Comprometerse con la innovación: una

discusión con Beth Comstock

Febrero 2020 El | Podcast
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Comprometerse con la innovación: una discusión con Beth Comstock

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Cómo la tolerancia al riesgo, la paciencia y pensar en pequeño (en lo que respecta a la
financiación) puede conducir a una innovación innovadora.

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1. Artículo (PDF-239KB)
En este episodio del podcast  Inside the Strategy Room , el
socio principal Erik Roth habla con Beth Comstock, ex
vicepresidente de GE, sobre los desafíos que enfrentan las
corporaciones para desarrollar innovaciones
innovadoras. Beth es una líder en innovación que pasó
casi tres décadas en GE, donde durante un tiempo dirigió
GE Business Innovations, que desarrolla nuevos negocios,
mercados y modelos de servicio. Recientemente
publicó Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the
Power of Change (Currency, 2018). Esta es una
transcripción editada. Para más conversaciones sobre los
problemas de estrategia que importan, suscríbase a la
serie en Apple Podcasts o Google Play .

Transcripción de podcast

30:41
Audio
Compromiso con la innovación

Erik Roth: Beth, muchas gracias por

acompañarnos. Díganos primero, ¿qué lo motivó a escribir
este libro ahora y qué espera que los ejecutivos le quiten?

Beth Comstock: Estaba llegando al final de mi carrera en

GE y quería capturar lo que había sucedido,
especialmente para las personas en el medio de
organizaciones que necesitan un poco de aliento y
algunos trucos del oficio. La innovación es realmente
 difícil. Quería capturar la crudeza, el desorden y el arduo
trabajo que conlleva la innovación y el cambio.

Erik Roth: Si la innovación requiere desorden, ¿cómo se

hace eso en una organización grande?

Beth Comstock: Ayuda tener la mentalidad de que "esto

va a ser desordenado". Llegué a apreciar el valor de tener
al menos dos carriles o velocidades en la
organización. Tiene su carril actual y sus
carriles próximos y nuevos , y les asigna capital de manera
diferente. Debe pensar en la medición de manera
diferente y en el tipo de personas e ideas con las que está
trabajando. Sin embargo, la mayoría de las personas los
junta en una gran confusión. No tiene ganancias en
el siguiente carril (a veces ni siquiera tiene un cliente) y,
sin embargo, está tratando de poner en forma su
P&L. Hay una serie de cosas que las compañías pueden
comenzar a hacer de manera diferente simplemente
delineando claramente un carril ahora y un
carril siguiente .

La mayoría de las compañías continúan financiando

demasiadas ideas en lugar de matar rápidamente a
las que no funcionan.
Erik Roth: Vamos a desempaquetar eso un poco. A
menudo nos encontramos en conversaciones con los CEO
donde dicen algo en el sentido de: “Realmente quiero que
mi organización crezca de manera más predecible y más
consistente a través de la innovación. Les digo a mis
líderes a dónde debemos ir, pero no pasa nada ”. ¿Qué
están haciendo mal?

Beth Comstock: Creo que la mayoría de los CEO quieren

hacer ese cambio, pero su gente no ha aprendido a nadar
de una manera nueva en el nuevo carril. Llegué a apreciar
el valor de tener entrenadores. Es casi como una pequeña
voz en los hombros de los líderes del equipo que les ayuda
a navegar eso. No solo necesitan el tipo correcto de
dinero y configuración de presupuesto para financiar
estos esfuerzos, sino que necesitan diferentes tipos de
personas. Los líderes de equipo necesitan espacio para
salir y descubrir. Tienen que querer ver nuevas ideas.

Erik Roth: Los líderes pueden escuchar lo que acabas de

decir y responder: “Ah, genial. Hemos creado una
incubadora. Tenemos nuestro pequeño acelerador por
aquí. Esa será la respuesta ". Pero cuando visitan esas
organizaciones secundarias de 12 a 18 meses después, las
cosas no se ven tan bonitas. Hay algunos prototipos
sentados y algunos talentos realmente frustrados. Miras
el valor que se ha creado y es insignificante. ¿Por qué no
es esa la forma correcta de acercarse a su próximo carril?

Beth Comstock: a veces todo eso es parte de la

respuesta. Sí creo en tener grupos establecidos para
probar y aprender y hacer avanzar las ideas. Pero debe
asumir que tiene una buena estrategia de innovación. A
veces, las personas solo están probando ideas porque eso
es lo que están haciendo los competidores, pero no creen
en ellas ni tienen la capacidad de ejecutarlas.

Erik Roth: Entonces, ¿cómo es una buena estrategia de

innovación?

Beth Comstock: Para mí, la estrategia de innovación

responde a la pregunta, ¿a dónde vas después? ¿Cuál es
su propuesta de valor única en el mundo? ¿Por qué
existes? Eso es importante tanto para el carril actual como
para el próximo . Y luego, ¿qué problemas estás tratando
de resolver para tus clientes?

Creo que haces preguntas diferentes en el siguiente carril

que te ayudan a formar esa estrategia. A veces se trata de
tener una hipótesis: si eres un productor lechero y tienes
el presentimiento de que los alimentos a base de plantas
serán grandes en el futuro, bueno, ¿por qué tienes ese
presentimiento? ¿Qué vas a hacer al respecto? ¿Esperarás
hasta el día en que todos estén bebiendo leche de
guisantes, o saldrás y verás qué sucede?

Erik Roth: Entonces, ¿cómo se consigue una organización,

particularmente una grande, para perseguir
corazonadas? A menudo, hay una necesidad de pruebas
antes de que incluso vayas a explorar, de lo contrario no
puedes obtener el permiso para probar la hipótesis.

Beth Comstock: Solía obtener mucho de la gente de GE,

que decía: "Eres un aficionado". Eso nunca va a ser mucho
". Y, sin embargo, cuando trazas algo exitoso,
generalmente comienza como una corazonada con la que
tienes que incursionar. Siempre tuvimos un presupuesto
experimental. Debe ser el 15 por ciento de su
presupuesto, su tiempo, su gente. Tiene que dejar espacio
 para ese roce, proporcionar recursos, hacer que forme
parte de su sistema operativo y saber lo que está tratando
de lograr.

Para mí, se trata de velocidad para aprender. Estás

tratando de reducir el riesgo de tu camino a seguir, por lo
que quieres descubrir qué no funciona tanto como lo que
funcionará. Ahí es donde la gente se confunde. Dicen:
"Oh, pero eso falló". Sí, pero ahora sabes que no debes
gastar más tiempo y dinero en eso. Lo que hacen las
grandes empresas, lo vi una y otra vez, y también fui
culpable de ello, es arrojar dinero a los problemas porque
creemos que eso proporcionará la respuesta. Creen que si
tienes suficiente dinero, puedes llegar más rápido y más
grande; llegarás a escala. A veces, debe verificar con
anticipación a quién atiende y validar que tiene la oferta
correcta. ¿Sabes cómo ganar dinero? Una gran
financiación por sí sola no responderá esa pregunta.

Cuando trazas algo exitoso, generalmente comienza

como una corazonada con la que
incursionaste. Necesitas un presupuesto
experimental. Tienes que dejar espacio para ese roce,
proporcionar recursos, hacer que forme parte de tu
sistema operativo.
Erik Roth: Hablamos mucho de eso con las empresas
clientes. Nos gusta enmarcarlo como su confusión entre
afirmaciones y suposiciones. Y lo que siempre me
sorprende es la cantidad de planes de negocios cargados
de afirmaciones, ya sea basadas en la historia pasada o en
la confianza en el futuro, que son listas de "Esto es lo que
creemos". Luego, las decisiones se toman en base a ellas,
como si fueran una prueba. Lo que alentamos en cambio
es: ¿Cuáles son los supuestos subyacentes a una
oportunidad dada? ¿Y cómo configuras tu plan para
probar y aprender sobre esos supuestos para descubrir,
con suerte rápidamente, si estás en el camino correcto o
no? Pero eso se confunde con la narración de historias:
bravuconería sobre afirmaciones versus humildad de
tener una conversación honesta sobre suposiciones.

Beth Comstock: Muchas empresas nuevas se beneficiarían

de trabajar con grandes empresas que entienden la
escala. Pero en la etapa inicial, ese pequeño niño necesita
un tipo diferente de cuidado. Necesita un líder
 empresarial que esté dispuesto a probar cinco modelos de
negocios diferentes a la vez. El líder empresarial podría
decir: “Dame solo $ 25 millones. No quiero $ 100
millones. Construiré una fábrica realmente pequeña e iré
tras este y aquel segmento para demostrar que esto
puede tener éxito. No me encierres. Pero en las grandes
empresas queda atrapado en la prueba, la bravuconería.

Erik Roth: Todos sabemos que la única certeza en las

grandes empresas es que si le damos a alguien un
presupuesto, se gastará.

Beth Comstock: Exactamente. Un mejor modelo de

asignación de capital es decirles a sus líderes en
innovación: "Su trabajo consiste en probar la mayoría de
las ideas con el menor dinero para que pueda medir el
rendimiento de la idea". La mayoría de las compañías
continúan financiando demasiadas ideas en lugar de
matar rápidamente a las que no funcionan.

Erik Roth: ¿Qué otras cosas tienen que ser ciertas para

que su modelo operativo funcione?

Beth Comstock: Bueno, la verdad. Hay mucho teatro que

va con la innovación. Estás vestido con nuestra ropa
innovadora, tienes tu espacio agradable, pero en realidad
tienes que entregar algo ahora.

Erik Roth: Tenemos una pequeña estadística de

seguimiento que correlaciona el número de mesas de
futbolín con el éxito de la innovación. Es una correlación
negativa.

Beth Comstock: ¡ Esa es buena! El objetivo de decir la

verdad es deshacerse del teatro. Siempre quiere decirle al
jefe que las cosas van bien en lugar de admitir: "Todavía
no estamos listos".

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Erik Roth: ¿Cómo permites que alguien tenga el coraje de
ser sincero así?

Beth Comstock: Primero que nada, los líderes del equipo

de innovación son masoquistas. Esa fue una de las razones
por las que escribí mi libro: ¿por qué sigo regresando por
esto? Estamos buscando algo mejor. Creemos en
mejor. Hemos visto la oportunidad. Eso te ayuda a
construir algo de ese coraje. Hay muchas de esas personas
en su organización que esperan ser liberadas. Los líderes
necesitan cambiar las preguntas que hacen. Necesitamos
preguntar: ¿Qué no va a funcionar? ¿Qué no le gustó al
cliente? ¿Por qué te sientes tan seguro de esto? A
diferencia de: ¿qué tan rápido llegaremos a la
rentabilidad? Esa es siempre la pregunta, y es la pregunta
equivocada.

Erik Roth: Estas preguntas se centran en proporcionar

evidencia. Muchos ejecutivos quieren comprometerse con
la innovación, pero miran hacia el horizonte y se
preocupan por posibles recesiones, resultados
mixtos. ¿Cómo deberían pensar esos líderes sobre las
inversiones en innovación?

Beth Comstock: La respuesta es que mañana siempre

llega. Sí, algunos años son más ágiles que otros, pero hay
que financiar un camino para mañana. Tenía un proyecto
que hizo que la empresa creara resultados
trimestrales. Cuando eso sucede, la gente no quiere
mirarte. Lo llamo "el hedor del fracaso". Es como si
estuvieras sentado en la esquina del burro. Pero tienes
que estar dispuesto a hacer esas cosas. Entonces
necesitas planes de contingencia. Constantemente reúne
evidencia: ¿seguimos en el camino correcto? Si administro
una granja lechera, ¿sucederá realmente la leche a base
de plantas? ¿Cómo puedo saber? Si la evidencia no llega
con fuerza, no lo hagas.

Erik Roth: Lo llamamos "nuevo crecimiento neto": obtener

evidencia de que está en la trayectoria correcta para un
nuevo crecimiento neto.

Beth Comstock: La gente siempre quiere más datos, pero

a veces lo que necesita es una verificación intestinal. Y es
en la velocidad de los circuitos de retroalimentación
donde veo que muchas empresas tropiezan. Cerramos
algunos de nuestros circuitos de retroalimentación
porque no queremos escuchar lo que dicen. O solo
preguntamos a ciertos clientes, no a los clientes que
perdimos, por ejemplo. ¿Estás aprendiendo lo
suficientemente rápido? Brinde a sus equipos la libertad
de innovar y hacer que las cosas sucedan, pero haga que
rindan cuentas a una velocidad de aprendizaje. No es una
velocidad de escala, velocidad de aprendizaje. Esa es una
 ventaja competitiva que no se puede enfatizar lo
suficiente.

Tenía un proyecto que hizo que la empresa creara

resultados trimestrales. Cuando eso sucede, la gente
no quiere mirarte. Lo llamo "el hedor del fracaso". Es
como si estuvieras sentado en la esquina del
burro. Pero tienes que estar dispuesto a hacer esas
cosas.
Erik Roth: ¿Preguntó si las grandes empresas deberían
innovar? Tal vez deberían simplemente comprar cosas y
escalarlas, ya que, para su punto, las grandes empresas
conocen la escala.

Beth Comstock: Esa fue mi conclusión. A menudo es más

fácil adquirir un negocio que hacerlo crecer por su
cuenta. Es difícil hacer crecer las cosas. En GE regresamos
en un punto y verificamos cómo se desempeñaron
nuestras adquisiciones según el plan. Todos habían
sido palos de hockey en el cielo, pero muy pocos de ellos
funcionaron de esa manera.

Erik Roth: ¿Las empresas orgánicas que creaste

funcionaron mejor que las adquisiciones?

Beth Comstock: Sí, en las situaciones en las que tuvimos

paciencia. Pero esa es la otra cosa escasa. Contratamos a
grandes personas en nuestro equipo de riesgo, pero a
menudo tenían que decir: "Recuerda, te dijimos que nos
dieras cinco años". Mientras tanto, el equipo de finanzas
vendría a ellos en tres años.

Erik Roth: ¿Crees que los ejecutivos tienen expectativas

poco realistas cuando se trata de innovación?

Beth Comstock: Sí Todos hemos leído los libros sobre

otros que lo han hecho y pensamos, bueno, yo también
soy inteligente. Y está el factor Wall Street. Es un líder
realmente fuerte que puede decir a los inversionistas:
“Puedo cumplir hoy por lo que se sabe. También plantaré
para mañana, pero ese es un conjunto diferente de
métricas, y tienes que dejarme hacer eso ”.

Erik Roth: ¿Cuál es el papel de la junta en la innovación?

Beth Comstock: Los buenos miembros de la junta no
intentan dirigir la empresa, pero saben cómo hacer
buenas preguntas. La junta se puede interpretar como el
hombre del saco, o la coartada, al igual que los inversores:
"Oh, nuestra junta no nos deja hacer eso". Pero la mayoría
de los inversores y juntas esperan ver
innovación. Entonces, si usted es un director, debe hacer
preguntas sobre otras cosas además de la
rentabilidad. Toda buena junta tiene al menos un proceso
anual para mirar hacia el futuro. Una de las mejores
preguntas que puede hacer un director es: “Dime qué no
funcionó. Cuéntame sobre el fracaso y lo que harás de
manera diferente por eso. Los directores deben poder
preguntar directamente a los clientes y tener tiempo con
los empleados para que puedan formar sus propias
opiniones.

Erik Roth: es necesario establecer algunos cables para

permitir la cartera de estas oportunidades de prueba y
aprendizaje. Cuando piensa en la asignación de capital
para la innovación, ¿cuáles son algunos componentes
críticos?

Beth Comstock: Primero, no necesita tanto dinero como

cree que necesita, al menos en las primeras etapas,
porque está generando confianza en el sistema para saber
cuándo invertir más. En segundo lugar, la gente intentará
recuperar el dinero. Tienen un trimestre difícil y dicen:
"Oh, no podemos innovar este año". ¿Estas
loco? ¡Necesita innovar ahora más que nunca! Pero
generalmente es donde comienza la tensión y donde los
líderes y equipos de innovación son despedidos o se van
con disgusto.

Erik Roth: En su primer punto, encuentro que a menudo

es difícil para un equipo dentro de una organización
grande hacer algo con un presupuesto pequeño. Están tan
acostumbrados a tener recursos que cuando lo ejecuta a
través del sistema corporativo, todo suma $ 1 millón o $ 2
millones. ¿Cómo salir de eso?

Beth Comstock: Bueno, es un cambio de mentalidad. En

todas las grandes empresas para las que he trabajado, las
personas son como ardillas que acaparan nueces; temen
que si devuelven dinero, obtendrán menos al año
siguiente. Si desarrolla este rendimiento de ideas y ve
cuán poco dinero se requiere y sabe que el dinero no
desaparecerá, la dinámica cambia.
 Erik Roth: El otro día estuve con un CTO de una gran
empresa que está debatiendo con su CFO sobre cuánto
deberían invertir el próximo año en su cartera de nuevas
tecnologías que pueden o no conducir a avances futuros
en comparación con cosas que respaldan El negocio
principal. Puedes imaginar la discusión. “Bueno, solo
concéntrate en esas cosas por ahora . En cuanto a
las siguientes cosas, estamos bajo un poco de presión por
las ganancias, así que recuperemos eso ”. ¿Cómo debe
conducir esa conversación el líder de innovación?

Beth Comstock: debe poner sus ideas y esfuerzos en algún

tipo de matriz de cartera y no ser codicioso. Creo que
tiene la obligación de demostrarle al CFO lo descuidado
que puede ser. Sí, hay cosas de seguridad cibernética de
alto nivel que cuestan tanto, pero aquí está el descuido
que muestra que gastaremos ese dinero sabiamente.

Erik Roth: Déjame cambiar la conversación. Tuvimos la

conversación opuesta en una compañía diferente hace un
par de semanas, donde tienen un equipo muy frágil con
una propuesta muy buena. Después del lanzamiento,
todos los ejecutivos estaban entusiasmados y querían
invertir dinero en él. Estábamos diciendo: "Tiempo
fuera. No hagas eso. ¿Cómo evitas que eso suceda?

Brinde a sus equipos la libertad de innovar y hacer

que las cosas sucedan, pero haga que rindan cuentas
a una velocidad de aprendizaje. No es una velocidad
de alcanzar escala, una velocidad de aprendizaje.
Beth Comstock: Dices: “No me des ese dinero. Estás
creando riesgo al esperar cosas con un retorno de ese
dinero que no puedo entregar ahora ". No mires el dinero
como una recompensa. Pone mucha presión en tu carrera
y en tu equipo si tomas más de lo que puedes hacer. Creo
que estás modulando constantemente el riesgo. No es
diferente en el mundo del capital de riesgo. He visto a los
inversores arrojar dinero a muchas empresas de nueva
creación, donde el fundador dice: "Sí, tráelo". Es un líder
fuerte que puede decir: "No, no puedo usar ese dinero
ahora".

Estaba hablando con un fundador de reciente creación

recientemente. ¡Qué diferencia marcaron seis meses en
términos de su capacidad para volver a los inversores con
una cartera increíble! Su credibilidad era mucho mayor
porque pudo construir esta tubería y terminó obteniendo
más de lo que había pedido. Es una mentalidad, pero es
difícil. Crees tan apasionadamente en estas ideas, y a
veces estás demasiado cerca. En GE, utilizamos tableros
de crecimiento como una forma disciplinada de investigar
ideas, un tablero de inversión interno donde las personas
de las diferentes funciones tienen que aceptar financiar la
idea para la siguiente etapa.

Erik Roth: ¿Crees que las empresas son buenas para

desarrollar soluciones creativas de problemas?

Beth Comstock: Son mejores de lo que piensan que

son. Pero algunas compañías ponen a esas personas en
cajas donde, a menos que aspiren a operar un negocio de
$ 10 mil millones, no pueden llegar allí. Mientras tanto,
estas personas son excelentes para sembrar cosas y
llevarlas al primer cliente y una vez que lo validaron, están
felices de dárselas a otra persona. Las empresas a menudo
ignoran a esas personas.

Erik Roth: ¿Cómo encuentras a esas personas y las mueves

al lugar correcto?

Beth Comstock: Ya existen en su organización. Me

encantan los hackatones corporativos y los concursos de
generación de ideas. A menudo, las ideas no cambiarán el
futuro de la empresa. No es por eso que lo haces; Estás
probando gente. Recuerdo que una vez trabajé con
alguien cuyo proyecto fue asesinado, pero él estaba
decidido y regresó con tanta intensidad. El proyecto
terminó siendo financiado, por lo que sirvió como prueba,
y lo aprobó.

Erik Roth: Entonces la gente puede estar escuchando esto

y decir: “Oh, espera. Soy una de esas personas ". ¿Cómo
podemos ayudarlos a tener el coraje de encontrar un
camino?

Beth Comstock: Bueno, es un viaje hacia tu propio

desarrollo personal. Tienes que pasar tiempo
descubriendo. No puedes esperar a que alguien te de la
hermosa respuesta. Si sales al mundo, escuchas a los
clientes, sabes a dónde va el mundo. Eso te da confianza,
así que regresas. Pero necesitas un buen campeón. No
todo el mundo puede encontrar eso, así que a veces
necesitas ir a otro equipo.
 Erik Roth: Y como líder, si ve que una de estas personas
comienza a emerger, ¿qué debe hacer para alentarla?

Beth Comstock: Campeónalos como locos. Encuentra una

manera de darles proyectos. Me encanta tener trabajos
para resolver en cada equipo. No sabes cuál es la
respuesta, así que descúbrelo. Tienes un año Necesita ese
suero de la verdad en la organización para que las
personas se sientan seguras con ideas y fallando en
pequeñas formas.

Sobre los autores)

Beth Comstock es la ex vicepresidenta de GE y autora de Imagine it Forward: Courage,

Creativity, and the Power of Change (Currency, 2018). Es directora de Nike, miembro
de The National Geographic Society y ex presidenta de la junta del Museo Nacional de
Diseño Smithsonian Cooper Hewitt. Erik Roth es el líder mundial de la práctica de
innovación de McKinsey y un socio principal en la oficina de McKinsey en Stamford.

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-
insights/innovation-at-scale-a-discussion-with-beth-comstock

Roth, E. (February 2020). Committing to Innovation: A discussion with Beth Comstock. United States:
www.mckinsey.com. Recuperado de: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-
finance/our-insights/innovation-at-scale-a-discussion-with-beth-comstock

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