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ENTREVISTA

DEL PRESIDENTE
DE MITSUI & CO.

SR. YASUNAGA

18 de mayo de 2020
1. Introducción

Akutsu: Buenos días / tardes / noches a todos. Mi nombre es Takeshi Akutsu, de la División de Planificación y
Estrategia Corporativa. Soy consciente de que este es un momento problemático para nuestros empleados en
todo el mundo, que se ven obligados a trabajar de forma remota debido a la situación del coronavirus. Hoy le
hemos pedido al presidente Yasunaga que le hable directamente sobre la necesidad de la unidad mientras traba-
jamos juntos para superar los desafíos actuales. Tenga en cuenta que nuestros procesos administrativos para esta
entrevista con el Sr. Yasunaga se caracterizan actualmente por el distanciamiento social con la evitación de espa-
cios cerrados, lugares concurridos y situaciones de contacto cercano.

Sr. Yasunaga. Además de su mensaje a los empleados el 1 de abril, también presentó mensajes en una reunión de
COO de la Unidad de Negocio1, así como en entrevistas con los medios y otras situaciones.

¿Puedo preguntar por qué ha elegido este formato para presentar un mensaje esta vez?

Yasunaga: Inicialmente, no esperábamos que la situación del teletrabajo continuara tanto tiempo. Yo mismo he
estado trabajando en casa y la falta de familiaridad con esa situación me ha dejado con una sensación de incerti-
dumbre sobre el futuro. Estoy seguro de que todos se estarán preguntando cuánto tiempo continuará esto y cómo
evolucionará nuestro enfoque comercial en el futuro. Sentí que necesitaba comunicarme directamente con los
empleados durante este tiempo inusual.

Hice alrededor de 30 "viajes virtuales de negocios" y hablé sobre varios asuntos con gerentes generales de oficinas y
sucursales y los CEO de compañías afiliadas en Japón y en el extranjero. A través de esas conversaciones, me convencí
de que tendría que darles una idea más clara de lo que podemos hacer para calmar sus inquietudes y la dirección en la
que se mueve la empresa. También sentí que tendría que responder a sus dudas y preguntas.

1
Mitsui & Co. tiene 16 unidades de negocio y cada unidad tiene su COO (Chief Operating Officer): 1. Hierro & Productos de Acero, 2. Mineral & Recursos
de Metales, 3. Energía I, 4. Energía II, 5. Soluciones de Energía, 6. Proyectos de Infraestructura, 7. Movilidad I (MAF Colombia pertenece a esta unidad.), 8.
Movilidad II, 9. Matariles Básicos, 10. Materiales de Rendimiento, 11. Nutrición & Agricultura, 12. Alimentos, 13. B2C, 14. Cuidado de la Salud & Servicios, 15.
TI & Comunicaciones y 16. Desarrollo Corporativo.
2. Respondiendo a la crisis del coronavirus

Akutsu: El gobierno ha declarado un estado de emergencia en Japón. Si bien se ha aliviado parcialmente, se ha


extendido en muchas ciudades, incluidas Tokio y Osaka, y también en Hokkaido. Con los bloqueos impuestos
en muchos países, estoy seguro de que muchos empleados se preocupan todos los días por sus medios de
vida y su trabajo. ¿Dirías algunas palabras sobre eso?

Yasunaga: En primer lugar, me gustaría decir que nuestra princi-


pal prioridad es la seguridad y la salud de los empleados de nues-
tro grupo global y sus familias en todo el mundo. Mantenga un
ambiente de trabajo y de vida saludable tomando todos los pasos
posibles para protegerse. No podemos continuar nuestro negocio
o lograr un cambio a menos que nuestros empleados gocen de
buena salud. Por favor cuide bien su salud.

En todo el mundo, llevamos a cabo nuestro negocio en las circuns-


tancias extremadamente inusuales creadas por el trabajo remoto.
Estoy seguro de que los empleados encuentran estresante esta
situación anormal y se preguntan cuánto tiempo continuará. Quisie-
ra agradecerles a todos por continuar trabajando resueltamente y
realizar sus tareas diarias adecuadamente a pesar de esta sensación
de incertidumbre.

Incluso después de la pandemia de comerciales con el uso de tecnología lección a través de más de
coronavirus, inevitablemente tendremos digital y al mismo tiempo crear varios 30 viajes virtuales de nego-
que combinar actividades económicas con negocios nuevos. Así como los médicos cios. La estructura ya está
medidas para prevenir un resurgimiento han comenzado a tratar a las personas de implementada en la forma
de la enfermedad mediante la combina- forma remota, podemos ver la aparición de de nuestra capacidad de
ción de trabajo remoto y otras contramedi- varias actividades comerciales nuevas entablar consultas estrechas
das de infección. Esto requerirá que desa- basadas en procesos sin contacto. Necesi- con colegas de Mitsui & Co.
rrollemos nuevos estilos de trabajo. tamos asegurar cabezas de puente en mediante el uso de equipos
Cuando cambiemos nuestros estilos de estas áreas para poder construir nuevos de Microsoft. Creo que esto
trabajo, también tendremos que revisar pilares de ganancias para Mitsui & Co. se aplica tanto a nuestros
nuestros procesos comerciales. Necesita- Incluso antes del brote de coronavirus, clientes como a las personas
mos administrar el trabajo asignado a cada estaba enfatizando que debemos avanzar dentro de la empresa. Quiero
individuo en cada organización, así como hacia la transformación digital como que usemos todo el poten-
sus resultados, al tiempo que garantizamos fuente de crecimiento para construir un cial de estas herramientas
la calidad del trabajo que producimos futuro para Mitsui & Co. digitales y que convirtamos
como equipos y realizamos todos los las oportunidades ocultas en
procesos comerciales de manera confiable. Estoy seguro de que todos han adquirido esta crisis en nuevos nego-
Acabamos de comenzar a hacer estos una nueva conciencia de la utilidad de la cios y nuevos estilos de
cambios. Creo que también necesitaremos tecnología digital como resultado de la trabajo.
modificar y agilizar nuestros procesos crisis del coronavirus. He aprendido esta
3. El nuevo plan de gestión a mediano plazo y el plan de negocios

Akutsu: El 1 de mayo, publicamos los resultados financieros para el año fiscal que finalizó en marzo de 2020. Desa-
fortunadamente, no logramos los objetivos cuantitativos en parte para el último año del plan de gestión a media-
no plazo, debido a pérdidas por deterioro. Veo el tema del nuevo plan de gestión a mediano plazo, "Transformar
y Crecer", como un fuerte reflejo de su conciencia de esta situación y su sensación de crisis.

¿Cómo describiría el posicionamiento del plan de gestión a mediano plazo 2023?

Yasunaga: Primero me gustaría resumir brevemente el plan de gestión a medio plazo anterior. Si bien en última instan-
cia no alcanzamos los objetivos debido al impacto del coronavirus, creo que habríamos logrado la mayoría de los objeti-
vos iniciales del plan, si no hubiera habido la pandemia. Me gustaría agradecer a todos los empleados por su arduo
trabajo. Sigo convencido de que nos estábamos moviendo en la dirección correcta.

Operaciones centrales ROE


Ganancias para el año
Flujo de caja

391.5 bn 621.9 bn 9.7 %


(FY Mar / 2020) (FY Mar / 2020) (FY Mar / 2020)

440.0 bn 630.0 bn 10%


(May 2017 announcement) (May 2017 announcement) (May 2017 announcement)

“Creo que hubiésemos alcanzado la mayoría de las metas iniciales del plan de no haber sido por la pandemia.”

El impacto del coronavirus es diferente a todo lo que ocurrir a menos que indiquemos nuestra visión y objetivos.
hemos experimentado, y hubo una amplia discusión a Llegamos a la conclusión de que debemos mostrar nues-
nivel del Comité de Gestión Corporativa. Algunos cuestio- tra bandera de manera transparente y que la divulgación
naron la sabiduría de lanzar un nuevo plan de gestión a continua de información es especialmente importante en
mediano plazo cuando las perspectivas eran tan inciertas. una situación de crisis.
Finalmente, llegamos a la conclusión de que deberíamos
elaborar planes a mediano y largo plazo para definir nues- Creo que el contenido del plan de gestión a medio plazo
tra dirección en el futuro y proporcionar una brújula para ya se ha debatido a través de la organización corporativa.
los empleados. Mitsui & Co. es una organización de múlti- Me gustaría decir que si bien este es el plan de la compa-
ples partes interesadas con una amplia variedad de partes ñía, también es la suma de los planes de cada individuo
interesadas, incluidos socios comerciales, clientes y accio- agrupado por la compañía. El logro de las metas en los
nistas. Necesitamos informar claramente a los interesados planes organizacionales y personales de cada uno de
acerca de nuestro pensamiento y la dirección en la que ustedes conducirá al logro de las metas en el plan de la
nos estamos moviendo. Cuando definimos nuestra direc- compañía.
ción, entablamos un diálogo amplio. Ese diálogo no puede
CONTINÚA
Transformar y Crecer: seis estrategias corporativas

Transformar Crecer

1. Fortalecer las capacidades de 4. Enfoque estratégico


gestión del negocio · Soluciones energéticas
· Salud / Nutrición
· Promover Asia
2. Evolución de la estrategia financiera
y la gestión de cartera

5. Fortalecer la rentabilidad del


negocio central y asumir nuevos
3. Estrategia para el personal retos en nuevos negocios

6. Manejo de la sostenibilidad; Evolución del ESG

“Ese diálogo no puede darse a menos que señalemos nuestra visión y nuestras metas. Hemos concluido que
debemos mostrar nuestra bandera con transparencia”

En ese sentido, necesitamos que cada empleado reconozca la transformación y el crecimiento como objetivos inmuta-
bles de los que son personalmente responsables. Para lograr eso y como punto de partida, necesitamos trabajar hacia
nuestro enfoque estratégico y pensar cuidadosamente sobre cómo podemos lograr la transformación y el crecimiento
en el trabajo que estamos realizando actualmente, y cómo podemos lograr un cambio en las áreas en las que Estamos
luchando en la actualidad.

4. Revisión del MVV (Misión, Visión y Valores)

Akutsu: Se anunciaron cambios en el MVV2 para que coincidieran con el lanzamiento del nuevo plan de gestión
a mediano plazo.

¿Cuáles fueron los motivos de esta revisión?

Yasunaga: El MVV anterior se formuló hace 16 años en 2004. El entorno ha cambiado sustancialmente desde entonces,
y también ha habido una continua diversificación tanto de la composición del negocio de Mitsui & Co., como de la
composición de su fuerza laboral. Desde esas perspectivas, decidimos que deberíamos revisar nuestra visión y valores
y redefinirlos cuando sea necesario.

2
Misión: Construir futuros más brillantes en todas partes. Visión: 360° innovadores de negocios. Valores: Aprovechar la iniciativa. Prosperar en
la diversidad. Abrazar el Crecimiento. Actual con integridad.
Akutsu:

¿Qué objetivos y filosofía están encapsulados en el nuevo MVV?

Yasunaga: Durante la creación del nuevo MVV, más de diez colegas más jóvenes pasaron una cantidad considerable
de tiempo en las discusiones. La tarea consistía en componer frases que expresen nuestra dirección y valores de una
manera que siga siendo significativa dentro de 20 años. Por supuesto, no hemos realizado ningún cambio en los
conceptos básicos que forman nuestro ADN, como "desafío e innovación", "libertad y mentalidad abierta" y "Mitsui es
gente". Tampoco ha habido ningún cambio en la importancia que le damos a la integridad.

Misión Construir futuros más brillantes, en todas partes


Realizar un mejor mañana para la Tierra y para las personas en el mundo.

Innovadores de negocios 360º


Visión Como retadores e innovadores, creamos y hacemos crecer el negocio a la vez que abordamos
temas materiales para un desarrollo sostenible.

Valores Nuestros valores centrales como retadores e innovadores

Tomar la iniciativa Jugamos un papel central al dirigir la transformación

Abrazar el crecimiento Dirigimos nuestro crecimiento colectivo al crecer continuamente como individuos

Prosperar en diversidad Fomentamos una cultura de mente abierta y multiplicamos nuestras fortalezas
para alcanzar la excelencia

Buscamos objetivos valiosos con justicia y humildad, orgulleciéndonos de un trabajo


Actuar con integridad que supera el paso del tiempo

“Como “reto e innovación”, “libertad y mentalidad abierta” y “Mitsui son las personas”.

Queríamos que el MVV expresara nuestra visión y dirección de una manera más
clara y visual. El contenido compuesto por nuestros colegas más jóvenes desde
estas perspectivas se convirtió en el nuevo MVV. Lo más importante es que cada
empleado individual asimila el MVV con sus propias palabras y las refleja consis-
tentemente en sus propias acciones en el contexto de su trabajo diario. Esto es
absolutamente vital, porque es a través de este proceso que alentaremos a las
personas a tomar la iniciativa e impulsar la transformación. Anteriormente dije
que el nuevo Plan de gestión a mediano plazo era como una brújula que indica
nuestra dirección futura.

El MVV son nuestras coordenadas del mapa. Nos dicen dónde estamos y hacia
dónde vamos. Queremos que todos usen la brújula para verificar su dirección,
mientras usamos constantemente las coordenadas para verificar sus posiciones.
Creo que al hacer estas cosas, podemos lograr la transformación y el crecimiento.
5. Avanzando

Akutsu: La ceremonia de iniciación de este año para los nuevos empleados se realizó virtualmente debido al
coronavirus3. Nuestros nuevos colegas no han tenido la oportunidad de ingresar a la oficina, y estoy seguro de
que esto los hace sentir incómodos.

¿Hay algún mensaje que le gustaría compartir con los nuevos empleados?

Yasunaga: No pude reunirme con tancias anormales. Sin embargo, valores están cambiando. De hecho,
usted directamente en la ceremonia como dije antes, el uso de la tecnolo- creo que sus nuevas perspectivas
de iniciación, y ahora debo compartir gía digital conducirá a la aparición de como nuevos empleados serán extre-
mi mensaje con usted en línea. Me muchas nuevas oportunidades de madamente importantes en un
preocupa especialmente que no haya negocios. También podemos usar mundo en el que las ideas del pasado
tenido la oportunidad desde que se tecnología digital para garantizar que ya no se aplican. Me gustaría alentarlo
unió a la empresa para ingresar a la su capacitación continúe sin interrup- a que se concentre en la superación
oficina y hablar directamente con sus ciones. En muchos sentidos, los personal y la capacitación básica, para
colegas y colegas superiores. Debe conceptos que vimos como sentido que pueda prepararse para unirse a
sentirse muy incómodo al pasar su común ya no se aplicarán en el futuro. nosotros en la búsqueda de nuevos
primer año como nuevos miembros Se ha unido a Mitsui & Co. en un negocios una vez que la pandemia de
de la fuerza laboral en estas circuns- momento en que todos nuestros coronavirus haya sido controlada.

Akutsu: Para concluir, ¿tiene un mensaje para los empleados de nuestro grupo global, incluyendo
sus puntos de vista sobre la posibilidad de que el problema del coronavirus se convierta en un
problema a largo plazo?

Yasunaga: Primero quisiera reiterar que nuestra primera prioridad es la salud de nuestros empleados y sus
familias. Todos debemos permanecer atentos a la autoprotección y la gestión de la salud, para que podamos
llevar a cabo nuestras actividades comerciales de manera efectiva. Nuestras primeras palabras clave debe-
rían ser "seguridad" y "salud".
CONTINÚA

“Quisiera que todos


pensasen cuidadosamente
cómo podemos descubrir
beneficios ocultos dentro
de la crisis del coronavirus
encontrando formas de
transformarnos a nosotros
mismos.”

3
En Japón, las empresas contratan masivamente los recién graduados de universidades en el día 1 de abril, porque el sistema de educación
funciona de abril a marzo. Mitsui & Co. contrata más o menos 100~150 jóvenes de 22~24 años que recién salieron universidades. El proceso de
reclutamiento comienza con 1 año de anticipación. Es decir, estudiantes buscan empleo en el inicio del último año de su estudio y obtienen
compromiso de empleo para el próximo abril. En consecuencia, las empresas, inclusive Mitsui & Co., hacen ceremonia de admisión en 1 de
abril todos los años. Yo entré en 1 de abril de 1998 y Sr. Taga en 1 de abril de 2012.
Una vez que hayamos atendido esas prioridades, nuestra tarea más importante es utilizar la tecnología digital de
manera que nos permita combinar el desarrollo empresarial con las contramedidas de infección basadas en nuestras
percepciones actuales de una nueva era en la que tendremos que vivir con coronavirus. Mire su propio trabajo y
considere si puede usar la tecnología digital para cambiar los procesos comerciales o reducir el desperdicio. Necesi-
tamos aplicar este enfoque en todas partes. También necesitamos usar tecnología digital para crear nuevos nego-
cios. Este cambio en nuestro entorno ofrece grandes oportunidades comerciales para Mitsui & Co.

En el pasado, hemos logrado crecer al transformarnos en un mundo cambiante. Me gustaría que todos ustedes pien-
sen detenidamente sobre cómo podemos descubrir beneficios ocultos en la crisis del coronavirus al encontrar
formas de transformarnos a nosotros mismos. Creo que el coronavirus estará con nosotros por mucho tiempo. Por lo
tanto, es muy importante pensar en cómo podemos encontrar una nueva forma de hacer negocios y nuevos estilos
de trabajo y vida mientras coexistimos con esta enfermedad. Estoy decidido a trabajar con todos ustedes para supe-
rar esta crisis.

Trabajemos todos juntos.