibió) es
minimizar el tiempo de tránsito desde el comienzo del primer trabajo hasta el
final del último. La regla de Johnson consta de los pasos siguientes:
1.Se anota el tiempo de operación de cada trabajo en ambas máquinas.
2.Se elige el tiempo más breve.
3.Si el tiempo breve es para la primera máquina, se hace el primer trabajo; si es para
la segunda, se hace el trabajo al último. En caso de empate, se hace el trabajo en la
primera máquina.
4.Repita los pasos 2 y 3 con los restantes trabajos hasta completar la programación.

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo
• Se puede ilustrar este procedimiento con la programación de cuatro trabajos en dos máquinas:
• Paso 1: Se anotan los tiempos de operación.

• Pasos 2 y 3: Se selecciona el tiempo de operación más breve y se asigna. El trabajo A es más breve
en la máquina 2 y se asigna primero y se ejecuta al último (cuando el trabajo A se asigna, ya no
se programa).
• Paso 4: Se repiten los pasos 2 y 3 hasta terminar la programación. Se selecciona el tiempo de
operación más breve de los trabajos restantes. El trabajo D es el segundo más breve en la
máquina 2, así que se ejecuta en penúltimo lugar (recuerde que el trabajo A es el último). Ahora
los trabajos A y D ya no se programan. El trabajo C es el más breve en la máquina 1 entre los
trabajos restantes, así que se ejecuta primero. Ahora sólo queda el trabajo B con el tiempo más
breve en la máquina 1. Entonces, de acuerdo con el paso 3, se realiza en primer lugar de los
restantes, o sea segundo lugar general (el trabajo C ya se había programado como el primero).

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

• En resumen, la secuencia de solución es C → B → D → A y el tiempo de


tránsito es de 25 días, que es el mínimo. También se minimizan el tiempo
ocioso total y el tiempo ocioso promedio. En la ilustración aparece el
programa final. Estos pasos dan por resultado una programación de
trabajos que tiene el tiempo más corto al comienzo y al final. Por
consiguiente, se maximiza el tiempo de operación concurrente de las dos
máquinas y se minimiza el tiempo operativo total requerido para completar
los trabajos.

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Ejemplo (n trabajos en 3
máquinas)
• La siguiente tabla contiene los datos de un problema en un taller de
producción intermitente con tres máquinas y cuatro trabajos. La primera
operación del trabajo 1 toma 4 minutos y se realiza en la máquina 1; esto se
denota por 4/1 en el renglón del trabajo 1 y la columna de la operación 1 de la
tabla. Todas las órdenes de trabajo se mandan en el tiempo cero, y las fechas
de entrega están dadas en la última columna.
• Considere las secuencias 2-1-4-3(Máq1), 2-4-3-1(Máq2) y 3-4-2-1(Máq3):

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Programación de un conjunto de trabajos


en el mismo número de máquinas.
• Algunos centros de trabajo tienen suficientes máquinas correctas para iniciar
todos los trabajos al mismo tiempo. Aquí el problema no es qué trabajo hacer
primero, sino qué asignación de trabajos a cuáles máquinas dará el mejor
programa general. En estos casos, se aplica el método de asignación.
• El método de asignación es un caso especial del método de transporte de
programación lineal. Puede aplicarse a situaciones en las que hay n fuentes de
oferta y n usos de la demanda (como cinco trabajos en cinco máquinas) y el
objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de eficacia. La técnica es
conveniente en aplicaciones que comprenden asignación de trabajos a los
centros de trabajo, personas a los puestos, etc. El método de asignación es
apropiado para resolver problemas que tienen las características siguientes:
• 1. Hay n “cosas” que se distribuyen a n “destinos”.
• 2. Cada cosa debe asignarse a un, y sólo un, destino.
• 3. Sólo puede aplicarse un criterio (por ejemplo, costo mínimo, utilidad
máxima o tiempo mínimo de terminación).

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Método de asignación
1. Se resta el número menor de cada hilera del mismo número y de todos los
números de la hilera (por tanto, habrá al menos un cero en cada hilera).
2. Se resta el número menor de cada columna de todos los demás números
de la columna (por tanto, habrá por lo menos un cero en cada columna).
3. Se determina si el número mínimo de rectas necesarias para cubrir todos
los ceros es igual a n. En tal caso, se encontró una solución óptima,
porque las asignaciones de trabajos a las máquinas deben hacerse en las
entradas cero y esta prueba demuestra que es posible. Si el número
mínimo de rectas necesario es menor que n, se va al paso 4.
4. Se traza el mínimo número de rectas por todos los ceros (pueden ser las
mismas líneas usadas en el paso 3). Se resta el número mínimo
descubierto por las rectas del mismo número y de todos los otros números
descubiertos y se suma al número de cada intersección de las rectas. Se
repite el paso 3.

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Control del Taller


• Programar las prioridades de trabajo es apenas un aspecto del control del
taller (que ahora también se llama control de las actividades de
producción). En el Diccionario APICS se define sistema de control del taller
como Sistema para utilizar datos del piso fabril, así como datos de los
archivos de procesamiento para mantener y comunicar información del
estado sobre pedidos y centros de trabajo.
• Las principales funciones del control del taller son:
1. Asignar una prioridad a cada pedido a la fábrica.
2. Mantener información sobre volúmenes de trabajos por terminar.
3. Comunicar a la jefatura la información sobre el estado de los pedidos de la fábrica.
4. Proporcionar datos de producción reales para fines de control de capacidad.
5. Proporcionar volúmenes por ubicación por pedido en fábrica para fines de
inventario WIP y contabilidad.
6. Medir la eficiencia, utilización y productividad de trabajadores y máquinas.
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Diagrama de Gantt
• Comienzos del siglo XX (1911), Henry Gantt, fue
el pionero en lograr incrementos de productividad
a través de la programación.
• La primera herramienta fue la utilización de una
representación gráfica de una programación.
• La finalidad de la gráfica es mostrar en cualquier
momento la utilización de un recurso en el
tiempo, normalmente una máquina.

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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones

Diagrama de Gantt

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MRC – Método de la Ruta Crítica
• Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se
utiliza un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los
tiempos de la actividad.
1. Identifique cada una de las actividades que se desempeñarán en
el proyecto y estime el tiempo que tomará concluir cada
actividad. Ej., Las actividades se identifican como A(1), B(2), C(1) y
D(1). El número se refiere a la duración esperada de la actividad.
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya
una red que refleje las relaciones precedentes. Un camino fácil
para hacerlo es identificar primero los precedentes inmediatos
asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las
actividades que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es
preciso terminar la actividad A para que puedan empezar la actividad B
y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar la D.

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MRC – Método de la Ruta Crítica
3. Determine la ruta crítica. Considere cada secuencia de actividades
que se ejecuta de principio a fin del proyecto.
4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano
del programa. A efecto de programar el proyecto, encuentre cuándo
debe iniciar cada actividad y cuándo debe quedar terminada. En el caso
de algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el
momento en que las actividades pueden iniciar o terminar y se llama
holgura de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del
proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio más próximo, el
final más próximo, el inicio más lejano y el final más lejano.

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Ejemplo - MRC

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Bibliografía
• Jacobs, F. R., Chase, R. B., & Aquilano, N. J. (2009). Operations and Supply
Management. McGraw-Hill.
• Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., & Malhotra, M. K. (2008). Administración
de operaciones. Pearson Educación.
• Sipper, D., & Bulfin, R. L. (1998). Planeación y Control de la Producción.

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