Cemento

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
DISEÑO, DOCUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE

PRICING CEMEX COLOMBIA CON BASE EN LA METODOLOGÍA PHVA
JULIO DE 2017
COLOMBIA, BOGOTÁ
DISEÑO, DOCUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE
PRICING CEMEX COLOMBIA CON BASE EN LA METODOLOGÍA PHVA
TRABAJO DE GRADO: MODALIDAD PASANTÍA

PRESENTADO POR
LINA MARÍA BAUTISTA BAQUERO
CÓD. 20112015113
DIRECTOR:
ING. CESAR ASDRALDO VARGAS HERNÁNDEZ
PARA OPTAR POR EL TITULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ, COLOMBIA
JULIO DE 2017
Tabla de Contenido
Marco Teórico ................................................................................................................... 7

Introducción .................................................................................................................... 10
1. Planteamiento del problema................................................................................. 12
1.1. Formulación del problema ................................................................................. 13
1.2. Objetivo general ................................................................................................... 13
1.2.1. Objetivos específicos ........................................................................................ 13
1.3. Justificación ........................................................................................................... 13
1.4. Impacto .................................................................................................................. 14
1.5. Hipótesis .................................................................................................................. 14
2. Aplicación ................................................................................................................. 15
2.1.1. Evaluación y Diagnostico de los procesos realizados por la oficina de
precios 15
2.1.1.1. Descripción de los procesos ........................................................................ 15
2.1.2. Identificación y análisis de procesos ............................................................. 19
2.1.3. Elaboración de mapa de procesos ............................................................... 34
2.1.4. Validación de mapa de procesos ................................................................. 35
2.1.5. Reconstrucción del mapa de procesos ........................................................ 36
2.1.6. Caracterización de procesos ......................................................................... 37
2.1.7. Identificación de problemas ........................................................................... 48
2.1.8. Identificación de oportunidades de mejora ................................................ 49
2.1.9. Rediseño de procesos ...................................................................................... 50
2.1.10. Ciclo PHVA aplicado a los procesos .......................................................... 61
3. Política de calidad .................................................................................................. 62
3.1. Objetivos de calidad ........................................................................................... 62
4. Resultados ................................................................................................................. 62
3
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos

transicionales y por proyecto Normal y Especial....................................................... 20
Ilustración 2 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos
Promocional..................................................................................................................... 21
Ilustración 3 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento retira ... 22
Ilustración 4 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento logístico
........................................................................................................................................... 23
Ilustración 5 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento
Construrama .................................................................................................................... 24
Ilustración 6 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos transicionales
........................................................................................................................................... 25
Ilustración 7 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos por entrega
directa .............................................................................................................................. 26
Ilustración 8 Diagrama Proceso de parametrización de Cargos por condición
de pago ........................................................................................................................... 27
Ilustración 9 Diagrama de Gestión de análisis de Precios de referencia .............. 28
Ilustración 10 Diagrama de Planeación estratégica de descuentos y cargos .... 29
Ilustración 11 Diagrama de Gestión de servicios y sobrecargos ............................ 30
Ilustración 12 Diagrama de Gestión de recursos tecnológicos, físicos y
financieros ........................................................................................................................ 31
Ilustración 13 Diagrama de control de procesos ...................................................... 32
Ilustración 14 Diagrama de monitoreo y análisis de errores .................................... 33
Ilustración 15 Mapa de procesos actual del área de Pricing ................................. 35
Ilustración 16 Nuevo Mapa de procesos actual del área de Pricing .................... 36
Ilustración 17. Caracterización del proceso de Planeación estratégica de
descuentos y cargos ...................................................................................................... 38
Ilustración 18. Caracterización del proceso de Gestión de precios de referencia
........................................................................................................................................... 39
Ilustración 19. Caracterización del proceso de Gestión de servicios y
sobrecargos ..................................................................................................................... 40
Ilustración 20. Caracterización del proceso de parametrización de descuentos
........................................................................................................................................... 41
Ilustración 21. Caracterización del proceso de parametrización de cargos ....... 42
Ilustración 22. Caracterización del proceso de parametrización de servicios y
sobrecargos ..................................................................................................................... 43
Ilustración 23. Caracterización del proceso de gestión recursos tecnológicos,
físicos y financieros. ........................................................................................................ 44
Ilustración 24. Caracterización del proceso de adquisición de servicios y
capacitaciones ............................................................................................................... 45
Ilustración 25. Caracterización del proceso de control de procesos. ................... 46
Ilustración 26. Caracterización del proceso de monitoreo y análisis de errores .. 47
Ilustración 27 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de
descuentos transicionales y por proyecto Normal y Especial ................................. 53
descuento Promocional ................................................................................................ 54
descuento retira .............................................................................................................. 55
descuento Construrama ............................................................................................... 56
Cargos transicionales ..................................................................................................... 57
Cargos por entrega directa .......................................................................................... 58
Ilustración 33 Diagrama reestructurado de Gestión de análisis de Precios de
referencia ......................................................................................................................... 59
Ilustración 34 Diagrama de procesos Monitoreo y análisis de errores ................... 60
Ilustración 35 Resultados obtenidos con la aplicación cambio de autorización 64
Ilustración 36 No conformidades detectadas con la aplicación. ......................... 64
Ilustración 37 Tiempo promedio de ciclo por quincena .......................................... 65
5
Tablas
Tabla 1 Autorización de acuerdo al porcentaje de descuento ............................ 19

Tabla 2 Ciclo PHVA aplicado a los procesos ............................................................. 61
Tabla 3 Cronograma de actividades .......................................................................... 66
Tabla 4 Presupuesto del proyecto ............................................................................... 67
Marco Teórico
El concepto de proceso es relevante para el desarrollo del presente proyecto,

Según la norma ISO 9000:2005 es un “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados”; para efectos del presente proyecto los procesos son todas las
actividades realizadas utilizando diversos recursos con el fin de obtener un
resultado.
En el desarrollo del proyecto se clasificarán los procesos como se estipulada en

la norma ISO 9000:2005, en función de la finalidad; se pueden clasificar en tres
categorías: Procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.
Procesos estratégicos: Son los procesos destinados a definir y controlar las

metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar
adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión y/o
visión de la organización e involucran al personal de la organización. Estos
procesos afectan a la organización en su totalidad.
Procesos operativos: son los procesos que permiten generar el producto
y/o servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en
la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas
funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
Procesos de soporte: son los procesos que apoyan los procesos operativos
y sus clientes son internos.
Por medio de la integración de manuales de procedimiento y de funciones, se

realizará la documentación de los procesos. Según Franklin (2009) los manuales
de procedimientos “Constituyen un documento técnico que incluye información
sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre
sí, que se constituye en una unidad para la realización de una función, actividad
o tarea específica en una organización”. Según César Montalván Garcés (1999),
es un documento que puntualiza de manera clara requerimientos y
especificaciones necesarios para el desempeño de un cargo.
Se realizarán mapas de procesos, los cuales describen las actividades de

planeación, autoevaluación y mejoramiento continuo como base para el
direccionamiento estratégico de la organización, que es importante antes de la
identificación de las necesidades y requisitos de los clientes.
7
Se tendrá en cuenta la trazabilidad de los procesos de la organización, Según la
Norma ISO 9000:2005 la trazabilidad se define como la capacidad para seguir la
historia de todo aquello que está bajo consideración.
Para la medición de los procesos se establecerán indicadores de desempeño;

Según Tapping (2002) un indicador es una imagen o norma simple y clara de las
condiciones deseadas y que se pueden medir, de manera que hagan obvias las
anormalidades a fin de que se implementen acciones que corrijan las
desviaciones. El indicador de desempeño, Según la Norma ISO 9001, se define
como “métrica del desempeño. Característica que tiene un impacto
significativo en la realización del elemento de salida y la satisfacción del cliente”.
Es importante crear la política de calidad y plantear los objetivos de calidad,

Según la Norma ISO 9000:2005, La política de la calidad y los objetivos de la
calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la
organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la
organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.
La política de la calidad brinda un marco de referencia para establecer y revisar

los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad son coherentes con la
política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe
poder medirse.
En búsqueda de identificar las actividades que producen valor añadido en la

organización. Se tendrá en cuenta la cadena de valor; La cadena de valor la
estableció Michael Porter (1998) categoriza las actividades primarias y estas
actividades son apoyadas por procesos de alta dirección. Para cada actividad
de valor añadido se identificarán los generadores de costos y valor.
Por medio de la estandarización de los procesos en el área se pretende lograr la

reducción del tiempo de respuesta a los ejecutivos comerciales, Reducción de
red tape (trámites administrativos) y la reducción de procesos obsoletos.
Se utilizará la metodología PHVA o ciclo de Deming; en la norma ISO 9001 se

habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando
explícitamente al Ciclo PHVA, cuyo nombre viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. Esta metodología describe
los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática
para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento
continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales,
entre otras.
Según la Norma ISO 9000:2005, el objetivo de la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción
de los clientes y de otras partes interesadas.
9
Introducción
Cemex S.A. inició sus operaciones en Colombia en 1996 con la compra de

Cementos Diamante, y Cementos Samper. Actualmente es una compañía
global de materiales para la industria de la construcción que ofrece productos y
servicios en más de 50 países, a la vez que mantiene relaciones comerciales en
aproximadamente 108 naciones, entregando un amplio portafolio de soluciones
en cemento, concreto y agregados.
Cemex reporta según su informe anual de sostenibilidad ventas por US$15,139

millones, convirtiéndose en uno de los líderes mundiales en la industria y proyecta
seguir creciendo. Sus ventas son producto de su gran estrategia de Negocio y
finanzas, la cual está encaminada a la diversificación geográfica; participa en
mercados en los que puede generar valor agregado y en países que ofrezcan
rentabilidad a largo plazo, se enfoca en sus principales negocios el cemento,
concreto, premezclado y agregados. 1
La amplia eficiencia operativa y rentabilidad de la compañía a nivel global, ha

logrado explotar el factor geográfico como eje diferenciador a la hora de
fomentar las economías de escala en un sector cíclico, donde la productividad
del mismo depende del desarrollo de la economía.
Las particularidades de cada mercado implican un reto significativo para las

empresas. Cemex posee gran experiencia como consecuencia de su larga
trayectoria y su estrategia, pues ha logrado mitigar los riesgos causados por
factores externos en cada país donde opera. Cabe resaltar que existe una
causalidad peligrosa para todas las empresas que poseen la capacidad de
reducir costos en las diversas etapas de la cadena productiva, ya que pueden
repercutir en pérdida de calidad de sus productos y quizás en el largo plazo en
disminución de rentabilidad, sí la empresa genera una dependencia significativa
en la estrategia de competencia en precios.
El mercado de cemento en Colombia cuenta con barreras de ingreso para

nuevos competidores, barreras como: requerimientos de capital y la alta
dependencia de energéticos. Sin embargo Cemex no es la compañía líder del
mercado en el país; aunque tiene la capacidad de aprovechar su estrategia
comparativa para sentar las pautas a la hora de definir de los movimientos de
los precios.
1 Página Principal Cemex Colombia/22 febrero 2017

En el mercado, existen grandes competidores como: Holcim, Cemex y Argos los
cuales abarcan la mayor parte del mercado; los compradores tienen alto poder
de negociación ya que tienen variedad en marcas, calidad y precio para elegir,
así que este es uno de los factores que conllevan a la constante fluctuación en
los precios del cemento en el país.
Cemex Colombia centra su estrategia comercial en la competencia en precios,

actualmente se establecen precios en función de las acciones o reacciones de
la competencia. Variaciones, alza o baja de precios impactan la estrategia ya
que dependen de las posibles reacciones de los competidores, los productos
sustitutivos y de la elasticidad de la demanda.
Razón por la cual se evidencia la necesidad del mejora en los procesos

realizados para el desarrollo de la estrategia, por lo que este proyecto de grado
se enfocará en diseñar una propuesta de mejora de los procesos de Pricing
tomando como base la metodología PHVA o ciclo de Deming dado a conocer
por Edwards Deming; con el fin de generar una propuesta enfocada al
mejoramiento continuo de los procesos en la organización y que aporte a la
empresa a mejorar aspectos de: competitividad, participación en el mercado,
optimización de costos y como consecuencia aumento en rentabilidad.
11
1. Planteamiento del problema
El área de precios en Cemex Colombia se encuentra en proceso de

reestructuración, un proceso fundamental para dar continuidad a su enfoque
estratégico; puesto que el área se encarga de definir la estructura idónea de
precios objetivos y de facturación por cliente en el Sistema informático SAP, que
administra los canales de ventas, facturación, programación de órdenes de
compra entre otras.
Ésta posee dentro de su oferta de valor un tiempo de respuesta de 2 (dos) horas

dentro del horario regular (lunes a viernes de 8:00 am a 6:00 pm); el área no
cuenta con protocolos, diagramas, manuales, formatos o check list de los
procesos realizados, por lo que con frecuencia se reciben quejas de los director
y/o Gerente comercial, como consecuencia de las demoras en autorización de
modificaciones a la estructura de precios; algunos clientes prefieren mudar sus
obras a la competencia ya que les ofrecen el mismo precio o incluso menor
precio; a lo que los ejecutivos comerciales corresponden con más descuentos
para sus clientes, lo que puede llegar a afectar la rentabilidad de la empresa a
corto, mediano y largo plazo.
Dentro de los procesos con mayor impacto en el cliente se encuentra la

modificación de la estructura de precios; la oficina de precios analiza si el precio
de negociación del cemento está acorde con la estructura que se plantea tras
decisiones estratégicas. Los ejecutivos comerciales negocian precios pactados
entre sus gerentes y la oficina de precios para cada uno de sus clientes y sus
respectivas obras; teniendo en cuentas aspectos tales como: ubicación
geográfica, clúster, micro mercado, consumo esperado, condiciones de pago,
condiciones de distribución y condiciones o particularidades de cada cliente.
Una vez se le otorga un precio determinado por sistema (SAP) a cada cliente u
obra, el cliente utiliza su poder de negociación teniendo en cuenta las ofertas
de la competencia, por lo que los ejecutivos comerciales solicitan
modificaciones (inflacionarias o deflacionarias) a los precios, lo cual implica un
proceso arduo para las partes; ya que la modificación de precios requiere
diversas autorizaciones dentro de la jerarquía organizacional que depende del
valor monetario solicitado. En ocasiones el tiempo de respuesta es mayor a 24
horas por lo que se da respuesta cuando la orden de compra ya no se requiere.
1.1. Formulación del problema
Mediante la mejora de los procesos en el área de Pricing Cemex Colombia, y la

utilización de la metodología PHVA. ¿Se lograrán reducir los tiempos de respuesta
de solicitudes comerciales, los tiempos de red tape y se logrará la reducción de
procesos obsoletos?
1.2. Objetivo general
Diseñar una propuesta de mejora de los procesos de Pricing Cemex

Colombia con base en la metodología PHVA
1.2.1. Objetivos específicos
• Realizar el diagnóstico de la ejecución actual de los procesos

realizados en el área.
• Documentar y realizar el levantamiento de procesos.
• Diseñar formatos y diagramas ingenieriles para la ejecución de
procesos, con instrucciones precisas para la ejecución de estos.
• Estandarizar los procesos como eje diferenciador para reducir el
capital de trabajo en cada tarea.
1.3. Justificación
El presente proyecto se realiza como requisito para optar por el título de

Ingeniera Industrial de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas; tiene
como finalidad la aplicación del conocimiento adquirido a lo largo de la carrera.
Además de generar un impacto positivo con la propuesta de mejora de los

procesos realizados por la oficina de precios de la empresa Cemex Colombia,
cuyos procesos son fundamentales para la obtención de utilidades de la
empresa.
Los procesos realizados por la oficina de precios Cemex Colombia, generan un

impacto importante en la cadena de suministro del cliente final, ya que los
retrasos, demoras y/o reprocesos lo afectan directamente. En ocasiones se da
respuesta a las solicitudes cuando la programación del producto y/o material
solicitado ya no es requerido, lo que implica para la empresa: pérdida de tiempo
productivo del recurso humano, costos por reproceso de órdenes de compra,
perdida de ventas, pérdida de clientes e impacta negativamente las utilidades
de la organización. Ninguno de los procesos realizados en el área se encuentra
estandarizado, ni existen protocolos para su realización, motivo por el cual hay
13
altas fluctuaciones en los tiempos de respuesta y por ello se evidencia la
necesidad de estandarización de los procesos.
1.4. Impacto
Se realizará la propuesta de mejora de procesos para el área de Pricing, con

base en la metodología PHVA, la aplicación de esta propuesta pretende lograr
un aumento en la productividad del área, además de minimizar los tiempos de
respuesta a las diversas solicitudes, así como la optimización de los procesos por
medio de la estandarización de los mismos.
Luego de la aplicación en el área de Pricing, se pretende reproducir el proyecto

en las demás áreas de la organización para lograr la mejora en los procesos de
toda la organización.
1.5. Hipótesis
La estandarización de los procesos en el área logrará la reducción del tiempo

de respuesta a los ejecutivos comerciales, Reducción de red tape (trámites
administrativos) y la reducción de procesos obsoletos.
La estandarización de los procesos en el área logrará el mejoramiento de la

percepción de marca.
La aplicación de la mejora de los procesos generará valor agregado

operacional en los tiempos de respuesta además se aumentará la productividad
del área.
Por medio de la mejora en los procesos del área se logrará fidelizar los clientes a
través de la reducción de tiempos de respuesta.
Con la aplicación de la propuesta de mejora se generarán de ciclos virtuosos

que mejoren la competitividad de la compañía
2. Aplicación
2.1.1. Evaluación y Diagnostico de los procesos realizados por la oficina de

precios
Se realizó el levantamiento de procesos, así como un diagnóstico de la

realización de cada uno de estos. Se identificaron los procesos existentes, los
procedimientos, actividades y tareas que los conforman, así como su respectivo
responsable.
Se registró cada proceso con sus respectivos subprocesos.
2.1.1.1. Descripción de los procesos
Procesos de análisis de modificación en la estructura de precios por

micromercado
Los precios a nivel nacional para Cemento distribuidor se fijan de acuerdo con
el micromercado; un micromercado es el conjunto de varios barrios, municipios,
corregimientos etc. que no necesariamente se encuentran cerca, pero tienen
un comportamiento similar en el mercado. Actualmente en Cemex Colombia se
cuenta con 118 micromercados.
Cada micromercado cuenta con un Precio de referencia base, este precio se

fija de acuerdo con las condiciones del mercado para cada clúster; adicional
cada cliente posee un descuento por segmento, el descuento por segmento es
un descuento otorgado al cliente de acuerdo con la clasificación de segmento:
Mayorista, Detallista, Grande superficie.
Cuando la competencia ofrece precios por encima o por debajo de los

ofrecidos por nuestra compañía, los comerciales solicitan la modificación de la
estructura de precios para el micromercado, para el cliente o incluso para la
Obra.
Existen diferentes formas de modificar la estructura de precios tanto para crear

descuentos como para crear cargos; Los descuentos que existen en la
actualidad para distribuidores son: Descuento transicional, Descuento por
proyecto Normal, Descuento por proyecto especial, Descuento promocional,
descuento retira, descuento logístico, descuento construrama. Los cargos que
existen son: Cargo Transicional, Cargo por condición de pago, Cargo por
Entrega Directa, Cargo por Servicios.
15
Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto
Normal y Especial
Descuento transicional
El descuento transicional es otorgado por solicitud del comercial sin un soporte

especial, más que para fidelizar sus clientes; como su nombre lo dice se otorga
transicional (durante cortos periodos de tiempo). El descuento se da como
importe; es decir un valor monetario, debe ser autorizado por el director y/o
Gerente comercial de cada zona, luego autorizado por el área de Pricing y
finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser
visualizado en la programación de los pedidos.
Descuento por proyecto especial y por proyecto normal
El descuento por proyecto es otorgado por solicitud del comercial para los
proyectos que maneja un cliente, Obras como: Bodegas, Casas, Torres,
Apartamentos, parques y en general proyectos específicos del cliente. El
descuento debe ser autorizado por el Director y/o Gerente comercial de cada
zona, Deben relacionar soportes como Fotos de la obra con su respectiva valla,
contratos, actas de inicio, licencias etc. por medio de las cuales se logre
comprobar que el proyecto estará vigente durante el periodo de solicitud del
descuento, el cliente debe consumir un mínimo de 150 toneladas, luego debe
ser autorizado por el área Pricing y finalmente el centro de servicio se encarga
de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la programación de los
pedidos.
La diferencia que existe entre el descuento por proyecto especial y el descuento

por proyecto normal radica en que el especial es un descuento por importe es
decir en valor monetario que se le va a dar al cliente y este puede ser otorgado
máximo por 3 meses pues fija el precio para ese cliente durante ese periodo
concedido. Mientras que el descuento por proyecto normal es un porcentaje (%)
del precio de referencia, puede ser otorgado por máximo 6 meses pues se va
actualizando de acuerdo con los cambios del mercado.
Proceso de parametrización de descuentos Promocionales
El descuento promocional es otorgado para el micromercado por solicitud de

los ejecutivos comerciales cuando las ventas en el micromercado decaen y/o la
competencia en el mercado está afectando fuertemente, es un porcentaje(%)
del precio de referencia, debe ser autorizado por un máximo de 1 mes por el
Director y/o Gerente comercial de la zona, luego autorizado por el área de
Pricing y finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP
para ser visualizado en la programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Descuento retira
El descuento retira es solicitado por el cliente al ejecutivo comercial, cuando el

cliente desea retirar el cemento directamente de las bodegas de Cemex,
Básicamente se le reconoce un porcentaje (%)del costo del flete, lo que
disminuye el precio final al que le sale el producto al cliente. No tiene
restricciones de vigencia. Debe ser autorizado por director comercial, luego
verificado con la tabla de fletes logísticos y autorizado por el área de Pricing y
finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser
visualizado en la programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Descuento Logístico
El descuento logístico es otorgado a las obras de un cliente por ayudar a Cemex

a distribuir el producto desde sus bodegas, es decir es otorgado a las obras que
redistribuyen más del 80% del producto que le compran a la compañía. Es
solicitado por el Cliente para las obras que cumplen con la redistribución, debe
ser autorizado por el director comercial y por el director del segmento
Distribuidor, luego autorizado por el área de Pricing y finalmente el centro de
servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la
programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Descuento Construrama
El descuento construrama es el descuento otorgado a todos los construrama del

país, Un construrama es una cadena de ferreterías líder de materiales para la
construcción en Latinoamérica, existen más de 2700 ferreterías en México,
Guatemala, Costa Rica, Nicaragua, República Dominicana y Colombia. El
descuento se otorga por solicitud directa de la dirección del segmento
distribuidor y finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema
SAP para ser visualizado en la programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Cargos
Los cargos se crearon con el fin de aumentar el precio al que se le vende un

producto al cliente, lo cual se necesita cuando: se le está cobrando un servicio
adicional, el cliente va a pagar en un plazo mayor a 3 días, se le entregara el
producto directamente a cada obra del cliente, o cuando el comercial negocia
a un precio superior al que se encuentra actualmente en el micromercado.
17
Proceso de parametrización Cargo Transicional
El cargo transicional es otorgado por solicitud del comercial sin un soporte

especial, más que por venderle a un costo más alto a su cliente; como su nombre
lo dice se otorga transicional (durante cortos periodos de tiempo). El Cargo se
otorga como importe; es decir en valor monetario, debe ser autorizado por el
director y/o Gerente comercial de cada zona, luego autorizado por el área de
Pricing y finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP
para ser visualizado en la programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Cargo por condición de pago
EL cargo por condición de pago es otorgado a los clientes que solicitan pagar a
más de 3 días su pedido, se otorga en porcentaje (%) ascendente dependiendo
la cantidad de días que el cliente solicite 15, 30 ó 90 días. El comercial lo solicita
al centro de servicio cuando crea el Cliente en sistema y el centro de servicio se
encarga de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la programación de
los pedidos.
Proceso de parametrización de Cargo por Entrega Directa
EL cargo de entrega directa es otorgado cuando Cemex entrega el producto

directamente a la obra del cliente, el comercial lo solicita al centro de servicio y
ellos se encargan de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la
programación de los pedidos.
Gestión de análisis de Precios de referencia
El precio de referencia es el precio base fijado por la fuerza comercial, bajo

análisis de tendencias de mercado, pronósticos de precios y demás variables
que afectan los precios en el mercado. Este precio se fija para todo el
micromercado y sus respectivos destinos, el precio de referencia se actualiza
mensualmente, la solicitud la realiza el ejecutivo comercial debe ser autorizado
por el director comercial, luego autorizado por el área de Pricing y finalmente el
centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en
el sistema.
Las autorizaciones tienen una respectiva jerarquía dependiendo del % de

descuento que se va a otorgar a cada cliente. En la siguiente tabla se puede
observar la jerarquía de autorizaciones.
% DE DESCUENTO Autoriza
Desde 0,1 hasta 1% Ejecutivo Comercial
Desde 1.1% y 3% Gerente comercial
Entre 3.1 y 6% Director
Vicepresidente del
Mayor al 6% segmento
Distribuidor
Tabla 1 Autorización de acuerdo con el porcentaje de descuento
2.1.2. Identificación y análisis de procesos
Para cada uno de los procesos se determinó la secuencia y la interacción entre

los mismos.
Se realizó por medio de:
• Entrevistas
• Observación directa
• Recorrido del proceso
• Análisis de documentos
• Estudio por muestreo
Se solicitará análisis y sugerencias al encargado de la realización de cada

proceso, con el fin de tener un registro de posibles aspectos de mejora.
19
Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto Normal y Especial
Renegociación
Distribuidor
¿Se negoció Si
Requerimiento de Precio
Cliente
descuento?
de Pedido
to
No
No Si
comercial
¿Autoriz
Director
a?
Fuerza Comercial
Recolección de Si ¿Está
Cotización y
comercial
datos y solicitud ¿Envía completamente Si ¿Es

No No
Ejecutivo
Solicitud de
Inicio negociación de creación de Formato? diligenciado?
descuento
autorización
de materiales Obra por
Proyecto?
No No Si
Centro de Servicio
Creación Parametrización
de la obra del descuento
en SAP
Analista Oficina de Precios
Autoriza
¿Adjunta Si
Solicitud de Descuento
soportes?
Formato
to No
Solicitud de
Soportes
to
Programación
Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 1 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto Normal y

Especial
Distribuidor
Renegociación
Cliente
¿Se necesita
Requerimiento Si de Precio
descuento
de Pedido promocional para el
micromercado? to
No
comercial
No
Director
¿Autoriza Si
Fuerza Comercial
Recolección de
comercial
Ejecutivo
Cotización y Si
datos y solicitud Solicitud de ¿Envía ¿Está Si Nopor
¿Se solicita Si
negociación completamente
Inicio de creación de autorización Formato menos de 1
diligenciado?
de materiales Obra ? mes?
No No No
Centro de Servicio
del descuento
de la obra
en SAP
Analista Oficina de
Autoriza
Solicitud de No se autoriza Descuento
Precios
Formato
to
Programación
Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 2 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos Promocional
21
Proceso de parametrización de descuento retira
Distribuidor
Cliente
Renegociación de
Requerimiento de
¿El cliente Si
va a retirar Precio
Pedido
el
Producto? to
No
comercial
Director
No
Fuerza Comercial
¿Autori Si
za?
No
Recolección de
comercial
Ejecutivo
Cotización y
datos y solicitud ¿Está
negociación de Solicitud de
¿Envía Si
Inicio materiales de creación de Si completamente ¿El importe Si
autorización
Obra Formato? diligenciado? es <80% del
para pago
Flete?
de Flete
No No
Centro de Servicio
Creación
de la obra Parametrizació
en SAP n del
descuento
retira
Autoriza
Solicitud de Descuento
Formato
to
Solicitud de Formato
Completo
to
Programación
Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 3 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento retira

Distribuidor Proceso de parametrización de descuento Logístico
Cliente
¿El cliente es Si Renegociación

Requerimiento ¿El cliente es de Precio
subdistribuido
de Pedido Subdistribuidor
r?
? to
No
comercial
No
Director
Si
Fuerza Comercial
¿Gerente
Autoriza?
Recolección de
comercial
Ejecutivo
Cotización y datos y solicitud Solicitud de Si

negociación
Solicitud de Si
Inicio de creación de autorización de autorización director
¿Autoriza?
de materiales Obra descuento logístico del Segmento
No
Centro de Servicio
Creación
de la obra Parametrización
en SAP del descuento
Logístico
Analista Oficina de
No autoriza el
Precios
Descuento
Programación
Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 4 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento logístico
23
Proceso de parametrización de descuentos Construrama
Distribuidor
Cliente
Requerimiento Si
¿El cliente es
de Pedido Construrama?
comercial
No
Director
Fuerza Comercial
Cotización y
comercial
¿Está
Ejecutivo
negociación Recolección de Si
Solicitud de Envía completamente Si
de materiales datos y solicitud diligenciado?
Inicio autorización Formato
de creación de
Obra
No No
Centro de Servicio
del descuento
de la obra
en SAP
Analista Oficina de
Autoriza
Solicitud de
Descuento
Precios
Formato
to
Programación
Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 5 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento Construrama

Distribuidor
Proceso de parametrización de Cargos transicionales
Cliente
Requerimiento
¿Se negoció Si
a un Precio
de Pedido más alto?
No
comercial
Director
Fuerza Comercial
¿Está
Recolección de
comercial
Cotización y Si
Ejecutivo
¿Envía Si completamente
Inicio negociación datos y solicitud Formato? diligenciado?
de materiales de creación de
Obra No No
Centro de Servicio
Creación de Parametrización
la obra en del Cargo
SAP
Analista Oficina de
Solicitud de
Formato
Precios
to
Programación
Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 6 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos transicionales
25
Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa
Distribuidor
Cliente
¿A la Obra se
Requerimiento de
le entrega Si
Pedido
directamente
?
No
comercial
Director
¿Se solicita No
Fuerza Comercial
diferente al
3%?
Si
Cotización y Recolección de datos
comercial
Ejecutivo
negociación de y solicitud de creación

Inicio materiales de Obra No ¿Es cliente
Homencer?
Si
Centro de Servicio
Creación de la
Parametrización
obra en SAP
del Cargo
No se autoriza
Programaci
Cemento
ón
Programación de
pedido
Ilustración 7 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa

Distribuidor
Proceso de parametrización de Cargos por condición de pago
Cliente
¿El cliente va a
Si
Requerimien pagar a un
plazo mayor a
to de Pedido 3 días?
No
comercial
Director
Fuerza Comercial
Recolección de
datos y solicitud
comercial
Cotización y
Ejecutivo
Inicio negociación de creación de

de materiales Obra
Centro de Servicio
Creación de
Parametrización del cargo
la obra en correspondiente para cada
SAP cliente
Analista Oficina de
Precios
Programación
Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 8 Diagrama Proceso de parametrización de Cargos por condición de pago
27
Desarrollo de
Análisis de Solicitud de
Segmento
Precio de Ref. Modificación de

Por Obra Precios de Ref. Por
Obra
comercial
Director
Fuerza Comercial
Reportar
comercial
Ejecutivo
Modificación
Cambio de ¿Autoriza Cambio
Inicio de Precios de de Precios de
Precio por
Referencia Referencia?
Micromercado
Analista Oficina de
Recolección de Análisis de
Solicitud de
Precios
datos en Precio de Ref. Modificación de Consolidado de Precios

Modificación de
Por Cliente de Referencia a Nivel
sistema Precios de Ref. Por Precio de Ref.
Nacional
parametrizados Cliente
a la fecha
Gerente de la oficina de
Solicitud de Modificación
Análisis de Precio de de Precios de Ref. Por
precios
Ref. Por Micromercado Micromercado y

y Departamento Departamento
No
Director de la
Análisis de
oficina de
Si
precios
¿Aprueba los Precios

Precio de Ref. de referencia a nivel
A nivel País Nacional?
Ilustración 9 Diagrama de Gestión de análisis de Precios de referencia

Planeación estratégica de descuentos y cargos
Desarrollo de
Análisis de
Segmento
Descuentos y
Cargos Por Obra
Autorización de
comercial
Vencimiento de
Director
descuentos y Cargos
Fuerza Comercial
Reportar
comercial
Solicitud de
Ejecutivo
Descuentos y Vencimiento de
Inicio Cargos por descuentos y Cargos
Micromercado
Analista Oficina de
Autorización de
Precios
Descuentos y Consolidado de Precios Consolidado Regional 10

cargos y Vencimiento de
Cargos Por Cliente para Cada Países de América Latina
descuentos descuentos y Cargos Micromercado y
parametrizados Departamento
en sistema
Análisis de Descuentos y
precios
Cargos Por Micromercado

y Departamento
Director de la
Análisis de
oficina de
Análisis de Transicional
precios
Descuentos y Cargos
del País para el Mes
a nivel País
Ilustración 10 Diagrama de Planeación estratégica de descuentos y cargos
29
Gestión de servicios y sobrecargos
Documento soporte
Solicitud de
de Incrementos
Desarrollo de
Inicio Incremento en
Segmento
mensuales de
Precios S&S
servicios y
sobrecargos
comercial
Director
¿Aprueba el
Incremento en
Fuerza Comercial
Precios S&S?
comercial
Ejecutivo
Analista Oficina
Documento consolidado Solicitud de Consolidado de Servicios

de Precios
incremento en Precios y Sobrecargos por

Incremento en
S&S por Micromercado Departamento y
Precios S&S
Material
oficina de precios
Gerente de la
Validación de
Incremento en
Precios S&S
la oficina de
Director de
precios
Autorización de
Incremento en
Precios S&S
Ilustración 11 Diagrama de Gestión de servicios y sobrecargos

Gestión de recursos tecnológicos, físicos y financieros
Tecnológico
No aprueba No Si Aprueba la No aprueba
Soporte
¿Cuenta con
la Solicitud Presupuesto? Solicitud la Solicitud
No
Planeación
Financiera
¿Cuenta con Si Aprueba la

Comprobante Solicitud
y Presupuesto?
Recursos Físicos
¿Se
No aprueba No Si Aprueba la
encuentra
la Solicitud disponible? Solicitud
Analista Oficina de
Consolidado necesidades
Solicitar el Recurso
Precios
en recursos tecnológicos,
físicos y financieros físico necesario
Inicio
Si
oficina de precios
No
Gerente de la
¿Es Recurso ¿Es Recurso

Aprobación de los recursos Físico? Tecnológico?
tecnológicos, físicos y
financieros
Director de la
Aprobación de los
oficina de
precios
recursos
tecnológicos, físicos y
financieros
Ilustración 12 Diagrama de Gestión de recursos tecnológicos, físicos y financieros
31
Control de procesos
Planeación
Financiera
No aprueba No ¿Cuenta con Si Aprueba la

la Solicitud Presupuesto? Solicitud
Control de
procesos
No aprueba ¿Se necesitan Si Aprueba la

No
la Solicitud servicios
Solicitud
adicionales?
Recursos Físicos
Analista Oficina de
Realización del
plan de control
Consolidado de Controles por proceso
Precios
a realizar para cada Modificación de

proceso los controles a
Inicio Si
realizar
No
oficina de precios
Gerente de la
¿Se Si ¿Se debe No

aprueban? realizar solicitud
Aprobación de los
de recursos?
controles planeados para
cada proceso.
Ilustración 13 Diagrama de control de procesos

Monitoreo y análisis de errores
Consolidado de errores Propuesta de posibles Modificación de las posibles

con ocurrencia diaria en el soluciones, modificaciones y/o soluciones, modificaciones y/o
mes actual incluyendo requerimientos para mejorar, requerimientos para mejorar, Aplicación de las
Inicio ocurrencia y periodicidad. prevenir y controlar la prevenir y controlar la Modificación de las
ocurrencia de falencias. ocurrencia de falencias en el soluciones.
área.
Análisis de Causalidad de Consolidado de ¿Autoriza No

causalidad e identificación Propuestas? Retroalimentación de
los errores, estadísticos y
de falencias del área
precios
probabilidades de la aplicación de
durante el periodo a soluciones.
ocurrencia evaluar. Si
Director de la oficina de
¿Autoriza No
Propuestas?
precios
Si
Ilustración 14 Diagrama de monitoreo y análisis de errores
33
2.1.3. Elaboración de mapa de procesos
Se elaboró la representación gráfica de todos los procesos realizados

teniendo en cuenta la interacción que existe entre estos, además de los
recursos necesarios para el desarrollo de cada uno. Para elaborar el mapa
de procesos se siguieron las siguientes 4 fases:
1. Identificación los actores.

2. Identificación de la línea Operativa
3. Se adicionarán los procesos de soporte a la línea operativa.
4. Se adicionarán los procesos que afectan a todo el sistema.
• Estratégicos
• Misionales
• Apoyo
• Mejora Continua y Control de la Gestión
Proceso Estratégicos
Se categorizan como procesos estratégicos todos los procesos que fijan

objetivos, políticas, estrategias y aseguran la disponibilidad de recursos para
el área de Pricing.
• Planeación estratégica de descuentos y cargos

• Gestión de precios de referencia
• Gestión de servicios y sobrecargos
Procesos Misionales
Se categorizan como procesos que proporcionan el resultado del objetivo

principal del área de Pricing.
• Proceso de parametrización de descuentos

• Proceso de parametrización de cargos
• Proceso de parametrización de servicios y sobrecargos
Procesos de Apoyo
Se categorizan como procesos para la provisión de los que recursos que se

necesitan para los procesos estratégicos, misionales y de mejora continua.
• Gestión de recursos tecnológicos, físicos y financieros.

• Adquisición de servicios y capacitaciones
Proceso de mejora continua y Control de la Gestión
Se categorizan como procesos que pretenden mejorar las actividades y

procesos del área con el fin de obtener mejores resultados. En la actualidad
no se identifican procesos de mejora continua.
Ejecutivo Procesos Estratégicos Ejecutivo

Comercial Comercial
Planeación
Gestión de estratégica de Gestión de
precios de descuentos y servicios y
referencia cargos sobrecargos
Cliente Cliente
Interno Interno
Procesos Misionales
Cliente Cliente
Externo Procesos de Procesos de Procesos de Externo
Análisis de Análisis de Análisis de
descuentos servicios y cargos
sobrecargos
Director Director
Comercial Comercial
Procesos de Apoyo
Gerente Gestión de recursos Adquisición de
Gerente
Comercial tecnológicos, físicos servicios y Comercial
y financieros capacitaciones
Requisitos Satisfacción
Ilustración 15 Mapa de procesos actual del área de Pricing
2.1.4. Validación de mapa de procesos
Se realizará una verificación y validación del mapa de procesos realizado,

con el fin de determinar si es una representación verídica del sistema
evaluado.
Se solicitará al personal encargado de los procesos, realizar la respectiva

verificación y las sugerencias del mapa de procesos.
Luego de esta validación se encontró que el mapa de procesos es una

representación verídica del sistema, además se identificó que no existen
procesos de control y mejora continua del área por lo que es necesaria la
creación de procesos con el fin de obtener mejores resultados.
35
Procesos de control y mejora continúa
• Control de Procesos
• Monitoreo y análisis de errores
2.1.5. Reconstrucción del mapa de procesos
Se elaboró la reconstrucción de la representación gráfica de todos los

procesos realizados teniendo en cuenta los nuevos procesos de control y
mejora continua.
Mejora Continua
Hacer
Ejecutivo Ejecutivo
Procesos Estratégicos
Comercial Comercial
Planear
Planeación
Gestión de estratégica de Gestión de
precios de descuentos y servicios y
referencia cargos sobrecargos
Cliente Cliente
Interno Interno
Procesos Misionales
Cliente Cliente
Externo Externo
Procesos de Procesos de Procesos de
Análisis de Análisis de Análisis de
Director descuentos servicios y cargos Director
Comercial sobrecargos Comercial
Verificar
Gerente Procesos de Apoyo Gerente
Comercial Comercial
Gestión de recursos Adquisición de
tecnológicos, físicos servicios y
y financieros capacitaciones
Requisitos Satisfacción
Actuar Mejora Continua
Ilustración 16 Nuevo Mapa de procesos actual del área de Pricing

2.1.6. Caracterización de procesos
Para la caracterización de los procesos realizados en el área se identificó

alcance, objetivo, responsable y perfil del responsable, además de la
selección de indicadores para cada proceso.
Se definieron los objetivos por proceso con el apoyo del personal
encargado, así mismo se seleccionaron los indicadores dependiendo del
impacto de influencia en el proceso, se tuvieron en cuenta que los
indicadores elegidos son un método de control y medición del proceso.
Para la selección de indicadores se tomaron en consideración:
1. Pertinencia: correspondencia conceptual del nombre y descripción

del indicador con el nivel de objetivo que pretende medir.
2. Confiabilidad:
• La fórmula de cálculo es confiable, mide lo que la definición del
indicador establece. las variables corresponden con lo que se
pretende medir. matemáticamente está bien formulada.
• Los valores de meta, avance anual reportado y avance real
anual están expresados en la misma unidad de medida,
establecida en el indicador.
• La frecuencia de medición es coherente con el acceso a la
información necesaria para alimentar el indicador.
• La dimensión a medir señalada en la ficha técnica es correcta:
eficacia, eficiencia, calidad y economía.
• Medible con la información disponible.
3. Relevancia: corresponde, mejor que otro(s) del objetivo que pretende

medir.
37
Proceso Estratégicos
VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE DESCUENTOS Y CARGOS
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Garantizar el complimiento del plan estratégico en

Objetivo: la modificación de la estructura de precios a nivel
nacional.
Aplica a nivel nacional desde el análisis de la
Alcance: estructura de precios hasta la ejecución de los
: mismos.
Responsable: Gerente de Pricing
Profesional con habilidades cuantitativas y
financieras con capacidad de toma de decisiones
Perfil
y contribución a las condiciones financieras,
contables y productivas de la organización.
PARTES PARTES
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
INTERESADAS INTERESADAS
Recolección, análisis y
Reporte de Descuentos
planeación de cargos y Plan de estructuración
y Cargos por
Alta dirección PLANEAR descuentos parametrizados en de descuentos y cargos Alta dirección
Micromercado.
sistema a nivel nacional.
Estrategia de
Plan de estructuración Solicitud de vencimiento y/o
vencimiento y/o
Alta dirección de descuentos y cargos HACER parametrización de descuentos Alta dirección
parametrización de
a nivel nacional. y cargos
descuentos y cargos
Alta dirección
Plan de aplicación de Alta dirección
Planteamiento de, Comprobación del
la Metodología de
Desarrollo de Objetivos, metas VERIFICAR cumplimiento de los planes,
mejora continua del Desarrollo de
segmento estrategias. metas y objetivos propuestos.
proceso. segmento canal
canal
Check list de no
Diligenciar en los formatos Registro y
conformidades
correspondientes los procesos Documentación de no
identificadas.
Alta dirección ACTUAR que se llevan a cabo para conformidades y Alta dirección
tener registro y plantear la planteamiento de
Formatos de No
retroalimentación. retroalimentación.
conformidades.
INDICADOR DEL PROCESO
Cantidad de Actividades cumplidas del Plan estratégico de descuentos y cargos * 100

Total de actividades del plan estratégico de descuentos y cargos
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 17. Caracterización del proceso de Planeación estratégica de

descuentos y cargos
VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN: GESTIÓN DE PRECIOS DE REFERENCIA
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Analizar los precios de referencia a nivel nacional,

Objetivo:
con sus respectivas fluctuaciones.
Aplica a nivel nacional desde recolección de

Alcance: solicitudes de precio de referencia hasta la
: ejecución de los mismos.
Perfil
PARTES PARTES
Plan de estructuración,
modificación
Reporte de cambio de Recolección, análisis y
Y análisis de
precio por planeación de precio por
Alta dirección PLANEAR periodicidad en la Alta dirección
Micromercado. Micromercado
gestión de precios de
referencia por
Micromercado.
Plan de estructuración,
Estrategias de
Alta dirección modificación
modificación de Alta dirección
Y análisis de Modificación y reestructuración
precios de referencia
Desarrollo de periodicidad en la HACER de precios de referencia para el
semanal por Desarrollo de
segmento gestión de precios de mes.
departamento y segmento canal
canal referencia por
micromercado.
Micromercado.
Alta dirección
Alta dirección
Planteamiento de, Comprobación del Plan de aplicación de la
Desarrollo de Objetivos, metas VERIFICAR cumplimiento de los planes, Metodología de mejora
Desarrollo de
segmento estrategias. metas y objetivos propuestos. continua del proceso.
segmento canal
canal
Check list de no
Alta dirección Diligenciar en los formatos Registro y
conformidades Alta dirección
correspondientes los procesos Documentación de no
identificadas.
Desarrollo de ACTUAR que se llevan a cabo para conformidades y
Desarrollo de
segmento tener registro y plantear la planteamiento de
Formatos de No segmento canal
canal retroalimentación. retroalimentación.
conformidades.
Cantidad de Actividades cumplidas del Plan estratégico de descuentos y cargos * 100

Total de actividades del plan estratégico de descuentos y cargos
Cantidad de días hábiles de realización cambio de precio de Referencia del mes* 100
Total de días hábiles en el mes
Ilustración 18. Caracterización del proceso de Gestión de precios de

referencia
39
VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN: GESTIÓN DE SERVICIOS Y SOBRECARGOS
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Garantizar el incremento en las tarifas de servicios y

Objetivo:
sobrecargos a nivel nacional.
Aplica a nivel nacional desde la planeación de

Alcance: incrementos mensuales hasta la ejecución de los
: mismos.
Responsable: Analista de desarrollo segmento canal.
Perfil financieras con capacidad de toma de
decisiones.
PARTES PARTES
Documento soporte de Recolección, análisis y
Check list del
Desarrollo de Incrementos mensuales planeación de incrementos
cumplimiento del Plan Desarrollo de
segmento de servicios y PLANEAR mensuales de servicios y
de servicios y segmento canal
canal sobrecargos sobrecargos
sobrecargos.
Plan de incremento
Desarrollo de mensual de servicios y Solicitud de Incremento en Documento de
Desarrollo de
segmento sobrecargos HACER Precios de servicios y modificación de
segmento canal
canal sobrecargos servicios y sobrecargos
Documento
consolidado
Desarrollo de Documento soporte de
incremento en Precios Validación de Incremento en Desarrollo de
segmento VERIFICAR validación por
servicios y sobrecargos Precios servicios y sobrecargos segmento canal
canal micromercado.
por Micromercado
Solicitud de Incremento en Documento soporte de

Desarrollo de Documento soporte de
Precios de servicios y con la validación del Desarrollo de
segmento validación por ACTUAR
sobrecargos para los cambio para todos los segmento canal
canal micromercado.
micromercados faltantes. micromercado.
Cantidad de Micromercados que incrementaron precio de servicios y sobrecargos* 100

Total de Micromercados
Ilustración 19. Caracterización del proceso de Gestión de servicios y sobrecargos

Procesos Misionales
VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN: PROCESO DE PARAMETRIZACIÓN DE DESCUENTOS
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Realizar la solicitud de parametrización de

Objetivo:
descuentos en la estructura del sistema.
Aplica a nivel nacional desde la solicitud comercial

Alcance:
hasta la modificación de estructura de precios
:
Responsable: Analista de Pricing
Profesional con habilidades algoritmos
Perfil matemáticos y manejo de herramientas
tecnológicas.
PARTES PARTES
Fuerza comercial
Fuerza Solicitud de descuento
Revisión del cumplimiento de
comercial con requerimientos de Autorización del Pricing
PLANEAR requisitos y solicitud de
autorización descuento
descuento
Pricing Gerencia
comercial
Autorización del
descuento
Fuerza
Documento soporte de Fuerza comercial
comercial Registro y Solicitud del
Solicitud de descuento HACER Solicitud del descuento
descuento al centro de servicio
con sus respectivos al centro de servicio Pricing
Pricing
requisitos
Fuerza Soporte del centro de Validación dela correcta

Fuerza comercial
comercial servicio de la parametrización al Cliente y Documento de
VERIFICAR
parametrización del Obra correspondiente así Validación
Pricing
Pricing descuento. Como importe solicitado
Fuerza comercial
Fuerza Documento soporte de
comercial Documento de Solicitar la modificación Solicitud de Pricing
ACTUAR
Validación respectiva al centro de servicio modificación respectiva
Pricing al centro de servicio Gerencia
comercial
Cantidad de solicitudes correctamente realizadas* 100

Total de solicitudes
Tiempo de respuesta a la solicitud de descuento * 100

Tiempo máximo de respuesta a la solicitud de descuentos
Ilustración 20. Caracterización del proceso de parametrización de descuentos
41
VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN: PROCESO DE PARAMETRIZACIÓN DE CARGOS
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Realizar la solicitud de parametrización de cargos

Objetivo:
en la estructura del sistema.

Alcance:

tecnológicas.
PARTES PARTES
Fuerza
Fuerza comercial
comercial Solicitud de cargo
PLANEAR Solicitud de cargo Autorización del Cargo
Pricing
Pricing
Fuerza
Autorización del cargo Documento soporte de Fuerza comercial
comercial Registro y Solicitud del cargo al
HACER Solicitud del cargo al
centro de servicio
Solicitud del cargo centro de servicio Pricing
Pricing

Fuerza comercial
VERIFICAR
Pricing
Pricing cargo Como importe solicitado
Fuerza Documento soporte de Fuerza comercial
comercial Documento de Solicitar la modificación Solicitud de
ACTUAR
Validación respectiva al centro de servicio modificación respectiva Pricing
Pricing al centro de servicio
Cantidad de solicitudes correctamente realizadas * 100

Total de solicitudes
Tiempo de respuesta a la solicitud de cargo * 100

Tiempo máximo de respuesta a la solicitud de cargo
Ilustración 21. Caracterización del proceso de parametrización de cargos

VERSIÓN: 01
FECHA DE
PROCESO DE PARAMETRIZACIÓN DE SERVICIOS Y
VERSIÓN:
SOBRECARGOS
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Realizar la solicitud de parametrización de servicios

Objetivo:
y sobrecargos en la estructura del sistema.

Alcance:
:
tecnológicas.
PARTES PARTES
Solicitud de precio del
servicio
Desarrollo de Desarrollo de
segmento Verificación de requisitos y Autorización del precio segmento
Autorización de PLANEAR
solicitud de precio del servicio del servicio
desarrollo de segmento
Pricing Pricing
precio solicitado
Autorización del precio

del servicio
Solicitud de precio del

Pricing servicio Documento soporte de Pricing
Registro y Solicitud del precio del
HACER Solicitud del precio del
servicio
Desarrollo de servicio Desarrollo de
segmento Autorización de segmento
desarrollo de segmento
precio solicitado

Fuerza comercial
VERIFICAR
Pricing
Pricing precio del servicio Como importe solicitado
Fuerza Documento soporte de Fuerza comercial
comercial Documento de Solicitar la modificación Solicitud de
ACTUAR
Validación respectiva al centro de servicio modificación respectiva Pricing
Pricing al centro de servicio
Cantidad de solicitudes autorizadas en el mes * 100

Total de solicitudes del mes
Tiempo de respuesta a la solicitud de cargo * 100

Tiempo máximo de respuesta a la solicitud de cargo
Cantidad de solicitudes autorizadas erróneas* 100

Total de solicitudes del mes
Ilustración 22. Caracterización del proceso de parametrización de servicios y

sobrecargos
43
Procesos de Apoyo
VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN: GESTIÓN RECURSOS TECNOLÓGICOS, FÍSICOS Y FINANCIEROS.
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Garantizar la disponibilidad de recursos

Objetivo: tecnológicos, físicos y financieros solicitados en el
área.
Aplica a nivel nacional desde la solicitud del

Alcance:
recurso hasta la obtención del mismo.
:
tecnológicas.
PARTES PARTES
Solicitud del recurso
tecnológico, físico y/o
Verificación de autorización,
financiero Autorización del recurso
soportes y solicitud del recurso
PLANEAR tecnológico, físico y/o Pricing
Pricing tecnológico, físico y/o financiero
Especificaciones del financiero
recurso solicitado.
Documento soporte de
Autorización del
Pricing Registro y Solicitud del recurso Solicitud del recurso Pricing
recurso tecnológico, HACER
tecnológico, físico y/o financiero tecnológico, físico y/o
físico y/o financiero
financiero
Soporte de Validación del cumplimiento de

Documento de
autorización y vigencia VERIFICAR fecha y especificaciones del
Pricing Validación Pricing
del recurso recurso solicitado.
Solicitar la modificación
Documento de la modificación Pricing
Pricing ACTUAR necesaria y/o reenvió de
Validación necesaria y/o reenvió
solicitud de nuevo
de solicitud de nuevo
Cantidad de solicitud que cumplen con las especificaciones * 100

Total de solicitudes realizadas en el mes
Cantidad de solicitudes que cumplen con la fecha solicitada* 100

Total de solicitudes realizadas en el mes
Ilustración 23. Caracterización del proceso de gestión recursos tecnológicos,

físicos y financieros.
VERSIÓN: 01
FECHA DE
ADQUISICIÓN DE SERVICIOS Y CAPACITACIONES
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Suplir las necesidades de capacitación y

Objetivo: garantizar la continua actualización del personal
del área.
Aplica a nivel desde el practicante hasta el

Alcance:
vicepresidente de Pricing.
:
tecnológicas.
PARTES PARTES
Identificación de
Realizar un plan de acción para Plan de acción para
necesidades de
suplir las necesidades de suplir necesidades de
Pricing capacitación y/o PLANEAR Pricing
capacitación y/o servicios a capacitación y/o
servicios necesarios.
contratar. servicios.
Plan de acción para
suplir necesidades de
capacitación y/o
servicios.
Pricing Pricing
HACER Solicitar los servicios requeridos Solicitud de servicios
Cotización de servicios
requeridos.
Autorización de
presupuesto
Documento de
Identificación de oportunidades
Retroalimentación del identificación de
VERIFICAR de mejora con el servicio
Pricing servicio contratado. conformidades y no Pricing
contratado.
conformidades.
Documento de Retroalimentación con el Documento soporte de
identificación de proveedor del servicio y/o retroalimentación y/o Pricing
Pricing ACTUAR
conformidades y no búsqueda de un nuevo cotización del nuevo
conformidades. proveedor del mismo. proveedor.
Nivel promedio de conformidad con el servicio adquirido * 100

Nivel máximo de conformidad con el servicio adquirido
Cantidad de actividades cumplidas según el plan ofrecido por el proveedor * 100

Total de actividades ofrecidas por el proveedor
Ilustración 24. Caracterización del proceso de adquisición de servicios y

capacitaciones
45
Proceso de mejora continua y Control de la Gestión
VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017 CONTROL DE PROCESOS
PAGINA 1 DE 1
Objetivo: Garantizar el control mensual de los procesos.
Aplica a nivel desde la planeación del proceso

Alcance:
: hasta su ejecución.

Perfil
PARTES PARTES
Identificación de
Realizar un plan de control para
controles necesario Plan de control de
Pricing PLANEAR los procesos realizados en el Pricing
para cada proceso. procesos.
área.
Plan de control de
procesos.
Necesidades de Documento soporte de

Verificar la autorización de
presupuesto. verificación y Solicitud
presupuesto
de servicios requeridos.
Pricing Necesidades de Pricing
HACER Solicitar los servicios adicionales
servicios adicionales Indicadores de
resultados de
Poner en acción el plan de
Cotización de servicios aplicación del plan de
control de procesos
control.
Autorización de
presupuesto
Indicadores de
Identificación de necesidades
resultados de Plan de prevención y
VERIFICAR de prevención y corrección en
Pricing aplicación del plan de corrección por proceso Pricing
los procesos.
control.
Indicadores de
Plan de prevención y Plan de prevención y desempeño posterior la Pricing
Pricing ACTUAR
corrección por proceso corrección por proceso aplicación de
corrección en procesos.
Indicadores por encima del promedio de efectividad * 100

Total de indicadores
Ilustración 25. Caracterización del proceso de control de procesos.

VERSIÓN: 01
FECHA DE
VERSIÓN: MONITOREO Y ANÁLISIS DE ERRORES
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Monitorear los procesos con el fin de llevar un

Objetivo:
registro de errores en los procesos ejecutados.
Aplica desde la planeación del monitoreo hasta la

Alcance:
ejecución del mismo.
:
Perfil
PARTES PARTES
Identificación de los
procesos y actividades Realizar un plan de monitoreo
Pricing para el monitoreo e PLANEAR con sus respectivos responsables Plan de monitoreo Pricing
identificación de y necesidades específicas.
errores
Plan de monitoreo
Resultados de la
Pricing Pricing
HACER Ejecución del plan de monitoreo ejecución del
Recursos necesarios
monitoreo por proceso.
Resultados de la Consolidado de
Análisis de resultados y
ejecución del VERIFICAR actividades de mejora
Pricing propuestas de mejora. Pricing
monitoreo por proceso de procesos.
Consolidado de Ejecución de actividades y Documento soporte de

Pricing
Pricing actividades de mejora ACTUAR Retroalimentación de la ejecución y
de procesos. ejecución de estas. retroalimentación.
Cantidad de procesos con necesidad de mejora * 100

Cantidad total de procesos.
Ilustración 26. Caracterización del proceso de monitoreo y análisis de errores
47
2.1.7. Identificación de problemas
Se identificaron los problemas en cada uno de los procesos realizados, así

como sus posibles causas y actores implicados.
Para identificar y analizar los problemas se siguieron las siguientes 2 fases:
1. Identificaciones de aspecto involucrados

Elementos que intervienen, parámetros que lo caracterizan, hechos y
circunstancias del problema
2. Estudiar las interrelaciones entre estos
Se realiza con el fin de determinar relaciones de causalidad para
explicar la esencia del problema
Los problemas Identificados en los procesos realizados en el área
Dentro de los problemas identificados del área se encuentran problemas de

necesidad de modificación y restructuración de procesos, así como
problemas de necesidad de gestión de recursos, capacitaciones etc. Los
cuales serán nombrados a continuación:
1. Demoras en el tiempo de respuesta a solicitudes realizadas al área.

2. Reprocesos en las actividades de cada proceso, por lo que se
procede a plantear acciones de mejora en cada uno de los
procesos que así lo requieren.
3. Carencia de retroalimentación en las actividades realizadas, con lo
cual se incurre en falencias repetitivitas.
4. Falencias de comunicación asertiva entre los diferentes actores
involucrados.
5. Necesidad de Hardware y Software de mayor capacidad y
tecnología.
6. Necesidad de Definición de requisitos para la parametrización y/o
autorización de las diferentes solicitudes del área.
7. Necesidad de capacitación a los ejecutivos comerciales con el fin
de dar continuidad a la estandarización de los procesos.
8. Necesidad de reconstrucción de procesos de acuerdo con los
problemas identificados.
2.1.8. Identificación de oportunidades de mejora
De acuerdo con los problemas identificados, Se listaron las posibles

soluciones y las oportunidades de mejora; luego se seleccionaron las
soluciones factibles y potenciales y finalmente se realizó la programación de
las actividades necesarias para llevar a cabo las actividades de mejora.
Así mismo se tuvo en cuenta el registro que se realizó de análisis y sugerencia

de proceso al encargado de la realización de cada proceso
Oportunidades de mejora y solución a problemas identificados
1. Demoras en el tiempo de respuesta a solicitudes realizadas al área.
• Eliminación de actividades innecesarias en los procesos

• Análisis de secuencia en la realización de actividades de cada
proceso.
• Identificar cuello de botella del proceso
2. Reprocesos en las actividades de cada proceso, por lo que se

procede a plantear acciones de mejora en cada uno de los
procesos que así lo requieren.
• Identificación de actividades que generan reprocesos.

• Identificación de causas de los reprocesos.
• Crear actividades de prevención para eliminar y/o evitar
reprocesos
3. Carencia de retroalimentación en las actividades realizadas, con lo

cual se incurre en falencias repetitivitas.
• Elaboración de encuestas a los clientes internos y externos para

identificar falencias y oportunidades de mejora.
• Realizar una observación a detalle de cada actividad realiza en
cada proceso.
• Análisis y registro de errores con el fin de identificar causas,
frecuencias de ocurrencia de los sucesos.
4. Falencias de comunicación asertiva entre los diferentes actores

involucrados.
49
• Junta de exposición de labores, perfiles y responsabilidades de
todos los actores involucrados.
5. Necesidad de Hardware y Software de mayor capacidad y

tecnología.
• Solicitud de adquisición de nuevo hardware y software para

aumentar velocidad y capacidad tecnológica.
6. Necesidad de Definición de requisitos para la parametrización y/o

autorización de las diferentes solicitudes del área.
• Junta de acuerdo de requisitos evaluando las necesidades

específicas de cada descuento, cargo y/o Precio.
• Crear Ficha de Referencia de requisitos por cada descuento,
cargo y/o Precio.
7. Necesidad de capacitación a los ejecutivos comerciales con el fin

de dar continuidad a la estandarización de los procesos.
• Programación de capacitación para la fuerza comercial

haciendo entrega de:
• Fichas de referencia de requisitos de descuentos, cargos
y/o Precios.
• Diagramas de proceso para cada proceso de Solicitud
comercial.
• Ciclo de mejora continua para todos los procesos de
Solicitud comercial.
8. Necesidad de reconstrucción de procesos de acuerdo con los

problemas identificados.
• Rediseño de procesos teniendo en cuenta las necesidades,

objetivos, requisitos y mejoras necesarias en las diversas
actividades que componen cada proceso.
2.1.9. Rediseño de procesos
Se establecieron secuencias nuevas e interacciones con mejoras en

procesos realizados. Se analizaron y rediseñaron los procesos con el fin de
lograr mejoras que puedan impactar positivamente el desarrollo del área.
Para el rediseño de Procesos, se cuenta con el equipo de personas que
tienen conocimiento en el ámbito del desarrollo de los procesos, actores
directos e indirectos. Se rediseñaron los procesos a partir del diagnóstico e
identificación efectuados previamente y teniendo en cuenta los tres
aspectos del rediseño de procesos:
• Valor Económico: Por lo que implica en mejoría y aseguramiento de

ingresos, ahorros al evitar tareas duplicadas y eliminación de cuellos
de botellas.
• Valor Pragmático: Tiene que ver con el creciente desarrollo de nuevas

competencias y habilidades, evidentes mejoras de prácticas de
trabajo y la oferta de estándares de impecabilidad en los servicios.
• Valor Simbólico: Es la nueva identidad generada que permite a la

organización proyectar una capacidad de ejecutar con calidad los
servicios ofrecidos. Es un activo de primer nivel.
En esa etapa de rediseño de procesos se pretende incrementar las

capacidades de gestión del nivel operativo, elevar la eficiencia, la eficacia,
la productividad y la efectividad en cada uno de los procesos además de
mejorar y/o eliminar los problemas identificados previamente.
Se encontró que los diagramas realizados son una representación de cada

uno de los procesos realizados en el área. Por lo que las modificaciones
realizadas en los procesos son modificaciones de estructura, de secuencia y
de responsabilidad de actividades.
Las modificaciones realizadas en los procesos fueron:
• Modificación de secuencias de verificación para evitar el reproceso

causado por Formatos incompletos y falta de soportes en los que se
requieren.
• Se crearon ciclos más cortos
• se modifica la secuencia de algunas actividades.
• Se reestructuraron responsabilidades de verificación con el fin de filtrar

más rápidamente los posibles errores.
• Se eliminaron formatos innecesarios para la parametrización
51
• Se identifico que el área no tenía que llevar a cabo actividades en
algunos procesos por lo que se modificó la responsabilidad y laborares
realizadas y se entregó el proceso al encargado.
• Se crearon nuevos procesos necesarios para mejora continua del

área.
• Se establecieron directrices más claras en la modificación de

estructura de precios.
Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto Normal y Especial
Renegociación de
Distribuidor
Precio
Cliente
¿Se negoció Si to
Requerimiento de descuento?
Pedido No
Si
Vicepresident
e Distribución
¿Autoriza
?
No
Fuerza Comercial
Solicitud de
Recolección de datos autorización
No
comercial
Cotización y
Ejecutivo
negociación de y solicitud de creación ¿Es descuento No

Inicio de Obra por Proyecto?
materiales
Envía Formato Si
completamente
Si
Centro de Servicio
diligenciado
Creación de la Parametrización
obra en SAP
No
del descuento
Solicitud de
Formato
Analista Oficina de
Solicitud de Autoriza
No ¿Tiene soportes Si Descuento
Soportes
vigentes?
Precios
Programac
Cemento
ión
Programación de
pedido
Ilustración 27 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto

Normal y Especial
53
Renegociación de
Distribuidor
Precio
Cliente
Requerimiento de
¿Se necesita Si
descuento
Pedido promocional para el No
micromercado?
comercial
Director
No ¿Autoriza Si
Fuerza Comercial
?
comercial
Ejecutivo
Cotización y Recolección de datos

negociación de y solicitud de creación Nopor
¿Se solicita Si
Inicio materiales de Obra menos de 1
Envía Formato Si mes?
completamente
diligenciado
Centro de Servicio
Solicitud de
Formato No
No
to
Creación de la Parametrización
obra en SAP del descuento
Analista Oficina de
Autoriza
No se autoriza Descuento
Precios
Programació
n Cemento
Programación de
pedido
Ilustración 28 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuento Promocional

Proceso de parametrización de descuento retira
Renegociación
Distribuidor
de Precio
Cliente
Requerimiento
¿El cliente Si
va a retirar
de Pedido el Noto
Producto?
¿Autoriz Si
comercial
Director
No a? Si
Fuerza Comercial
comercial
Ejecutivo
Recolección de datos
Cotización y
negociación
y solicitud de creación ¿Está Si Solicitud de
Inicio de Obra completamente autorización para ¿El importe es Si
de materiales diligenciado? <80% del
pago de Flete
Flete?
No No
Centro de Servicio
Solicitud de
Formato
Creación No se autoriza
to
de la obra Parametrización
en SAP del descuento
retira
Analista Oficina de
Autoriza
Descuento
Precios
Programació
n Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 29 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuento retira
55
Proceso de parametrización de descuentos Construrama
Distribuidor
Cliente
¿El cliente es Si
Requerimien
Construrama?
to de Pedido
comercial
Director
No
Fuerza Comercial
comercial
Recolección de datos
Ejecutivo
Cotización y
y solicitud de creación
Si
Solicitud de
Inicio negociación de Obra autorización
de materiales
Centro de Servicio
Creación
Parametrización
de la obra del descuento
en SAP
Analista Oficina de
Autoriza
Descuento
Precios
Programació
n Cemento
Programación
de pedido
Ilustración 30 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuento Construrama

Distribuidor Proceso de parametrización de Cargos transicionales
Cliente
Requerimiento
¿Se negoció Si
a un Precio
de Pedido más alto?
comercial
Director
No
Fuerza Comercial
Recolección de
comercial
Cotización y Si
Ejecutivo
datos y solicitud de ¿Envía formato

Inicio negociación completamente
creación de Obra
de materiales diligenciado?
No
Centro de Servicio
Solicitud de
Creación de Formato Parametrización
la obra en del Cargo
SAP to
Analista Oficina de
Precios
Programac
Cemento
ión
Programación
de pedido
Ilustración 31 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de Cargos transicionales
57
Distribuidor
Cliente
Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa
Requerimiento
¿A la Obra se Si
le entrega
de Pedido directamente
?
comercial
No
Director
No
Fuerza Comercial
¿Se solicita
diferente al
3%?
Si
Recolección de
comercial
Ejecutivo
Cotización y
datos y solicitud
Inicio negociación
de creación de No ¿Es cliente
de materiales
Obra Homencer?
Centro de Servicio
Si
Creación de la
Parametrización
obra en SAP Solicitud de del Cargo
No Autoriza
autorización
Segmento Distribuidor
Desarrollo de
No Si
¿Autoriza?
Programaci
Cemento
ón
Programación
de pedido
Ilustración 32 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa

Análisis de Solicitud de
Segmento
Desarrollo
Precio de Ref. Modificación de

de
Por Obra Precios de Ref. Por

Obra
comercial
Director
Fuerza Comercial
Reportar
comercial
Ejecutivo
Cambio de Modificación
¿Autoriza Cambio
Inicio Precio por de Precios de de Precios de
Micromercado Referencia Referencia?
Analista Oficina de
Solicitud de
Precios
datos en sistema Precio de Ref. Modificación de Consolidado de Precios

parametrizados a Modificación de
Por Cliente Precio de Ref. de Referencia a Nivel
Precios de Ref. Por
la fecha Nacional
Cliente
Gerente de la oficina
Solicitud de Modificación
de precios
Análisis de Precio de
de Precios de Ref. Por
Ref. Por Micromercado
Micromercado y
y Departamento
Departamento
No
Vicepresiden
segmento
Si
¿Aprueba los Precios
te del
de referencia a nivel
Nacional?
Ilustración 33 Diagrama reestructurado de Gestión de análisis de Precios de referencia
59
Monitoreo y análisis de errores
Consolidado de errores Propuesta de posibles Modificación de las posibles

con ocurrencia diaria en el soluciones, modificaciones y/o soluciones, modificaciones y/o
mes actual incluyendo requerimientos para mejorar, requerimientos para mejorar, Aplicación de las
Inicio ocurrencia y periodicidad. prevenir y controlar la prevenir y controlar la Modificación de las
ocurrencia de falencias. ocurrencia de falencias en el soluciones.
área.
Análisis de Causalidad de Consolidado de ¿Autoriza No

causalidad e identificación Propuestas? Retroalimentación de
los errores, estadísticos y
de falencias del área
precios
probabilidades de la aplicación de
durante el periodo a soluciones.
ocurrencia evaluar. Si
Director de la oficina de
¿Autoriza No
Propuestas?
precios
Si
Ilustración 34 Diagrama de procesos Monitoreo y análisis de errores

2.1.10. Ciclo PHVA aplicado a los procesos
Se plantea el Ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) con el fin de

encaminar los procesos a la mejora continua. Para lograr el aumento de
productividad, reducción de tiempos muertos, mejora en los procesos y la
creación de ciclos de retroalimentación continua.
PLANEAR HACER
• Establecer parámetros de • Realizar una revisión

solicitud de requerimientos. siguiendo los parámetros
• Elaboración de instructivo bajo los que se realiza la
para la solicitud de los solicitud.
mismos. • Identificación y listado de
• Definir responsables las observaciones
directos para cada uno de pertinentes.
los procesos. • Envío y registro de
observaciones y
recomendaciones a la
fuerza comercial.
• Recopilar falencias a diario.
VERIFICAR ACTUAR
• Chequeo de la realización • Verificar la aplicación de

paso a paso de los las mejoras propuestas
procesos. • Retroalimentación de la
• Revisión de la metodología aplicación de las mismas.
de proceso. • Documentar las no
• Consolidar y analizar las conformidades
observaciones diarias y detectadas.
verificar la confiabilidad de
la información
recolectada.
Tabla 2 Ciclo PHVA aplicado a los procesos
61
3. Política de calidad
El área de Pricing Colombia se compromete a mejorar continuamente el

desempeño, por medio de la implementación de metodologías que nos
ayuden a mantener altos niveles de calidad, desarrollo y servicio.
Nos encargaremos de contar con el mejor personal capacitado y motivado,
además de infraestructura apropiada, estandarización de procesos y
definición clara de los mismos; todo lo anterior apoyado en el mejoramiento
continuo.
3.1. Objetivos de calidad
• Asegurar el cumplimiento de los requisitos y especificaciones

de nuestros clientes internos y externos.
• Garantizar los estándares de calidad en todos los procesos
desarrollados en el área.
• Lograr la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.
• Aplicar procesos de Mejora continua en los procesos
4. Resultados
Durante la realización de la pasantía se logró diseñar una propuesta de

mejora de los procesos de Pricing Cemex Colombia con base en la
metodología PHVA
• Se realizó el diagnóstico de la ejecución actual de los procesos

• Se realizó la documentación y el levantamiento de procesos.
• Se diseñaron formatos y diagramas ingenieriles para la
ejecución de procesos, con instrucciones precisas para la
ejecución de estos.
• Se estableció la estandarización de los procesos como eje
diferenciador para reducir el capital de trabajo en cada tarea.
Mediante la propuesta de mejora de los procesos en el área de Pricing

Cemex Colombia y la utilización de la metodología PHVA. La organización
logrará reducir los tiempos de respuesta a las diferentes solicitudes
comerciales, los tiempos de red tape y se logrará la reducción y eliminación
de procesos obsoletos.
Aunque en el proyecto de pasantía se pretendía avanzar hasta la etapa de

diseño y propuesta de mejora de los procesos; se logró avanzar a la
implementación de mejoras en algunos procesos de la organización y se
lograron los siguientes resultados.
Implementación de la estandarización y mejora de procesos en la solicitud

de descuentos transicionales, por proyecto Normal y Especial
Modificaciones realizadas:
• Se aumentó el grado de autorización del descuento y como

consecuencia se disminuyó la cantidad de descuentos
autorizados a cada cliente y/o Obra.
• Se modificó la secuencia de la realización de los procesos,
según el diagrama de proceso diseñado y se obtuvo una
disminución en los tiempos de ejecución del proceso.
• Se definieron claramente los parámetros bajo los cuales se
autoriza ese tipo de descuento, por lo que se disminuyó la
brecha a errores en el proceso.
Se analizaron los tiempos de ejecución de las tareas antes y después de la

realización de las modificaciones y se obtuvieron los siguientes resultados:
En la primera quincena de abril aún no se había implementado la

modificación en el proceso, por lo que se observa la comparación antes y
después de la modificación.
63
Aplicación de cambio en el grado de autorización
30
25
Cantidad de descuentos
20
15
10
0
Q1 ABRIL Q2 ABRIL Q1 MAYO Q2 MAYO Q1 JUNIO Q2 JUNIO
Quincena de estandarización
Ilustración 35 Resultados obtenidos con la aplicación cambio de

autorización
En la ilustración 35, Se evidencia la tendencia a la disminución en la

cantidad de descuentos autorizados que llegaron al área luego de realizar
el cambio de grado de autorización.
En segunda quincena de junio se evidencia una disminución de un 53,85%

respecto a la primera quincena de abril.
No Conformidades en el Proceso por

Quincena
7
6
No conformidades
5
4
3
2
1
0
Quincena
Ilustración 36 No conformidades detectadas con la aplicación.

En la ilustración 36, se evidencia la disminución en no conformidades
identificadas durante las cinco quincenas de aplicación de estandarización
del proceso.
En la primera quincena del mes de mayo como resultado del proceso de

cambio, se presentaron inconsistencias debido a la falta de especificación
en algunos parámetros, se realizó una retroalimentación y posterior a esta se
generó una tendencia a la disminución de no conformidades identificadas
en el proceso.

Tiempo de Ciclo Promedio por Quincena

400
Tiempo promedio de Ciclo (Segundo)
350
300
250
200
150
100
50
0
Quincena
Ilustración 37 Tiempo promedio de ciclo por quincena
En la ilustración 37, se evidencia la disminución en el tiempo de Ciclo durante

las cinco quincenas de aplicación de estandarización del proceso.
La disminución en el tiempo de ciclo se evidencia debido a la modificación

en la secuencia de procesos, además de la eliminación de ciclos y
actividades innecesarios.

65
Cronograma de actividades
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Mes Marzo Abril Mayo Junio
Semana
N.º Etapas
Duración 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
(semanas)
I Revisión Bibliográfica 3
Evaluación y
Diagnostico de los
II procesos realizados 3
por la oficina de
precios
Identificación y análisis
III 3
de procesos
Elaboración de mapa
IV 1
de procesos
Validación de mapa
V 1
de procesos
Identificación de
VI 1
problemas
Definición de objetivos
VII y selección de 1
indicadores
Identificación de
VIII oportunidades de 2
mejora
IX Rediseño de procesos 1
Documentación y
X elaboración de nuevo 1
mapa de procesos
Redacción y
XI presentación de 5
trabajo de Grado
Tabla 3 Cronograma de actividades

Presupuesto del proyecto
Para la ejecución del presente proyecto se estimaron los siguientes rubros

con sus respectivos valores monetarios, expresados en pesos colombianos
(COP).
Rubro valor
Compra o arrendamiento de
equipos, instrumentos y software de
investigación $ 560.000
Materiales e insumos de investigación
$254.000
Movilidad $123.000
Contratación de servicios técnicos y
$1.250.000
de apoyo
Actividades de capacitación $150.000
Servicios adicionales $200.000
Jornadas de socialización $175.000
Adquisición de libros, revistas,
artículos, subscripciones o acceso a $120.000
bases de datos especializadas
Imprevistos $150.000
TOTAL PRESUPUESTO $2´982.000
Tabla 4 Presupuesto del proyecto
67
BIBLIOGRAFÍA
ICONTEC. (2015), Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9001 Sistemas de

gestión de la calidad, Requisitos (Quinta actualización)
JAIME BELTRÁN SANZ MIGUEL A. CARMONA CALVO REMIGIO CARRASCO

PÉREZ MIGUEL A. RIVAS ZAPATA FERNANDO TEJEDOR PANCHON, Guía para
una gestión basada en procesos, Instituto Andaluz de Tecnología.
RONALD ALBERTO ESCOBAR ORELLANA, MARY DEL CARMEN CARDOZA, LUZ

ELENA NUÑEZ MANCÍA, Consultoría sobre estandarización de los procesos de
producción con establecimiento de un sistema de costos, para la empresa
agroindustrias Buenavista, S.A. de C.V., Universidad de el Salvador
Facultad de Ciencias Económicas, Maestría en consultoría empresarial, junio
de 2014.
CAROLINA GONZÁLEZ ARROYAVE, estandarización y mejora de los procesos

productivos en la empresa estampados color WAY SAS, Corporación
Universitaria Lasallista, Facultad de ingeniería, Ingeniería Industrial Caldas
2012.
LOPEZ GARCIA, ZORAMIS Y MICHELENA FERNANDEZ, Ester. Mejora del

proceso de prestación del servicio en una instalación de servicios
gastronómicos. Ing. Ind. 2014, vol.35, n.1.
SERRANO GÓMEZ, LUPITA SERRANO; ORTIZ PIMIENTO, NÉSTOR RAÚL. Una

revisión de los modelos de mejoramiento de procesos con enfoque en el
rediseño. Estudios Gerenciales, [S.l.], p. 13-22, abr. 2013. ISSN 01235923.

Cemento

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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

DISEÑO, DOCUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE

TRABAJO DE GRADO: MODALIDAD PASANTÍA

PARA OPTAR POR EL TITULO DE

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Marco Teórico ................................................................................................................... 7

Ilustración 1 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos

Tabla 1 Autorización de acuerdo al porcentaje de descuento ............................ 19

El concepto de proceso es relevante para el desarrollo del presente proyecto,

En el desarrollo del proyecto se clasificarán los procesos como se estipulada en

Procesos estratégicos: Son los procesos destinados a definir y controlar las

Por medio de la integración de manuales de procedimiento y de funciones, se

Se realizarán mapas de procesos, los cuales describen las actividades de

Para la medición de los procesos se establecerán indicadores de desempeño;

Es importante crear la política de calidad y plantear los objetivos de calidad,

La política de la calidad brinda un marco de referencia para establecer y revisar

En búsqueda de identificar las actividades que producen valor añadido en la

Por medio de la estandarización de los procesos en el área se pretende lograr la

Se utilizará la metodología PHVA o ciclo de Deming; en la norma ISO 9001 se

Cemex S.A. inició sus operaciones en Colombia en 1996 con la compra de

Cemex reporta según su informe anual de sostenibilidad ventas por US$15,139

La amplia eficiencia operativa y rentabilidad de la compañía a nivel global, ha

Las particularidades de cada mercado implican un reto significativo para las

El mercado de cemento en Colombia cuenta con barreras de ingreso para

1 Página Principal Cemex Colombia/22 febrero 2017

Cemex Colombia centra su estrategia comercial en la competencia en precios,

Razón por la cual se evidencia la necesidad del mejora en los procesos

El área de precios en Cemex Colombia se encuentra en proceso de

Ésta posee dentro de su oferta de valor un tiempo de respuesta de 2 (dos) horas

Dentro de los procesos con mayor impacto en el cliente se encuentra la

Mediante la mejora de los procesos en el área de Pricing Cemex Colombia, y la

1.2. Objetivo general

Diseñar una propuesta de mejora de los procesos de Pricing Cemex

• Realizar el diagnóstico de la ejecución actual de los procesos

El presente proyecto se realiza como requisito para optar por el título de

Además de generar un impacto positivo con la propuesta de mejora de los

Los procesos realizados por la oficina de precios Cemex Colombia, generan un

Se realizará la propuesta de mejora de procesos para el área de Pricing, con

Luego de la aplicación en el área de Pricing, se pretende reproducir el proyecto

La estandarización de los procesos en el área logrará la reducción del tiempo

La estandarización de los procesos en el área logrará el mejoramiento de la

La aplicación de la mejora de los procesos generará valor agregado

Con la aplicación de la propuesta de mejora se generarán de ciclos virtuosos

2.1.1. Evaluación y Diagnostico de los procesos realizados por la oficina de

Se realizó el levantamiento de procesos, así como un diagnóstico de la

Se registró cada proceso con sus respectivos subprocesos.

2.1.1.1. Descripción de los procesos

Procesos de análisis de modificación en la estructura de precios por

Cada micromercado cuenta con un Precio de referencia base, este precio se

Cuando la competencia ofrece precios por encima o por debajo de los

Existen diferentes formas de modificar la estructura de precios tanto para crear

El descuento transicional es otorgado por solicitud del comercial sin un soporte

Descuento por proyecto especial y por proyecto normal

La diferencia que existe entre el descuento por proyecto especial y el descuento

Proceso de parametrización de descuentos Promocionales

El descuento promocional es otorgado para el micromercado por solicitud de

El descuento retira es solicitado por el cliente al ejecutivo comercial, cuando el

Proceso de parametrización de Descuento Logístico

El descuento logístico es otorgado a las obras de un cliente por ayudar a Cemex

Proceso de parametrización de Descuento Construrama

El descuento construrama es el descuento otorgado a todos los construrama del

Proceso de parametrización de Cargos

Los cargos se crearon con el fin de aumentar el precio al que se le vende un