Cultura Organizacional Sena PDF

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~UEVA
CULTURA~
ORGIIIIZI(IONil
EN El ~~~ru
Servicio Nacional de Aprendizaje
Direcc ión General
Marianela Gar zón Vergara

Jefe División de Comunicaciones y Divulgación
Diseño y armada electró nica:

Enrique Páez Rodríguez
Diseño carátula:
Gilberto Pascuas Rubiano
Impreso Publicaciones Sena Dirección General

Noviembre de 1996
PROYECTO SENA-UNIANDES
COMITE COORDINADOR SENA
Alberto Lora Pedroza, Director General
Armando calderón Loaiza, Secretario General

Geren te del Proyecto
Miguel Angel Osorio, Jefe División de capacitación
Alicia cabrera Mejía, Coordinadora Operativa
Jorge Hernández, Dirección de Planeación
Clara Jeannette Plazas Sánchez, Dirección de Formación Profesional
Ligia Tobón Toro, Dirección de Empleo
Augusto Giralda, Dirección Administrativa y Financiera
GRUPO ASESOR UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
Raúl Sanabria, Decano de la Facultad de Administración

Director del proyecto
Humberto Serna G., Profesor Titular Facultad de Administración
Dagoberto Páramo, Profesor Facultad de Adm inistración
José Miguel Ospina, Profesor Facu ltad de Administración
José Salazar G., Profesor Facultad de Administración
Sergio Serna H. Profesor Facultad de Administración

Equipos de trabé\Jo SENA
TAL~NTO HUMANO
Thlla Maria Avendailo Segura. Jera División de Recursos Humanos. Dirección General
Miguel Angel Osorlo, Jefe División de Capacitación y Desarrollo de l'l:rSOnal. Dirección General
Ugla 1bbón 1bro. Profesional. Dirección de l:mpleo. Dirección General
Alberto Sanln ~. Asesor. Dirección de F-onnadón Profesional. Dirección General
Jalro Rlaga Acuña. Asesor. División de Recursos Humanos. Dirección General
Oustavo Bultrago Contreras. Profesional. División de R&ursos Humanos. Dirección General
em ilse Unbe. Coordinadora de Secretariado, Centro de Servidos Administrativos, Regional Bogotá
Lucero Yarda Marmol'\iO. qirectora de Fomlación Profesional. Regional Valle
Augusto airdenas. Director de fOrmación Profesional. Regional Norte de Santander
Jorge &heverry Mora. Asesor. Director General
PRC>CeSOS ADMINI~TIVOS
Germán Jlménez Domfngua. Jefe, División de estudios, Prospección y ~valuación. Dlr~dón General
Maña Consuelo Pledtahlla &hand!a. Asesora. Dir~ón Administrativa y financiera. Dirección General
Yamlle Acosta Oómez, Jefe Centro de Servicios a la Salud. Regional AnUoquia
Claudia Restrepo Santa María. Directora de for mación Profesional. Regional Antioquia
Carlos Alberto c:Ardenas flgueroa. Técnico, OHcina de Control
Sonia &hevetrla Comas. Oficina de Planeadón. Regional BoUvar
Leonardo Bastidas l"alac:io.s, Director de formación Profesional y empleo. Regional Cauc.o
Augusto Glraldo Montes. Asesor. División de R&ur.IOS Físicos, Dirección Gene.r al
DesAHROLLO reCNOLOOICO
Beatriz Outiérrez de López. Jefe Centro de Automatización. Regional Caldas
Jorge Jlménez Rodrigua, Jefe, División de Recursos Físicos. Dirección Generdl
Daniel Silva Jiménez. Jefe Centro de Servicios financieros, Regional Bogotá
Reynaldo Benita Thvera. Director de formación Profesional. Regional Santa.nder
Humberto Salas P.. Jete. Centro CAISA. Regional Cauca
Mariano BenavideB Cuéllar. Jefe Centro ASTlN. Regional Valle
Clara Jeannette Plazas Sánchez. Asesora. Dirección de formación Profesional. Oir~dón General
Alfredo Urrutla Maya. Director de fonnadón Profesional. Regional Cesar
SeRVIOO AL CUeNTe
Diana Rodo Rodrigua f"atlño. Jefa (e). División de Promoción y Mercadeo de Servidos. Oirecdón General
Clara esmeralda Duque. Asesora. División de l'l"omodón y Mercadeo de Servicios. Dirección Oeneral
Maña Victoria Bustamante. Jefe. Centro de Información para el empleo. Regional Bogotá
Jorge Hernándu. Profesional. División de Organización y Sistemas. Dirección General
Luis eduardo Sánchez. Técnico. División de Promoción y Mercadeo. Dirección Oeneral
Argemlro Cai'Vi\Jal, Director de fonnadón Profesional. Regional Boyacá
Ca(los 8alcazar. Asesor. Orupo para Atención a los Sectores. Regional Bogotá
Antonio Urlbe, Jefe, Centro Industrial Complejo del Sur. Regional Bogotá
QRUPO De APOYO
Oiga Maria Sarmiento, Dirección OeneraJ
erika Castañeda Martínex. Dirección Oenerai
NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SENA
INDICB
PRESENTACION ................ ................................ .. ... ... ................... ............... 7

INTRODUCCION ................................ .. .. ................... ... ............................... 9
METODO LOGIA ................................. .......................... ......... ....... .. .. ......... 13
RESUMEN EJECUTIVO ... .... ... ..... ........... .................... ................................ 15
MACROPROCESO PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ........... 3 1
Consideraciones Generales ...................................................................... 33

Situación Actual ....................................................................................... 34
Plan Estratégico ......................................... ........... .......................... ......... 35
Subprocesos para el Desarrollo del Thlento Humano .............................. 39
Subproceso de selección de personal ...................................................... 39
Subproceso de evaluación ....................................................................... 42
Subproceso de capacitación .................... ................ ... ............... ....... ... ... . 45
Subproceso de participación reflexiva ..................... ................................. 46
Subproceso de m ejoramiento continuo ................................................... 4 7
Subproceso de motivación ....................................................................... 48
Subproceso de promoción ....................................................................... 49
Subproceso mE1,joramiento del clima organizacional y empoderamiento del
talento humano ..................................................................................... 52
Equipo de direccionamiento del talento humano Sena 2010 ................... 56
Escuela Virtual ......................................................................................... 57
MACROPROCESO REDISEÑO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS .. .... .. ...... 61
Consideraciones Generales ...................................................................... 63

Diseño del proceso actual ........................................................................ 64
Admin~tración de recursos financieros ................................................... 64
Contratación .. .. ... .... ... ..... .. .... ... ...... ... .... ... ..... ... ..... .... .. .... .... ..... ... .. .... ... ... 69
Adquisición de bienes .............................................................................. 72
Rediseño de procesos adm inistrativos ..................................................... 77
Rediseño Administración de recursos financieros .................................... 77
Rediseño Contratación .. .. .. .. .. ... .... ... ..... .... .... ... .... ... .. ... ... ... .. .. .... ... ... .... .... 85
Rediseño Adquisiciones ......... .................................................................. 88
Plan general de acción de los nuevos procesos ....................................... 90
Conclusiones y recom endaciones ............................................................ 91
-
MACRO PROCESO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO ...................... ........... 93
Consideraciones generales ............................................................. ........ 95

Uso de la Tecnología .. ... .. ... ... . .... ..... ... . .... . ... .. .... ... . .. .. ... ... . .... .... . ... .. .. ... .. 100
Misión ......................................... ..................... ..................................... 102
Visión de la tecnología como facilitadora de la gestión en el sena ....... 102
Visión de la tecnología en el quehacer del Sena .................................... 103
Políticas de desarrollo tecnológico.. ....................................................... 106
Gestión tecnológica ... .. ... ... ..... .. ... .... ... .. .. .. .... ..... . ... .. ... . .... ..... ... .... ... ... .... 106
Diseño de Procesos ................................................................................ 1.08
Alianzas Estratégicas .............................................................................. 108
Investigación aplicada ............................................................ ................ 109
Servicios tecnológicos . .. .. ... .. .. . .. .. ... ... .. ...... ... ... . .. .... .... ... .. . .. .. ..... ..... .. .. .. . l 1O
MACROPROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE ......................................... 113
Consideraciones Generales .................................................................... 115

Vision ..................................................................................................... 116
Objetivo General ....................... .................. .... ................ .... .... ........... ... . 11.6
Objetivos específicos .. .. ... ..... ... . .... . ... . ... ..... .... .... .... .. .. . ... .. .. ... .. ... .... .. .. ... . 1 17
Mercadeo .. .. .. ... . .. .. ... .... ... .. .... .... . .. . .. .. . ... .... . .... .... .... .... . ... ... .. .. . .. .. .... ... . .. . . 1 19
PRESENTACION
ff e sentido siempre un profundo respeto por el Servicio Nacional de

Aprendizqje, incluso mucho antes de ser su funcionario. En esta institución
se conjugan una serie de virtudes que la hacen incomparable e irremplazable
en el país. A veces se nos tilda de arrogantes. Otras de aislados. Pero considero
que estos calificativos no aciertan en el verdadero origen de muchos de
nuestros comportamientos: es el orgullo institucional que brota de lo más
profundo del alma del SENA.
t;t SE/'fA como aquellos robles en medio de las tempestades, ha soportado

enhiesto todos los embates que cada cierto tiempo se le hacen. Ha sabido,
guiado por diversas manos, sortear las dificultades que se le presentan y
enfrentar los retos, que a diario y en cada esquina, se le lanzan. Ha sido esa
su gran virtud y su mayor constante: ese sentido de la permanencia que
aunado a su indec linable vocación de servicio lo colocaron en el sitio más
alto entre los afectos de los colombianos.
No deja, sin ernbargo, de afanarme el futuro de la institución . Incluso este

presente que en suerte nos ha correspondido a la actual generación de
funcionarios del SENA. Son muchos y muy variados los {rentes que debemos
atender. No podemos desconocer el torrente de acontecimientos de toda
fndole qtte han estremecido al mundo en unos pocos años. Nadie, ni el más
visionario de los analistas, hubiera podido predecir algo así.
t:.s hora de prepararnos para grandes cosas. De adecuar todo el fantástico

engranaje institucional con que contamos para ponerlo al servicio de toda
/a comunidad nacional. Hay planteados en este documento, escrito
laboriosamente y a tantas manos, una serie de temas que abordan el quehacer
del hoy y del mañana del SENA. Todos son pertinentes para ese proceso de
mejoramiento continuo:
El desarrollo tecnológico, hacia el cual debemos volcar buena parle de

nuestras energías. Como resultado del esfuerzo del grupo que trabajó este
tema, hay una serie de iniciativas, todas llenas de juicio y de gran valor
intelectual. El mercadeo, la gran estrategia de la entidad para abrirse a todos
los sectores del país, tema sobre el cual no parece haber ya disonancias. El
rep lanteamiento de los procesos administrativos y financieros como
apalancamiento al desarrollo de la misión y desde luego nuestro recurso
más importante, el que más valoro y el que nos ha hecho ocupar el lugar
que tenemos: el HUMANO. Escrito as[, con mayúsculas. A lo largo de las

p áginas siguientes podrán disfrutar de un análisis que abarca buena parte
de las cosas sobre las cuales debemos entregar una respuesta como urgencia
del momento y como proyección de la entidad.
Trabajar por procesos será una nueva cultura de hacer las cosas, que sabemos
no se imp lementará de forma repentina y que tampoco se hará sin tropiezos.
Pero desde luego, lo haremos con el concurso de todos ustedes con la
convicción clara de que será de gran beneficio para el Sf:NA, y por lo tanto
para el país.
No podría terminar estas líneas sin hacer un reconocimiento al equipo

coordinador, que desde la Dirección General dispuso todo lo necesario para
la f eliz reaLización de las intensas j ornadas de trabajo de las treinta personas
que nos acompañaron en la identificación y el rediseño de los procesos. A
los funcionarios de La Universidad de Los Andes, con el Doctor Raúl Sanabria
a la cabeza y en especial a Humberto Serna, ese maestro de La cultura
organizacional que teniendo como principal arma de combate el dominio
del arte de la persuasión nos enseñó tantas cosas que ahora nos parecen
evidentes. Desde luego al doctor Alberto Lora, nuestro Director General, quien
aportó todclS Las gestiones indispensables así como su apoyo permanente
para la realización del trabajo. En fin, para todos los que de una u otra manera
contribuyeron a llevar a f eliz término esta iniciativa que pareda tan quijotesca
en un principio, van mis más sinceros reconocimientos. f:l trabajo, sin
embargo, empieza ahora.
~d.o ('o.-tdwM. -\ .
Armando caJCieron Loat.z a
Secretario Gen eral
INTRODUCCION
n oyen día, la reingenier ía es un tema común en muchas empresas. Como

toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización , transformación y reestructuració n . Sin embargo, e
independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la
capacidad para com petir en el mercado mediante la reducción de costos.
Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a
la prestación de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la

invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa,
la investigación de operaciones y de los análisis de sistemas han estado
relacionados con los procesos de negocios. El actual énfasis se debe casi por
completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de
competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de
los negocios.
La economía de mer:ados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la

reingeniería. Los m é :odos de administración e ingeniería deben mantenerse
a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las
compañías no sólo reconocen este hecho sino que están emprendiendo
acciones encaminad as a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas
las áreas.
No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experim entando
cambios fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está
comenzando. El caracter y la extensión de los cambios están en duda; su
naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia
es claramente evidente.
El resultado más visible de estos cambios es el descenso de empresas

establecidas hace mucho tiempo. En realidad, algunas han fracasado
rotundamente y es probable que haya otras por el mismo camino.
Las compañías e instituciones han comprendido que la competencia cada

vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos,
durante la próxima década. En respuesta a las presiones crecientes, muchas
empresas han tratado de reducir costos para mantener su producto o el va lo r

de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se
han limitado a simples reducciones de staff y maniobras financieras con metas
a corto plazo.
La presión para cambiar es real, se reconoce y se está tomando muy

seria mente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya
que lo más importante, la planeación a largo plazo como respuesta al aumento
en la competencia, no es bastante evidente. Las tres áreas en las que resulta
esencial contar con una visión m ás amplia son los mercados de capital, la
coordinació n gubernamental y la planeación corporativa. Es muy importante
comprender que la ventaja competitiva ·no vendrá por accidente en esta nueva
era de los negocios; las corporaciones y las instituciones deben prepararse
para enfrentarla, estructurarse para lograrla y con tinuar mejorando sus
posiciones, inclusive después de haberla alcanzado.
Algunas compañ ías han entendido que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Ha n
entendido que los cambios deben ser eficientes, han revisado sus procesos
de negocios en diferentes direcciones para m ejo ra r sus posici o nes
competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de reingeniería de
negocios, aparece com o la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar
con los nuevos tiempos.
En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz, implica un

alcance amplio y su implementación exige mucha dedicación y esfuerzo. Los
procesos de negocios cruzan lfneas organizacionales y el cambiar un proceso
puede afectar a otros.
La Reingenierfa es un enfoque para planear y controlar el cambio. la

Reingenierfa significa rediseñar los procesos y luego implementarlos. La
Reingenierfa funciona m ejor cuando se limita a pocos procesos.
QUE ES REINGENIERIA
Es repensar radical y fundamentalmente los procesos organizacionales con

el fin de lograr un mejoramiento dram ático en las m edidas críticas de
desempeño de una organización.
Quiere decir lo anterior que la Reingeniería es un proceso, o sea, un conj unto

de actividades que en forma estructurada se diseñan para producir un resultado
para un determinado cliente o mercado.
Relngenler{a es empezar de nuevo
Por lo tanto, no podemos entender com o reingeniería aquellas actividades

que emprenden las instituciones para hacer reestructuración organizacional,
rediseñar procedimientos, rem endar procesos o aplanar la organización.
Así las cosas, la Reingeniería busca simplificar procesos, eliminar reprocesos,

llevar las decisiones lo más cerca no posible al cliente hasta lograr su
administración de manera integral. De igual forma, pretende lograr una m ayor
productividad en la empresas, alcanzar una mejor rentabilidad en la inversión
y hacer uso eficiente de la tecnología .
Para que la Reingeniería sea exitosa requiere del liderazgo de la Alta Gerencia,
de -una visión clara y suficien te tecnología, a la vez que del conocim iento
integral del cliente interno y exter no y del entorno en el cual se mueve el
negocio.
ESTRUCTURA GENERAL
Presentamos el trabajo de los cuatro procesos reinventados, bajo el siguiente

esquem a:
l . Nombre del proceso reinventado

2 . Visión del Proceso
.3. Objetivos del proceso
4. Modelaj e del nuevo proceso
5. Plan de acción del proceso
6. Anexos a cada proceso
ENTORNO DE LOS CONCEFTOS
Visión del proceso
Permite a la organización comunicar la idea del tipo de proceso al que desea

llegar. Describe como va a operar y que resultados debe obtener. Es una
declaración sin la cual no es fácil establecer cuales son realmente los procesos
que son necesarios cambiar. Debe ser vigorosa y tener significado real
Objetivos del proceso
Entendidos como las m etas concretas que se quieren lograr con el proceso y
los m ejoramientos específicos deseados.
m
Modelaje del proceso
Es la representación de los procesos y subprocesos a través de la visualización

de las actividades principales que se realizan en ellos.
Plan de acción
Son el corúunto de acciones que hay que emprender de manera inmediata o

a m edian o y la rg o pl azo para que e l proceso r e inve ntado pued a
operacionalizarse.
m
METODOLOGIA PARA EL ESTUDIO

E ste trabajo tiene por objeto el desarrollo de una Cultura Organizacional.

definida por los grupos de trabajo del SENA y la Universisdad de Los Andes.
rediseñando los procesos gerenciales y operativos de la institución, de tal
forma que ar monicen con la nueva estructura, planta y funciones, producto
del proceso de reestructuración que ordenó la Ley 119 de 1994. Para tal
efecto, se confor maron equipos asesores de la más alta calidad, tanto del
SENA como de LA UNIVERSIDAD,
Se rea lizaron seis (6 ) etapas, así:
ETAYA l. CONOCIMIENTO DEL t:STADO ACTUAL DEL PROCESO: Se llevó

a cabo la revisión del estudio Helppower. la Ley 1 19 de 1994, los acuerdos
del Consejo Directivo, los avances del proceso hasta el momento actual y las
d ificultades que se han presentado.
ETAPA 11. DEfiNICION DE LOS PROCESOS: Con u n equipo de 30

funcionarios del SENA. 1O Directivos de la Dirección General, 1O Subdirectores
de Formación Profesional y Empleo y 1O Jefes de Centros Núcleo. se efectuó
un taller para identificar los macroprocesos a rediseñar.
ETAPA 111. REDISEÑO DE PROCESOS: Los equipos asesores de la

UNIVERSIDAD y el SENA confor maron cuatro grupos para el rediseño de los
macroprocesos de Ta lento Humano. Desa r ro llo Tecnológico. Procesos
Administrativos y de Servicio al Cliente. Este trabajo servirá de base para
q ue la Dirección General del SENA. asuma la tarea de elaborar las funciones
de cargos por procesos. e incluya las reducciones de carga operativa que
resultaron de las tareas realizadas.
ETAYA IV. LEGITIMACION DE LOS PROCESOS: Los procesos rediseñados

se presentaron a la alta gerencia y al Consejo Directivo para validarlos.
ETAPA V. DlfVSION Y PEOAGOGIA DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS:

El presente estudio será difundido en la Dirección'General y las Regionales.
con el fin de dar a conocer sus bases filosóficas y administrativas; participará
el mayor número de funcionarios del SENA. en especial los más afectados
por los cambios.
m
ETAPA VI. APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO, UNA NUEVA CULTURA: La

nueva organización y procesos requieren el aprendizaje de habilidades que
permitan internalizar el cambio. Para tal efecto se d ictarán talleres, en las
áreas de sensibilización y cultura del cambio, a los funcionarios seleccionados
por el SENA, quienes se convertirá también en agentes multiplicadores para
llegar a toda la organización.
Resultados esperados
• Rediseño d e los procesos operativos y gerenciales.
• facilitar la Implementación de La reestructuración del SEM.
• Difundir la nueva estructura y su operaclonalizaclón.
• facilitar e l cambio de la c ultura organlzaclonal.
111
RESUMEN EJECUTIVO
SE -
ANO 2001
HUMBERTO SERNA GOMEZ
INTRODUCCION
L os desafios de la época actual obligan a repensar las organizaciones.

revisar sus objetivos, ajustar sus estrategias. El SENA no es ajeno a toda esta
turbulencia. Más bien es parte y debe ser actor en ella.
Las demandas y necesidades del país son djstintas. nuestros empresarios y

sus empresas tienen nuevos retos, los colaboradores de las empresas, su
talento humano tiene nuevas exigencias y requerimientos. El mundo es bien
distinto. Por ello, si todo el pasado fue exitoso, esto no nos asegura el futuro
porque las condiciones son distintas.
El SENA entonces, sobre sus éxitos del pasado, tiene que construir UN NUEVO
SENA. que responda a esas nuevas realidades, a ese nuevo país, a esa nueva
sociedad. a esa nueva empresa, a ese nuevo trabajador.
Después de un proceso de renexión interno, este documento resume la

propuesta de la Dirección General y un grupo de colaboradores internos,
asesorado~; por la facultad de Administración de la Universidad de Los Andes,
sobre las bases q ue facilitarían la proyección de ese nuevo SENA.
Ese nuevo SENA tiene como punto central el diente y por tanto su desempeño
competitivo en el desarrollo de la formación y el desarrollo tecnológico del
nuevo talento humano q ue requiere el país, siendo la función pedagógica y
de formación, el núcleo central y la razón de ser de todas las propuestas aquf
contenidas.
UN NUEVO TALENTO HUMANO
El SENA cuenta con un excelente talento humano. con niveles académicos

extraordinarios y especialmente. con altísimo nivel de compromiso y amor
por su Institución. Es admirable cuando se recor rre el SENA encontrar el nivel
académico y el compromiso de sus colaboradores.
Sin embargo, en parte de ese grupo humano se siente que ya hay unos
cansados y q uisieran salir de la institución, otros que consideran su m isión
cumplida, muchos que reclaman y están insatisfechos con sus niveles salariales
y d e incentivos. Otros, un número muy importante q ue claman por una
capacitación y desarrollo q ue los ponga a tono con los nuevos desafios
personales e institucio nales.
m
Se s ie nte. de otro lado. una urgente necesidad de vincu lar al SENA

colaborado res nuevos. con otra visión. con otros retos. que permi tan
rejuvenecer a la organización, que a veces tiene visos de ca nsancio y vejez.
Para ello, se propone, que con el apoyo del Consejo Directivo Nacional, la
Dirección General y su equipo gerencial. asuman los siguientes compromisos
y retos, sobre cada uno de los cuales hay una propuesta concreta. que se
adjunta a este resumen:
UN NUEVO COLABORADOR SENA
El colaborador que hoy requiere el SENA es bien distinto al del pasado. Sus
habilidades tienen que ser diferentes, también sus competencias. Hay que
vi ncula r un talen to humano prepa rado pa ra e l ca m bio . con nuevas
competencias verticales y transversales, que conozca mucho de su oficio,
pero también que sea muy creativo. innovador, flexible, negociador. capaz de
solucionar problemas. Con mucha capacidad de aprendi"\je. Ese colaborador
es bien d istinto de rruchos de los que hoy participan en la instilución.
Para lograr ese nuevo colaborador, hay retos muy importantes que asumir.
Las propuestas para alcanzar este sueño están contenidas en el documento
anexo que resumimos así:
1. Diseñar el nuevo perfil del colaborador futuro del SENA
Este nuevo perfil debE: especificar muy claram ente cuáles son las competencias
necesarias e indispensables de ese nuevo colaborador.
2 . Modificar los sistemas de selección e ingreso
Es indipensable buscar m ecanismos que nos permitan atraer al SENA a tos

m ~ores. Para ello. nc solo debemos modificar los sistem as de reclutamiento
y selecció n, sino ca mbiar las normas que regu lan el ingreso de los
colaboradores a la institución.
Estam os proponiendo que en conjunto con la función pública. se busquen

tos m ecanismos legales que permitan al SENA tener un período de prueba
para sus nuevos colaboradores, de dos aitos, en los cuales la organización
evalúe el desem peño del colaborador, especialmente, el instructo r, pero
también el ad ministrativo, aprovechando este período para capacitarlo y
desarrollarlo.
El ingreso casi immediato del colaborador. con una vinculación definitiva, es

parte del problema que hoy enfrenta al SENA.
La vinculación temporal de dos años, será un reto mutuo. para el colaborador

y la Institución .
Esta decisión requiere modificar la normatividad que hoy existe sobre

vinculación al SENA.
3 . Un nuevo sistema de estímulos, promoción y evaluación
Ideal sería que se pudieran cambiar Jos sistemas de remuneración. Esta tarea
que parece muy difTcil. en concepto de Jos asesores. debería enfrentarse con
decisión y a fondo.
Existen hoy sistemas de remuneración bien distintos a los del pasado, que
permiien cambiar no solo la cultura sino el desempeño de los colaboradores.
Mientras esto ocurre, se considera necesario activar y modificar los sistemas
actuales de estímulos de los colaboradores. destacando sus logros académicos
y administrativos, creando concursos y oportunidades que ya hoy existen pero
en Jos que se ha desvirtuado su verdadero sentido. Así mismo, se exige una
remirada a los sistem as de promoción y evaluación con propuestas como las
que se enuncian en el contenido que antecede, referente al Macroproceso
para el Desarro llo del 'Talento Humano
4. Creadón de un Grupo Estratégico
El SENA, por su misió n, por sus responsabilidades, requiere de un grupo muy

pequeño de colaboradores, muy pequeño, 3 o 4, cuya tarea sea la de pensar
en el futuro del SENA.
Este grupo estratégico estará monitoreando el entorno, observando los

desa rro llos del m ercado, obser vando e l com por tam iento interno y
proponiendo permanentemente, a los niveles organit.acionales que competen,
estrategias, políticas, proyectos. Será un equipo creativo, innovador, en
contacto con el mundo interno y el externo. Su gran función será la de m antener
y proveer la información que permita al SENA no solo responder a las
necesidades actuales del pais, sino anticiparse a ellas.
Será, en pocas palabras, la gran academia del SENA.

5. Creación de la escuela virtual para el desarrollo d el Talento Humano

d el SENA
Para hacer realidad Las propuestas anteriores. se propone crear la ESCUELA

VIRTUAL del desarrollo del talento humano del SENA.
El SENA cuenta y contará con la infraestructura que le permita crear la escuela

virtual para el desarrollo de sus colaboradores. A partir de la aprobació n del
Plan Estratégico del Talento Humano, se adjunta un proyecto específico. para
hacer realidad esta idea, la cua l contribuirá a la tarea de desarrollo de nuestro
colaborador interno. Así podremos dar un mejor servicio a nuestros clientes.
6. Desarrollo en áreas y competencias nuevas
Para el SENA se abren nuevos desafíos y por tanto, es indispensable preparar

a su ta lento humano para ello.
En consecuencia y en forma acelerada, se propone iniciar programas de

formación en al ianzas con institucion es universitarias nac ionales e
internacionales para educar y capacitar internamente un grupo crítico de
co.laboradores en áreas tales como Gestión Thcnológica, Mercadeo de Servicio,
Servicio al Cliente, Medición de Gestión.
7. Un Nuevo Clima Organizacional
Los elementos anteriores apuntan todos hacia la creación de una nueva cultura
y un clima organizacional propicio para que el SENA enfrente los retos del
futuro.
El programa de reinducción. así como los demás programas de desarrollo

que se están implementando, buscan crear Las condiciones de clima que
aseguren esa nueva cultura que requiere y demanda el SENA.
Allí está la gran tarea, cambiar la cultura de la organización.
UNIDAD DE GESTION
Se escucha y se siente mucho una frase según la cual tenemos MUCHOS

SENAS.
El Sena del Gobierno, el Sena de los Empresarios, el Sena de los Trabajado res,
el Sena de las Regionales, el Sena de los Centros. etc.
Este es un concepto que se debe romper. En aras de la representatividad o de

la descentralización, una organización no se puede desvertebrar.
Las ven taj as d e ad m inistraciones co legiadas o representativas y de la

descentralización, son indudables, pero ordenadas, con criterios y cam pos
claros de actuación. ·
Urge, por tanto, revisar los campos de actuación del Con-5Eiio Directivo Nacional.
la Direcció n General, los Consejos Regionales y los Comités Técnicos de
Centros, manten iendo por e ncima de to do la representatividad y la
descentralización, pero o rdenándola.
Por ello, los asesores proponemos que com o desar rollo de nuestro trabaj o:
a . Se elabore una Guia Gerencial del SENA q ue contenga:
l . La estrategia general del SENA. Su direccio namiento.

2 . Las Políticas Generales del SENA.
3. El modelo de Gestión Estratégica del SENA.
4 . Quía de Ejecución de las Políticas del SENA.
S. Un Modelo Unico de Medición de Gestión
6. Un Modelo de Info rme de la Dirección General al Consejo D1rectiw'.
de la DirP.cción Regional al Consejo Regional, de la Dirección de
los Centros al Comité Técnico de Centro.
El desarrollo de este instrumento aseguraría la unidad gerencial en el SENA.
b . Diseñar un programa de entrenamiento de los diferentes consej os y los

niveles administrativos del SENA en el Manej o de la Quía en forma conjunta,
o sea, los directivos con los consejeros.
Adem ás, utilizar este instrumento como documento básico de inducción a

los nuevos consej eros y funcionarios directivos del SENA.
c. Desarrollar como responsabilidad de la Subdirección de Planeación del

SENA un sistema de medición y seguimiento de la Quía de Gestión, con el ftn
de que se hagan los ajustes que sean necesarios.
Consideramos q ue sólo así se puede desarrollar una visión compartida sobre

la gestión del SENA, preservando su unidad o rganizacional.
m
DESARROLLO TECNOLOGICO
El SENA tiene la exigencia por su m isión y sus responsabilidades frente al país

de participar en su desarrollo tecno lógico, para ello, debería poner en práctica
estrategias como las siguientes, sobre las cuales es indispensable tener
políticas daras del Consejo Directivo y de la Dirección General:
l. Com pletar la Dotación Tecnológica del SENA
Hay planes y proyectos muy concretos y espeáftcos para com pletar la dotación
tecnológica de los centros seleccionados, para integrar la administración en
red y para dotar tecnológicamente las unidades administrativas del SENA,
como contabilidad, presupuesto, adninistracíón de estud iantes, del recurso
humano y otros. A estos proyectos hay que ponerles fecha f!ja de conclusión,
si no se hace así, seguiremos en lo mismo.
2 . capacitación Tecnológica
Hay que continuar invirtiendo en la capacitación de los instructores y de tos

administrativos en el uso de la tecnolog ía, tanto para su docencia como para
la gestión del SENA. Esta estrategia hay q ue desarrollarla con presión y
rompiendo paradigmas para lograrla. Debe ser una estrategia de choque.
Desafortunadam ente, esta es la única manera de incorpora r tecnología en
una o rganización . Si tenemos correo electró nico hay que usarlo. En o tras
palabras. la tecn~togía hay que incorporarla a la gestión.
J. Difu sión Tecn ológica
Dentro del plan de mercadeo del SENA q ue propondremos más adelante, es

ind ispensab le incluir una estrategia de di fusió n hacia los segmentos
correspondientes de la infraestructura actual y futuro disponible del SENA.
Uno de los hechos más preocupante;s es el desconocim iento que tiene el país
sobre la infraestructura y los servicios disponibles en los diferentes Centros
de Formación Profesional. Aún más se desconoce la estrategia de desarrollo
tecnológico de la institución.
Para el log ro de este obj etivo, se propone que el SENA brinde unas políticas
de desar ro llo tecnológico, las cuales sirvan de marco de referencia para
proyectos específicos.
m
Se sugiere que estas políticas, definidas por el Consejo Directivo, se enmarquen

dentro de los siguientes parámetros:
FOLITICAS DE DESARROLLO TECNOLOGICO
L. El Sena definirá un plan estratégico de mercadeo para la gestión tecno lógica

de los Centros.
2. El SENA articulará sus centros y sus redes al Sistema Nacional de 1nnovació n

de Ciencia y Tecnología y consolidará su red de Información T écnica,
conectándose a las redes Nacionales e Internacionales.
3. Las actividades de desarrollo tecnológico se efectuarán con autonomía por

la redes y los centros con las delegaciones requeridas. Los centros tendrán
autonomía para concertar, ej ecutar y evaluar alianzas estratégicas con base
en los planes de Mercadeo y en coordinación con las redes de Centro, de
acuerdo con su pertenencia.
4. El SENA y particularmente los centros, adecuarán su o rganización interna

para gestionar las actividades de desarrollo tecnológico incorporando en los
programas de formació n profesional para técnicos profesionales y tecnólogos
el desarrollo empresarial y la fundamentación de gestión tecnológica.
5. Se establecerá un plan de capacitación interna en Gestión Tecno lógica

para los diferentes niveles ocupacionales.
6 . El SENA a través de alianzas captará, adoptará, apropiará tecnologías para

su transferencia al sector productivo. La tecnología resultante de ésto, se
incorporará en los programas de formación, según su pertenencia.
7. El SENA establecerá un sistema de incentivos para los funcionarios que

laboren en actividades de Investigación y Servicios 'Tecnológicos. Esto requiere
un estudio previo para su implem entación.
FROYECTOS TECNOLOGICOS
En desarrollo de estas políticas se propone acometer los siguientes proyectos:
Gestión Tecnológica
Es la administración de la tecnología para su transferencia, se aplica en la
m
innovación, adquisición , asimilación y formación. En la gestión tecnológica

se identifican necesidades y oportunidades tecnológicas, se aplican diseños.
desarrollan e implantan soluciones para tal fin.
Se requerirá crear a nivel nacional, de las regionales y los centros, equipos

transversales de gestión tecnológica , orientados por un equipo líder a nivel
nacional, responsable de este programa.
Alianzas Estratégicas
Conjunto de actividades de gestión encaminadas a establecer la cooperación

entre organizaciones nacionales e internacionales y el SENA con el propósito
de realizar actividades de desarrollo tecnológico orientadas al mejoramiento
de la productividad en el medio empresarial.
Esta debe ser una función gerencial del equipo de cada una de las unidades
funcionales y estratégicas del SENA.
Es este uno de los aspectos de la gestión tecnológica .
Investigación Aplicada
Conjunto de actividades orientadas a la solución de problemas tecnológicos

específicos de las empresas que conducen a una innovación o mejora. El
SENA, con empresas u organizaciones especializadas, emprenderá acciones
de estímulo a la investigación tecnológica.
Servicios Tecnológicos
Conj unto de acciones especializadas y concertadas que adelanta el SENA

orientadas a facilitar la innovación, la productividad y el mejoramiento de la
calidad de las empresas del país. Estas actividades le permiten a la entidad
procesar información para retroalimenta r los curriculum de formación.
actualizar a los docentes y formar a las personas que por las empresas
participan en el proceso de prestación del servicio.
Esto implica que el SENA prestaría a las empresas los servicios de:
* Asistencia Técnica
* Diseño y Elaboración de Prototipos
* Asesoría en el desarrollo empresarial
* Información y divulgación tecnológica
m
• 'Tecnología, pruebas y ensayos de metrología

* Contro l de calidad
• Acceso a equipos especializados para proyectos específicos
Aquí, además de un plan de mercadeo, se requiere definir más específicamente

los servidos, la tarifa y los honorarios de quienes prestan el servicio. Aprobada
la política será, entonces, necesario costear este proyecto.
Tran sferen cia d e Kno w Ho w
Una de las estrategias para la transferencia de KNOW HOW es la realización

de eventos de difusión tecnológica .
Por ello, se propone que en áreas críticas para el desarrollo del país se realicen
en alianza con Universidades o Centros Tecnológicos, talleres especializados
que permitan el Benchmarking y la transferencia tecnológica. Organizar un
taller por área cr ítica de desa rrollo, de acuerdo con los estudios de
competitividad realizados, sería un reto muy importante para el año p róximo.
Este es un proyecto que se puede realizar con instituciones especializadas,

las cuales pueden asumir la tarea de su organización y desarrollo.
En el documento anexo, se incluye una descripción más amplia de los procesos

sugeridos y de los pla nes de acción para su ejecución.
Procesos Administrativos
El equipo de funcionarios del SENA y de la Universidad examinaron los procesos

administrativos relacionados con:
• Adm inistración de recursos financieros

• Contratació n
• Adquisición de Bienes
El exam en general de estos procesos nos lleva a concluir que es muy poca la
normatividad q ue hay que cambiar, para hacer mucho más eficiente el SENA.
Hay un problema de cultura burocrática que hay que romper.
Nos encanta demorar el proceso m ás de lo necesario.
No cumplim os los requisitos de soporte documental y entonces. vienen los

re procesos.
m
Exigimos más de lo que nos requiere la ley.
No asumimos las responsabilidades, ni usamos las atri buciones que tenemos

y por tanto, no decid imos hasta no consultar o tener el visto bueno.
Delegamos y luego se exigen vistos buenos y aprobaciones adicionales.
Tenem os desconfianza en la capaddad decisoria de la persona que tiene la

atribución.
Cuando hay error, no asumimos la responsabilidad y por tanto, siempre

estamos a la caza o búsqueda de culpables.
Cuando se comete error por culpa o negligencia, m uchas veces no pasa nada
o es m uy difícil que pase.
Por tanto, las propuestas de este equipo, contenidas en el documento

respectivo anexo se resumen:
1. Cl :u ificar las responsabilidades y atribuciones de cada quien en los procesos

descritos.
2 . Expedir las norma~. que se requieran pma establecer los niveles de autoridad
y responsabilidad de cada fu ncionario.
3. Eliminar los paso!j, VoBo o docum entos q ue no generen valor agregado

para los clientes tanto internos com o externos.
4. Consistencia en lrt: las atribuciones y responsabilidades que se asignen y

los sistemas de control.
5. Consistencia entre la atribución y el poder. No pedi r Vistos Buenos

innecesarios.
6. Establecer un sistema de control de gestión para las funciones

descritas.
7. Lograr mediante capacitación y control de gestión, que cada quien asuma

la responsabilidad y las consecuencias que le correspondan.
8. Revisar hasta dónde el SENA debe continuar prestando los servicios

que actualmente sirve. Po r ej emplo, eliminar almacenes físicos y llegar a

almacenes virtuales. Contratar proveedores externos de algunos servicios
com o m ater iales y suministros.
Todas las acciones aquí propuestas apuntan a la creación de una cu ltura de

agilidad, respuesta oportuna, servicio eficaz, contrario a la cultura de la lentitud,
papeleo, el Vo.Bo. innecesario, la desconfianza y el susto para asttmir 1.i
responsabilidad que le compete a cada quien.
S I STEI'IA DE MERCADEO (SERVICIO AL CLIENTE )
Uno de los grandes retos del SENA hacia el futuro es el de volcarse al mercado,
al cliente, al gobierno, a los empresarios, a los aprendices, a sus colaboradores
internos, al país: Esta es una cultura bien distinta a la del monopolio, a la de
la exclusividad q ue genera actitudes arrogantes ante el cliente, el mercado.
cambiar esa cul tu ra po r una en que se busque al cliente, conozca sus

necesidades y expectativas; conocerle y servirle, generar valor agregado, es
un cambio de actitud m ental indispensable. El SENA tiene aquf su gra n filón
para permanecer, si no desaparecerá. Cuando no tenga clientes o sus clientes
no le sean leales, ya no hay razón para existir. Hay que pasar de la era del
usuario a la del hincha. las em presas del futuro requerirán más de hinchas
q ue de simples clientes.
El SENA tiene que cam biar su estrategia de transar con su mercado y sus
clientes para entrar agresivamente en un mercadeo de interacciones.
Para ello, se propone:
Desa.rrollar la función de Mercadeo en el SEM
La función de m ercadeo en el SENA, es responsabilidad de toda la organización.

Aquí es do nde hay que estimular y radicar el cambio de cultura. Todas y cada
una de las áreas del SENA, académicas y operativas tienen que volcarse hacia
su cliente, su m ercado.
Para ello, se propone que transversalmente, se establezca un equipo que

fo rmule políticas, monitoree y controle el desempeño en Mercadeo, en toda
la organización.
m
Fan Estratégico de Mercados
Para lograr el objetivo anterior, es indispensable que el SENA asuma la tarea

urgente de diseñar, con la participación de los actores, un plan estratégico de
mercadeo que defina la orientación y las exp ectativas de desempeño de la
organización.
Educación en Mercadeo
La mejor educación en Mercadeo es la difusión de su plan y el compromiso

que cada unidad as~:~ma el desarrollo y logro de este plan. Es, por tanto,
indispensable disetiar una estrategia de VENTA INTERNA del plan, de tal manera
qu~ toda la organización lo conozca, lo internalice y adquiera responsabilidades
en su ejecución.
Aquí en el SENA, m ás que en ninguna otra organización, el plan de mercadeo

debe empezarse por venderse adentro. Un plan de mercadeo que no se compra
adentro, no se vende hacia afuera. He aquí el gran cambio.
Escuchar al Cliente
El SENA tiene que perfeccionar los sistemas que hoy dispone para escuchar
al cliente.
Acom eter el diseño de unos sistemas para escuchar e informar al cliente, es

una tarea fácil, urgente y prioritaria. Con los inicios que hoy se tienen, es fácil
integrar una estrategia total.
Podría empezarse por crear un gran centro telefónico para escuchar al cliente,
definir una metodología y unos m anuales de la información que debe recibir
el cliente y de allí avanzar hasta crear una verqadera estrategia gerencial de
escuchar al cliente, sin quedarnos, por tanto, en un simple centro telefónico.
Diseñar una estrategia de servicio del SENA
Hay que definir qué se entiende por Servicio al Cliente en el SENA, formular
una estrategia y una PROMESA BASICA de Servicio a los clien tes.
Esta es una tarea que se debe acometer concomitante con el plan de mercadeo.
En ella hay que incluir las promesas básicas a nivel nacional, regional o de
centro que se requieran.
m
Obtener índices de satisfacción de los clien tes
El SENA debe formalizar un sistema que te permita conocer permanentemente

tos índices de satisfacción de sus clientes.
Esta estrateg ia puede ser desarrollada internamente o contratada con una

unidad externa.
Más allá que una investigación sobre satisfacción del cliente, lo que se propone
es un sistema a nivel nacional, regional y de centro, q ue permita conocer en
form a casi permanente los índ ices de satisfacción de sus clientes.
No es necesario vincular personal nuevo, sólo es tomar la decisión polilica de

hacerlo, diseñar la m etodología interna, seleccionar una fuen te externa de
procesamiento y análisis de la inform ación y hacerlo. A nivel de Bogotá y las
demás ciudades del país, hay entes con tos cuales puede llegarse a este
acuerdo.
CONSIDERACIONES GENERALES
E ste documento sinte tiza conceptual y gráficamente el trabajo de

reingenieria del macroproceso dellalento Humano en el Sena.
Su estructura está concebida en tres componentes: Situación encontrada.

formulación de la nueva propuesta a partir de la definición de un referente y
el diseño de siete subprocesos con sus respectivos planes de acción.
La fuerza innovadora de esta propuesta puede resumirse así:
• Recuperación crítica de Jos procesos existentes a partir de su articulación

sistémica para alcanzar un propósito común : El Desarrollo del Thlento
Humano .
• La d efinición de un referente, fundamento conceptual del planteamiento

estratégico, donde todos los elementos apuntan al empoderamiento del
hombre como talento humano en la organización.
• La construcción de nuevos procesos relacionados con: capacitación.

motivación, selección. clima organizacional. promoción y evaluación.
• Propuesta para la creación de una escuela virtual para el desarrollo del

Thlento Humano.
El equipo de personas a cuyo cargo estuvo la elaboración de esta fase d e la

reingeniería, agradece a los directivos del SENA y en especial a La Secretaria
General el haberlos tenido en cuenta.
Igualmente, expresarles admiración y reconocimiento por propiciar estos

espacios, que en esta coyuntura son cr uciales para el posicionamiento
estratégico de la institución.
m
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
La situación actual
• El problema de los recursos humanos en el SENA es estructuraL En él
in ciden una serie de factores externos e int~rnos que afectan el clima
organizacional.
• Los procesos ex iste ntes so n ri cos en normas, ins trumentos ,

procedimientos y requerimientos, pero débiles en concepción estratégica y
o rganización sistémica.
• No existe una planeación estratégica estructurada con base en una visión

prospectiva, un objetivo común y unas prioridades para desarrollar al hombre
como talento y al SENA com o una organización del conocimiento.
• No hay una sincron ía entre el desarrollo de los individuos y el desarrollo

de la organización. Ni tampoco entre el pensamiento y la acción institucional
• Se carece de un sistema de mejoramiento continuo basado en las

necesidades de logro y autorrealizacion personal y las necesidades de
desarrollo de la organización.
• No hay un sistema de evaluación por competencias q ue evalúe a las per-

sonas en función de su desempeño en el proceso, en concordancia con los
objetivos predefinidos y las m etas logradas.
• Tam poco hay una estrategia motivacional que se articule directamente

con el m ejo ramien to continuo, el reconocimiento, la promoción , las
compensaciones, la participación en las decisiones y el desarrollo del Proyecto
de vida.
• Se carece de un espacio de capacitación virtual que promueva el desarro llo

permanente de los talentos humanos en la organización, a partir d e la
informaciqn por competencias transversales y específicas y con base en la
estructura ocupacional.
• No existe un sistema de seguimiento y evaluación basado en indicadores

de gestión y logro que permita monitorear los procesos en función de los
obj etivos, las metas y la satisfacción de los usuarios.
m
PLAN ESTRATEGI CO
Co nt ex t o :
El Homb r e co mo
Talento Humano
G lobaliza c i on
Ventajas
Competitivas de l as
Organ izacio nes
1
> e onocim lento
para la
de H oy Innovación
Di seño Refe re nte 1

Direccionalidad d el Proceso 1
Desarr ollo e o m petit ivid ad
VISIÓN
MISIÓN Ca lidad
OBJETIVOS
CLIENTES E qu idad
POLÍTICAS
S o s teni b ilidad
m
Visión
El talento humano que requiere el SENA como organización del conocimiento
productivo. debe ser altamente comprometido en su desarrollo personal.
organizacional y social, creativo, innovador y feliz. Justo y transparente en
sus actuaciones. Participativo y con sentido de pertenencia y autogestion . A
quien la institución debe ofrecer un ambiente para su mejoramiento continuo,
con oportunidades de promoción, remuneración y Proyecto de Vida, para
consolidar un SENA líder, competitivo y de calidad.
Misión
Generar y mantener un ambiente organizacional propicio para el desarrollo
permanente de un talento humano comprometido y feliz.
Objetivo General
Diserí ar y ejecutar procesos sistémicos que propicien en su generalidad el
desarrollo de talento humano y en su especificidad, el mejoramiento continuo
de las personas y sus roles, para lograr un SENA del conocimiento:
COMPETITIVO, HUMANO Y DE CALIDAD.
Objetivos Específicos
• Diseñar y ejecutar un plan nacional de inducción y sensibilización a la
cultura del cambio, que sea apropiado y compartido por todos tos miembros
de la organización, con base en círculos de participación reflexiva.
• Definir unas estrategias de capacitación co n én fasis en la

semipresencialidad, formación virtual y autogestión del conocimiento.
• Diseñar el proceso para el mejoramiento continuo del hombre en la

organización .
• Diseñar el proceso de participación reflexiva, círculos de participación,

alrededor de la solución de problemas y de la toma de decisiones.
• Diseñar el banco de talentos humanos con base en la capacitación, el

m~oramiento continuo y acople individuo institución.
• Diseñar el Centro Virtual para eJ desarrollo de talento humano.

• Constituir el eq uipo de pensadores para la innovación y la creatividad que

alim enten y retroalimenten el desarrollo permanente de los sistemas y
procesos de la organizació n.
• Diseñar el proceso para la Formación de talentos humanos en el SENA.
Clientes
• Directivos
• Asesores - Profesionales
• Instructores
• Técnicos
• Asistenciales
• lrabé\jadores Oficiales
Política
Todos los planes, programas y procesos para el desarrollo del talento humano
en el SENA deberán estar jalonados por una visió n estratégica y un objetivo
común. Estructurados con base en prioridades, que apunten al desarrollo
compartido del homhre y de la organización. El Hombre como TALENTO y
como Fuerza interna, y el SENA como una organización del conocimiento
productivo.
Referentes instrumentales: COMPETENCIAS
Para lograr el desarrollo del hombre como talento humano y el SENA com o
una o rganización competitiva se requiere que todos los procesos apunten a
la aplicación de dos tipos de competencias:
• Comp~tencias lransversales
• Competencias Específicas.
• Las compet encias tran sversales son las comunes a todos los segmentos
de clientes internos y que apuntan a consolidar una organización del
conocimiento con base en la creación de talentos humanos.
• capacidad de generar conocimiento innovativo para la mc:tiora de productos,

servicios y procesos.
• Pensamiento sistémico y polivalente capaz de manejar la especificidad con

base en la comprensió n de la totalidad. Hay que pensar g lobalmente para
actuar localmente.
• Capacidad de participar reflexivam en te alrededo r de la so lució n de

problemas y la tom a de decisiones.
• Desarro llar la capacidad de comunicación con base en la interrelación

d ialógica, la conversación y el d iálogo de saberes.
• Capacidad para el autoaprendizaj e y el mejoramiento continuo.
• Capacidad para trabaj ar en equipo.
• Capacidad para desarrollar el proyecto de vida.
• Liderazgo.
• Aprender a pensar.
• Desarro llo del pensamiento creativo.
• FUndam en tación metodológica y manejo de procesos.
• Las compe tencias específicas son las que requiere cada grupo
ocupacional para desem peñarse con éxito en su rol.
• Habilidades técnicas
• Habilidades administrativas
• Habilidades de comunicació n
• Habilidades de planeación y programació n
• Manejo de Proyectos
• Do minio de un segundo id iom a
• Capacidad de gestión
• Manej o de didácticas
• Manejo de m etodologías específicas
• Habilidades de direcció n
• Capacidad técnico - pedagógica
• Capacidad administrativa
SUBPROCESOS PARA EL DESARROLLO

DEL TALENTO HUMANO EN EL SENA
~
. . ~c Ser
~~ber )
S 6
1tuac1 n )
Actual
~
_
El
Hombre
Como
Tnlento
~e /
l. Subproceso de selección de personal para el

nuevo SENA
VJSION
Vemos al SENA con un proceso de selección del talento humano que contribuya
a la satisfacció n de las necesidades de la institución para el cumplimiento de
su misión y que permita la escogencia d e funcionarios que posean las
competencias, aptitudes, actitudes, valores y las condiciones de personalidad
de tal forma que conduzca al desarrollo de su creatividad e innovación y que
posibilite la proyección y el posicionamiento com petitivo del SENA del año
2.000.
OBJETIVO GENERAL
Seleccionar los mejores aspirantes a ocupar cargos en el SENA, mediante un

proceso técnico, transparente, oportuno y confiable.
m
NUEVA CULTURA ORGANI ZACIONAL EN EL SENA
OBJETIVOS ESPECI FICOS
• Definir el perfil del nuevo talento humano por área.
• Conform ar una base de datos de aspirantes que reúnan los requisitos

básicos de los perfiles.
• Establecer un sistema de planeación para provisión de ca rgos.
• Contar con la normatividad que permita modernizar el proceso de selección.
ESTRATEGIAS
• Proyectar un régimen especial para la vinculación del personal a cargos

de carrera administrativa.
• Presentar el proyecto a la Alta Dirección de la entidad.
• Presen tacrón del proyecto al Departamento Administrativo de la Función

Pública y el Ministerio de Tra~""ljo, para su trámite ante el Congreso.
r=~y J
V1t-CU.K::ICJ.I
BASEOE~TC6 TEM'CR.6L HIISTA V1t-CU.K::ICJ.I
1"-'i
PCJTBIO.AL.ES 1'-"rnOCSAfa:. OEAN11VA
- SELECCICJ.I
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RANOE
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SUB
INDICADORES
TO
TA
LES
No de personas 2 2
No. vist.o buenos
Carga documental
Tiempo 5 5
Responsable Jefe Dependenc. Jefe Dependenc. Jefe Dependenc. Jefe Dependenc·
Div.de Recursos Div.de Recursos Dív.de Recursos Div.de Recursos
Humanos Humanos Humanos Humanos
Otros
PLAN DE ACCION DE SELECCION
t . Preparar la modificación de la parte que reglamente la División de Recursos Humanos Enero de

selección de los T.O. en la Convención Colectiva 1997
1
2. Fljar pollticas y procedimientos para establecer un plan de División de Recursos Humanos y Enero de
selección y promoci6n de personal Regionales 1997
3 flar polflleaS y procedllrienios pata la seleo:i6n y O~ de Recursos Humanos y Enero-mar

ptomoclón del personal de libre nombramlenlo y remoción Regionales de 1997
4 f1ar políticas y procedimientos para la selección de los OMslón de Recursos Humanos y Enero-mar
contratista.s de prestación-de servicios Regionales de 1997
1
5. Fijar políticas y procedimientos sobre contratación de la División de Recursos Humanos y 1 Enero·mar 1
evaluación de los aspirantes con firmas y profesionales Regionales de 1997
especializados
6. Cepadtar a los miembros de los comités de concursos DMsl6n de Capacltadón Enero-mar

sable 1nsttunentos de selecci6n de 1997
7 Concelll~ un plan de promoci6n basado en el redisello del 0Msi6n de Organazaoón y Enero-mar

cargo y la productividad SiS1emas o Contratistas l de 1997
e. Proponer la implementación de escalafón para todos los División de Recursos Humanos y Enero-mar
1
funcionarios las organiz. sindicales de 1997

1
9. Justificar y proponer un plan de retiro voluntario para el Oficina Jurldlca Enere>-mar

personal del SENA de 1997
m
2. Subproceso de evaluación
OBJ.E TIVO G ENE RAL
Establecer un sistema de evaluación por competencias que evalúe a los

funcionarios en función de su desempeño en el proceso, en concordancia
con los objetivos predefinidos y las m etas logradas.
OBJ ETIVOS ESPECI FICOS
• Realizar una evaluación diferenciada para cada grupo ocupacional.

• Evaluar en forma cualitativa e integral el desempeño global del funcionario.
basado en competencias transversales y específicas.
~
~
m
PLAN DE ACCIÓN
SUBPROCESO DE EVALUACIÓN
Corto 1a 6 meses
Medíano 6 a 12 meses
Largo: más de 12 meses
TALENTO HUMANO
RESULTADOS COMO SE VA PLAZO FECHAS RESPONSABLE FECHA
ESPERADOS AHACER Cono Me6MIO ...., 11-. T..- Dlglcwll l\egiNI C<nro V«<aoóól
Competencas . VISión • mrsion • marco legal X

o
Noviembfe Diciembre de X X Diaembre
definidu Propuesta hombre nuevo de 1996 1996 de 1996
lndiCes de medicí6n . Competencias transversales y especifiCaS 50% X Noviembre Enero de X X OiciembRI
1 .. cada una de 1996 1997 de 1996

Marco legal
Estratéglas Menú de estratéglas (pruebas euipos de trabajo • X Enero de Marzo de X X X Oiclembre
. autoevaluaclón a través de un seminario

Evaluaci6n por clientes (elaboración de
1997 1997 de 1996
Acuerdo funcionario •
organización
. ins1rumento)
Predelrm objetivos y metas X Enero de
1997
Marzo de
1997
X X X Enero de
1997
Plan de . Dlagnóstlco personal de debftdadades y X X X Marzo de Mayo de
tnetOf&mlento fortalezas frente al acuerdo funcionaflo. 1997 1998
continuo
Evaluación .. organlzací6n
Aplicar la evaluación X X X Marzo de Marzo de X X X Marzo de
1997
Dar resultados 1997 1998
Consecuenaa.s .. Notlf1C81 al evaluado X Abri de Abri de 1997 X X X Marzo de
. Retiro
Permanenaa o promoaón
1997 1997
ANE X O . PLAN DE ACC IÓ N S UB PROCESO DE EV AL U AC IÓ N
INSUMO PROCESO PRODUCTO

DEFINI CIÓN DEL HOMBRE CONFRONTACIÓN CON LOS PROCESOS CO MPETENCIAS DEFINIDAS
PERFILES OCUPACIONAL ES
CO MPETENC IAS ESPECIFICAS
CO MPETENCIAS TRANSVERSALES
DIAGNÓSTICO PERSONAL PROFESIONAL CONTINUO

DEBILIDADES Y FORTALEZAS
ACUERDO
PLAN DE MEJORAMIENTO
EVALUACION DEL PLAN
PERMANENCIA NUEVO ACUERDO

PROYECCIÓN PRO MOCIÓN
DEFINICIÓN DE CO MPETEN CIAS

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R PART i eiPAeiON REFLEX IV A
A SO L UCIO N DE PR OBLE '-' AS
N CAPACIDAD OE CO M U NI CAC I ON
S CAPAC I DAD DE AUTO APRENDIZAJE
V CAPAC I DAD OE M EJOR AM 1EN1'D e O N f iNIJO
e T RABAJO EN EQUIPO
R DESARROLlAR PROVeeros
S LIDERAZGO
A APRENDER A PENSAII
L CREATIVIDAD
E M A NEJO OE PROCESOS
m
3. Subproceso de capacitación
Compromiso
individual Transversales
Referente
instJtuaonal
para el
desarrollo
del Potlllcas
talento
humano
Comprom1so
mshtuaonal
Verticales 1
~
lutemar:inEs
m
4. Subproceso de participación reflexiva
RespeiO
Talefancia
1
llíiíiOQo d~
saberes
1_
1Recooocimierm p
1objiítivo-WfódOs •
Procesos p
•
Plan de acción
OBJETIVO ESPECIFICO: Proponer la participación permanente de la persona
en la organización alrededor de la solución de problemas y toma de decisiones
para contribuir a la autorrealización y al desarrollo de la organización
GRANDES ACTIVIDADES RESPONSABLE
fJEFIHICIÓN lJE REfEREN'TE SEW. PAAA El DESARROLlO DE

AI.EN TOHU~NO
fJEFUIJCION Y>S'UCACIOII CE POI.InCAS IN$TIT1JGIOIIAI.ES

--
OCT.
•
NOV. DIC.
~
ENE. FEB. MAR.
EQUIPO AEINGEI'EAIA
SECRETARIA <iEtlERAI. COMIT

OEDIRECCIOII
EOUIPO DE
RElNGENIEAIA
EXPERTOS
PAR.&
E
E
~EÑO !JEt CU"' ORGANilACIONAl CON Utl ENHlQU OESARROU.O DEl TAlfHt
~ISTEt.ICO HUMAHO
EOUPO OE EXPERlGS co
p EACION V APUCACION DE tOS QRC~OS PAAA l EOWOS DE CENTROS O
I>ARf~<;PACIOH RF.RE>UVA ANIVEl W.CIONAl FORMACION
ISEilO 0E UN SIS'Il:IM OE RECONOCI..ENTO DE lOOROS EOIJI'O DE EXPERTOS
EXPERTOS y EO<JPO o
AtiOACIOII DEl PROCESO CE PAATlCP ACION RElUXlVA CENTROS
5. Subproceso de mt{joramiento continuo
Plan de acción
OBJETIVO ESFECif'ICO: Estimular y asegurar el m ejoram iento continuo de
las personas y la eficiencia de los procesos o rganizacionales para contribuir
a l desarro llo del SENA con base en la calificación permanente de sus talentos .
GRANDES ACTIIIIOAOES RESPONSABlE

OCTUBRE NOVlEIIBRE DICIEMBRE EH EllO fEBRERO IIWIZO
OISEAÓ DEl REFERENTE PAAA
El OESARROUO DEl TALENTO
~
• EOI.JIPO :lEINGENERIA
DISEAo OEl SISTEMA DE
MEJORAMIENTO CONT1HUO EOUIPO EXPERTOS
ELABORACION Y APUCACION DE
LOS PLANES DE MEJORAMIENTO
CONTINUO • EQUIPOS DE CENTRO CON
APOYO OE EXPERTOS
1
ASESORlA Y SEGUMENTO A l..l
APUCAQON DEl PROCESO
-- ----- EOI.JIPO DE EXPE.RTOS
RECEPOON Y REAUZAOON DE
NNOVACIONES Y MEJCIRAS ~
lOS PROCESOS.
1 - icEHmos
EXPERTOS y EOI.JIPOS DE
VAI.IllACIOH DEl PROCESO DE

~ENTO COHT'l!'«JJ •ifxPER'Tos
lc;EHrRo
y EOUIPOS DE
m
6. Subproceso de motivación
e cre.nle
IIUIILU\.IUnal
poro ti
Dn11mllu
Q
okl
\1rtocamlmlkl ContanuG
Pan•c:•prKIOIJ dccni!Ond
Au&o • ruh.uaon
Plan de acción
OBJETIVO ESPECifiCO: Consolidar y desarrollar un proceso de motivacio n
que contribuya a la autorrealízación, el mejoramiento continuo y el desarrollo
de la urga nización.
GRAHDES ACTMOAOES RESPOHSABLE
ps~ilo OH RfftRENTE SENo\ PAAA El OUARROU.O DE

olUNIO HUIIAHO
prriNOCI()N[)( OOli!ICA$ O<SIIIUCIOIUHI
~SOlO DEL S.Sltto4< [)( WOTIVACIOI< PAAA El OEIARACUO OE

-
OCT.
·~
NOV. DIC. ENE. FEB.
EOUIPO R[IHO[HIIJIJA
SEOREI ARIA OEN(AA.
~IOOE'I!Oo\ !'01.11'0 0E [l(I'(RTO.
¡.....c..oo.. oe. $11ltto4A ~0111'0 OE PI'{RTO. YOJlCIOió OEl t.IUNIO lf.AWIO
~.....-.
• ifou'o OE DP(Wl'O.
7. Subproceso de promoción
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un sistema real de promoción que contribuya al mejoramiento

continuo del Thlento Humano en el SENA, a través del reconocimiento de
logros personales y organizacionales.
OBJETIVOS ESPECifiCOS
• Crear una base de datos sobre la producción intelectual y aportes

técnicos de cada funcionario en el área o áreas respectivas.
• Ubicar esta base de datos en Recursos Humanos.
m
CORTO: 1 A 6 MESES PLAN DE ACCIÓN
MEDIANO 6 A 12 MESES SUBPROCESO DE PROMOCIÓN
LAAGO· MÁS DE 12 MESES
TALENTO HUMANO
RESULTADOS COMOSE VA AHACER PlAZO fECHAS RESPONSABlE FECIIA
ESPERADOS
CORTO IIEDWIO lARGO 1.\CIAQON TEIIII w.GIOh' ll!Oe.fliAI. AEGIOtW. CENTRO V6VFICAOO'<
lnsllumetilo
. Vafidaaon
Diseño IIWmenlo X Enell)de
1997
.knode
1997
X X X Abnlde
1997
Aplicaooo
PIOCeSO de dvtAgaaon
. Definir lrlil estralégia.
Semiinano de 8 hofas
X Enetode
1997
.hl1io de
1997
X X X Alride
1997
VIdeo-fofO leleccm!erenc.a
Base de dalos Recolección X Etlero de Jllliode X X Abnl de
Sistemafizllclón 1997 1997 1997
Análisis
Acuerdo creacrón Plcpues1a • acuerdo X Enero de Junio de X Abril de
Análisis • aprobación 1997 1997 1997
Reglamenlo estimulo
. Propuesta· resolución
Análisis • aprobación
X Julio de
1997
Junio de
1998
X X X Diciembre
del997
IniCiar deflnlciacl6n
Pre$UJ>UCstal
. Estimarlo con base en ssemlS y duplitarlo X Julio de
1997
Junio de
1998
X Dk:iembre
de1997
Asil¡roa..--lon presupuestal
.. Incluirlo en el prestJpJeSto sena
lograr su aprobaclon
X Julio de
1997
Jl.rio de
' 1998
X Oociembre
de1997
()ear estructura fondo Diseñar es1nJcUas fondo de~ X Julio de .knode X X Dioembre
Reglamemllondo 1997 1998 de 1997
ResoU:Ion liCio C4!atióo a ~~ X Julio de Jl.riodl X X X Diciembre
adrnr1ls1raiNO Recibo de obras 1997 1998 de1997
Entrega para cali!icad6n a elqll!l1os externos.
deflllicion de estmu.llo reSOiuoón
Base de da1os Diseño de un Mexo pa1a actualización X Julio de o.ciembre de X Dlcfembre
actualizada Validacíón y apllcaaón 1998 1999 de1998
Sea en lo legal acumularlo
Asignación presupueslo Recolección X Julio de Didembrede X J J•.rode 1999
permanente Sistematización y llnallsls 1998 1999
..
lnlcralmele se contara con los recursos exrstentes para la creac10n del sistema. al segundo ano se de!ímra todo lo correspondiente a la aslgnaCJ6n presupueslal
ANEXO PLAN DE ACCION SUBPROCESO DE PROMOCION

INSUMO PROC ESO PRODUCTO Q UIEN
lnfomacoón
l>royecto N3Ctonal
de Ptomocoón
Diseilo
~ Seminano de 8
horas
-
Divulgación Proceso
lnstrwnento
-
Recursos llumanos
y equopo de trabaJO
Comunic:acioncs
Guia Mecodológoea
Video Foro
_.Teleconferencoa -
Fonnulano dth¡;encoado. _.SoS1cmauzacoón,,:__ _~ Base de Dmos - - Sisteonas (SF.NA
Extemo)
Owisión polhica Elnbomclón Acuerdo crcuci6n Cumi te Elaboracoóll'
y toblu de estimulo Discusión Regional de Promocoón Recursos llum anus
se¡¡ún el caso Anáhsis y y Juridtca Anahsos·
Acuerdo
- Aprobacoón
El aboractón Resolucoones que CJCCulen la

Discusión )
_ . Aprobactón:
ConseJO Dtrecth o
Nacional
Comllé Regtonal
y Tabla de estimulo Dtscusi6n - Ptomocilon _.. Func.oonarios
An:llisis y
Aprobacoón
hlSlnnncnto Sistematización e lnfotmación pcnonnente parn Sistemas (SENA
Actualill!do lnfoml3ción la base de datos Ex temo)
ORDEN OPERACIONAL DE LA PROMOCION
1 lf'lilCAJIIIOOI PfllGOI. c:AI'AOTACIIOAtf.IJ

1 ~:C:InO VAC.AJffU
• COCPI.~ T\OfCA
,_ ~-o. QeaA (II'AilTC..M:IOIIII (COHOIIf_~
• taMI'OI..o\N.T'CIO
7 fl'ilt~ rtCWCA
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PROOUC:CIOII
~Ttil.CTUAI. Al• ._tA X X X
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m
8. Subproceso: Mtiioramiento del Clima

Organizacional y Bmpoderamiento del Talento
Humano (Amor y creatividad)
MISION
Implantar en el SENA un proceso de mejoramiento continuo del clima
organizacional (amor) y el empoderamiento del talento humano (creatividad)
MARCO T ECNICO
El ser humano nace con capacidad de amar y crear. Dicho en términos
gerenciales: de tener un buen clima organizacional y de empoderamiento de
su potencial humano. Pero, las relaciones tradicionales j erárquicas y la cu ltura
del mando-obediencia, que en el caso de la formación profesional lo es del
"docente dice y el alumno repiteNno permite que tal capacidad de amor (clima)
y de creatividad (empoderamiento) se desarrollen con todo su potencial.
CONCEPCION
Se trata entonces de poner en práctica dentro del proceso de formación
pro fesional. un sub-proceso orientado a permitir, promover y apoyar un
mecanismo que ga ra ntice el ejercicio de mejoramien to d el c lima
organizacional (capacidad de amar) y el empoderamiento del factor humano
(ejercicio de la capacidad creadora natural), se trata entonces de pasar de la
información profesional "sin reflexiónN a una formación profesional "con
reflexión". Al proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
MECANISMOS
El mecanism o para permitir el ejercicio del amor y de la capacidad creadora
es el de los clrculos d e amor y creatividad (CAC). Se Lrata de que los
directivos, docentes y alumnos (por ejemplo, de un centro) dediquen un tiempo
(por ejem plo dos horas cada 15 días) de la jornada laboral. para "conversar
sobre cómo m ejorar lo que está n haciendoH. Sobre cómo mejorar el proceso
pedagógico y tecnológico (del propio SENA y de las empresas donde trabajan
los alumnos). Los CAC son para estudiar, investigar y mejorar los procesos y
volverse más amigos (amor). Este mecanism o lo ilustrarnos con las gráficas
anexas.
IMFLANTACION
La introducció n y manteniendo de la reflexión dentro del proceso de La
Formación Profesional (m ejoramiento continuo). mediante los Círculos de
Amistad y Creatividad (CAC) es el siguiente:
m
• Explicación a directivos
• Contratación de un experto en Círculos de calidad
• Sensibilización de todos los funcionarios
• Selección de un grupo voluntario (CAC)
• capacitación del CAC
• Activación del CAC, seguimiento y evaluación
• Promoción de otros CAC
• Activación, seguimiento y evaluación
• Sistema autosostenimiento de m ejoramiento continuo del clima

organizacional y empoderamiento del recurso humano.
• M~o ra mien to continuo de la Formació n Profesional
N ue va Gerencia
REIJ\l>UCCJON EN CASCADA
ensilJili7.ación masiva y rápida a l ca mbio
Funcionarios
Alumnos
De arriba hacia abajo para lograr visión compartida por todos
m
Gerencia Nuevo SENA (GNS)

- Formación Profesional con reflex ión
-Círcul os de amistad y creatividad
-Cultura de paz, cr ea jividad y desarrollo tecnológico
14-- - -- Formación Profesional
b. Sin reflexión
• · f•mlli~ SENA (eliJt

b. Docente y alumno tec:nicamente upu.. creativo y lider
c. d. De.SilnoiJo tecnol6giro
d . Empresas mu ~ompelitivu
c. M•s y mejores empleos
(. Colombia en pu
g. SENA competiti vo
CAC=Un compromiso para creación de cultura
..,_- - - - Un año
Directivos
Docentes
Alumnos
CIRCULOS DE AMISTAD Y CREATIVIDAD

2 horas cada 15 días durante 48 semanas
m
NU E VA C ULTURA ORGANJZACIONAL EN EL S ENA
Subproceso
EM~ODERAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
VieJO SENA Nuevo SENA
Funcionano, doocme y alumno técmcamente cap;u., crc.111vo y lldcr
SENA
CAC
CAC
CorCidos de Amisroo y Crcatí•'idad (CAC)

Dos horas cadn mes, tres setnllllliS. dos semanas. una semana
paro onvest1gar y meJorar el proceso educanvo y tccnológoco
-Mt.JORAI\IIENTO CONTINUO-
Implementación de los Círculos de Amistad y C reatividad (CAC)
2 3 4
Snulbitiuri6a No.tw-aaic•to de CoalJ"'a1.atióadeu• S.:a>ibiliud6•

1 •• r•adona:rio apeno m O n.ulo.t d< lodOt
Oirt'tln'M rospoliUblo d< hrlidpaa6a '" r.IK'Io...n...
10 t 5
Mtjoramknto ü~o~nda de u•
contU..uo dd dlM.a AMOR Y CREATIVIDAD prl-r drculo
y b cruolvldad volu_nt•rio
9
i 8 7
Copod ood6n
6
S.,.ulml..oo
y
Promod6n
de otros
CireWo ac:tivo
ae-au.imic.nto y .,.,
f)volllld6n Circui01 oaluad6n Circulo
m
Reinducción
Gerencia Nuevo SENA (GNS)
Reinducción en Cascada
De arriba hacia abajo logrando visión compartida por todos
a+ b +e= Círculos de Amistad y Creatividad
9. Equipo de Direccionamiento
del Talento Humano SENA 2010
Cs la reunión de expertos de excelencia. externos e internos. en desarrollo

del 'Talento Humano. que se conlituyen en un equipo asesor para direccionar
y posicionar estratégicamente al Sena a partir de la consolidación de un 'Talento
Humano productivo, competitivo y feliz.
El equipo estará integrado por un máximo de siete expertos cuyo perfil deberá
caracterizarse por los siguientes rasgos:
• Visión de contexto.
• Fund ame nta ción conce ptua l y so lid ez t eó ri ca en e l área d e l
'Talento Humano.
• Capacidad de análisis y de comunicación.
• Fortaleza en investigación aplicada y desarrollo de procesos.
alrededor de la cualificación del talento Humano.
• Experiencia demostrada en mejoramiento y prospectiva del 'Talento
Humano.
OBJETIVO GENERAL
Orientar y asesorar el desarrollo del Talento Humano en el Sena, mediante la

lectura permanente del contexto, la propuesta de polfticas y estrategias, el
análisis crítico de experiencias, la recuperación de aciertos y hallazgos técnicos
y metodológicos y una retroalimentación en todo el sistema para contribuir a
la consolidación de un Sena competitivo y feliz.
OBJETIVOS ESPECi f i COS
• Estudiar, analizar, examinar y revisar todas las filosofTas adm inistrativas

que en el mundo! se vayan generando y contextualizarlas en la
organización.
• Formular las polfticas de desarrollo del talento humano en la organización,
según el marco de referencia(Visión - Misión - Objetivos)-
• Evaluar si las nuevas filosoñas administrativas son aplicables en el SENA o
no.
• Diseñar programas y cursos en la empresa.
• Orientar y multiplicar los programas en los diferentes grupos ocupacionales.
• Buscar apoyo técnico en la escuela virtual.
• Promover aHanzas nacionales e inter nacionales para el desarrollo del talento
humano.
1 0. Escuela Virtual para el Desarrollo del

Talento Humano en el Sena
Es un espacio pedagógico cuya razón de ser es la formación de los talentos

humanos que requieren los diferentes segmentos de clientes del SENA, con
base en la apropiación de competencias transversales.
Es virtual por que no necesita de una infraestructura especifica para su

funcionamiento, sino de una concepéión estratégica fundamentada en una
intencionalidad com ún, una visión prospectiva y unos recursos de excelencia,
subordinados a satisfacer las necesidades coyunturales.
Su función es básicamente gestora y proveedora de recursos, pero con la

concepción estratégica de propiciar el desarrollo sistémico de los individuos
y la organización.
m
La ubicación estará supeditada a su posicionam iento estratégico como núcleo

de una zona o una región representativa. Ntkleo por su potencial de respuesta
y eslratégico por su capacidad de respuesta.
Privilegiará las estrategias pedagógicas que apunten al aprendizaje y a una

formación pro fesional, hipertextual, por redes, telemática y cibernética.
a. VlSION
Ce ntro Virtual de Edu cac ión de los tal e ntos hum anos d e l
SENAconproyección nacional e internacional.
b. MISION
Forma un talento humano competitivo y equitativo que p e rm ita la

formación y el desarrollo de las personas.
c. OBJETIVO
For mar talentos para el desa rrollo de los individuos, la organización

y el Sector Socio-Productivo.
d . CLIENTES DE LA ESCUELA
INTERNOS
Directores
Subdirecto res
Je fes
Asesores Profesionales
Instructores
Técnicos
Asistenciales
EXTERNOS
Empresas
Universidades
Estado
Institutos de Formación Profesional
Sistema de Operación de la Escuela Virtual

para el Desarrollo del talento humano.
Grupo de Oirecclonarriento
del talento htmlno
SCNA-2000
Referente Institucional
por el desarrollo del talento
ht..mano
fllill de llseiodela
Fonreción Fonreción
Confooreción
(~E:scuela)
Retroalimentacion
-
KEDISENO DE PROCESOS
ADMINIST TIVOS
CONSIDERACIONE S GENERALES
L os procesos adm inistrativos abarcan ~n conjunto de procedimientos

internos que permiten el desenvolvimiento normal de la entidad, para
garanti zar una gestión interna ra cio na l y ordenada, fa cilita ndo, o
entorpeciendo, la relación tanto entre áreas, como de la entidad con su entorno.
El análisis de dichos procesos y procedimientos debe ser la base para adelantar

una labor de reingeniería que conduzca a la simplificación de trá mites y a la
eliminación de pasos innecesarios que puedan estar afectando su óptima
realización.
En este trabajo nos concentraremos básicamente en aquellos procesos

administrativos que tienen como propósito facilitar la planeación y ejecución
de los recursos financieros y la provisión de los bienes y servicios que requiere
el SENA para cumplir a cabalidad con su misión institucional.
La decisió n anterior implica no considerar dos procesos de importancia que

se identificaron inicialmente: el primero, la Administración de los recursos
ñsicos, para lo cual e j SENA contrató la adquisición de un software especializado
para la sistematización de sus subprocesos. El segundo , los procesos
relacionados con la administración de alumnos, para lo cual se contrató el
d iseño y la programación de la aplicaci:Sn de Gestión de Centros.
Para el análisis del proyecto de rediseño nos concentraremos, entonces, en

los siguientes macroprocesos:
• ADMINISTRACIOri DE RECURSOS FINANCIEROS

Planeación financiera
Ejecución fina nci·~ra
• CONTRATACION
Con formalidades plenas
Sin formalidades plenas
• ADQUISICION DE BIENES
Elementos de consum o
Elementos devolutivos
l . DISEÑO DEL PROCESO ACTUAL
Alg unos aspectos generales que caracterizan la situación actual de los

procesos administrativos de la entidad son los siguientes:
• La normatividad existente es una cond icionante significativa q ue rige

m uchos procedimientos en la entidad, limitando las posibilidades de ser más
flexibles y dinámicos.
• Los procesos administrativos no se encuentran articulados con procesos

previos de planeación. Un énfasis significativo que requiere la entidad es el
de contar con prog ramaciones que facilíten a las áreas administrativas actuar
con tiempo prydencia l para adelantar los trám ites requeridos, garantizando
la oportunidad en la atención de solicitudes y el autocontrol por parte de los
responsables de los procesos.
• En general. la sistematización de los procesos administrativos es débil en

la entidad . Procesos concebidos con un enfoque sistémico, soportados en
software adecuados. son necesarios para la disminución de trámites y la doble
d igitación d ~ información.
• No hay una línea clara a nivel institucional sobre la descentralizacion y. por

tanto, sobre las delegaciones, Jo cual genera indefiniciones en cuanto a la
responsabilidad que compete a cada uno de los niveles de ordenación del
gasto. afectando los procesos administrativos.
• Falta conocimiento entre los ordenadores del gasto y confian za para asumir
la responsabilidad de estos procesos, lo cual implica desgaste administrativo.
pérdida de oportunidad en la respuesta y recargo de trabajo en las áreas
administrativas.
• La comunicación sobre los cambios en normas y medidas que afectan Jos

procesos administrativos no fluyen en forma ágil entre los responsables de
realiza r los procedimientos y los ordenadores del gasto, obstaculizando el
no rmal desarrollo del proceso.
1.1 Administración de recursos financieros

Este m acroproceso consta de dos grandes procesos que se detallan a
continuación:
La Planeación Financiera ; relacionada con los proced imientos que culminan

con la expedición de la Ley de Presupuesto para una vigencia.
ejecución Financiera: Se inicia con la expedición del PAC, para continuar con
el desarrollo de los procesos administrativos de gasto e inversión.
1.1.1 PLANEACIOJ'II FINANCIERA
Definición: Proceso que permite al SENA concertar con los Ministerios de

Hacienda y Trabajo y el Departamento Nacional de Planeación, el monto de
los recursos económicos disponibles y la forma en que los distribuirá en
cumplimiento de su misión institucional.
Actores: En el proceso intervienen, por el SENA: Dirección de Planeación,

Dirección Administrativa y Financiera, Regionales, Centros de Formación
Profesional, Seccionales, Consejos Directivos y Comités Técnicos de Centro.
A nivel externo: Congreso de la República, Ministerios de Trabajo y Hacienda,
y el Departamento Nacional de Planeación.
Documentos soporte req ueridos:
* Documentos CONPES
* Plan indicativo regional
* Plan operativo regional
• Plan indicativo nacional
• Docum ento de políticas y pautas
* Ficha de inscripción de proyectos
• Anteproyecto de presupuesto
• Plan SENA para la vigencia
* Plan Regional para la vigencia
* Acuerdo del Consejo Directivo Nacional
* Resolución de apertura
* Resolución de distribución
* Decreto de liquidación del presupuesto nacional
(Ver cuadro No. 7, Elementos Actuales de Medición)
• Duración : 540 dias distribuidos así:
Elaboración anteproyecto: 150

Elaboración planes: 240
Aprobació n Consejo Directivo: 30

Elaboración presupuesto de gestión: 30
* Documentos soporte: 13
* Pasos del proceso: 13
* Aprobaciones o vistos buenos requeridos: lO
* Instancias que intervienen: 9
Com enta rios
* La duración total del proceso (540 día~) no depende de decisiones internas

de la entidad. El punto inicial lo ftia el Ministerio de Trabqjo, con la fecha
prevista para la presentación de nuevos proyectos de inversión, y culmina
con la expedición de la Ley de Presupuesto por parte del Congreso.
• En la elaboración del anteproyecto de presupuesto para presentar al

Ministerio de Hacienda no intervienen las regionales, conduciendo a desfases
entre lo requerido y lo asignado.
* La decisió n final sobre marco presupuesta! es tomada por el Ministerio de

Hacienda, lo cual ha coadyuvado a la existencia de excedentes financieros y
exige trámites adicionales con posterioridad.
* 1nadecuada planeadón e identificación de recursos por parte de los Centros

y las regionales.
* La asignación de recursos no tiene en cuenta proyectos regionales

identificados como estratégicos y prioritarios de impacto socioeconómico.
(Ver cuadro No. L. Planeación Financiera Actual)
1.1.2 EJ ECUCIO~ f'INA~ CIERA
Definición: Proceso que permite al SENA invertir los recursos económicos

distribuidos, de acuerdo con la identificación de necesidades de las diferentes
dependencias y centros de formación.
Actores: Por el SENA: Dirección Administrativa y Financiera. Regionales,

Consejo Directivo Nacional, Consejo Directivo Regional y Comités Técnicos
de Centro. A nivel externo el Consejo Nacional de Política Fiscal (CONFIS).
Cuadro No.l
FLANEACION FINANCIERA ACTUAL
SENA PRESENTA DIGENERAL • C.D. N.• C.D.R. y C. T C

PROYECTOS NUEVOS
DE INVERSION
~
E.STASLECE PAUTAS
PLAN REGIONAL
• APRUEBAN
PRESU PUESTO LEY
t ~ +
REGIONAL DIGENERAL
MINTRABAJO Y D.N.P ELABORA Y PRESENTP ACTUALIZA FICHAS
APRUEBAN PROYECTOS PLAN A DIGENERAL PROYECTOS EN D.N..P
NUEVOS
~ ~ ~
DIGENERAL ELABORA DIGENERAL DIGENERAL EXPIDE
ANTEPROYECTO PARA FISIGNA PRESUPUESTO RESOL. AS IGNACION
MINHACIENDA Y D.N.P ~EGIONAL Y CENTROS DE PRESUPUESTO
~ ~ ~
D.N.P Y MINHACIENDA REGIONAL Y CENTROS DIRECCION REGIONAL
FIJAN MARCO AJUSTAN PLAN ELABORA
PRESUPUESTAL AL PRESUPUESTO RESOLUCIO N GESTION
D.N.P. Departamento Nacional de Planeación. - C.D.N. Consejo Directivo Nacional. - C.D.R.

Consejo Directivo Regional. - C.T.C. Comité Técnico de Centro
Documentos soporte:
* Presupuesto aprobado para la vigencia.

* Plan mensualizado de C4ia.
* Acuerdo del Consejo Directivo Nacional.
* Comunicación a regionales.
(Ver cuadro No. 7, )
Comentarios
* El proceso de ejecución presupuesta! se inicia con la aprobación del PAC

por parte del Ministerio de Hacienda.
* En la elaboración del plan mensualizado hay baja intervención de los

Centros.
* El Ministerio de Hacienda aprueba montos para el Plan Anual de Caja,

inferiores a los aprobados por la ley de Presupuesto, afectando la adecuada
ejecución financiera, en particular los últimos meses del año.
* Con frecuencia las dificultades en la gestión de los Centros y Regionales se

presentan por falta de programación y de trámites que exigen los procesos
administrativos para la ejecución del gasto.
* Los centros y programas no presentan planes de acción consolidados y

costeados para la vigencia.
* Las deficiencias en redes computarizadas de comunicación no permiten

agilizar los procesos.
* La intervenció n excesiva del Comité Técnico de Centro para modificaciones

presupuestales, entorpece el proceso requerido para atender necesidades
específicas del m ismo.
Cuad ro No. 2
EJECUCION f i NANCIERA ACTUAL
DIGENERAL vONSEJO DIRECTIVO

PRESENTA P.A. C. APRUEBA P.A.C.
M IN HACIENDA MENSUAL
p MINHACIENDA
t
DIGENERAL
R APRUEBA P.A.C . ASIGNA P.A.C.
E SENA A REGIONALES
S
u t
p REGIONAL REGIONAL
PLAN MENSUAUZADO DISTRIBUYE
u P.A.C. VIGENCIA P.A. C.
E
S
T
o DIGENERAL
CONSOLIDA MES
CENTRO O PROGRAMP¡--
EJECUTA ~
Q
A NIVEL NACIONAL P.A.C. Y PRESUPUESTO
P.A.C. Plan anual de C(\ja

1.2 Contratación
Este macroproceso consta de un cof1iunto de actividades mediante las cuales

se elabora un documento legal que asegura la consecución de bienes y el
cumplimiento de un servicio a la entidad, de acuerdo con normas internas y
legales. Consta de una serie de subprocesos tales como reserva presupuesta!,
evaluación de req uerimientos legales, modificación a minutas, legalización.
etc.
De acuerdo con las condiciones de la contratación, ésta puede ser con

formalidades plenas o sin ellas.
1.2.1 CONTRATACION CON FORMALIDADES PLENAS
Definición: Proceso legal que permite obtener de personasjurídicas o naturales

los bienes y servicios cuyo valor es superior a 300 salarios mínimos legales,
según lo establecen la Ley 80 de 1993 y la Resolución 1204 de 1995.
Actores: Dependencia que detecta La necesidad , el ordenador del gasto,

grupo de presupuesto regional, oficina jurídica, administración de documentos
y tesorería.
Documentos soporte requeridos:
• Plan de necesidades de servicios

• Solicitud de disponibilidad presupuesta!.
• Términos de referencia.
• Cotizaciones u ofertas presentadas.
• Cuadro com parativo.
• Acta de adjudicación.
• Contrato escrito.
• Certificado de disponibilidad presupuesta!.
• Pólizas y recibo de publicación en el Diario Unico de Contratación .
* Acta de recibido a satisfacción.
• Orden de pago
• cta de liquidación del contrato.
(Ver cuadro No. 7)

Servicio Adq uisiciones
" Duración (días) 90 120

* Docum entos 12 14
* Pasos 18 23
* Aprobaciones o vistos buenos 2 4
* nstancias 6 14
Comentarios
.;. Más que el proceso en sí, el aspecto crílico se presenta en su duración. No

existen estándares de tiempo ni se han definido du raciones ideales para la
ejecución del proceso.
* Normas internas excesivas respecto a las exigidas por la Ley 80 de 1993.
* Dificultad para costear el proceso y establecer la relació n costo/beneficio.
Cuadro No.3
CONTRATACION D E SERVlCIOS CON FORMALIDADES PLENAS
ES'I lJOIO PROPUESTA. !N VII ACION

COJI.I'I ItA TI STAS
ADJUDIC
REG ISTRO 1'1\ESl iPl ' ESTAL l'KOBA k !'()LILA
ARC I-IJVO
1.2.2 Contratación sin formalidades plenas
De{mición: Proceso legal que permite obtener de personas jurídicas o naturales

bienes y servicios cuyo valor sea inferior o igual a .300 salarios mínimos legales,
según la Ley 80 de L99:3 y la Resolución 1204 de 1995.
Actores: Dependencia solicitante. ordenador del gasto, grupo de presupuesto

y tesorería.
Documentos soporte
• Plan de necesidades de servicios

• Tres ofertas de servicios
• Disponibilidad presupuesta!
• Póliza de garantía (opcional)
• Acta de recibido a satisfacción
• Orden de pago
(Ver cuadro No.7)
Servicios Adquisiciones
Duración (días) 60 6
Documentos 6 6
Instancias 11 7
Pasos 1:3 14
Comentarios
• No existen mediciones reales de la duración del proceso que permitan

compararlo con la eficient.ia de procesos similares en otras entidades.
• No hay claridad ni uso adecuado de las delegaciones establecidas en la

Resolución 1204.
• Estas contrataciones son de gran importancia, ya que representan alrededor

del 70% y el 80% de las adquisiciones.
m
Cuadro No.4
CONTRATACION DE SERVICIOS SIN fORMALIDADES PLENAS
INICIA TRAM ITE --!OFERTAS

CONTRATACION
+
OIWEN DE TRABAJO
+ AUTORlZA ORDENADOR EJECUTAR

SOLICITUD
+
REGl STRO PRESUPUESTAL INFORM E A
t SECRETARIA
(personales)
PAGAR
t l¡.....•------11..-!!.!~~.....J
RECIBrR
.-------·"'""'e;)
1.3 Adquisición de bienes

Este macroproceso abarca un conjunto de actividades mediante las cuales se
efectúan las compras de m ateriales de consumo y devolutivos necesarios
para satisfacer las necesidades de los Centros y dependencias de la entidad y
garantizar su normal funcionamiento.
1.3.1 ELEMENTOS DE CONSUMO
Definición: Proceso encaminado al aprovisionamiento de aquellos elementos

requeridos para las operaciones cotidianas de Centros y dependencias, que
no hacen parte del inven tario de la entidad por ser bienes fungibles.
Actores: Por el SENA: Dependencia solicitante, ordenador del gasto, compras,

almacén , grupo de presupuesto y tesorería. Por el medio externo los
proveedores.
m
Documentos soporte:
• Consolidado de necesidades de elementos de consumo (Plan de compras).

• Ofertas {cotizaciones)
• Disponibilidad presupuesta!
• Póliza (opcional)
• Acta de recibo a satisfacción
"' Orden de pago
Elementos de medición
Duración (dlas) 60
Documentos 6
Pasos 14
Instancias 7
Comentarlos
• No se cuenta con mediciones de tiempo estándar para comparar eficiencia .
• El tiempo estimado puede reducirse si se hace efectiva la delegación y la

descentralización de funciones, precisando los dife rentes niveles de
competencia.
• El manejo eficiente de las CC\jas menores contribuye a m ejorar la gestión

de los ordenadores frente al proceso de provisión y suministro de bienes de
consumo.
• No hay suficiente credibilidad y confianza en las personas. La normatividad

excesiva impide la creatividad y la innovación.
• La autonomra otorgada a tos centros no se man~a con eficiencia.
• No se utiliza suficientemente el sistema de contratos de suministro para

disminuir costos en inventarlos, oportunidad en las entregas y manejo de
almacenes.
1.3.2 ELEMErtTOS DEVOUTI'IVOS
De{mición: Proceso de contratación que permite adquirir herramientas,

maquinaria, equipos y muebles. requeridos por las diferentes dependenCias
para la entidad.
m
Actores: Por el SENA: el centro o programa, Comité Técnico de Cen tro,

Planeación Regional, Dirección General, dependencia solicitante. ordenador
d e l gasto , compras. a lmacén, Comité d e Co mpras, Ofic ina j u r ídica ,
Administración de documentos, grupo de presupuesto y tesorería. Por el
medio externo Jos proveedores.
Documentos soporte
• Plan de inversiones del Centro o Programa.(Dotación de maquinaria y

equ ipos)
• Consolidado Plan de Inversiones Regional.
• Fichas Técnicas.
• res (3 ) Ofertas mínimo.
• Disponibilidad presupuesta!.
• Acta de adjudicación.
• Contrato.
1
'' Garantía única y publicación en Diario Unico de Contratació n.
"' Pedido y o rJ en de pago.
• Acta de recibido a satisfacción.
Ing reso a inventario y nota de traspaso.
• Ac!R de puesta en funcio namiento.
• Acta de liquidación.
Elem entos de med ición
Duració n (días) 120

Documentos 14
1nstancias 14
Pasos 23
Comentarios
"' No se tienen tiempos estándares para m edir rendimiento.
• La asignación presupuesta! no cubre la totalidd de las necesidades reales.

• No se hace .efectiva la delegación para atender necesidades específicas de

centros. programas o dependencia.
• Baja participación de centros y programas en la distribución del presupuesto

de inversión a nivel regional.
• Inflexibilidad en el plan de dotación de maquinaria y equipos, que impide

destinar recursos a otras prioridades detectadas.
• No hay planes consistentes a nivel nacional para la aquisición de devolutivos
Cuadro No. S
ADQmSI CION DE BIENES CON FORMALIDADES PLENAS
FICHAS TEGJICAS SOUOllJD
conlfaONFS l--._____~
:_llSPatBIUDAD PRESlFLESTAL 1
JURIDICA
t
1Ucitación <::av1JTE C€ CO\IIPRAS 1
t
ADJUDI~OON
t
El.AOORAR CONTRA10
REDEFINE
PRIORIDADFS
SEGLQMJENTO
m
Cuadro No. 6
ADQUISICION DE BI ENES SIN fORMALIDADES PLEMS
CONSOLIDADO REGIONAL
A DJ UDICACION
1CEieCCKlH DE NECESI!Wl
E.LABORACION PEOIDOS
+ t
PlNI OE COMPRAS
ORD ENA CI 0;-.1 GASTO
t
SOliCITUD ElfMEHTOS
t
'R EG ISTRO J>R ESUP ESTAL
t
•
INFORME AL PROVEEDOR
•
¡OP<'IO!IAL) APROBAR GAitANTIA
O RDEN DE
PACO
L-------------+{·~~-~----------~
Cuadro No. 7
ELEMENTOS ACTUALES DE MEDICION
PROCESO INSTANCIAS DOCUMENTOS PASOS TIEMPO

(OlAS)
Planeación
Finanoera 9 13 13 540
Ejecución
Financiera 5 4 9 10
Seryioos con
formalidades 16 12 18 90
Servicios sin
Adquisiciones con
AdQUISiciones SIO
m
2. REDISENO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
El rediseño busca el mejoramiento de Jos procesos, identificando los

principales problem as que cada uno presenta y buscando correctivos para la
optimización de los m ism os.
El cambio en el comportamiento de los procesos puede generar un valor

agregado en términos de racionalidad, oportunidad y eficiencia, contribuyendo
de una manera más efectiva al logro de la misión y de los objetivos de la
institución.
2.1 Visión
Un SENA com petitivo con procesos administrativos que se sustenten en el
co mpromiso de las personas, la cul tura del ser vicio al clien te y la
sistem atización integral de los mismos.
2.2 Objetivos
• Implantar en todos los niveles las funciones de planeación y control como

ejes fundamentales para optimizar los procesos administrativos.
* Garantizar la provis ió n de bienes y servicios en forma ágil, oportuna y

económica.
2.3 Descripción
A continuación se plantean ajustes a los procesos administrativos, como marco
de referencia para el desarrollo de correctivos orientados en particular a buscar
m ayor partici pación de las Regionales, cuyo éxito dependerá de la
implem entación de los mismos.
2.3.1 ADMirtlSTRACION DE RECURSOS fiNANCIEROS
Los ajustes propuestos a los procesos de administración de los recursos
ID
financieros se orientan al logro de un mayor impacto en la utilización de los

mismos, en su ejecución oportuna y en s u distribución equitativa.
Identificación del proceso ~ustado
El proceso facilita la asignación de recursos y la inversió n en formación

profesional, m ediante los siguientes subprocesos: Planeación Financiera y
Ejecución Financiera.
2.3.1.1 l"laneación financiera
La planeación financiera involucra todas las actividades y decisiones mediante

las cuales se muestran tos resultados de la gestión de la entidad, permitiendo
realizar un análisis anlicipativo de costos y detección de desviaciones en la
canalización de recursos hacia unas u otras actividades, como aspectos básicos
para generar una cultura de planeación sistémica en todos los procesos.
Los elementos relevantes de esta propuesta son los sig uientes:
o~~ La planeación financiera en la institución tendrá dos subprocesos: el Plan

Indicativo y el Plan Presupuestal.
• Se institucionaliza el Plan Indicativo a cuatro años, como un subproceso

de la planeación financiera, previendo definición de marcos para dos vigencias,
que per mitan a todas las áreas actuar con mayor claridad hacia el futuro.
• Se increm enta el grado de participación de Centros y Regionales en el

proceso de elaboración del anteproyecto: En la actualidad el anteproyecto se
ca lcula en forma centralizada, lo cual origina la necesidad de efectuar
modificaciones internas y externas a lo largo de la vigencia.
• Permite formular proyectos de mediano plazo y garantizar la continuidad

de la inversión req uerida de una vigencia a otra, evitando el énfasis actual de
la ptaneación a un año.
PLAJV 1/"'DICATIVO
Definición: Es la carta de navegación para la entidad en la cual se determinan

políticas, planes, programas y proyectos, así como la inversión de recursos
requeridos para un período de cuatro años. Se constituye en herramienta

básica para la asignación y distribución de los recursos económicos de la
entidad. Se elabora cada cuatro (4 ) años en los tres niveles (nacional, regional
y centros), en correspondencia con eJ período del gobierno y se debe revisar
cada dos (2} años.
Cuadro No. 8
ADMINI STRACION DE RECURSOS FINANCIEROS • PIAN I NDICATIVO
IINSUMOSI 1PROCESO! 1 RESULTADO~
® PLAN DE CENTRO
Ci) COMITE TECNICO
APRL.iEBA PLAN
PI.»>ES DE DESARROUO @ PLAN REGIONAL
(NACIONAL. DEPARTAMENTAL f
MUNICIPAL)
@ CONSEJO REGIONAL DESARROUO
PLANES DE DESARROLLO SEN' APRUEBA PLAN REGION.AL
(l) POLITICAS Y PAUTAS SENA @ PLAN 3ENA

PLATAFORMAS. ESTUDIOS E (;]) CONSEJO DIRECTIVO OESARROUO
IHFORMES SOCIOECONOMICOS
APRUEBA PLAN TECNOLOGICO
DIAGNOSTICO$ SECTORIALES Y
SUBSEC TORIALES @ INFORME A D.N.P.
® REVISION DEL PLAN
CADA 2AÑOS
Elem entos de m edición:
Duración (meses) 15
Instancias que intervienen 3
PLAN CENTRO PLAN REGIONALO PLAN NACIONAL

SECCIONAL
1. Centro de Formación 1. Planeación Regional 1. Direccion de Planeación
2. Planeación Regional 2. Comité de Dirección 2. Comité de Dirección
3. Comité Técnico de 3. Consejo Directivo 3. Consejo Directivo N.:~cional

Centro Regional
1
Característicasr
* El Plan Indicativo se constituye en la herramienta básica para la asignación

y distribución de recursos.
* Asignación de recursos más transparente y pertinente a los proyectos en

los niveles nacional, regional y de centros.
* Se mEtiera la articulación entre la planeación estratégica y la asignación

anual de los recursos financieros, garantizando la continuidad y el resultado
de los proyectos en ejecución.
* Fomento a la autonomía del Comité de Dirección y el Consejo Regional en

la fijación de prioridades y toma de decisiones para definir proyectos de
inversión.
* Incremento en la participación de los Centros y Comités Técnicos en la

formulación de anteproyectos para presentar al Departamento Nacional de
Planeación.
* Mayor compromiso de los funcionarios por su participación activa en la

elaboración de anteproyectos.
PLAJY PRESUPUESTAL
Definición: Es el proceso que anualmente permite a la entidad definir los

recursos para la vigencia fiscal, en desarrollo de las previsiones del Plan
Indicativo. Una vez aprobado el Plan Indicativo. la elaboración del Plan
NUEVA CULTURA ORGAN I ZACI ONAL EN EL SENA
presupuesta! para la vigencia se convierte en un ~e reído sencillo. drcunscrito

fundamentalmente al tem a nnaciero. manteniendo las grandes líneas de
orientación definidas en el primero.
Cuadro No. 9
PLAN PRESUPUBSTAL
j iNSUMOS 1 1PROCESO 1 1RESULTADOS 1

r-8=-
C-E_NTR_O!::E
=!AB
= O= RA
== P=
PT:!..O--....,
8 COMITE TECNICO APRUEBA
e PRESUPUESTO REGIONAL
e CONSEJO REGIONAL APRUEBA
8 PRESUPUESTO NACIONAL
PLAN INDICATIVO SENA
e cO NSEJO DIRECTIVO APRUEBA
O POLITlCAS Y PAUTAS OE
PRESUPUESTO CD O.N.P A PRUE.B A PROYECTO PRIORIZACION DE
PROYECTOS
8 LEY DE PRESUPU EST O
4D RESOLUCION PPTO. LEY
0 AJUSTE EN REGIONALES
0 RESOLUCION GESTION
e1ementos de medición (Ver Resumen de Tiempos en el cuadro No. 19)
Duración (meses) 12
Ins tancias que intervienen 3 (Centros. Regional. Nacional)
Características:
• Aumenta la eficiencia en la asignación de recursos

• ~rmite establecer prioridades en la destinación de recursos para proyectos
previamente definidos.
• Identifica los niveles de competencia en aspectos reladonados con la
asignación de recursos en el orden nacional. regional y de centros.
• Se convierte en una herramienta sólida para programar la ejecución del
PAC.
Cuadro No. 1O
PLAN DE ACCION PlANt:ACION f iNANCI ERA
No. ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE FECHA

1 Elaboración y envio de pautas Planeación Dirección General Nov. 96
presupuesto 1996
2 Revisión y ajuste Plan Centro de Formación y Comité Dic. 96 a

Indicativo actual y elaboración Técnico de Centro Enero 97
anteproyecto presupuesta!
3 Etaboraaón y aprobación Planeación Reg1onal y Consejo Feb. 97
anteproyecto reg1onal Regional
presupuesto 1998
4 Defimción y presenlaclon DirecCión de Planeac1ón Marz. 97
D.N.P. y Minhaaenda
anteproyecto presupuesto
1998
5 Elaboración. ajuste y Dirección de Planeación y
presupuestación de proyectos Planeación Regional
nacionales y regionales
2 .3.1.2 Ejecució n n nanclera
Definición: Es el proceso mediante el cual se distribuyen los recursos

financieros q ue podrán ser efectivamente gastados en los diferentes proyectos
y actividades del SENA. La ~ecución fmanciera está condicionada por el Plan
Anua l de caja (PAC), aprobado por el Ministerio de Hacienda.
Como proceso perm ite tomar decisio nes respecto a la aplicación de los
recursos presupuestados y distribuidos de manera global por áreas y rubros
que maneja cada dependencia y debe conducir a la preparación de informes
periódicos d e ejecució n y de retroal imen tació n permanente co n la
adm inistración de los Centros y demás dependencias de la entidad, con el fin
de apoyar el autocontrol en las m ismas.
Aspectos releuantes d e esta propuesta:

• Se traslada a las Subdi recciones Adm in istrativas y Fi nancieras en
m
coordinación con Planeadón de las regionales, la responsabilidad por la

gestión del PAC, así como el control en la ejecución del mismo en las diferentes
dependencias ejecutoras de la regional.
"' La Dirección Administrativa de la Direcció n General realizará una labor

similar a la anterior con un enfoque nacional y de co'1,junto, recomendando
permanentemente a las regionales sobre deSé\Justes que puedan estar
presentándose.
Cuadro No. J 1
EJECUCION FINANCIERA
I INSUMOS 1PROCESO 1 1 RESULTADOS
0 CONFIS APRUEBA P A C
0 CONSEJO DIRECTIVO
ASIGNA PAC ANUAL
PLAN INDICATIVO SENA
0 CONSEJO REGIONAL
LEY DE PRESUPUESTO APRUEBA PAC MENSUAL
PLAN OPERATIVO 0 REGIONAL DISTRIBUYE
0 CENTRO EJECUTA
0 DIGENERAL CONSOLIDA
Elementos de medición (Ver Resumen de Tiem pos en el cuadro No. l 9)
Duración (d ias): 30
Instancias: 5 (Ministerio de Hacienda, ConSE;jos Directivos Nacional
y Regional. Dirección Administrativa de la Dirección General y
Swbdirección Administrativa Regional)
Características:
* Se establece én la Subdirección Administrativa y Financiera Regional el

manejo y contro l en la ejecución del PAC.
• Aumenta la participación y el compromiso de los funcionarios que elaboran

el PAC en las Regionales
• M~ora la coherencia entre la planeación y la ejecución del PAC.
• Facilita el control para la ejecución oportuna del PAC durante la vigencia

fiscal.
Flan de Acción
La sistematización de procesos contribuirá sustancialmente a la simplificación

y agilización del proceso de ejecución financiera, para lo cual se plantea un
plan de acción a m ediano plazo, que depende de la puesta en m archa del
software del Sistem a Integrado de Información Financiera. A corto plazo, sin
embargo, es viable desarrollar las actividades enunciadas en el siguiente
cuadro.
Cuadro No. 12
FLAN D~ ACCION ~JECUCION f i NANCIERA
CO RTO PLA ZO
No. ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE ~ECH A O BSERVACIONES

1
1 Taller para subdirectores Dirección administrativa Dic/96 Teleconferencia o
administrativos y jefes de y financiera videoconfcrencia
recursos financieros
2 Actualizar la aplicación División de recursos Nov 30/96

presupuesta! en cada regional ti nanc ieros
3 Actualización permanente de Subdirección Permanente
los registros en la aplicación administrativa y
de presupuesto financiera
1- -
4 Control y seguimiento de Jefe de Centro. Mensual
ejecución
Cuadro No. 12A

PLAN DE ACCION EJECUCION fi NANCIERA
M E D IA NO PL A ZO
No. A CT I VIDAD A RE A FECHA OBSERV AC IO

R ESPONSA BLE NES
1 Administració n 2000 Dirección JuU97 Resolver crísis
administrativa y
financiera
2 Conexión e n red para la División de Sistemas JuU97
gestión y control de la Digeneral
1" nli.-a.-iñn nrP-~u nuestal
3 Ejecuta r P .A.C. mensual Subdi rección Permane nte
administrati va y
1 financiera
4 Diseñar cronogramas de Subdirección MensuaJ
pagos y difundir en todas administrativa y
í.. c:-"' ~- - - ... ~- - · a~
1 fin<~nciera
2.4 Contratación
Para este proceso los aj ustes recomendados más relevantes so n:
• Elaboración de planes de contratación para la vigencia.
• La necesidad de identificar plenamente las delegaciones por el o rdenador

de gasto.
• Estandarización de preformas de contratación para el ma n~o por com pu-

tador por parte de la o ficina Jurídica.
• La reducción de los tiempos, que exige mecanismos tales como planillas

de registro para el control por cada instancia que interviene en el proceso.
Definición: La contratación es el proceso legal que perm ite obtener de personas

naturales o jurrdicas los bienes y servicios necesarios para desarrollar la
misió n del SENA.
Cuadro No. 13
COI"''TRATACJOI"'' DE SERVICIOS COI"'' fORMALIDADES PLEMS
l tNSUMOS 1 PROCESO 1 RESUL TAOOS
o SOI,JCll\JO DEl seMClO
O ~PPTAL
8 CONCURSO DE MERJT06
Cl IIECEPCION DE OFERTAS
P\AH Of!ERAnvo 0 ANALISIS DE PROI'\.EST .\8
PREMII'UUTO.o.~ 8 AOJUiliCACION COHT'RATO

Cll ~ CC»lT'RATO AUTONQioll.\
• PUU<N4VAL CO'<TRI.T.AC>ON
8 IIIJSCRIPCION COHT!IATO
PLAN .....UAL DE CAJA
0 RAOICAClOH V REGISl!IO OPORTUNIOAO
C) ~CIOH GAAANTIA
0 EJECUClONY SE;GUIIICNTO
Cuadro No. 14
COI"''TRATACIOI"'' DE SERVICIOS Sl f'lil fORMALIDADES PLENAS
l tNSUMOS 1PROCESO 1RESULTADOS
0 SOUCf1U) DEL SEIMCIO
8 RI:CEPCION DE OFERTAS
PLAN OPI:RA TIVO Cl ANALISlS DE PROPUI:ST"S
0 ADJUOICI.CION
PReliUPUESTO -.NUAL
8 ELABOAACIOH ORDal AliTC)ti()MIA
• P\AHN4UAL CQNTAATAC«lti
0 SVSCRIPClONORDal
PLAN !oNUAL OE CAJA
8 REGISTROPRESVP\JESTAL OPORlVNI!Wl
11) GARANTIA (OPCIONAL)
C) EJECUCION Y SEGUIMIENTO
Elementos de medición (Ver Cuadro Comparativo No. 19)
Caracte rís ticas:
• Los contratos con formalidades plenas se elaboran en la Oficina Jurídica

de las Regionales o en la Subdirección Adm inistrativa y Financiera en caso de
no exjstir esta Oficina.
• Los contratos con formalidades plenas de bienes y servicios comunes a

tod as las dependencias serán responsabilidad de las Subdi recciones
Administrativas y financieras de las Regionales.
• Los contratos de bienes y servicios esped ficos o propios de los Centros

serán responsabilidad del Centro donde se origina la necesidad.
• Mej ora la oportunidad y la eficiencia en el proceso.
Cuadro No. 15
PLAN OE ACCION CONTRATACJON
s., ACTfVID.t. D AREA ft >O •AI.F J.TC'liA n A• I ~· §
1 A¡unw •1 ~~~&nual ck O.roo;aOn admmm...uva DKW6

1-traraa~w~
•• l.r(rMIICT<fO
2 o.oaw •-w poabma pon ()(claa JUndico ÚVIM tl04oo lat
obra ~ pralkl6n ck Doa--.1

"""'
)(1196 ,.....,.wat~~medoo
sctVteta~.. ar.m ••uttros y ....,..,..,

adOUOIICIOI\el
J Ddinlt y adecuar la atruclllro Ofic:tna de organ~.ZaC1on No•

y fUnctorlet do complejo• y y llllt'mU J0/9(>
O<ntrot
~ llCYour y modolicat raoluaón Ollctna¡undiCII y No•

1204/9$ Dv«aaol adnwus<ncovo )(1196
1 y (1IWIC><n
S e.~oont pW.•- ~yCcalrao I>Kck

.oon la.,,_,. so-• lcod...lo
2.5 Adquisiciones
En este proceso es de importancia optimizar el manejo de la información de

los proveedores, los criterios de selección, el cruce de información entre
compras, almacenes, los inventarios permanentes y la entrada y salida de
elem entos. Para ello será necesario a m ediano plazo disponer de un sistema
integrado, que permitirá mayor agilidad, oportunidad y eficiencia en el proce...c;o
Aspectos relevantes en este proceso:
• El proceso d~be sustentarse en planes para la vigencia.

• Identificació n de las delegaciones por ordenador de gasto.
• Inst itucio na liza r y regla menta r los s uba lmacenes e n Centr os y
Dependencias, con el fin de mE;jorar La oportuna disponibilidad de los bienes
por parte de los usuarios, el control de elementos y la dism inución de los
trám ites que implica el ingreso de bienes al Almacén.
• En virtud de lo anterior, el Almacén podrá asumir un nuevo roL enfocándose
a la gestión gerencial de los recursos fisicos de la entidad, el control de
inventarios de bienes y la supervisión y asesoría para el autocontrol por parte
de los responsables de los subalmacenes.
• La reducción de los tiempos en el proceso.
De(mición: Proceso que permite la provisión de bienes necesarios para cumplir

la m isión institucional.
Cuadro No. 16
ADQUISICI ON CON fORMALIDADES FLEMS
IINSUMOS 1 RI!SUL TAOOS

O SOUCIT\JOOECOMPAA
e lliSPOHIBIUDAD PPTAL
e IIMTAC:IOH 'PUIIJCA
CI.ICITAOON -COHIIOCAT'OIIIAI
IIUUI IIO Ci íTNO e IOIECI8R OFERTAS
• IIUUI OE COIAPAAI (FIC>WI

e AHAI..IZAR POIIOf'IJEST AS
CHICAS Y ~SPECWICACIOHI! S) e MAnCAR CONt'RATO
e D.AIIORAA CONt'RATO
e aJ!ICRllltR COHTIItATO
e AAD!CM Y NO_._
• - GAIIAIITlA5
e IIECIBIR IIIBES
~
~
Cuadro No. 17
ADQUISICION SIN fORMALIDADES PLENAS
IINSUMOS 1 PROCESO 1 RESUlTAOOS
e SOliCIT\JO OE COMPRA
e SOUCfTAR COTIZACIONES
e ANAl. IZAR OFERTAS

• PlANOE COMPRAS (l'lCHAS
TECNICAS Y ESPECIFICACIONES)) • O ElABORAR PEOIOO
PlAN ANUAL DE CAJA e RE<iiSTRO PRESUPUESTAl
PRESUPUESTO Gl ORDENAR PEOCOO

e RECIBIR BIENES
Elementos de medición (Ver Cuadro Com parativo No.l9).
Características:
• Mejoramiento en los niveles de descentralización, autonomía y

responsabilidad.
• Mayor oportunidad en la entrega de bienes.
• Economía en términos de tiempo y costos.
Cuadro No.l8
PLAN DE ACCION - ADQUISICION CON Y SIN fORMALIDADES PLENAS
ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE FECHA OBSERVACIONES

Hacer efectivas las Dirección Administrativa y Nov. 15/96 Enviar Instructivo a
delegaciones contenidas Financiera y Subdirección las Regionales
en la Resolución 1204195 AdmlnistraUva y Financiera
Difusión a nivel nacional Subdirección Administrativa y Nov. 30196
para todos los directivos y Financiera
puesta en marcha
Definir y reglamentar los Subdirecci6n Administrativa y Feb./97
subaJmacenes de los Fin andera
centros y programas y el
nuevo rol del Almacén
General
Cuadro No. 19
CUADRO COMPARATIVO. ELE MENTOS D E MBDICION
INSTANCIAS DOCUMENTOS PASOS TIEMPO Ol AS

PROCESO ANTES HOY ANTES HOY ANTES HOY ANTES HOY
PLA N EACION FINA N CIERA 9 9 13 13 13 13 540 54 0
EJECUCIO N FINA NCIERA 5 5 4 4 9 9 10 10
SER VIC IO S CO N
FO R M A L IDADES P LE NA S • 10 9 12 6 18 18 90 30
SE RVICIOS SIN
FOR M AUDA D E SPLENAS 11 6 6 4 13 10 60 11
ADQUISICIO NE S CON
FOR M ALIDADES PLENAS 14 9 14 8 23 16 120 31
ADQUISICION ES SIN
FO RMA LIDAD ES P LEN AS 7 4 6 4 14 7 60 17
2.6 Plan General de Acción de los Nuevos Procesos
Cuadro No. 20
ACTMOAO AREA RESPONSAS. FECHA OBSERVACIONES
1.Aprobación de los procesos

rediseñados Unlandes-Sena Noviembre 96
2.Divulgación y adopción de los

nuevos procesos Unlandes Noviembre 96
3.Presentación de los nuevos

procesos a las áreas implicadas Secretaria General Oct.Oic 96 Documentos soporte con
nuevas politicas.
4.Seguimiento y control a la puesta
en man:ha de los nuevos procesos
administrativos UNIANDES-Secrel Gral. DicJ96..Jun.97
5.Revisar, y simplificar manuales

de procedimientos admlnístratlvos
Dirección Administrativa Dic/96.Jun/97 Actualizar normativídad
6.Actualizar manual de normas
segun nuevos procesos Of1cinas de Control y
Jurtdlca de Dírecci6n Gral. Marte 97
3. CONCWSIONES Y RECOMENDACIONES
• El aspecto que debe caracterizar el mejoramiento de los procesos, aún

antes que el C\iuste en los mismos, debe ser el cambio y la voluntad de los
funcionarios para aplicar metodologías y técnicas innovadoras, lo cual exige
abrir un nuevo camino, apartado del pensamiento convencional de la
institución. Thl es el caso de la cultura propia de la organización donde la
terquedad de la costumbre sólo puede ser vencida con cambios de actitud.
mayores conocimjentos y decisiones al más alto nivel.
• Es recomendable que las áreas administrativas de las regiona les y de la

Dirección General, emprendan a corto plazo un trabajo orientado a la
determinación de estándares de medición para los procesos administrativos,
que permitan su uso con criterios para la verificación del tiempo de duración
de los procesos y el autocontrol de los mismos. Así m ismo, dichos estándares
posibilitarán comparaciones con otras empresas y organizaciones del Estado,
con el fin de aprender de ellos y mejorar nuestros procesos .
• La sistematización y la integración en red de aplicaciones y dependencias

tendrá que convertirse en elemento fundamental para optimizar los procesos
administrativos a mediano plazo.
• Los procesos administrativos se han asimilado tradicionalmente con

trámites para la ejecución del gasto, dejando de lado la necesaria unidad de
propósito que debe existir entre las áreas operativas y de apoyo administrativo,
para orientarlos al servicio al cliente. Por ello se debe enfatizar en la planeación
y programación de necesidades que oriente el desarrollo de los procesos
administrativos en forma ordenada y oportuna.
• Las áreas administrativas deben asumir una labor de asesoría y control a

todas las dependencias operativas, y suministrarles de manera permanente
información que les permita mejorar su gestió n en los procesos
administrativos.
• Deben. im pulsarse los contratos de suministro de bienes de uso rutinario,

tales como papelería y materiales de oficina u otros de uso per manente para
la formación profesional en los Centros, con empresas sólidas y de reconocido
prestigio, que agiJicen la en trega de los mismos y garanticen el normal
funcionamiento de las áreas, disminuyendo así los trám ites que implican las
compras repetitiVas. Estos contratos deberían acom¡:kñarse de mecanismos
de con trol que evitarán el desbordamiento en los pedidos. ·
• Así mismo. se deben definir los mecanismos necesarios para que los
pedidos específicos de las áreas. en particular de los Centros de Formación.
sean entregados en sus mismas instalaciones, bajo supervisión del Almacén,
evitando retrasos atribuibles a los trámites de entrada y sa lida del mismo.
EL SE Y EL DESARROLW
TECNOLOGICO
l. CONSIDERACIONES GENERALES
1.1 Marco normativo
• Ley 29 de 1990 y Decretos Reglamentarios .39.3/91 , 585/91 y 591/91:

comprometen al SENA en la participación activa para la creación y puesta en
marcha de los Centros de Innovación y Desarrollo Tecnológico.
• Ley 1 19 de L994: Le asigmi la funció n deadela ntar actividades de

formación profesional de conformidad con las normas vigentes dirigidas a
transferir tecnologías".
• Documento CON PES 27.39 de L994 . "Política Nacional de Ciencia y

Tecnología" 1994- 1998"
1.2 Antecedentes
Es reconocido mundialmente que un desarrollo tecno lógico eficiente debe

centrarse fundamentalmente en la capacitación del recurso humano. El
desar rollo tecnológico se implementa en las empresas y se hace realidad a
través de la capacidad de sus trabajadores para innovar y es por ello que la
form ación de este recurso es más importante y más compleja que la
adquisición mism a de'tecnología a través de materiales y equipos.
La fuente principal de valor agregado de la formación profesional, radica en

su capacidad para producir conocimiento e involucrarlo en los procesos de
la producción.
Las tecnologías de base informática inmersas en los nuevos procesos

productivos requieren condiciones d iferentes, tales como iniciativa individual.
creatividad de las personas, flexibil idad laboral , descen tral ización de
actividades.
La formación die recurso humano dentro d e una nueva estrategia de

desarro llo basado cada vez m ás en el conocimiento y las innovaciones
tecnológicas• exige que Jos diferentes sistemas educativos y de for mación
profesional se comprom etan con el diseño y generació n de políticas y
mecanismos capaces de a mpliar significativam ente las oportunidades
m
formativas de la población, cuyo propósito fundam ental sea preparar personas

capaces de desempeñarse dentro del sistema productivo, con responsabilidad,
eficiencia, efectividad y calidad.
1.3 Evolución tecnológica de la formación

profesional
Dentro de las actividades que el Sena desarrolla en el sector forma l de la
economía está el Desarrollo Tecnológico o avance técnico en sus for mas de
producción, que engloba todo lo que se hace encaminado al mejoramiento
en los métodos de organización y ejecución de la actividad productiva.
A Jo largo de su vida institucional el Sena ha experimen tado cambios de

diversa índole. Los cambios en el componente tecnológico han estado
acompañados de la d iversificación de estrategias de atención a la población.
Periodo 1957 - 1 964 : Crecimiento Industria l y escasez de fuer za

de t rabí\)o calificada.
En la década de Jos st::senta al modificarse la estructura productiva, ganando

un peso importante las actividades urbanas como la industria, el comercio y
los servicios, el comportamiento de la fuerza de trabajo sufr ió cam bios
significativos.
Paralelo al crecimiento de la industria (en estos años se inicia la segunda

etapa del modelo sustituto, intensificando la producción de bienes intermedios
y algunos de capital) y a las actividades comerciales y de servicios, se evidencia
una escasez de fuerza de trabaj o capacitada para desarru llé:tr lé:ts nuevas
labores productivas. 1P.:tra cubrir esta deficiencia nace el Sena y en su creación
convergen las iniciativas de los gremios de la producción, los trabajadores,
el Gobierno y la Ig lesia. La entidad encuentra un amplio cam po de acción
bien delimitado: la complem entación de los trabajadores vinculados al
proceso productivo y la calificación de los que ingresan al mercado laboral,
Jos cuales, en una buena proporció n, se incorporan a las industrias en
expansión.
'CINTERfOR: XXXIII Reunión de la Comisión Técnica. Ocho Rfos. Jamaica 1995. Horizontes de la formación .
Una carta de naveg¡¡clón para los paises de América Latina y el Caribe
En 1963, el SENA define los diferentes modos de formación de acuerdo co n

el nivel de calificación y la población a capacitar: habilitación para oficios
semicalificados; aprendizaje y complementación para oficios calificados y
especialización para técnicos medios. La formación en los centros fue
modalidad dominante y paralelamente se fue diseñando la formación en la
empresa, aunque de manera experimental. En este periodo predomina un
m odelo altamente imi tativo de tecnologías adquiridas, que busca su
conocimiento y operación adecuada.
Periodo 1965 ~ 1976: Crisis del modelo d e lndustriallzación y

crecimiento del sector informal.
La crisis del m odelo de industrialización adoptado, la tecnología incorporada

al proceso productivo y la dinámica demográfica se traducen en una elevación
de la tasa de desempleo. Lo anterior se refleja en que si bien el país contaba
al iniciar los setentas con una actividad económica en expansión, una
proporción significativa y creciente de la población no logra incorporarse al
proceso de modernización que prometía la expansión industrial iniciada años
atrás.
Atacar este problema de "m arginalidad" de la población se constituye en un

punto central de la política social del Gobierno. El SENA, por consiguiente,
define y desarrolla una amplia acción en este cam po. A la luz del Decreto
3123/68 derivado de la modernización de la administración pública, se
determina su carácter de establecimiento público encargado de cumplír la
política social del Gobierno, en lo concerniente a formación de la fuerza de
trabé\io del país.
Por consiguiente, a partir de 1964 se trabaja fundamentalmente en dos líneas:

consolidar los programas iniciados anteriormente y ampliar la acción hacia
otros sectores, com o el agropecuario y el comercial.
Igualmente se precisa la atenciól'l hacia los sectores industriales de mayor

tecnología y po r razones de racionalización de los recursos institucionales,
se constituyen los centros especializados y de cobertura nacional. AJ mismo
tiempo comienza la formación de los m andos medios y los técnicos, así
com o las acciones en las empresas.
A partir de 1974, el desarrollo tecnológico se incorpora en forma explícita en

el SENA, m ediante actividades que buscan la innovación tecnológica; de esta
m anera algunos centros asumen un papel definido en los aspectos de
asistencia técnica, gestión de calidad, investigación aplicada, diseño, nuevos

materiales e informática; con este enfoque explícito se busca la adecuación
al impacto de la revolución tecnológica .
En el periodo 1975 - 1976, se observa un cambio importante en la formación

por modos y por sectores económicos; en este senlído se intensifican los
cursos cortos de complem entación a expensas de los largos en aprendizaje
y se aumenta la atención al sector agropecuario, disminuyendo la orientada
a la industria, el com ercio y los servicios.
En cuanto al tipo de capacitación que se im parte, se sigue insistiendo en la

estrecha vinculación que debe existir entre la formación profesional y el
fortalecimiento de los sistemas productivos; así por ~emplo, en los Programas
de promoció n popular - PPP se trabaja en la capacitación empresarial; en el
programa de asesoría a las empresas se promueve una atención que integre
el desarrollo gerencial y la formación en la empresa.
En este periodo la incorporación de la variable tecnología evoluciona hacia

dos modelos; entre 1965-70. se originaron programas de mantenimiento
orientados a restaurar la tecnología incorporada en los equipos importados
y acciones de ajuste de los programas de formación para dar cabida a insumos
de adquisición local. con lo cuai se abrió una línea adaptativa dentro del
modelo imitativo. Entre 1970-74. se experimenta la transición hacia el modelo
que busca el incremento de la productividad empresarial e institucional.
mediante los programas de asesoría a las empresas, formación de técnicos
y formación de mandos. con los cuales se logra superar el nivel de operación
y mantenimiento para asumir un papel m ás directo en las tecnologías de
articulación entre los diferentes subsistemas de empresa. Hasta aquí puede
decirse que el desarrollo tecnológico en el SENA fue " implícito".
Periodo 1977-1982: Crisis industrial y terclarlzación de la economía.
Al gunos in ves tigad o r es denominan este periodo como de

"desindustriali.zación relativaN. indicando con ello la pérdida de peso de la
industria en el escenario económico. La crisis fue resultado de la conjunción
de diversos facto res, pero principalmente de la estructura misma del sector.
con predomino de la producción de bienes inelásticos, del debilitamiento
del mercado interno por la competencia de manufacturas extranjeras y de la
sobreevaluación de la moneda que reversó la sustitución de importaciones.
En los años 1976-80, el SENA decide incrementar su atención al sector

informal m ediante la adopción de m etodologías flexibles. como los métodos
de au toformación .
La flexibilidad de la formació n para responder a las demandas comienza a
ser una preocupació n institucional y se inicia el rediseño de los program as
por bloques, partiendo de contenidos universales y continuando, a· m odo de
especialización, con aspectos específicos.
Pe riodo 1983-1989! Recesió n d el empleo, creclmle nto d el su bempleo

y d et er ioro d e las condiciones d e trabajo.
Entre 1983 y 1986, Colombia experimentó la crisis en generación de empleo

más aguda de su historia, situación que afectó particularm ente a los jóvenes.
a las mujeres y a la población con educación secundaria.
La distribución sectorial del empleo reflejó la pérdida de importancia del

sector agropecuario, la estabilidad en la indus tria manufactu rera y el
incremento significativo en las actividades de com ercio y servicios.
En este período, el SENA define como objetivo central mejorar la calidad de

la for m ación y hacer más e ficien te la acción de la entidad para atender (:!1
conjunto de secto res socioeconómicos. Se inicia la modernización de lo~
equipos con los c¡ue se imparte la formación, la actualización técnico-
pedagógica dt: los programas y se pone én fasis en la capacitación continua
de los docentes y dem ás funcionarios.
En los primeros años se hace exptrcita la política Institucional de brindar una

respuesta a la sociedad global, basada en "una revolución educativa en función
de una cultura de trabajo productivo para lo cual se reestruc tura el rol
N,
institucional, adoptando un modelo de formación que le permite. com o ente

educativo. desarrollar una función socializadora.
En el ámbito pedagógico se desarrolla la estrategia de enseñanza m odular

cc n én fasis en la autofor mació n. En 1983 se crea una nueva modalidad,
Formació n Abierta y a Dis tan cia (FAD), la c u al en co njunto con la
modernizació n de los programas, perm ite incrementar la cobertura . Se abre
además un campo nuevo de acción con la creación en J 984 de la modalidad
de Divulgación Tecnológica, q u e permite complementar la formació n
colocando al alcance de las personas, comunidades y em presas la base
tecno lógica que tiene la en tidad en su s recursos hum anos, eq u ipos,
experiencias derivadas de la cooperación técnica internacional, casos
em presariales y documen tos pedagógicos.
m
Fe riodo 1990- 1995; Apertura e conómica , globalizaclón e

lntennediación de la economía.
El SENA no diseña ningún modelo específico para atender los cambios que
genera esta coyuntura económica. Sin em bargo. hace énfasis en Convenios
de Coo p eración I nternacional para adquisición de tecno logía en
Au tomati zación I ndustr ial. Control nu mérico com p uta r izado (CNC).
Electrónica. Autotrónica. Postcosecha y otros especiales de cooperación con
empleadores y entidades ed ucativas, de acuerdo con Jo establecido en la
Ley 29 de 1990 de Ciencia y Tecnología.
En este período se plantea la reestructuración del SENA mediante la Ley 119

de 1994 que establece las funciones del Servicio Nacional de Aprendizaje.
sobre desar rollo tecnológico. Numerales 1 1 y 14 del Artículo 4 .
2. USO DE lA TECNOLOGIA
Diagnóstico:
La revisión de la situación actual nos permite precisar los siguientes aspectos:
• El Sena incorpora tecnología d ura en m áquinas, a través de:
La compra directa de maquinaria

Convenios especiales.
Donaciones.
Producción técnico pedagógica (SSEMIS)
Leasing (al ternativa) .
• Para el recurso humano:
• A través de convenios
• Pasantías
• Cursos en otros países. regionales. em presas. universidades, etc.
• Giras educativas.
• Jomapas tecnológicas.
• Participación en congresos, sim¡x>sios, exposiciones nacionales e
internacionales, seminarios.
+ Autoformación .
• Contratistas especialistas.
• Cont ratos de 'i nvestigación con entidades nacion'ales.
• La Tecnologfa desincorporada es adquirida por la entidad a través de:
• Centro de información y documentación

• Software.
• Medios de comunicación
• Licencias
• Internet
• Correo electrónico
• Convenios de cooperación
• Utilización de tecnologfas de uso público.
• Aún no se tienen todas las regionales y centros con cableado estructurado

que permita intercomunicación entre funcionarios, regionales. centros,
alumnos y empresarios, tener acceso a internet y otras redes.
• Descontextualización de la formación básica de docentes respecto a

pedagogfa para el desarrollo tecnológico.
• Ausencia de regfmenes especiales para investigadores.
• Falta de tra~o en equipo para el desar rollo tecnológico.
• Poca o ninguna utilización de bases de datos para la gestión de los centros

y regionales: contabilidad, presupuesto. compras, pagos. hojas de vida.
programas de capacitación, presupuestos de rubros como servido médico.
etc.. devolutivos, elementos en almacén, información sobre demandas de
empleo, sobre solicitudes de formación, estadística, registro y certificación,
etc.
• Falta de poHticas claras en archivo para la utilización de correo electrónico.
• La razón de ser de los Centros especializados es la tecnologfa misma.

que busca la difusión y asesoria en el uso de ésta. a través del estudio de
casos. diseño, adecuación de máquinas y procesos automatizados y
tecnologfas usando la informática, si mulación, tecnología real y de
laboratorios.
• Existe segmentación en la tecnología entre los centros especializados. Se

empiezan a integrar los Centros a través de las redes. Los servicios
tecnológicos son más fuertes en alg unos centros q ue tienen personal
especializado como el ASTIN, Colombo Italiano y Colombo Alemán y entre
otros.
• En centros agropecuarios se adopta , adapta y transfiere tecno logía

generada en institucio nes especia lizadas en investigació n com o CIAT,
CORPOICA. universidades y otras instituciones.
• Difusión de la tecnología a través d e cursos, jornadas tecnológicas,

fo rmación producción, investigación aplicada.
• Uso de tecnología en procesos productivos con ayuda de laboratorios.
3. MISION
El Sena con tribuye al d esa rrollo tecno lógico del país incorporando,
adaptando, asimilando, divulgando, transfiriendo tecnología e investigació n
aplicada con fines productivos, administrativos, educativos y de gestión para
contribuir a la competitividad del sector productivo.
4. VISION DE LA TECNOLOGIA COMO

FACILITADORA DE LA GESTION EN EL SENA
El Sena para su gestión propiciará la integración de los sistemas de

información a nivel nacional, m ediante la norma lización de los mism os y
estandarización de los procesos que provean los mecanismos para garantizar
un fácil acceso a la información con niveles de disponibilidad, con fiabilidad,
oportu n idad y seguridad en el manejo de e lla y propender por e l
mejoramiento de la cultura informática y su adecuada utilización para lograr
los objetivos inslítucionales.
Objetivos
• Tener un aplicativo modular e integrado que opere en red, para utilizarse

en todas las regionales, que contenga presupuesto, contabi lidad, alm acén,
inventarios, compras, recursos humanos y servicio m édico, montado sobre
una base de datos, preferiblemente última versión Oracle.
• Adquirir en las regionales los equipos apropiados y la red mínima necesaria

para la implantación del sistem a.
• Estructurar un plan de capacitación de los funcionarios para la utilización

del sistema.
• Desarrollar pruebas piloto del sistema de infor mación en las regionales

de Bogotá, Caldas y Cesar.
• Aplicar los nuevos sistemas administrativo, financiero y de gestión a la

formación profesional en todas las regionales.
• Asignar un porcentaje predefinido del presupuesto de los centros a la

dirección regional, para cubrir el apoyo administrativo regional a los centros.
previo un plan de requerimientos.
• Diseñar el aplicativo de la administración de la formación profesional, el

cual debe ser modular, integrado y en red, en última versión de Oracle,
como base de datos. Com prende ingreso, registro y certificación, estadística,
seg uimiento académico, apoyos de sostenimien t o, co ntratació n d e
aprendices, elaboración de carnés, horario de clases, de laboratorios y talleres.
• Crea r un sistema de archivos digitales regionales y de redes de centro,

en los cuales se g uarde la información correspondiente a las comunicaciones
internas. Tiene como objetivo eliminar progresivamente la cultura del papel.
• Crear un sistem a de intranet para el SENA que contenga: información

sobre los servicios que presta la entidad; interacción, para q ue pueda ser
consultado por los usuarios; banco de datos sobre los recursos que posee el
SENA, alumnos, tecnología, grupos de discusión, etc.
5. VISION DE LA TECNOWGIA EN EL QUEHACER

D EL SE NA
El Sena se consolidará como una institución que analiza, capta, sistem atiza,
desarrolla, divulga tecnologías y presta servicios tecnológicos, estableciendo
al ianzas estratégicas con empresas, gremios, universid ad es, centros
tecnológicos y de productividad nacionales e internacio nales, en desarrollo
de po líticas diseñadas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y el
ConsEiio de Competitividad, para mejorar la productividad de las empresas y
aplicarla a los procesos de formación profesional con miras a formar alumnos
creativos, con capacidad de liderazgo, investigativos, de trabajo en equipo y

con valores.
El logro de esta visión se concretará a través del establecim iento de políticas

de desarrollo tecnológico y los siguientes procesos:
• Investigación aplicada
• Servicios tecnológicos
• Alianzas estratégicas
Objetivos
• Gestionar y ejecutar convenios y alianzas estratégicas con el sector

productivo, centros de desarrollo tecnológico, centros de productividad,
centros de productividad y desarrollo, entidades educativas, de investigación
públicas, privadas y c>tras organ izaciones nacionales e internacionales, que
permitan captar, ada¡>tar, transferir y d ivulgar tecnologías, métodos y medios
para contribuir al mejoramiento de la productividad y competitividad de las
empresas.
• Articular las redes de Centro y de Información Técnica del Sena, con los
centros internacionates y nacionales de desa rrollo tecnológico y los centros
regionales de produ<.tividad, con el fin d·~ buscar eficiencia y pertinencia de
las acciones institucionales, m ediante la renovación y creación de nuevos
currículos, la gestió n integrada de recursos didácticos, la actualización de
docentes y la prestación de servicios tecnológicos en el ámbito nac..ium:tl e
internacional.
• Dotar y fortalecer los centros que cuentan con ventajas com petitivas para
que impulsen el desarrollo tecnológico en las cadenas prod uctivas, dando
prioridad a los acuerdos de competitividad firmados, de tal forma que brinden
un apoyo decisivo en cuanto a formació n profesional y los ser vicios
tecnológicos, que sirva de modelo para transferir la tecnología de sus procesos
al medio externo.
• Lograr la acreditación de los Servicios de laboratorio de metrología y

calidad por parte de la Superintendencia de Industria y Com ercio e ICONTEC,
para que el SENA cuente con estándares de competitividad internacional.
N U EVA C ULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SENA
• Utilizar la infraestructura de los centros de for mación que cuentan con

ventajas com petitivas para desarrollar proyectos de investigación aplicada
conjuntamente con las empresas o instituciones que lo requieran.
• Desarrollar análisis sectoriales y ocupacionales con participación del Sector

Empresarial y Grem ial para identificar los mercados de trabaj o q ue debe
atender cada centro de formación y aplicar técnicas de marketing.
• Involucrar el com ponente de gestión tecnológica en todos los programas

de fo rmación pro fesional, especia lmente los de técnicos profesionales y
tecnólogos.
• Impulsar el tra~o de gestión tecnológica principalmente con las pequeñas

y medianas empresas a través del p rograma de Desarro llo empresarial y los
servicios de informació n técnica especializados.
• Desarrollar en to das las red es de centro y programas de desar ro llo

empresarial acciones de capacitación a directivos, docentes y funcionarios,
tanto de las empresas como del Sena sobre Gestió n 'tecno lógica y aplicación
de normas nacionales e internacionales, in<.luyéndo las en los programas de
fo rmación profesio nal.
Plan de acción
I NCORPORACION DB TBCNOLOGIA PARA LA GESTION
ACT1V1 DIU)f.S llt.SPOI'ISUIU: f'1liUO OO l'rr:TAS
I" ICIA n iii'IIM
l. Adqu!sllxln eqwpos inlorrnábca Pllllea:lón Regionales ()je 15'96 Equ1pos oompr.ldos

2. Apllcabvo modul<r e integracióll
de procesos admlnislra!Mis ConltataciOn Oigetleral Nov 1996 Puesra en martha apile
Gapacst.adóo del per!Oflll Secreurfas regionales Mayo 97 Todos 1os funcionanos
Pluebas pilo«)s ConlnltJsta y Oigene!al En&-97 Abt-97 Aplícatrvoaíuslado 1
lmplantacian si$1emas en reglonale$ ~ Oigetleral
Contratistas May·97 Oc-97 Todas lasReg ySece
l. AplieaiMI modl.tiw de la QC!'bón

de FOilTWII:Ión Prol Conlnllilta
l)sefto l)generll ~96
Prueba pbl Reg.onales Abr-97 Ago-97
1~ Sep-97 Aplicacü14JIUStada
4. Apllcaci6n digital region¡ll y /1lde$
Olgonerll. Conlralistas Ene-97 Jun·97 Archivos aeados
5. 1nlr.Nt (~ Olgonerll. Contr.iistas Ene-97 Olc97 A¡{teado en kldas las Reg
&. lnlemel ~ Conlraástas Ene-97 Clc.97 Aplicado en regmale$.

6. POLITICAS DE DESARROLLO TECNOLOGICO
• Las acciones de Desarrollo Tecnológico se definirán en un plan estratégico

de m ercadeo para la gestión tecnológica de los centros, diseñando estrategias
agresivas para éste.
• El SENA articulará sus centros y sus redes al sistem a nacional de Innovación

de Ciencia y Tecnología y consolidará su red de información técnica
conectándose a las redes nacionales e internacionales
• Las actividades de desarrollo tecnológico se efectuarán con autonomía

por las redes y los centros con las delegaciones requeridas. Los centros
tendrán autonomía para concertar. ejecutar y evaluar alianzas estratégicas
con base en los planes de mercadeo y en coordinación con las redes de
centro, de acuerdo con su pertinencia.
• El Sena y particularmente sus Centros adecuarán su organización interna

para gestionar las actividades de desarrollo tecnológico incorporando en
los programas de fo rmació n profesional para Técnicos Profesionales y
Tecnó logos y desa rrollo empresarial la fundamentación de Ges tió n
Tecnológica .
• Se establecerá un plan de capacitación interna en Gestión Tecnológica

para los diferentes niveles ocupacionales.
• El SENA a través de las alianzas captará, adoptará, apropiará tecnología

para su transferencia al sector productivo. La tecnología resultante de estos
se inco porará en los programas de Formació n Profesional, según su
pertinencia.
• El SENA establecerá un sistem a de incentivos para los funcionarios que

laboren en actividades de investigación y servicios tecnológicos.
7. GESTION TECNOWGICA
Es la administración de la tecnología para su transferencia tecnológica. Se

aplica en la innovación, negociación, adquisición, adaptación, asimilación y
formación. En la gestió n se identifican necesidades y oportunidades
tecnológicas. se aplican diseños, desarrollan e implantan soluciones para
tal fín . Lo que es importante para la competitividad es la capacidad de
enmarcar tos desarrollos (innovación y progreso técnico) dentro de una

estrategia de la empresa. La concepción de dicha estrategia debe partir de
un plan estratégico de mercadeo institucional, para el cual proponemos el
siguiente proceso:
PROCESO PLAN DE MERCAD EO
. ·-·············································
EVAWACION ~--
RESUMEN GESTION TECNOLOGICA
~ __ -----·---................. ................................_.. ...._..............

.,..._., ............ _........................ ,
1
WECUCION ~ rVAl.U~CION 1
•SERVICIO
CONCU.TACIOIII 1 TECNOLOGICO
COIII SECTOil •lNVESTIGACION
1 PllODUCTlVO 1 APLICADA
•FORMACION
PROFESIONAL
DE
ECESIDAOES
8. DISENO DB PROCESOS
Alianzas estratégicas
Descripción del proceso: Conjunto de actividades de gestión encaminadas
a establecer la cooperación entre organizaciones nacionales e internacionales
y el SENA con el propósito de rea lizar actividades de desarrollo tecnológico
orientadas al mejoramiento de la productividad en el medio em presarial.
Toda alianza que emprenda el SENA como estrategia corporativa deberá estar
soportada por un plan de mercadeo. Este debe permitir la identificación del
mercado objetivo, su competitividad, establecer el mercado potencial y el
nicho para el cual se estructurará la respuesta adecuada.
De otra parte identificará los socios con los que se negociará la adquisición
de la tecnología m ediante convenios o participación en sociedades que
necesita el sector productivo para su desarrollo.
PROCESO DE ALI.ArtZAS ESTRATEGICAS
PLAN EJFCUCION
ESTRATEG ICO / 1 t'ONVENIOS 1, fOR.\IACION
DE MERCADEO ¡---1'~ PltOfESlONAL
PARA ALIANZAS
----,_/ SOCIO
'""'"' - 1 '"\:"'~' 1 SE!~ VICIOS
1ASO<'IACION ~~
TENOLOGICOS
ESTRA TEG ICAS INVESTIGACION

APLICADA
1
SEcrOR
PRODIJCTIVO
1EVALUACI0 1
PLAN DE ACCION ALIANZAS ESTRATEGI CAS
ACTMDADES COMO LO nEMPO

VAMOS AHACER RESPOHSASl.E INIQA TVUIHA INDICES
1. Pila de mtltldto Redamt
--...._
Jftls trio feb..97 ~97
Anél de mertallo Con\'ltiOirl R!dedol
Jtles Cdo feb..97 INI.S7 ~ltmlnOS
DI!Nndl~
OaniiMilcM
MM~ CornllaGrl .lrla C41n N-97 ~7
IWI:aii!Wtldll Cornla6n. Jrtesc.n !DIY-97 ltllt.fl t'lbmt rtanel
Esnll9a~ Cdltaa6n Jelestno ,M7 jrll-97 mrmtrtanel
2. ButCMIOClol AnilsaSEHA Radeenlrca

JelesCWO JJ-97 )1-97 ~cenl3jt de~ Jllrddls
&úr llli:r1uaón . .
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· lndutWI ÚID
.ollm¡
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-Ollas.-
Investigación aplicada
Descripción del proceso: Comprende el conjunto de actMdades orientadas
a la solución de problemas tecnológicos específicos de las empresas que
conducen a una innovación o mejora.
El sector em presa rial para el m ejoramiento de la productividad necesita

solucionar problemas tecnológicos específicos que conduzcan a la innovación
de su tecnología y mejora de la calidad del producto.
Para coadyuvar a ello. el SENA en alianza con otras organizaciones concertará

las acciones de investigación aplicada que se requieran.
INVESTIGACION APLICADA
PLAN CONCERTACION
SECTOR
ESTRATEGICO 1-
PRODUCTIVO E
1--- ALIANZAS -
DE MERCADEO rNSTITUCIONA L
1 ,,
. ~----+1
. EVALUACION 1~ '
EJECUCION ~-----!
....
Servicios tecnológicos
Descripción de l proceso: Conjunto de acciones especializadas y concertadas
que adelanta la entidad, o rientadas a facilitar la innovación, la productividad
y el mejoramiento de la calidad de las empresas del país. Estas accio nes le
permiten a la entidad procesar información para retroalimentar los currículos
de formació n, actualizar sus docentes y formar a las personas que participan
por las empresas en el proceso de prestación del servicio.
Para atender las necesidades tecnológicas del sector empresarial y contribuir

a una mayor productividad , mejorando los procesos tecnológicos y/o equipos,
el SENA ofrece los ser vicios tecnológicos ( Asistencia técnica, d iseño y

elaboración de prototipos, asesoría en desarrollo em presarial, información
y divulgación tecnológica, pruebas y ensayos de m etrología y control de
calidad,) con personal e infraestructura altam ente especializada.
Partiendo del plan de mercadeo donde se definen los segmentos de m ercado

a atender y ubicándonos en la detección de necesidades específicas de las
em presas, los centros diseñan su portafolio de servicios para responder a
esas necesidades, definiendo con los empresarios los términos de la
prestación de los mísmos.
PROCESO DE SERVICIOS T ECNOWGICOS
SERVIOODE
OR!ENTAOON
TECNOLOOICA
SI EI.AEORAOON
1-------~ DE PROPUESTA NECXXIAOON
EVALUAOON
liD
PI.AI'I D E ACCIOI'I SERVICIOS TECI'IOLOOICOS
ACTIVIDADES COl'tO LO
VAMOS A M C.U llESI'OI'IS.~L r; nr;l'ti'O ll'tDICM
l l'll CIA 'relll'tll'IA
1. Det«<lón Solicitud sector Kc:d de C.entro5
necaldada productl\'0
de mc:~do Información redes
de centro. Comite Primario Banco de necc:s~dooes
l. Consu.lta Confrontación solicitud ~nlro I'Ortentiúe de sollclludes

portafolio frente a portafolio aceptadas
de servi dos
.l. f.tabonltlón !:laboolclcln ele COI11aaón tquipo técruco nempo rc:spuesta

de propuatas c.on c:spedflcildonc:s Servidos tecnológicos propuesta
"· egoclaclón Dc:Rnldon ttrmJno5

referencia
!:quipo Tiaúco
Ser\.iaos Lecnologocos
Poro:nta_¡e de
propuestas ..ccp~
5 t\je.C uctón 1'1illl acclon puntual !:qurpo técok:o Cumplimiento metas.

Informe avance , 'lo
cumpllmknto
6. twluaclón Monltoreo del Procc:so !:quipo Técnico Satisfacción dlerllcs

r.vnluaclón Impacto Cornpcllllvldad
SERVICIO AL CLIENTE
(SISTE DE MERCADEO)
CONSIDERACIONES GENERALES
C on el advenimiento del próximo siglo, las empresas, cualquiera sea su

naturaleza, deberán prepararse concienzudam ente para dar cabida a una
nueva cultura: la cultura del servicio que universalmente permite satisfacer
a plenit ud las exigencias del cliente.
El SENA, consciente de las implicacio nes previstas en esta nueva cultura y de

su impacto en todas las actividades económicas del país y por ser el encargado
de direccionar el talento humano, ha realizado un análisis de sus debilidades
en relación con el cliente, tanto externo com o interno.
lgua·lmente ha visto la imperiosa necesidad de conocer a sus clientes en

todas sus dimensiones, de tal m anera que pueda brindarle unos servicios
con calidad y oportunidad. Para ello ha determinado pautas de mejoramiento
prioritarias, entre las cuales se destaca la del servicio al cliente, tal cual no
existe realmente com o tal en cada uno de sus procesos.
En algunas regionales y en la Dirección General, o peran oficinas denominadas

"Ser vicio al Cliente", cuya finalidad está enfocada especialmente a dar
información sobre acciones q ue realiza la institución.
Con el desarrollo del Rediseño de procesos de desarrollo tecnológico, de

servicio al clienete y el cambio cultural que se pretende alcanzar, se busca
establecer un consenso sobre la urgencia de crear y fo m entar la cultura del
servicio. Fijar com o criterio rector y o rientador del trab<:\jo la primordialidad
del ser vicio de excelencia a nuestros clientes.
De ig ual m anera, hemos concluido que para prestar un excelente servicio,

es de vital importancia conocer y prom ocionar nuestros servicios. En otras
palabras, debemos involucrarnos dentro de la cultura del m ercadeo.
Las características que querem os di stingan a nuestra organizació n como

o rientada hacia el m ercado, son:
Entender que el m ercadeo es ante todo una actitud m ental. Todas las
dependencias de su estructura y personas vinculadas a la organización deben
orientarse al m ercadeo y todas las decisio nes que se tomen deben conducir
a la satisfacció n del cliente.
Reconocidos estos elementos conceptuales, deben surgir todas las actividades

necesarias para atender sus necesidades, entre ellas:
.. Determinación y puesta en marcha de un gran sistema de información de

mercados.
• Identificación de los clientes, sus necesidades, los diferentes m ercados y

segmentos existentes.
* Definición, diseño, producción y entrega de los servicios q ue satisfagan

las necesidades y expectativas previamente establecidas, y que sean
compatibles con la visión y misión que la organización tiene sobre las áreas
de necesidades que debe y ha decidido atender.
• Realización de actividades de comunicación con el mercado, sobre los

servicios disponibles y asegurar que se presten de acuerdo con las
necesidades de los clientes.
En resumen, existe la decisión política de realiza r todas las actividades y

emplear todas las herramientas y técnicas para identificar, anticipar y satisfacer
los requer imientos de los clientes, de manera que logremos producir y
posicionar servicios con alta calidad, que nos permitan ser competitivos y
pertinentes en cada uno de sus procesos, ta nto administrativos co m o
operativos.
VIS ION
Lograrem os que los clientes del SENA obtengan respuesta adecuada y
oportuna de servicios, como producto de una cultura de mercadeo.
Entendemos la cultura de mercadeo co mo el conjunt o de va lores

organizacionales orientados a la satisfacción del cliente y que conllevan:
información de mercados, mercados objetivos, caracterización del cliente,
estrategias de marketing, definición de productos, actividades promociona les,
ejecución de acciones, atención y satisfacción del cliente.
OBJETIVO GENERAL
Todos los funcionarios del SENA trabajarán para la satisfacción del cliente.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
l. INf'ORMACION DE MERCADOS
OBJETIVO: Crear e implementar en seis (6) meses, un sistema de captación

y actualización de información necesaria para la o rientación de la formación
profesional.
2 . DETERMINACION DE MERCADOS: MERCADOS OBJETIVOS
OBJETIVO: Identificar y clasificar en 1996, los grupos obj etivos de las acciones
de formación profesional.
3 . CARACTERIZACION DEL CLIENTE
OBJETIVO: Determinar en seis (6) meses los tipos de clientes en cada

segmento del mercado, de acuerdo con aspectos geográficos, demográficos.
psicográflcos y necesidades y expectativas de formación profesional.
4. DEfiNICION DE ESTRATEGIAS DE M.AilKETING
OBJETIVO: Definir las estrategias de marketing que respondan a la realidad

del mercado y a la capacidad operativa del SENA.
5. DEfiNI CION DE PRODUCTOS
OBJETIVO: Estructurar el conjunto de factores necesarios para satisfacer Jos

requerimientos y expectativas de formación profesional.
6. ACTIVIDADES PROMOCIONALBS
OBJt:TJVOS:
'
* Determinar los medios indicados para informar al cliente de la existencia
de los productos ofrecidos por el SENA.
• Dar a conocer los servicios y o rientar al cliente para lograr la pertinencia

de la formación profesional.
7. BJECUCION DB ACCIONES
OBJETIVO: Dar respuesta adecuada y oportuna a los requerimientos y

necesidades del cliente.
8 . ATBNCION AL CLIENTE
OBJETIVO: Contribuir a lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
9 . PROGRAMA DE SATISfACCION AL CLieNTe
OBJE:TIVO: Determinar el nivel de satisfacción del cliente.

MERCADEO
• ES EL PROCESO DE OERENCLA RESPONSABLE DE IDENTIFICAR, ANTICIPAR

Y SATISFACER EfiCIENTEMENTE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.
• ES ANTE TODO UNA ACTITUD MENTAL
1. SIST~I'tA D~ INFORMACION D~ l't~RCADO

2, MERCADOS OBJETIVOS
Sistema de
información
de mercados
(SI M)
3. CARACTERIZACION DEL CLIENTE
Clientes Segmentación
Geografica
BASE DE DATOS
NUEVA CULTURA ORGANI ZACIONAL EN EL SENA
4. ESTRATEGIAS DE I'IARKETING
Archivo
de
Información
de
Cllenttl
MARKETING
Incremento de clientes
Incremento tasa de uso
De uptación
De conservación
5. DISEÑO FKODUCTOS
DEFIN IClON
DE
MERCADOS PRODUCTOS
O BJETIVO REDISEÑO
DISEÑO
CURRICULAR
()JSEÑO
SIMPLIFICADO
6. ACTIVIDADES PROMOCIONALES
C'AI(Af':'T~;Itl!i'riC'AS 1----~~ OIACNOSTI CO

llf.L C'l.IENTE
l' ll0MOCIONAI.
~..STKA I'ECIAS
\l t:Rt \00
Dt: H NIC IOI>

DlL PRODUCTO
PUIILIC IDAIJ
lllF.NTit'ICACION
OE GRl1POS
0 8JE11VOS
DEfi NIR MLDIOS

\IAS I\'OS l MINAIUOS
NDUCCIONAL
IERCAOf.O
EJECVTA R
MACEN
CAMPANA S ORPOKATIVA
I:VAI. IJAR
CAMPA~AS
7. EJECUCION DE ACCIONES
<\ CT IVlOt\OES M ATRICU LA

PROMOCIONA LES
ACCION
CERTIF'ICAC. f:STADISTICA EV;\LUACION DE
f'ORMACION
8 . PROGRAMA D E SATISFACCION DEL CLIENTE
CONTACTOS DETERM INAC.

CON DE INDICADORES MEDI C ION
DE
SATISFACCION
SATISFACCION
PROC EDIMIENTO
INSATISFACC ION
PLAN DE ACCIÓN
SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOS
PLAZO FECHAS RESPONSABLE FECHA

RESULTADOS
ESPERADOS
Contralaáón reaizada
QUE SE VA A HACER
Planteamiento del ploblema y

proceso de conntación
CÓMOSEVAA
HACER
1 Formutadón de
sdic4udy
c.n.
3M
- -lM90
1/97
r..-
3/97
c.oon-..
X
,..... c...r. ""~
F'f1allzaciá¡
de etapas
connladón
Causas del p1oblema Oeterminat causas del ptoblema y 2. E~a de anafisís 3M 4/97 6/97 OMslónde X X
1 determinado y soluciones
encontradas
Manual sobre caracterisbcas
del sistema. 'Manual de la
BDibción'.
soluciones
Definir estrucbJra lógica y seri.a de

la lntoonación
3 Etapa de diseño 3M 7/97 9/97
PR>mocf6n
yMtlcacieo
X X X
~de ql8f8áón del Reaizar cocilicaaón, CCII1'1Pdadón 4 Elapede 3M I(V97 12197 X

usuano y manual de y prueba de sxogramas progamaQÓC'I
programas
Slslema probado e rnterfases Verificar que el sistema completo S Pruebadet 3M 1/98 4/98 X X X
verillaldas opera y que cumple requisitos sistema
Sistema en p¡oWool6n e Poner en producci6n el Sistema 6. Etapede 3M 5/98 7i98 X X X
~do. Personal ·~6n
eaÍla:Rado
Total 18 M
- L. --
PLAN DE ACCIÓN
ACTIVIDADES PROMOCIONALES
- --
RESULTADOS
ESPERADOS
Salsiblilaclón ala a.lllura de
mercadeo~
QUÉ SE VA A HACER
lrWcdón al men:adeo
CÓMO SE VA AHACER
Por dependencias
a.
X
- IMP
Nov~
1-
Feb/98
o.--
X
~
X X Al final de
cada
actividad
Canales ldentíftcadol Identificación canales de Evaluaclón medios masivos X Enero/97 Marzo/97 X X
comunlcacl6n Y
1
' segmentos
lnvenlarlo factores realizados Definir Infraestructura de Realización Inventarlos X Enero/97 Feb/97 X X X
comunicaciones íntemas
(lalento humano, ~
etc.)
Mezclas promoclonales Otmlcl6n da mezclas Anillsls nacional y regional X Enerom .lJiio/97 X X X
detenninadat
Grupos otlfeWolldantlllcados Oeftliclón grupos Evaluando al publico al que X Enero !'11 Abfl/97 X X
1~ va a legar la acción
Accilnes ljecutadas Ejealción acciDnes PtnMnen1e X X X X X X
promodonales, crtente
ntemo y ollenle externo
EvWacl6n realizada Evaluadón Pennaneme X X X
PLAN DE ACCIÓN
DEFINICION DE MERCADOS OBJETIVO
RESULTADOS
ESPERADOS
QUÉ SE VA A HACER
Plan estratégico de mercados Definir las herramientas

esb'ategicas básicas para
condUcir el SENA hacia
CÓMO SE VA A HACER
Estudio de illonnación
exisl!!nte • análiSis de
potencialidades
c.n.
X
PLAZO
........ ~
Nov/96
FECHAS
.......... 1-
DicJ96
RESPONSABLE
l)¡gowiO
18
..,..... C.WO
FECHA
V"""""'"
una cultura de mercadeo. estratégicas del SENA
1 Plan operativo regionales de

mercadeo
Unidades estratégicas de
Operacionallzar el SENA
con la participación de las
Regionales.
Establecer las
Investigación de mercados
Fonmulaci6n de metas
regionales.
Revisión inlonnaci6n X
X Nov/96 Olc/96
Octubre/ Oct../96
X
X
X
negociOS identílicadas carac:terlsbcas de las secundaria tntema 96

unidades estratégicas de
negociación • SENA
El producto SENA Oetenminar las Estudio comparativo X Octubre/ Nov/96 X X
características de los 96
.productos SENA y su uso
Estnuctura del Mercado Conocer la confomlaci6n Revisión inlonnaci6n X Nov/96 Nov/96 X X
del mercado relevante externa
estableciendo la
.Participación de cada uno
PLAN DE ACCIÓN
CARACTERIZACION DE LOS CLIENTES

RESULTADOS OUÉ SE VA A HACER CÓMO SE VA A HACER
ESPERADOS CQ1D Medlono lMIIO lniold6n T~ Digeneral Regional Ctmo Vric:ldcln
Clientes claslftcados Detenninar dientes actuales, Análisis comparativo y X Nov/96 Dic/96 X X
1 1 potenciales y perdidos.
Segmentos del mercado Precisar los nichos del

mercado, de acuerdo con
aspectos geográficos,
revisión información
Análisis comparativo .
Análisis de Información
secundaria
X Nov/96 Dic/96 X X
demógraficos y psícográfteos
1
ArdliYo de Información Determinar las Diseño procesos de X Nov/96 Dlc/97 X. X

de clientes camcteristlcas y el mane,o de tnformación y
lunciooamlento del AIC
--------------------
()l)eracaón_. __ - ----- '- - ·-····---
- ' -
PLAN DE ACCIÓN
DEFINICION ESTRATEGIA DE MARKETING
-
RESULTADOS QUÉ SE VAA CÓMO SE
HACER
ESPERADOS VA A HACER c.... t.p ~ r....-. Oigond ~ C..o Vdclcl6n
r~ Conocerlas Re-mlón de infOITTlaCIÓO X Nov /96 Oic/96 X
compelldores dlreciOs características y análisis
que tipifican los
competklores y
sus mecanismos
de óJ,.,
Conocimiento fuerzas Establecer las Revislón la información X Ene/97 Feb/97 X
1 compet~ivas caracteristicas interna y externa

actuales de los
potenciales
competidores y
sus tendencias
Muras de
compelenaa.
Tama/10 del Mercado Medír tamaflo Medlclones, estucfiOS, X Nov/96 Mano/97 1
1ota1 del mercado análiSis

1
a atender en un
segmetto
..u:.
Estralegfas del Diseñar ReviSIÓn, lnfoonación y X NOY96 Nov/96 X

Ma!Utlng estrategias de análisis de la
MK que complejidad del
responda a la mercado
realidad del
mercado y a los
recursos del
SENA
NUEVA CULTURA ORGANIZAC I ONAL EN EL SENA
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PLAN DE ACCIÓN
PROGRAMA DE SATISFACCION AL CUENTE
- -
RESULTADOS OUE SE VA A HACER COMO SE VA A HACER PlAZO FECHAS RESPONSABlE FECHA
ESPERADOS
Ceno '-JO
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IJ)grar 00 1OO'Jb de Vender el prod~o Encuesw-programas de X X X 01·20-97 X ""'X""" X CADA 3
aceptací6n del producto enfatrz.ando su calidad segumlento · evalUación MESES
SENA
Conocímiento de Plan de mercadeo, medición Impartiendo lnstrucc100es, X X X 20.01-97 l( X X CADA 6
nuestro producto por el por medio de Indicadores propaganda -publicidad MESES
1 cliente
Pos lcionamiento de la
llmaQen nstitucionaJ
Uderes del mercado
Mejoramiento de la ímagen
Estudio sobre aceplaCI6n de

Capturando mercado
lnvest.gar ofenas de X
X
X X
20.01 ·97
20.()1·97
X
X
X
X
X
X
CADA 6
MESES
CAOA6
nuestro produdo mercado MESES
~d de valores Clear un siStema aduala.ado Cumpllnento de X 20-01·97 X X X CADA 6
esca~a axJOiógea de base de datos de los obl~ (~) MESES
clientes
Plan ificacl(l¡ y Preguntat al chente sus VtSiiar a nuestro diente X 20-01·97 X X X CADA 6
programación necesidades y preocuparse pefiodJcamente. MESES
IPDI' la obtención de éstas. -
Sistema organizado de Cronograma de actMdades Relroalmentaelón del 20-01-97 X X X CADA 6
direcciOO de planes y mensaje MESES
1polilkas
~de educación Publiadad X l( X CAOA6
ald181\18 1 ~esión lexlos. MESEl>
PLAN DE ACCIÓN
EJECUCION DE ACCIONES
RESUlTADOS
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ESPERADOS
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QUE SE VAA HACER
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nweaoo llbcnl con 1111
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definidos. con ti equipo e
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Ccnfolmar 101 grupos Clasíficar la demancll de Par~eros X Jelesde
ce¡eto de Forrnadón acut~do con la PfHII.Ibllddol de Cenbo
Plolesionll C2lldlllzld6n de loe cltnlet IIIUI!Oo con 11 tipo de Eqwposdl
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FamlllzJr ti f1gmo • Campobar rtquilb,lln Entorma~- X Játldl
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IMPRESO
PUBLICACIONES SENA
DIRECCió N GeNERAL
5ANTAFÉ DE B OGOTÁ, DICIEMBRE DE 1996

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Diseño y armada electró nica:

Impreso Publicaciones Sena Dirección General

COMITE COORDINADOR SENA

Alberto Lora Pedroza, Director General

Armando calderón Loaiza, Secretario General

Miguel Angel Osorio, Jefe División de capacitación

Alicia cabrera Mejía, Coordinadora Operativa

Jorge Hernández, Dirección de Planeación

Clara Jeannette Plazas Sánchez, Dirección de Formación Profesional

Ligia Tobón Toro, Dirección de Empleo

Augusto Giralda, Dirección Administrativa y Financiera

GRUPO ASESOR UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Raúl Sanabria, Decano de la Facultad de Administración

Humberto Serna G., Profesor Titular Facultad de Administración

Dagoberto Páramo, Profesor Facultad de Adm inistración

José Miguel Ospina, Profesor Facu ltad de Administración

José Salazar G., Profesor Facultad de Administración

Sergio Serna H. Profesor Facultad de Administración

PRESENTACION ................ ................................ .. ... ... ................... ............... 7

RESUMEN EJECUTIVO ... .... ... ..... ........... .................... ................................ 15

MACROPROCESO PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ........... 3 1

Consideraciones Generales ...................................................................... 33

MACROPROCESO REDISEÑO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS .. .... .. ...... 61

Consideraciones Generales ...................................................................... 63

MACRO PROCESO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO ...................... ........... 93

Consideraciones generales ............................................................. ........ 95

MACROPROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE ......................................... 113

Consideraciones Generales .................................................................... 115

ff e sentido siempre un profundo respeto por el Servicio Nacional de

t;t SE/'fA como aquellos robles en medio de las tempestades, ha soportado

No deja, sin ernbargo, de afanarme el futuro de la institución . Incluso este

t:.s hora de prepararnos para grandes cosas. De adecuar todo el fantástico

El desarrollo tecnológico, hacia el cual debemos volcar buena parle de

que tenemos: el HUMANO. Escrito as[, con mayúsculas. A lo largo de las

No podría terminar estas líneas sin hacer un reconocimiento al equipo

n oyen día, la reingenier ía es un tema común en muchas empresas. Como

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la

La economía de mer:ados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la

El resultado más visible de estos cambios es el descenso de empresas

Las compañías e instituciones han comprendido que la competencia cada

empresas han tratado de reducir costos para mantener su producto o el va lo r

La presión para cambiar es real, se reconoce y se está tomando muy

Algunas compañ ías han entendido que su respuesta al desafío de la

En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz, implica un

La Reingenierfa es un enfoque para planear y controlar el cambio. la

Es repensar radical y fundamentalmente los procesos organizacionales con

Quiere decir lo anterior que la Reingeniería es un proceso, o sea, un conj unto

Relngenler{a es empezar de nuevo

Por lo tanto, no podemos entender com o reingeniería aquellas actividades

Así las cosas, la Reingeniería busca simplificar procesos, eliminar reprocesos,

Presentamos el trabajo de los cuatro procesos reinventados, bajo el siguiente

l . Nombre del proceso reinventado

ENTORNO DE LOS CONCEFTOS

Visión del proceso

Permite a la organización comunicar la idea del tipo de proceso al que desea

Objetivos del proceso

Modelaje del proceso

Es la representación de los procesos y subprocesos a través de la visualización

Son el corúunto de acciones que hay que emprender de manera inmediata o

METODOLOGIA PARA EL ESTUDIO