Coaching para la Planificación Estratégica

Participativa (I) Módulo 10 Presencial

“Para el estratega, la posición es un elemento absolutamente crítico en un plan de acción. El
Coaching para la Planificación Estratégica y
general que no sabe dónde está con respecto al enemigo está, simplemente, llevando a sus
hombres a la muerte.”
Toma de consciencia de la posición estratégica actual,
Robert B Miller y Stephen E Heiman
búsqueda y creación de alternativas.
El arte del general
La palabra estrategia proviene del griego STRATEGUS (Stratos = ejército ageúr = conductor)
Significa conductor de ejércitos. El arte del General.
Stratagos era la palabra utilizada para designar al General. Estrategia significaba el arte de
disponer las tropas antes del combate. En términos militares, estas definiciones continúan
siendo válidas. La estrategia precede a cualquier táctica en una disposición militar.
Esto es igualmente aplicable a cualquier organización. La finalidad de una buena
estrategia es situarse en el lugar adecuado, en el momento adecuado y con los recursos
adecuados para ganar.

La clave de una buena estrategia es la posición.

Lo que realmente significa establecer una buena estrategia es hacer lo que sea posible para
situarse en la mejor posición para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos.

Qué entendemos por Planificación Estratégica.

El coaching con perspectiva sistémica es muy adecuado para entender y aprender a diseñar la
Planificación Estratégica de manera participativa. Constituye parte de su esencia y sistema de
aprendizaje. El enfoque de sus procesos es básico para establecerla y, sobre todo, aplicarla
con resultados válidos.

Entendemos que la Planificación Estratégica y participativa es la indagación, toma de

consciencia y diseño de las mejores estrategia posibles que coordinen y sostengan las
acciones prioritarias para alcanzar la visión compartida de la organización o equipo.
Evidentemente también puede ser para la de una persona.

Todo sistema de Planificación Estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la
misión de proporcionar un apoyo metodológico, poner fecha y orden a la tarea estratégica.
Especifica la relación de la organización con su entorno en función de la visión, los objetivos,
las estrategias y el plan de acción.

El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la
organización y las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El análisis interno de los puntos fuertes y débiles de la organización. Ello tiene que ver con su
habilidad para desarrollar las fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los objetivos de la organización se derivan de la visión compartida. Son guías para valorar el
grado de movimiento hacia el logro de la visión y constituyen la base para determinar las metas
operativas para los departamentos y localismos de la organización.

El análisis del plan de acción sugiere las estrategias corporativas que se basan en la toma de
consciencia de su posición actual y la búsqueda de posiciones futuras adecuadas así como
posiciones alternativas.

La planificación por escenarios del Grupo Shell ha sido pionera y es uno de los mejores
ejemplos de Planificación Estratégica y participativa.

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Su objetivo fundamental era el “microcosmos”, la palabra con que Wack y sus compañeros de
Planificación de Grupo designaban los modelos mentales de sus directivos. También la utiliza
Senge en su “Quinta Disciplina”. Si antes la función de planificación era brindar información a
los directivos ahora es la de ayudarles a repensar perspectivas del mundo y de su
organización.

A partir de los 80 trabajar con modelos mentales constituyó una parte crucial del proceso
de planificación.

El arquetipo de desplazamiento de la carga es muy útil en la planificación estratégica. Hay que 2

centrar la atención en el largo plazo –solución fundamental- pero sin olvidar el corto plazo –
solución sintomática-. Cosa que con frecuencia no ocurre. Hay organizaciones que se centran D
en el corto plazo y después les es muy difícil el sostenimiento. Y, también ocurre a la inversa. E
Organizaciones que se centran en el largo plazo sin cuidar la planificación del corto plazo con S
el riesgo que no lleguen a poderla aplicar. P
Recuerda su principio:”El principio de este arquetipo es la concentración en la solución L
fundamental. Si la solución sintomática es necesaria debemos usarla provisionalmente pero
trabajar con la solución fundamental.”
Para una buena Planificación Estratégica y Participativa proponemos cuatro procesos de
secuencias lógicas y repetibles:
- Toma de consciencia de la posición estratégica actual.
- Búsqueda y creación de posiciones alternativas.
- Determinar que posiciones alternativas garantizan mejor los resultados.
- Realización del Plan de Acción Estratégico.

Toma de consciencia de la posición estratégica actual

Estos procesos son muy similares ha los Procesos de Coaching.. Por esa razón vamos ha
repasar primero varios conceptos muy útiles para la eficacia de estos procesos.

Compromiso con la verdad

El proceso de toma de conciencia de la posición estratégica actual debe empezar por una
simple y profunda estrategia: el compromiso con la verdad. El compromiso con la verdad no
consiste en la búsqueda filosófica de la verdad absoluta. Consiste en el empeño para evitar
maneras de limitarnos o manipularla para engañarnos, impidiendo ver las posiciones que
realmente existen.
Esto supone un desafío a nuestras teorías y modelos mentales acerca de que las cosas
son como son.
Significa ensanchar continuamente nuestra percepción, como hace el mejor jugador,
procurando abarcar todas las zonas de juego.
Reflexión e indagación
Otra estrategia clave para la toma de conciencia de la posición estratégica actual es la
aplicación de las habilidades o aptitudes, que denominan los especialistas de la ciencia de la
acción como Chris Argyris y las dividen en dos amplias clases: aptitudes para la reflexión y
aptitudes para la indagación.
La reflexión es indispensable para desacelerar nuestros procesos de pensamiento y hacerles
cobrar mayor consistencia al formar nuestros modelos mentales y ver cómo éstos influyen en la
organización.
La indagación es muy importante en nuestra interacciones directas con los demás
especialmente cuando se trata de temas complejos y conflictivos. Es muy eficaz tomar
conciencia de tu perspectiva en función de los datos en que se basa.

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 La indagación y reflexión irán adquiriendo mucha importancia en el coaching con
perspectiva sistémica y el aprendizaje, especialmente para la Planificación Estratégica y
Participativa.
Aunque muchos dejan de aprender una vez se han graduado, las personas que auténticamente
aprenden son las que cultivan la indagación y reflexión en la acción, la capacidad para reflejar
nuestro pensamiento mientras actuamos.
Conexión con la totalidad
Cuando una organización trasciende el interés egoísta descubre que no dispone de energías
para acciones estrechas. Las personas comprometidas con un propósito amplio llegan a tener
objetivos más ambiciosos. Consiguen la conectividad con los demás, con su entorno, con la
totalidad. Y, esto, les produce la sensación de compasión característica de las personas de alto
nivel de dominio propio.
La sensación genuina y sincera de servir a los demás, y por tanto a la visión compartida,
tiene gran poder, puede ser clave para que encuentres posiciones opcionales y
alternativas.
Es una sacudida, un despertador para que las personas se dispongan a colaborar en la
preparar el plan de acción estratégico que servirá a la organización para alcanzar lo que más
le importa y vencer lo que se lo impide.
1ª fase de identificación posicional

Practicando la función de coach lider tienes que ayudar al otro a identificar las posiciones
prioritarias. Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio
cuyo desempeño y resultado afecten directamente a la supervivencia y prosperidad de la
empresa. Identificó las siguientes posiciones como aquellas que necesitan un objetivo:

Posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad,

desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores y
responsabilidad pública.

También los puntos débiles, las posiciones que te impiden o dificultan alcanzar los objetivos.
El orden no es importante, puede, incluso, que mientras busques las oportunidades o recursos
te salgan riesgos o necesidades y viceversa. No importa el orden, hay que apuntarlos cuando
se nos ocurran.

Búsqueda y creación de posiciones alternativas

Debes iniciar otro inventario de todo lo que puedes hacer para mejorar tu posición actual.

¿Cómo se pueden mejorar o cambiar las posiciones débiles?

Para ello es conveniente repasar el inventario y ver cuáles pueden mejorar, cómo cambiar las
que nos dificultan la obtención de los objetivo y, sobre todo, con la máxima flexibilidad buscar,
identificar y descubrir nuevos recursos, acciones y valores que ayuden a mejorar la posición
para conseguir los resultados deseados. De modo que no tienes que preocuparte si hay pocas
alternativas o haciendo una nueva valoración no te sientes insatisfecho. Es positivo comprobar
que uno no tiene todas las respuestas.
En otro próximo artículo trataremos cómo determinar que posiciones alternativas garantizan
mejor los resultados y la realización del Plan de Acción Estratégico..

Joan Palomeras
www.coachinglab.org
joan@coachinglab.org
España en Barcelona 30-11-2008

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