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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA - CASUISTICA

Docente: Meza Morales, Sara Isabel

Integrantes:

 De la Cruz Villanueva, David


 Ricra Lazaro, Patricia
 Tolentino Gomez, Sheyla Giovana

1. Determine si es Verdadero o Falso

LA DIRECCIÓN “consiste en desarrollar una amplia LA ESTRATEGIA “es la actividad que consiste en
formula de cómo la empresa va a competir, cuáles orientar las acciones de una empresa, una organización
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias o una persona hacia un determinado fin”.  (V) / (F)
para alcanzar tales objetivos” (V) / (F)
Respuesta: Falso
Respuesta: Falso

2. Complete el siguiente cuadro sabiendo que la Dirección Estratégica se divide en


Tres (3) fases.

Análisis Estratégicos Formulación de Estrategias Implantación de Estrategias

3. Según Peter Drucker indicaba que la Estrategia es “En su obra La práctica del


managemente (Gestión) (1954): nos dice que para realizar una estrategia primero hay
que aprender a administrar. Su análisis de la administración es una valiosa guía para los
dirigentes de las diversas empresas que necesitan estudiar el rendimiento de la empresa,
analizar sus fallas y mejorar su productividad”. QUE DABA ENTENDER CON ESTA
DEFINICIÓN. Elabore un argumento válido sustentando esta definición.

Se debe primero analizar los factores internos y externos de la empresa con el fin de obtener
objetivos que puedan mejorar y aplicar estrategias para que la empresa pueda alcanzar los
objetivos planteados.

4. Caso práctico: La compañía de Aviación LOW COAST desea que le elaboremos su


VISIÓN Y MISIÓN, próximos a apertura sus rutas de servicios en Julio 2019. Elabore estos
indicadores siguiendo la estructura aprendida en clases.

Visión: Ser la aerolínea reconocida, nacional e internacionalmente por su calidad de servicios y


la mayor cantidad de destinos, para conquistar y mantener la fidelidad de nuestros clientes en
armonía con la sociedad y el medio ambiente.
Misión: Prestar servicios aéreos de calidad, promoviendo la conectividad de pasajeros y carga,
a nivel nacional e internacional, estimulando el turismo, los negocios y el comercio.

5. Defina 2 Objetivos estratégicos de acuerdo a la pregunta N° 4.

Objetivo General:

 Ser la aerolínea Low Cost más representativa a nivel internacional.


Objetivo Específico:

 Adquirir clientes a través de promociones en los vuelos más comerciales.

6. Defina usted el Concepto de Responsabilidad Social, brinde 1 ejemplo y mencione


su relación con las diferentes dimensiones.

La responsabilidad Social es el compromiso, obligación y deber que posee un individuo o una


organización de contribuir de manera voluntaria. Hoy las empresas están en la obligación de
realizar responsabilidad social debido a alta competencia.
Por ejemplo:
Kola Real anualmente para Navidad realiza entrega de canastas y juguetes a los lugares más
necesitados.
• Dimensión económica: Compromiso de aplicar la ética a un precio justo.
• Dimensión ambiental: Compromiso de cuidado del medio ambiente con botellas PETS que
son reutilizables.
• Dimensión social: Compromiso para que sus trabajadores puedan realizar una línea de carrera
dentro de la organización.

7. ¿Qué responderías a quienes simplemente no les importa la responsabilidad social,


afirmando que «no es su problema?

Las personas no deberían preocuparse por cosas que no cree que la afecten. Cada persona debe
comenzar con los problemas que afectan directamente la calidad de su vida y la salud de sus
comunidades. Luego, a medida que se involucren con esos temas, aumentará la conciencia sobre
la interconexión de los problemas locales con los mundiales. Además, les indicaría que la
población son parte de nuestros clientes por ende somos responsables del desarrollo de la
población.

8. Porque una persona que se integra a una organización tiene que asumir los valores
de dicha organización.

Al formar parte de una organización con valores ya definidos, como personas decidimos
suscribirlos y ponerlos en práctica. Así, asumir los valores de una organización en la que nos
interesa estar es una responsabilidad individual.

9. Porque se dice que los valores son los principios que orientan nuestro
comportamiento.

Los valores nos proporcionan una pauta para formular METAS y OBJETIVOS personales y
colectivos. Reflejan nuestros intereses y convicciones más importantes.
10. Cuál es la Diferencia entre Competencia Perfecta y Competencia Imperfecta.

La diferencia que existe es que la Competencia Perfecta son las alternativas disponibles para la
empresa, el cual son muy escasas y se limitan a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de
influir en la oferta o la demanda. Por ejemplo, podría ser en la Agricultura, ya que cuenta con
una gran variedad de vendedores que comercializan productos idénticos al mismo costo.
Mientras, que la Competencia Imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas
superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas
adecuadamente. Por ejemplo, las empresas de tarjetas de crédito como Visa, MasterCard o
American Express, operan en un mercado imperfecto donde hay solo unos pocos ofertantes para
una gran cantidad de demandantes.

Competencia perfecta Competencia Imperfecta


No se puede establecer un precio
Se puede interferir en el precio
fijo para un bien o servicio
Existen muchos oferentes en el No existe muchos oferentes en el
mercado mercado
Los bienes ofrecidos deben ser No existe equilibrio entre
homogéneos oferente y demandante

11. Indique la diferencia de los siguientes objetivos estratégicos. 

Objetivos Estratégicos Objetivos Tácticos Objetivos Operacionales

Se establecen metas a largo Se establecen metas a corto


Se realizan a mediano plazo
plazo plazo

Crea las metas y


Debe ser planificada y Se ejecutan las tareas y
condiciones para poner en
diseñada con anticipación operaciones planificadas
prácticas las estrategias

12. Michael Porter plantea un modelo conocido como el modelo de las cinco fuerzas.
EXPLIQUE EN QUE CONSISTE.

Consiste en analizar y medir los recursos de la empresa, con el fin de potenciar las
oportunidades y fortalezas, vs las debilidades y amenazas.
13. Cuál es la Diferencia del Ajuste estratégico y el Ajuste organizativo.

Ajuste Estratégico Ajuste Organizativo

Análisis realizado durante la evaluación y Es la aplicación de los elementos


elección de las estrategias convenientes
organizacionales a que realizarse debido al
para la empresa.
Mayor probabilidad de que la empresa ajuste estratégico, el cual requiere la
pueda adaptarse a las estrategias planteadas. implementación o planificación de la
Busca conocer si la estrategia se ajusta a la estrategia.
realidad de la empresa, facilita conocer Demanda habilidades de gestión y liderazgo
cuáles son sus méritos relativos en
para poner en marcha la estrategia.
comparación con el resto de opciones
estratégicas.

14. Estrategia Deliberada y Estrategia Emergente

Estrategia deliberada Estrategia Emergente

Montos de inversión
Costos de inversión alto.
pequeños.

Se usa para poder solucionar


Este debe ser analizada y
los posibles fallos de las
planificado con anticipación.
estrategia deliberadas.
14. Desarrolle la matriz FODA de la pregunta N° 4.

Empresa De Aviación

Fortalezas Oportunidades
 Vuelos que no se comercializa por los  Nuevas rutas.
canales habituales de venta.  Mejor posicionamiento del mercado.
 Flota de aviones Nuevos.  Mayor cantidad de pasajeros.
 Personal calificado.

Debilidades Amenazas
 Comunicación deficiente.  Stock deficiente.
 No tienen un lugar propio para guardar y  Presión de la competencia.
mantener aeronaves.  Variabilidad de la demanda.
Mala conectividad en aeropuertos
secundarios.

15. Elabore la MATRIZ EFE y Elabore la Matriz EFI


16. Complete de acuerdo a lo expuesto:

Si el cambio estratégico es exitoso se restablece el necesario ajuste entre el contexto y la


estrategia.

17. Realice un caso de la Cadena de Valor

Una empresa que aplica la cadena de valor, por ejemplo, una tienda de objetos que se enfoca en
la decoración para el hogar. En este caso, consiste en dividir las acciones que forman parte del
proceso en primarias y secundarias:

Acciones primarias:

 Marketing: estrategias de venta de los productos.


 Logística: recepción, almacenaje, distribución y devolución de unidades.
 Manejo del stock: gestión de las unidades disponibles en la tienda.
 Ventas: comercialización de los productos en el mercado.
 Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los compradores.

Acciones secundarias (o terciarias):

 Recursos Humanos: selección de los trabajadores de la tienda.


 Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
 Selección de proveedores.
 Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.

El principal objetivo de la cadena de valor es centrarse en aquellos elementos que mejoran o


fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo a los clientes con los que ya contamos y con
los consumidores en general.

18. Brinde un ejemplo de los Factores Estructurales:

Factores Estructurales

 Concentradas y Desconcentradas.
 Concentradas

La empresa Entel está en sector donde hay pocas empresas de telefonía y esto les permite tener
mayores utilidades

 Desconcentradas

La empresa de automóviles Nissan está en un sector con gran número de competidores en el


sector automotriz.

 Ritmo de Crecimiento de la Industria


 Emergentes
El Banco Pichincha está en una etapa de crecimiento emergente, tiene menos de dos años de
haber ingresado al mercado peruano.

 En crecimiento
La Marca Hyundai en su segmento de autos ha tenido un crecimiento sostenible en los últimos
10 debido a su tecnología y diseño. Lidera en el Ranking de Perú como los autos más vendidos.

 Maduras
La empresa Samsung en su portafolio de celulares está en una etapa de madurez, ha tenido una
ligera caída de la tasa debido a las innovaciones de sus competidores (Huawei).

 Declive
La aerolínea Peruvian, poco a poco ingreso en la etapa de declive debido al ingreso de nuevas
aerolíneas de low cost; esto con llevo a un cierre total de la aerolínea.

 Barreras de Entrada
 Absolutas
Son las que impiden totalmente la entrada a una industria, como las
actividades que requieren una licencia para poder ejercer. Por ejemplo, los
canales nacionales de televisión, la telefonía móvil, las farmacias, entre otros.
 Relativas
Dificultan el acceso a la industria, ya que hay que superar diferentes
problemas si se pretende entrar a competir. Por ejemplo, la imagen en el
mundo de la moda o del capital mínimo para una entidad bancaria.

Barreras de Salidas

 Activos Especializados

Los Entornos Tecnológicos.

 Costes Fijos

Como Transportes, Impuestos, Agua, entre otros.

 Interrelaciones Estratégicas

Una librería, aunque la rentabilidad de los artículos de papelería sea baja.

se aprecia cuando las grandes compañías siguen teniendo presencia en mercados en los que
su influencia ya es mínima; el propósito de esto es impedir que la competencia se fortalezca
en el sector. En estos casos, las marcas deben tomar una decisión en uno u otro sentido: o
siguen presentes en el mercado o lo abandonan del todo.

 Barreras Emocionales
Falta de Motivación.

 Restricciones Sociales

Impedimento de realizar alguna tarea.

19. Detalle un caso de Benchmarking.

1. Caso compañía Xerox

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A


principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras
irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la
impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los
propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran
retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos
objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox
adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.

2. Empresa Starbucks

La Empresa Starbucks llego aplicar el Benchmarking, ya que la inestabilidad económica


y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking. Uno
de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus
cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse
para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización
del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición
de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
Aspectos aparentemente tan simples como  acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el
tiempo de elaboración de sus productos.