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Curso: Grandes Ideas en Gerencia

Unidad 3

GESTION ESTRATÉGICA:
Balanced Scorecard
TEMARIO

• Orígenes del BSC/TC/CMI/CM


• El FODA
• Declaración de Propósito
• Mapa Estratégico
• Balanced Scorecard
• Conclusiones
ORIGENES
• El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es "Le
Tableau de Bord" desarrollado en Francia en la década de los años
1930s, el cual utilizó indicadores financieros y no financieros para
controlar los procesos de producción de una empresa, con énfasis
en la productividad y la eficiencia.

• En la década de los 1950s General Electric diseñó un programa de


medición de la gestión operativa, funcional y del trabajo gerencial de
la empresa y creó una unidad especial para implementar el proyecto.
Entre los indicadores de gestión que utilizó estaban los siguientes:
rentabilidad, posición en el mercado, productividad, liderazgo del
producto, desarrollo del recurso humano, actitudes del personal
hacia los objetivos y responsabilidad social.
ORIGENES
• En 1987 la empresa norteamericana de semi-conductores Analog
Devices comenzó a usar lo que denominaron "Corporate Scorecard",
que contenía además de varios índices tradicionales de gestión
financiera, mediciones del desempeño relacionadas con el tiempo
en el despacho de los pedidos, calidad en los procesos de
fabricación y eficacia en el desarrollo de nuevos productos.

• En 1990, el Nolan Norton Institute, con financiación de la división de


investigación de KPMG, adelantó un estudio en una docena de
empresas pertenecientes a diferentes sectores y que denominó "La
Medición del desempeño en la Organización del Futuro", basándose
en la premisa que los sistemas de medición del desempeño
prevalecientes y cimentados fundamentalmente en las mediciones de
la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos.
ORIGENES
• En 1992, David P. Norton, consultor en gerencia de intangibles y estrategia y
Robert S. Kaplan, profesor de contabilidad de la Universidad de Harvard,
publicaron en el Harvard Business Review (Enero-Febrero de 1992) un
resumen de los hallazgos del estudio realizado por el Nolan Norton
Institute, en un artículo que titularon "The Balanced Scorecard: Measures
that drive performance".
• En el período comprendido entre 1992 y 1996, Robert Kaplan y David
Norton, afrontaron la tarea de corregir vacíos de los sistemas de
contabilidad y medición que tradicionalmente se usan en las empresas, y
que están basados principalmente en la contabilidad financiera, la
participación de mercado y los activos tangibles. Aunque el conocimiento
contable ha evolucionado mucho desde que el fraile Luca Paccioli creara en
1494 el concepto de la partida doble, casi 500 años después se empezaron
a medir en algunas empresas no solo los activos tangibles sino también
los intangibles y a establecer sus efectos sobre el retorno de la inversión.
ORIGENES
• En 1996 a partir de la publicación de su libro "The Balanced Scorecard", Kaplan y
Norton crearon un marco conceptual de medición de la gestión que en inglés se
denominó Balanced Scorecard (BSC) y en español, Tablero de Comando (TC) o
también Cuadro de Mando Integral, que constituyó la Primera Generación de
Tableros de Comando. Este Tablero de Comando buscaba incorporar a los sistemas
tradicionales de medición de la gestión empresarial, algunos aspectos no
financieros que condicionan la obtención de resultados económicos. Se trató del
primer intento de diseñar indicadores no considerados hasta entonces en los
estados contables de una empresa, con el propósito de mejorar los procesos de
toma de decisiones. El TC incorporó mediciones no financieras, que buscaban
establecer si la empresa estaba utilizando los procesos y personas adecuadas para
obtener un óptimo rendimiento empresarial. El número de estas mediciones o
indicadores de gestión podían variar entre 15 y 25 y se agruparon en cuatro
grupos denominados perspectivas, que inicialmente se llamaron "financieras",
"clientes", "procesos internos" e "innovación y aprendizaje".
MAPA ESTRATÉGICO
Es una completa representación visual de la estrategia de una organización, describe el
proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los
objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por
Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto
fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en
castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un
paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones
de las métricas para medir su éxito.
El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.
Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución
con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las
organizaciones que implementaban el CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.

Fuente: Wikipedia
MAPA ESTRATEGICO
Análisis / Diagnóstico Estratégico: FODA Cruzado
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos
de la empresa (controlables: fortaleza y debilidades) y factores externos a la misma (no
controlables: oportunidad y amenazas).

Es un sistema de evolución, un instrumento de ajuste que ayuda a los gerentes a desarrollar


cuatro tipos de estrategias:

1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)


2. Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO)
3. Estrategia de Fuerzas y Amenazas (FA)
4. Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)

En el caso de Debilidades, la identificación consta de PROBLEMAS:

1. Carencia de…
2. Falta de …
3. Ausencia de…
4. Dependencia de ….
5. Etc …
FODA Cruzado: Simulación
AJE FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO D1 PERCEPCION DE MENOR CALIDAD
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO F2 EMPRESA PERUANA RECONOCIDA D2 POBRE INVERSIÓN EN PUBLICIDAD
2019 F3 PROYECCIÓN INTERNACIONAL D3 CANAL DE DISTRIBUCIÓN DEBIL
POSICIONADOS COMO PRODUCTO DE
GERENCIA DE F4 RESPALDO FINANCIERO D4
PRECIO BAJO
COMERCIALIZACIÓN
F5 LINEAS DE PRODUCTOS SKU´S D5
F6 D6
F7 D7
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F - O ESTRATEGIAS D - O
O1 MERCADO EN CRECIMIENTO Activaciones y samplings, cobranding dirigido a Seg
Desarrollo de distribuidores propios
O2 FIN DE CARRERA ELECTORAL marketing digital, fan pages
ESTABILIDAD POLITICO
O3 Negociación con Bancos, por más capital para inversión Alianza estrategica con productos complementarios
ECONOMICA
O4 VALORACIÓN DE LO NACIONAL Identificación de lineas de producto con Marca Perú exclusividad con discotecas y lugares de consumo
O5 participación en eventos culturales
O6 gestión de envases, mejora de
AMENAZAS ESTRATEGIAS F- A ESTRATEGIAS D - A
INGRESO DE NUEVOS
A1
ENVASADORES DE GASEOSAS
Publicidad / comunicación Fuimos los primeros incrementar publicidad, demostrar procesos
GUERRA DE CONTENIDO Y
A2
PRECIOS
A3 ELEVACIÓN DE IMPUESTOS Nuevo producto a menor precio alianza con demas productores
ALTERNATIVA BEBIDAS
A4
ORGANICAS Potenciar distribución y publicida de Tea Free mayor inversión en flota de distribución
A5
A6
DECLARACIÓN DE PROPÓSITO

Una declaración de propósito comercial ayuda


al negocio a permanecer organizado y a mirar
hacia adelante y actúa como un documento
accesible y profesional para atraer e informar a
los potenciales inversores.
DECLARACIÓN DE PROPÓSITO

• Misión: ¿Qué hago?

• Visión: Metas y objetivos generales a


alcanzar en siguientes años.

• Valores : El conjunto de principios,


creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Es la
filosofía institucional y el soporte de
la cultura organizacional.
VISIÓN Y ESTRATEGIA: BSC - 4 DIMENSIONES

• FINANCIERA
• PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIO
• APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• CLIENTE
VISIÓN Y ESTRATEGIA: 4 DIMENSIONES
Para evaluar la actividad de una empresa, el TC hace hincapié en las
relaciones causa y efecto entre activos tangibles e intangibles desde cuatro
distintas dimensiones/perspectivas:

• Financiera (¿Cómo puede la empresa demostrar que su estrategia está


siendo exitosa financieramente?)

• Del Cliente (¿Cómo puede la empresa demostrar que está entregando el


valor que los clientes esperan?)

• De los Procesos Internos (¿En cuáles procesos debe la empresa ser


excelente para entregarle valor a sus clientes?)

• De la Innovación y del Aprendizaje (¿Qué acciones debe emprender la


empresa para preparar la gente y la organización para el futuro?)
MAPA ESTRATEGICO: Ejemplo Starbucks
MAPA ESTRATEGICO
VISIÓN Y ESTRATEGIA: 4 DIMENSIONES
BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
MAPA ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD REPRESENTAN UN COMPLETO PROGRAMA DE ACCIÓN
EMPRESA:

MAPA ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN


PERSPECTIVAS Objetivos: Medida Meta (*) Iniciativa (*)

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Fuente: ©2007 Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc.-www.symnetics.com.ar

(*) Sección realizada en base a supuestos.


Los Objetivos deben ser:
1. No muchos, concretos
2. Sencillos
3. Fácil entendimiento
4. Realizables
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
1. Traducir la
visión
2. Comunicar y
educar
3. Establecer
metas
4. Vincular
recompensas
5. Revisar
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
Proceso iterativo
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
PERSONAL
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
PERSONAL
La Primera Generación del Balanced Scorecard
La primera generación de BSC derivada del primer libro de Kaplan y Norton ("The Balanced
Scorecard", Harvard Business Press; Primera Edición, Septiembre, 1996), aportó un conjunto
de mediciones que sirvieron fundamentalmente para establecer el desempeño de la empresa.
Si bien fue cierto que los objetivos estratégicos relacionados con estas mediciones estaban
ligados a un nivel más alto enmarcado dentro de las perspectivas denominadas Financiera,
Clientes, Proceso, Aprendizaje y Crecimiento, la primera generación de BSC no le exigía a las
empresas que hicieran análisis estratégicos ni que examinaran su posición competitiva. La
primera generación de BSC se adaptaba mejor a situaciones donde lo que quería la empresa
era comunicarle a sus cuadros de mando y a diferentes niveles, las mediciones que iban a ser
importantes para avanzar hacia el futuro. Pronto la experiencia señaló que las mediciones por
sí solas, sin estar claramente articuladas a una estrategia y sin aporte de liderazgo por parte de
la alta gerencia, no eran los catalizadores para crear una cultura orientada hacia un alto
desempeño. En 2001, Kaplan y Norton dijeron lo siguiente refiriéndose a su trabajo inicial:
"Hace varios años introducimos el BSC. En esa época pensamos que el BSC se trataba de
mediciones pero no de estrategia. Partimos de la premisa que basarse exclusivamente en
mediciones financieras dentro de un sistema administrativo era la causa de que las empresas
hicieran mal las cosas ….Si las mediciones financieras eran las causante que las empresas
hicieran las cosas mal, entonces cuáles deberían ser esas mediciones que las llevaran a hacer
las cosas bien. La respuesta que surgió fue obvia. ¡Midamos la estrategia!"
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
PERSONAL
La Segunda Generación del Balanced Scorecard
En esta segunda generación del BSC se buscó incluir la visión estratégica dentro del
conjunto de indicadores de gestión. La primera generación de BSC afrontó serias
dificultades en su implementación debido a su vaguedad en cuanto al proceso y
criterio de selección de los indicadores de gestión y a su agrupamiento dentro de las
cuatro perspectivas. Kaplan y Norton pronto reconocieron esta situación e
introdujeron el concepto de los "objetivos estratégicos" para esclarecer los objetivos
de las metas y se enfocaron también en buscar causalidad entre las mediciones. Ya a
mediados de la década de los 1990s se había abierto paso la idea de que establecer
nexos estratégicos era un elemento clave en la metodología de diseño del BSC y
empezaron a aparecer representaciones gráficas que mostraban los nexos entre los
objetivos estratégicos como también las relaciones de causalidad entre objetivos clave
dentro de las perspectivas y relacionados con los indicadores financieros. Estos
gráficos que inicialmente se denominaron "modelos de conectividad estratégica", más
tarde recibieron el nombre de "mapas estratégicos", innovación que Norton y Kaplan
consignaron en su segundo libro, "The Strategy Focused Organization" (2001). El
impacto de estos cambios logró que el BSC pasara de ser un sistema mejorado de
medición a un sistema de administración estratégica.
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
La Tercera Generación del Balanced Scorecard
PERSONAL
En la tercera generación se unificaron los objetivos con los indicadores de gestión, a partir de unas relaciones
causa-efecto y se establecieron los mapas estratégicos. A finales de la década de los 1990s se le agregó al BSC
otro elemento avanzado de diseño: la "Declaración de Propósito". Inicialmente esta declaración se hacia al
final del proceso de diseño y se les pedía a los gerentes involucrados que se imaginaran cuál sería el impacto
en la empresa si se lograban los objetivos determinados al inicio del proceso. Aunque este proceso era
integrador y ayudaba a encontrar inconsistencias en la configuración de los objetivos escogidos, pronto se
dieron cuenta que esta declaración era más útil si se hacía desde el principio del proceso pues era más fácil
conceptualizar la estrategia, seleccionar los objetivos estratégicos y elaborar las hipótesis de causalidad, si
además se asociaba a una fecha cierta de ejecución en el tiempo y si la declaración se subdividía en varias
categorías (Ej. Organización y Cultura Empresarial, Relaciones Externas, Procesos y Capacidad Instalada,
Recursos Financieros, etc.). En 2004 Norton y Kaplan dedicaron todo un libro a los Mapas Estratégicos,
Strategy Maps, Harvard Business School Press (2004), donde ya con mucha claridad y precisión se indicaba a
las empresa como describir los nexos entre los activos intangibles y la creación de valor. En 2006, publicaron
"Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies", donde explicaron la aplicación del
BSC a nivel de la estrategia de toda la corporación y mostraron como las empresas exitosas lograron
desarrollar sinergias poderosas entre sus unidades de negocios, donde antes se presentaba la falta de
coordinación, conflictos, pérdida de oportunidades y desempeños medianos, definiendo explicitamente el
papel de la casa matriz en el establecimiento, coordinación y supervisión de la estrategia corporativa. En
2008, en su libro "The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage",
describen un sistema que se desarrolla en diferentes etapas y que permite a las empresas obtener beneficios
mensurables mediante una cuidadosa y bien formulada estrategia empresarial. Una de esas etapas consiste
en la planeación de la ejecución de la estrategia mediante el uso de los mapas estratégicos y los Tableros de
Comando en la identificación y descripción de los nexos de causalidad entre el conjunto de iniciativas
estratégicas.
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD
PERSONAL

Los componentes clave de un Balanced Scorecard de Tercera


Generación son:

• La Declaración de Propósito
• Los Objetivos Estratégicos
• El Modelo de Causalidad Estratégica y las Cuatro Perspectivas
• Los Índices de Gestión y los Proyectos Especiales
PRÁCTICA EN CLASE

Desarrollar en grupos, en clase Caso Starbucks Balanced Scorecard

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