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la Producción y
Operaciones
Alvaro Roca Molina
BSc Chem Eng. MSc Prod Eng
2020
Alvaro Roca Molina
rocam@tecnocomfenalco.edu.co - arocamolina
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¿Qué veremos en la asignatura?
3
¿Cómo se evaluará la asignatura?
• 1er corte tendrá un porcentaje del 30%
• 2do corte tendrá un porcentaje del 30%
• 3er corte tendrá un porcentaje del 40%
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Acuerdos previos
• Prohibido el uso del celular dentro del salón de clase. En caso de ser urgente se
debe salir del salón para atender la llamada.
• Los primero 15 a 20 minutos de la clase serán para realizar un breve resumen
de la clase anterior (este resumen será a cargo de los estudiantes). También
para poner en contexto problemáticas actuales dentro de la formación
profesional.
• Se permitirán dos pausas activas de máximo 10 minutos.
• La puntualidad es importante. Si llega tarde no altere el orden de la clase. La
asistencia es valorada.
• El silencio es una muestra de respeto hacia cada uno de ustedes. Durante la
pausa podrá hablar sin problemas.
• Los trabajos escritos se deben presentar de acuerdo a la norma
ICONTEC/APA. De igual forma el uso de la base de datos de la universidad es
valorado.
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Agenda Clase
• Resumen Clase Anterior
• Tema a tratar – Participación del estudiante
• Exposición (si se ha programado anteriormente)
• 1er descanso
• Ejercicio/taller/examen
• Tema a tratar
• Exposición (si se ha programado anteriormente)
• 2do descanso
• Ejercicio/taller/examen
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
INTRODUCCIÓN –
CONCEPTOS BÁSICOS
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Conceptos Básicos
Producción Calidad
Proceso Logística
Insumos y
Eficiencia Capacidad materia Costos
prima
Demanda Pronósticos
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Conceptos Básicos
• Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades en las que se
transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los
clientes (Krajewski).
• Administración de operaciones: El diseño, dirección y control sistemáticos de
los procesos que transforman la materia prima/insumos en servicios y
productos para los clientes y internos y externos.
• Productividad: Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre
los valores de los recursos (salarios, costo de equipo, etc.) que se han usado
como insumos.
• Clientes: Usuario final o intermediario Internos o Externos.
• Proveedores: Proporcionan recursos, servicios, productos y materiales para
cubrir las necesidades de la empresa Internos o Externos.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Conceptos Básicos
• ¿Materia Prima e Insumos es lo mismo?
• ¿Qué es competitividad y rentabilidad?
• ¿Por qué es importante planear?
• Para el proceso de formación académica, identifique los conceptos
estudiados. Es decir, cuál es la materia prima, cuál es el producto, cuáles
son los insumos, etcétera.
• ¿Qué es un organigrama? ¿Conoce el organigrama de la universidad?
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DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Dirección de Operaciones
• Se consideraba la dirección de producción en el contexto fabril. Sabemos que
hoy en día también hay que gerenciar empresas de servicios.
• Operaciones Abarca ambos términos: Bienes/Servicios.
• Aplica para cualquier tipo de empresa independientemente de tamaño o
procesos.
• Una definición sencilla: Gestionar todos los recursos de una organización para
la obtención de bienes y servicios brindándole valor al cliente. Siempre
pensando en el mejoramiento continuo.
• ¿Es lo mismo ADMINISTRAR, DIRIGIR Y LIDERAR?
• ¿Qué diferencia a una organización de otra?
• ¿Qué diferencia hay entre la administración de las operaciones y la
investigación de operaciones?
https://www.youtube.com/watch?v=UX1ptV4NB9E
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Dirección de Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Dirección de Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Dirección de Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Dirección de Operaciones
Toma de decisiones
• Toma de decisiones:
Nivel Estratégico: Largo Plazo
Nivel Táctico: Mediano Plazo
Nivel Operativo: Corto Plazo
• Área de decisión:
Proceso
Capacidad
Inventario
Recurso Humano
Calidad
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Dirección de Operaciones
Estructuras Organizacionales
La meta de las organizaciones es subdividir las tareas complejas en
componentes más simple mediante la división del trabajo.
¿Cuáles son las otras estructuras organizacionales y qué diferencia hay entre
ellas?
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Sistemas de Producción
• Es aquel que proporciona una estructura sólida que agiliza la descripción
(distribución de máquinas y áreas), ejecución (operaciones necesarias) y el
planteamiento (objetivo de la empresa) de un proceso industrial.
• El propósito de los sistemas de producción es realizar productos que
satisfagan las necesidades de los clientes.
• Tipos:
Intermitente (Producción de taller o producción por lotes)
Continua (Producción masiva)
Celular (Producción modular o flexible)
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Producción Intermitente
(Producción de taller)
• 50% de las empresas
• Conveniente para empresas que elaboran muchos productos diferentes con
volúmenes relativamente bajos de demanda de cada uno.
• Producción con especificaciones a pedido del cliente.
• Máquinas y herramientas de propósito general.
• Personal altamente capacitado.
• Mediano volumen de inventario de materia prima.
• Instalaciones enfocadas al proceso.
• Se agrupan máquinas similares y con ellas se conforman departamentos.
• Es frecuente que trabajen bajo pedido y no bajo pronóstico.
• Se dan 2 clases: de fabricación y de proyecto (se hacen una sola vez).
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Producción Intermitente
(Producción de taller)
• Desventajas:
Altos gastos por diversidad de máquinas.
Subutilización de máquinas
Excesivo manejo de materiales de inventario en el proceso (desbalance entre cargas
y capacidades)
Puede requerir devolución de productos a otro departamento para terminar un
proceso.
Requiere de mucha área física para almacenamientos temporales.
Cada lote requiere de su propia orden.
La productividad tiene a ser baja debido al número de cambios.
Las plantas son escasamente automatizadas (aunque flexibles).
La programación es compleja empleando sistemas MRP.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Producción celular
• Se agrupa un gran número de piezas comunes y se producen células
compuestas de todas las máquinas.
• Las células puede automatizarse.
• Costo unitario de producción reducido al aumentar el volumen de
fabricación.
• Personal especializado mayor productividad y calidad.
• Sistema enfocado a la célula.
• Se programa producción con base en inventario y pronóstico de demanda.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Calidad
Costo
Tiempo
• Existe interacción entre estos objetivos; por ejemplo, los clientes aceptan un
precio más alto cuando el producto es único y menor calidad si los productos
son más baratos.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
EL ARSENAL DE VENECIA
Al prosperar Venecia, tuvo necesidad de una fuerte protección naval tanto para la
ciudad como para su flota comercial. En un principio la ciudad comisionó buques
de guerra de construcción privada y en emergencias reclutaba embarcaciones
comerciales. Sin embargo, para 1436 tenía en operación un astillero llamado el
Arsenal. Este sistema de producción fue el más grande y más complejo en su
momento y se puede considerar como tal aun bajo los estándares actuales. El
Arsenal tenía 2000 trabajadores y más de 60 acres de tierra y agua. Construía
embarcaciones, armas y equipo, y resurtía los buques existentes. Almacenaba
todas las refacciones y suministros navales, y las instalaciones estaban localizadas
en un canal. La cubierta de un buque se trasladaba por el canal, a lo largo del cual
los trabajadores de los talleres individuales instalaban los distintos equipos. Los
talleres se distribuían en el orden en que se realizaban las tareas, de manera que
una cubierta desnuda en el inicio del proceso salía como un buque completo con
tripulación al final del canal. Si era necesario, este proceso se podía hacer tan
rápido como una hora; el Arsenal en una ocasión produjo más de 100 buques en
menos de dos meses.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Limitantes de la Productividad
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Tres limitantes de la
Productividad
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
¿Sobreproducción?
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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BIENES Y SERVICIOS
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Definiciones
• Un bien es algo tangible. Como tiene una naturaleza física, se les puede
almacenar, transformar y transportar. Un servicio es intangible por
naturaleza; por tanto se define como algo que se produce y se consume de
manera simultánea.
• A continuación se plantean algunas diferencias:
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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DISEÑO Y CICLO DE
VIDA DEL PRODUCTO
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Diseño de Producto
• El proceso del desarrollo de productos:
• Empezamos con la definición de un proceso genérico para el desarrollo de
productos que describe los pasos básicos necesarios para diseñar un
producto. El proceso representa la secuencia básica de los pasos o las
actividades que la empresa sigue para concebir, diseñar y llevar un
producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades
intelectuales, en lugar de físicas. Algunas empresas definen y siguen un
proceso de desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni
siquiera puedan describir sus procesos. Toda organización emplea un
proceso diferente que el de las demás organizaciones; de hecho, la misma
organización podría aplicar distintos procesos a diferentes grupos de
productos.
Fuente: Chase et al, 2009
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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DESPLIEGUE DE LA
FUNCIÓN DE
CALIDAD - QFD
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Método para el diseño de productos y servicios que recoge las
demandas y expectativas de los CLIENTES y las traduce en pasos
sucesivos a características técnicas y operativas satisfactorias.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Identificación deseos del consumidor.
• Identificar cómo el bien o servicio puede satisfacer los deseos del
consumidor.
• Relacionar deseos con los cómo del producto.
• Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
• Realizar escalas de importancia.
• Evaluar los productos competidores.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• El QFD sirve para:
1. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos.
2. Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
3. Focalizar todos los recursos, humanos y materiales en la satisfacción de dichas
expectativas.
• Si se alcanzan los objetivos anteriores:
1. Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
2. Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
3. Más eficacia.
4. Más eficiencia.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Beneficios:
1. Busca los “requisitos hablados” y “no dichos” del cliente y maximiza la calidad “positiva” (tal como facilidad de
empleo, diversión, lujo) que crea valor.
4. Calidad mejorada.
7. Eficiente en tiempo.
8. Orientado a la documentación.
Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
• Limitaciones:
Las opiniones se obtienen por encuestas del mercado. Se requiere un buen estudio
y análisis.
Las necesidades y deseos de los clientes cambia de un día para otro. Requiere una
buena estructura metódica y comprensiva.
• Supuestos/Condiciones:
Los resultados de las encuestas son exactos.
Las necesidades del cliente pueden ser documentadas y capturadas y siguen
siendo estables durante el proceso.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Despliegue de la Función de
Calidad (QFD)
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
3
Design
Attributes
1 2 5
4 Customer
Customer
Relationships Between Perceptions
Needs
Importance
Design Attributes
7
Costs/Feasibility
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Engineering Measures
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
QFD: Evaluación de la
competencia
• Cómo evalúa el cliente el
producto de acuerdo a las
necesidades establecidas.
• Es conveniente ver si los
productos o servicios por la
competencia tienen en cuenta los
requerimientos del cliente.
• Se aconseja analizar dos o tres de
los competidores más fuertes.
• Misma escala utilizada para
medir requerimientos.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
• Matriz de interrelaciones:
Expresa cuán bien cada voz del cliente es considerada por una característica técnica.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
QFD: Evaluación
competitiva/Características de
Control
• Evaluación competitiva:
Es importante comparar cuantitativamente las características técnicas de los
productos propios con las productos alternativos del mercado.
• Característica de control:
Cada característica técnica debe ser medida con las unidades adecuadas y
comparada con un valor objetivo al cual tiendan los esfuerzos de la organización.
Deben ser valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
ó
•
∑ ó
• Análisis:
Identificar qué RQ se encuentran vacías: Indica que RQ falta por ser satisfecho.
Identificar que CT se encuentran vacías: Indica que esa CT es redunda o innecesaria.
Identificar puntos de promoción: Son aquellos RQ a los que el cliente le otorga mayor
importancia y obtienen mejores evaluaciones o resultados que la competencia.
Identificar puntos críticos: Áreas de oportunidad de mejora
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Consultas
• ¿Por qué diagrama Akao?
• Elabore un QFD de un proceso o producto.
• Indague otras herramientas para el diseño de producto.
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PRONÓSTICOS –
ESTIMACIÓN DE LA
DEMANDA
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Pronósticos
• Los pronósticos son vitales para toda organización de negocios, así como
para cualquier decisión importante de la gerencia. El pronóstico es la base
de la planeación corporativa a largo plazo. En las áreas funcionales de
finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan el fundamento para la
planeación de presupuestos y el control de costos. El marketing depende del
pronóstico de ventas para planear productos nuevos, compensar al personal
de ventas y tomar otras decisiones clave. El personal de producción y
operaciones utiliza los pronósticos para tomar decisiones periódicas que
comprenden la selección de procesos, la planeación de las
capacidades y la distribución de las instalaciones, así como para
tomar decisiones continuas acerca de la planeación de la producción, la
programación y el inventario (Chase et al, 2009).
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Tipos de Pronósticos
• El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos:
Cualitativo,
Análisis de series de tiempo,
Relaciones causales y
Simulación.
• Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y
opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que es
posible utilizar información relacionada con la demanda pasada para
predecir la demanda futura. La información anterior puede incluir varios
componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cíclicas. El
pronóstico causal, que se analiza utilizando la técnica de la regresión lineal,
supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el
ambiente. Los modelos de simulación permiten al encargado del pronóstico
manejar varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Métodos de Pronósticos
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Métodos cualitativos
• Estudio de mercado: Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de
mercados reales. Se indaga a los clientes o consumidores potenciales sobre
futuros planes de compra o expectativas.
• Método Delphi: Para pronósticos a largo plazo, pronósticos de ventas de
productos nuevos y avances tecnológicos. Es un proceso iterativo de
consenso de grupo basado en las opiniones de otro grupo de personas.
• Opinión de expertos: Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos
de alto nivel o directivos. Puede ser basado en experiencia o intuición
personal.
• Grupos abiertos de opiniones: Cualquier persona dentro de la
organización puede dar su punto de vista.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Métodos cuantitativos
• Métodos de series de tiempos:
• Una serie de tiempo es simplemente una lista cronológica de datos históricos,
para la que la suposición esencial es que la historia predice el futuro de
manera razonable. Existen varios modelos y métodos de series de tiempo
entre los cuales elegir, y que incluyen el modelo constante, de tendencia y
estacional, dependiendo de los datos históricos y de la comprensión del
proceso fundamental. Para cada modelo, se cuenta con varios métodos de
pronóstico, que incluyen promedios, promedios móviles, suavizamiento
exponencial, regresión y tal vez combinaciones de todos éstos. (Sipper,
Bulfin, 1998).
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Patrones de demanda
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Por ejemplo, tal vez una tienda departamental se dé cuenta de que en un periodo
de cuatro meses, el mejor pronóstico se deriva utilizando 40% de las ventas reales
durante el mes más reciente, 30% de dos meses antes, 20% de tres meses antes y
10% de hace cuatro meses. Si las ventas reales fueron:
Suponga que las ventas para el mes 5 resultaron ser de 110. Entonces, ¿cuál sería
el pronóstico para el mes 6?
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Suavización Exponencial
• En los métodos de pronósticos anteriores (promedios móviles simple y
ponderado), la principal desventaja es la necesidad de manejar en forma
continua gran cantidad de datos históricos. En estos métodos, al agregar
cada nueva pieza de datos, se elimina la observación anterior y se calcula el
nuevo pronóstico.
• La razón por la que se llama suavización exponencial es que cada incremento
en el pasado se reduce (1 − α).
• Por ejemplo, si α es 0.05, las ponderaciones para los distintos periodos serían
las siguientes (α se define a continuación):
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Fuente: Chase et al, 2009
1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Relaciones Causales
• Para que un pronóstico sea de valor, cualquier variable independiente debe
ser un indicador guía. Por ejemplo, es de esperar que un periodo de lluvias
más prolongado aumente la venta de paraguas y gabardinas. La lluvia
provoca la venta de artículos personales para este clima. Se trata de una
relación causal en la que una ocurrencia causa otra. Si se sabe del
elemento de causa con mucha anticipación, se puede usar como base para el
pronóstico.
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1er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Regresión Lineal
• Puede definirse la regresión como una relación funcional entre dos o
más variables correlacionadas. Se utiliza para pronosticar una variable
con base en la otra. Por lo general, la relación se desarrolla a partir de
datos observados.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Análisis y Planeación de la
Capacidad
• Capacidad: El volumen de producción o número de unidades que se pueden alojar, recibir,
almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico, Heizer y Render
(2009).
• Es importante porque permite comparar el desempeño de plantas, (muy utilizado en
multinacionales) para la toma de decisiones a largo, mediano o corto plazo.
• Capacidad de diseño Nominal
• Capacidad efectiva
• Capacidad real
• Demanda
Conceptos básicos
• Pronósticos
• Costos
• Calidad
• Flexibilidad
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Decisiones de Capacidad
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
1.Capacidad Suficiente.
2.La capacidad disponible afecta la eficiencia de las operaciones.
3.Costos de capacidad deben ser evaluados.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Proceso de Planeación de la
capacidad
Desarrollo Factores
Pronóstico
Planes Cuantitativos
Demanda
Alternativos (Ej. Costos)
Calculo Seleccionar
Implemento
Necesidad Mejor Plan
Mejor Plan
Capacidad Capacidad
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Decisiones de Planeación de la
Capacidad
• En general incluyen las actividades siguientes:
Planeación de la capacidad
• Es la cantidad que puede producir un sistema de producción.
• “Salida” o números de unidades que pueden tener, recibir,
almacenar o producir una instalación en un periodo
determinado.
Medidas de desempeño
• Utilización: Es el porcentaje de la capacidad diseñada que se logra en
realidad.
• Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad instalada que se alcanza en
realidad.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo
HOM Company tiene una planta procesadora de plásticos. La semana pasada sus
instalaciones produjeron 148.000 rollos. La capacidad efectiva es de 175.000 rollos.
Las líneas de producción operan los 7 días de la semana con 3 turnos de 8 horas al
día. La línea de producción se diseñó con el objetivo de generar 1.200 rollos por hora.
Determine la capacidad diseñada, la utilización y la eficiencia de esta planta.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo
Proyección de Salida Real = (Capacidad efectiva)x(eficiencia)
•????
• Recuerde: El método es primero determinar la capacidad de diseño, luego
determine las medidas de desempeño.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicio
• Se realizó un estudio de tiempos en un proceso cualquiera de una empresa de
manufactura arrojó los siguientes resultados:
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Paso 1
• Use técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos
individuales de cada línea de productos. El departamento de marketing,
que está realizando una campaña promocional del aderezo Newman’s,
proporcionó los siguientes valores para el pronóstico de la demanda (en
miles) para los próximos cinco años. Se espera que la campaña dure los
próximos dos años.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Paso 2
Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirán para cumplir con los pronósticos de
las líneas de productos. Ahora, hay tres máquinas disponibles y cada una puede empacar un
máximo de 150000 botellas al año. Cada máquina necesita dos operadores y puede producir
botellas de aderezo Newman’s y también Paul’s. Hay disponibles seis operadores para las
máquinas de botellas. Además, hay disponibles cinco máquinas que pueden empacar, cada
una, hasta un máximo de 250000 sobres individuales de plástico al año.
Cada una de las máquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de Newman’s
y de Paul’s requiere tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las máquinas
que producen sobres individuales de plástico.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Paso 3
• Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Se repite el
cálculo anterior para los años restantes:
• Existe un colchón de capacidad positivo para los cinco años, porque la capacidad disponible
para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora, Stewart Company
puede empezar a preparar un plan para las operaciones o ventas a mediano plazo de las dos
líneas de producción. 111
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Manejo de la demanda
1. La demanda excede a la capacidad.
1. Cambios en el personal.
2. Ajustes al equipo.
6. Cierre de instalaciones.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Árboles de Decisión
Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica batas de hospital, está
considerando aumentar su capacidad.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicios
E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestría en Administración que ofrece por Internet. La
compañía tiene su domicilio en Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un crecimiento notable, la compañía necesita
más espacio de oficinas. Tiene la opción de arrendar espacio adicional en su actual ubicación en Chicago para dos años más,
pero después tendrá que mudarse a otro edificio. Otra opción que está considerando la compañía es mudar en seguida la
operación entera a un pequeño pueblo del Oeste medio. Una tercera opción es que la compañía arriende de inmediato otro
edificio en Chicago. Si la compañía elige la primera opción y arrienda más espacio en su ubicación actual, al paso de dos años,
podría arrendar otro edificio en Chicago o mudarse al pequeño pueblo del Oeste medio.
A continuación se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la situación actual.
• 2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicación en Chicago durante dos años costaría 750 000 dólares al año.
• 3. Mudar la operación entera a un pueblo del Oeste medio costaría 1 millón de dólares. Arrendar espacio sólo costaría 500
000 dólares al año.
• 4. Mudarse a otro edificio en Chicago costaría 200 000 dólares y arrendar más espacio en el edificio costaría 650 000 dólares
al año.
• 7. Suponga que todos los demás costos e ingresos no cambian independientemente del lugar donde se ubique la compañía.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicio
AlwaysRain Irrigation, Inc., quiere establecer la capacidad que requerirá en
los próximos cuatro años. En la actualidad cuenta con dos líneas de
producción de rociadores de bronce y de plástico. Los rociadores de bronce y
los de plástico vienen en tres presentaciones: rociadores con boquilla de 90
grados, rociadores con boquilla de 180 grados y rociadores con boquilla de
360 grados. La gerencia ha pronosticado la demanda siguiente para los
próximos cuatro años:
Las dos líneas de producción pueden fabricar todos los tipos de boquillas.
Cada máquina de bronce requiere dos operadores y puede producir un
máximo de 12 000 rociadores. La moldeadora de inyección de plástico
requiere cuatro operadores y puede producir un máximo de 200000
rociadores. La compañía tiene tres máquinas de bronce y sólo una
moldeadora de inyección. ¿Qué capacidad requerirá para los próximos cuatro
años?
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PLANEACIÓN
AGREGADA
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Planeación Agregada
• Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios.
Debe determinarse un plan de producción —cuántos y cuando fabricar
cada producto—. La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa
de demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan.
• La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los
planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que
los productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se
llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes
agregados.
• El plan de producción agregada indica la manera como la empresa debe
proveer capacidad para satisfacer la demanda a mediano plazo.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Proceso de control y
planificación de la producción.
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Planes de Producción
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Entorno de la Planeación de la
Producción
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Jerarquía de la Planeación
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2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
El sistema de Planeación
Agregada
• El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación
óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a
la mano. El índice de producción se refiere al número de unidades
terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día). El nivel de la
fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la
producción (producción = índice de producción × nivel de la fuerza de
trabajo). El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó
del periodo anterior.
• La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas,
se trata de un reporte formal que contiene los objetivos de planeación y las
premisas de planeación en los que se basa. En otras compañías, sobre todo
en las más pequeñas, el propietario puede realizar cálculos sencillos de las
necesidades de fuerza de trabajo que reflejen una estrategia de personal
general.
128
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Estrategias de Planeación de la
Producción
En esencia, hay tres estrategias de planeación de la producción, que comprenden cambios en el
tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y
despedir empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de
tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar
empleados cuando el volumen de pedidos aumente. Como es obvio, existen algunos impactos
emocionales. Cuando la acumulación de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran
reducir el ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos
existentes.
2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el
número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el
número de horas, es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta
estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y
tangibles de la contratación y los despidos relacionados con la estrategia de ajuste.
3. Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción
constante. La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de
inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un
horario de trabajo estable a expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente más bajos y
un aumento en el costo del inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos
inventariados se vuelvan obsoletos.
129
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Variables y consideraciones
Consideraciones económicas Variables de decisión
Mano de obra
• Nivel de fuerza laboral: interna o
Contratación externa
Despidos
• Nivel de producción
Subcontratación
Inventario • Horas de trabajo: normales y
Ruptura de inventario o faltantes extras
Consideraciones comerciales y otros • Niveles y políticas de inventario
Tiempos y términos de entrega
Nivel de servicio
Curvas de aprendizaje
Tasas de producción
130
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
131
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Objetivos de la Planeación
Agregada
132
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Técnicas de Planeación
Agregada
• Técnicas de Optimización
Reglas lineales de decisión (HMMS)
Programación Lineal
Método de transporte
• Técnicas Heurísticas
Modelo de Coeficientes de administración (Bowman)
Reglas de decisión para búsqueda (RDB)
Sistemas expertos basados en el conocimiento (KBES)
Método de ensayo y error
133
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
134
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Aspectos de la Planeación
Agregada
• Capacidad: Cuántos productos se pueden fabricar, y depende del sistema.
Se deben medir en las mismas unidades que la demanda.
Debe existir un balance adecuado entre la capacidad y la demanda.
135
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Conceptos de la Planeación
Agregada
• Tasa de producción:
La capacidad de salida por unidad de tiempo.
• Excedente:
El exceso de unidades que resultan cuando la producción excede la demanda en un
período dado.
• Faltante:
El déficit en las unidades que resultan cuando la demanda excede el número de
unidades producidas en un período dado.
136
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
137
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
138
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
139
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
140
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo
141
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
142
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
143
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Plan mixto
144
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicio 1
145
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicio 2
regular
146
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
147
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
148
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Proceso de Planeación de la
Producción
Estimación de
la Demanda Pronósticos Planeación
Agregada
Planeación de
Plan de Materiales,
Compras, Ordenes y
Requerimientos
Control de Materiales
149
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
150
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Horizonte:
• Horizonte Fijo.
• Horizonte Flexible.
151
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Plan de Producción
• Un plan de producción especifica las cantidades de cada producto final,
subensambles y partes que se necesitan en distintos puntos del tiempo.
• Se necesita:
• Estimación de la demanda del producto final
• Plan maestro de producción (PMP)
152
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo de elaboración de un
MPS
153
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo de elaboración de un
MPS
Si…
Entonces…
154
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo de elaboración de un
MPS
Procedemos con el período 2:
155
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo de elaboración de un
MPS
Proseguimos con los cálculos y obtendremos el siguiente MPS:
156
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Solo se calcula
cuando hay MPS
157
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Semana
Inventario
actual =1600 1 2 3 4 5 6 7 8
Inventario I. 1600 400 1900 900 2400 400 2000 1400
Pronóstico 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000
Orden 1200 800 300 200 100 0 0 0
Inventario F. 400 1900 900 2400 400 900 1400 1900
PMP 2500 2500 2500 2500 2500
158
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Semana
Inventario
actual =1600 1 2 3 4 5 6 7 8
Pronóstico 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 2000
Orden 1200 800 300 200 100 0 0 0
Inventario 400 0 0 0 0 0 0 0
PMP 0 600 1000 1000 2000 2000 2000 2000
159
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicio
• Dados los Pronósticos, las ordenes de los clientes y el inventario disponible
mostrado para un producto en un entorno de ensamble por producto, derive
el Plan Maestro de Producción para:
a) Producción Lote por Lote
b) Producción con tamaño de Lotes de 8000
Semana
Inventario
actual =7500 1 2 3 4 5 6
Pronóstico 6000 6000 5600 5000 6000 5000
Orden 4600 4000 3500 500 0 0
Inventario
PMP
160
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Sistemas de Loteo
• Lote a Lote (L4L)
• Método de Periodo Constante
• Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
• Cantidad Periódica de Pedido (EPQ)
• Costo Total Mínimo
• Costo Unitario Mínimo
• Método de Silver - Meal
• Algoritmo de Wagner - Whitin
161
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo
• Una empresa desea determinar el tamaño de lote óptimo de un programa
MRP. La siguiente tabla muestra los requerimientos netos para ocho (8)
semanas de programación (planeación corta).
162
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
163
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
164
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Donde:
• D: Demanda Anual.
• S. Costo de Preparación o de Pedido.
• H: Costo de Mantenimiento de las unidades en inventario (Costo
unitario del Artículo x Porcentaje del costo de mantenimiento).
• 2: Constante del despeje.
165
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
166
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
167
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
168
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
169
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicios
1) ¿Cuál es la diferencia entre el inventario en proceso, el inventario de
seguridad y el inventario estacional?
2) Analice la naturaleza de los costos que afectan el tamaño del inventario.
3) Ray’s Satellite Emporium quiere determinar el mejor tamaño de pedido para
su antena que más vende (el modelo TS111). Ray estimó que la demanda
anual para este modelo será de 1000 unidades. Su costo por manejar una
unidad es de 100 dólares al año por unidad y estima que cada pedido cuesta
25 dólares. Utilizando el modelo EOQ, ¿cuántas unidades debe pedir Ray
cada vez?
170
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicios
171
PLANEACIÓN DE
REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES -
MRP
172
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Planeación de Requerimientos
de Materiales - MRP
• Este plan de desglosa el plan maestro de producción, luego que se ha
detallado de forma preliminar la capacidad.
• El MRP considera:
Los requerimientos de materiales.
Los tiempos de Producción en cada fase.
Los faltantes en la Producción.
173
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
174
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
• PRIORIDADES DE DECISIÓN
Pedir en la fecha exacta mantener su validez
175
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
MPS - PLAN
ORDENES DE CAMBIO MAESTRO DE TRANSACCIONES
DE INGENIERÍA PRODUCCIÓN DE INVENTARIO
PLANEACIÓN DE
LISTA DE ESTADO DE
REQUERIMIENTO
MATERIALES INVENTARIO
DE MATERIALES
• Calidad
Objetivo: cero defectos (Detección inmediata de defectos)
• Programación
Objetivo: optimizar la producción (sistema Kanban)
M.R.P.
Programa de ordenador que permite calcular la
cantidad exacta de cada componente que se
necesita, y el instante exacto en el que se
MATERIALS necesita, para poder fabricar un número
REQUERIMENTS determinado de productos finales en un período
PLANNING específico de tiempo.
177
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
178
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
A 200
B 200
C 200
Código de Materia
Cantidad
Prima
D 400
E 200
179
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Programación de
Requerimientos Brutos
Código Lead Time
A 1 Semana
B 1 Semana
C 2 Semanas
D 1 Semana
E 3 Semanas
180
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Programación de
Requerimientos Brutos
181
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Lista de Materiales
Grapadora
182
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
PERÍODO
Producto
5 6 7 8 9 10
PERCHA 50 60 60 50 40 50
183
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
PERCHERO
GOMA
ANTIDESLIZANTE PIE SOPORTE COLGADOR (2)
184
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
PEDIDOS MÉTODO DE
STOCK DE TIEMPO DE
ELEMENTO DISPONIBILIDADES PENDIENTES DE CÁLCULO DE
SEGURIDAD SUMINISTRO
RECIBIR LOS LOTES
185
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
NN = NB – ( D – SS ) – PP
NN : Necesidades Netas
NB : Necesidades Brutas
D : Disponibilidades del producto en el almacén
SS : Stock de Seguridad
PP : Pedidos Pendientes de recibir
186
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
BASE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
188
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
TRONCO
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
189
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
PROGRAMA
MAESTRO DE 50 60 60 50 40 50
PRODUCCIÓN
PERCHA
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X1 X4
NEC. BRUTAS 200 1000 950 860 660 850 40 50
PED. PEND. 35
DISPONIBIL. 50 50 20 20 20 20 20 20 20 20
PEDIDOS
170 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
190
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
GOMA ANTIDESLIZANTE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
PEDIDOS
30 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
191
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
PIE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
PEDIDOS
30 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
192
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
SOPORTE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
PEDIDOS
160 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
193
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
COLGADOR
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
PEDIDOS
330 2000 1830 1720 1320 1700 80 100
PLANIFICADOS
194
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
PERÍODO
ELEMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
GOMA
30 250 225 200 150 200
ANTIDES.
195
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
196
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
197
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
MRP II (Planeación de
Requerimientos de Manufactura)
• Era natural y de esperarse una expansión del sistema de planeación de
requerimiento de materiales para incluir otras porciones del sistema productivo.
Una de las primeras incluidas fue la función de compras. Al mismo tiempo,
había una inclusión más detallada del sistema de producción en la planta fabril,
despacho y control de programación detallada. El MRP ya incluía las
limitaciones de capacidad del centro de trabajo, por lo que era evidente que el
nombre planeación de requerimiento de materiales ya no era adecuado para
describir el sistema expandido. Alguien (probablemente Ollie Wight) introdujo
el nombre planeación de recursos de manufactura (MRP II) para reflejar
la idea de que cada vez más áreas de la empresa participaban en el programa.
Para citar a Wight,
• La ecuación fundamental de manufactura es:
¿Qué vamos a hacer?
¿Qué se necesita para lograrlo?
¿Qué tenemos?
¿Qué debemos obtener?
198
2do corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejercicios
• Con esta estructura de
productos, complete los registros
de MRP para los componentes X
y Y. La pieza A se fabrica para
pedido, y los pedidos para las
seis semanas siguientes se
presentan en el programa
maestro de producción (MPS).
Suponga que la pieza se produce
en la semana mostrada en el
MPS. Observe que abajo se
presentan el tamaño de lote,
existencias de seguridad, a la
mano y tiempos de espera.
199
PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
200
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Contexto de la Producción
201
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Programación en Manufactura
202
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Horizontes de Planeación
203
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Programación de la Producción
204
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
205
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Programación de la Producción
• Programación y Funciones:
1.Asignar Pedidos, equipo y personal sobre los centros de trabajo.
2.Determinar la secuencia de la realización de los pedidos.
3.Iniciar el desempeño del trabajo programado (despacho).
4.Control de Taller.
206
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Programación de la Producción
• Objetivos Básicos:
1.Cumplimiento de Plazos.
2.Minimizar el tiempo de demora.
3.Minimizar tiempo o costos de preparación.
4.Minimizar el tiempo y costos de fabricación.
5.Minimizar inventarios de trabajo sin terminar (WIP).
6.Maximizar el aprovechamiento de las máquinas.
7.Minimizar los plazos de entrega.
207
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
208
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
209
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Terminología Empleada
Terminología Empleada
• El proceso de determinar el pedido en una máquina o en un centro de
trabajo se llama secuenciación o también secuenciación por prioridades.
Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una secuenciación
de los trabajos. Las reglas pueden ser muy simples y pedir únicamente que
los trabajos se ordenen de acuerdo con un dato, como el tiempo de
procesamiento, plazo u orden de llegada.
• Las siguientes medidas de desempeño de los programas se usan para
evaluar las reglas de prioridad.
1.Cumplir las fechas de los clientes o de las operaciones posteriores.
2.Minimizar el tiempo de tránsito (el tiempo que pasa un trabajo en el proceso).
3.Minimizar el inventario de trabajos sin terminar.
4.Minimizar el tiempo ocioso de máquinas y trabajadores.
211
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Terminología Empleada
212
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Terminología Empleada
• El tiempo de procesamiento (pi) es la duración de la operación. Incluye el
tiempo de cambio (tc) que, en la mayoría de los casos, es independiente de
la secuencia (salvo en el caso de empresas de envasado y fabricación, por
ejemplo, de pinturas o helados).
• El tiempo de espera (wi) es el tiempo que el trabajo está en cola esperando
a ser procesado en una máquina.
• La fecha de llegada (ai) es el instante en el que el trabajo llega al taller y a
partir del cual puede ya procesarse. Es decir, no es el momento en el que el
cliente hace el pedido, sino el momento en que el pedido llega a planificación.
• La fecha de finalización (ci) corresponde al instante en el que se termina
la última operación de un trabajo.
• La fecha de entrega (di) es el instante en el que hay que entregar el
trabajo. Generalmente viene fijada por el cliente.
213
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Terminología Empleada
214
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Terminología Empleada
• El flujo de tiempo (FI = ci – ai ó Fi = pi + wi) es el tiempo transcurrido
desde la llegada del trabajo hasta la finalización de la última tarea. Se puede
definir como la diferencia entre el tiempo de finalización y el de llegada (ci–ai);
o bien, desde el punto de vista de su estancia en el taller, se puede calcular
como la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de espera (pi + wi).
• El retraso (Li = ci - di) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado el
trabajo y se calcula como la diferencia entre la fecha de finalización y la de
entrega. Si es mayor que cero significa que el trabajo se ha terminado después
de su fecha de entrega prevista y, entonces, se denomina tardanza (Ti). Si,
por el contrario, es menor que cero, el trabajo se ha acabado antes de la fecha
prevista, se denomina prontitud (Ei).
• La holgura (HI = di – (ai + pi)) representa el margen de tiempo que existe
para planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y el
tiempo de procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que entregar el
artículo, es fácil calcular el margen del que se dispone para planificarlo.
215
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
216
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo
• Mike Morales es supervisor de Legal Copy-Express, que proporciona servicios de
fotocopiado a empresas legales del centro de Los Ángeles. Cinco clientes
entregaron sus pedidos al comienzo de la semana. Los datos concretos de
programación son los siguientes:
• Todos los pedidos tienen que hacerse en la única fotocopiadora de color. Morales
tiene que decidir la secuencia de procesamiento de los cinco pedidos. El criterio
de evaluación es el tránsito mínimo. Suponga que Morales decide aplicar la regla
FCFS para que los clientes consideren justo a Legal Copy -Express.
217
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Solución
• REGLA FCFS: La regla FCFS da por resultado los siguientes tiempos de tránsito:
Programación de n trabajos en
dos máquinas
• El siguiente esquema, por complejidad, es el caso del tránsito n/2, en el que
dos o más trabajos deben procesarse en dos máquinas según un orden común.
Como en el caso n/1, hay un método que lleva a una solución óptima
siguiendo determinados criterios. El objetivo de este método, llamado regla
de Johnson o método de Johnson (por el apellido de quien lo concibió) es
minimizar el tiempo de tránsito desde el comienzo del primer trabajo hasta el
final del último. La regla de Johnson consta de los pasos siguientes:
1.Se anota el tiempo de operación de cada trabajo en ambas máquinas.
2.Se elige el tiempo más breve.
3.Si el tiempo breve es para la primera máquina, se hace el primer trabajo; si es para
la segunda, se hace el trabajo al último. En caso de empate, se hace el trabajo en la
primera máquina.
4.Repita los pasos 2 y 3 con los restantes trabajos hasta completar la programación.
219
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo
• Se puede ilustrar este procedimiento con la programación de cuatro trabajos en dos máquinas:
• Paso 1: Se anotan los tiempos de operación.
• Pasos 2 y 3: Se selecciona el tiempo de operación más breve y se asigna. El trabajo A es más breve
en la máquina 2 y se asigna primero y se ejecuta al último (cuando el trabajo A se asigna, ya no
se programa).
• Paso 4: Se repiten los pasos 2 y 3 hasta terminar la programación. Se selecciona el tiempo de
operación más breve de los trabajos restantes. El trabajo D es el segundo más breve en la
máquina 2, así que se ejecuta en penúltimo lugar (recuerde que el trabajo A es el último). Ahora
los trabajos A y D ya no se programan. El trabajo C es el más breve en la máquina 1 entre los
trabajos restantes, así que se ejecuta primero. Ahora sólo queda el trabajo B con el tiempo más
breve en la máquina 1. Entonces, de acuerdo con el paso 3, se realiza en primer lugar de los
restantes, o sea segundo lugar general (el trabajo C ya se había programado como el primero).
220
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
221
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Ejemplo (n trabajos en 3
máquinas)
• La siguiente tabla contiene los datos de un problema en un taller de
producción intermitente con tres máquinas y cuatro trabajos. La primera
operación del trabajo 1 toma 4 minutos y se realiza en la máquina 1; esto se
denota por 4/1 en el renglón del trabajo 1 y la columna de la operación 1 de la
tabla. Todas las órdenes de trabajo se mandan en el tiempo cero, y las fechas
de entrega están dadas en la última columna.
• Considere las secuencias 2-1-4-3(Máq1), 2-4-3-1(Máq2) y 3-4-2-1(Máq3):
222
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
223
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
224
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
228
3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Método de asignación
1. Se resta el número menor de cada hilera del mismo número y de todos los
números de la hilera (por tanto, habrá al menos un cero en cada hilera).
2. Se resta el número menor de cada columna de todos los demás números
de la columna (por tanto, habrá por lo menos un cero en cada columna).
3. Se determina si el número mínimo de rectas necesarias para cubrir todos
los ceros es igual a n. En tal caso, se encontró una solución óptima,
porque las asignaciones de trabajos a las máquinas deben hacerse en las
entradas cero y esta prueba demuestra que es posible. Si el número
mínimo de rectas necesario es menor que n, se va al paso 4.
4. Se traza el mínimo número de rectas por todos los ceros (pueden ser las
mismas líneas usadas en el paso 3). Se resta el número mínimo
descubierto por las rectas del mismo número y de todos los otros números
descubiertos y se suma al número de cada intersección de las rectas. Se
repite el paso 3.
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Diagrama de Gantt
• Comienzos del siglo XX (1911), Henry Gantt, fue
el pionero en lograr incrementos de productividad
a través de la programación.
• La primera herramienta fue la utilización de una
representación gráfica de una programación.
• La finalidad de la gráfica es mostrar en cualquier
momento la utilización de un recurso en el
tiempo, normalmente una máquina.
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3er corte – Administración de la Producción y las Operaciones
Diagrama de Gantt
232
MRC – Método de la Ruta Crítica
• Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se
utiliza un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los
tiempos de la actividad.
1. Identifique cada una de las actividades que se desempeñarán en
el proyecto y estime el tiempo que tomará concluir cada
actividad. Ej., Las actividades se identifican como A(1), B(2), C(1) y
D(1). El número se refiere a la duración esperada de la actividad.
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya
una red que refleje las relaciones precedentes. Un camino fácil
para hacerlo es identificar primero los precedentes inmediatos
asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las
actividades que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es
preciso terminar la actividad A para que puedan empezar la actividad B
y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar la D.
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MRC – Método de la Ruta Crítica
3. Determine la ruta crítica. Considere cada secuencia de actividades
que se ejecuta de principio a fin del proyecto.
4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano
del programa. A efecto de programar el proyecto, encuentre cuándo
debe iniciar cada actividad y cuándo debe quedar terminada. En el caso
de algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el
momento en que las actividades pueden iniciar o terminar y se llama
holgura de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del
proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio más próximo, el
final más próximo, el inicio más lejano y el final más lejano.
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Ejemplo - MRC
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Bibliografía
• Jacobs, F. R., Chase, R. B., & Aquilano, N. J. (2009). Operations and Supply
Management. McGraw-Hill.
• Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., & Malhotra, M. K. (2008). Administración
de operaciones. Pearson Educación.
• Sipper, D., & Bulfin, R. L. (1998). Planeación y Control de la Producción.
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