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UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELASQUEZ

SEDE PUNO

“FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS”

“ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD”

CURSO
“ADMINISTRACIÓN GENERAL”

TRABAJO ENCARGADO
“NEGOCIACIÓN Y CONFLICTOS”

DOCENTE:
DR. WENCESLAO, ALIAGA ORTEGA

PRESENTADO POR:
 IBEROS ORDOÑEZ, JAIME
 ACEITUNO TICONA, CHRISTIAN EDWARD
 AGUILAR CORONADO, SLENA
 CACERES DE LA CRUZ, ALEX JOEL
 APAZA APAZA, LISET MARGOT
 PACHECO CALISAYA, HEYDI DHAYANA
IV - “B”
PUNO – PERU
2018
Agradecimientos

El agradecimiento de la presente monografía es a Dios quien nos ha guiado y nos ha dado la

fortaleza de seguir adelante.

Al Docente por quien hemos llegado a obtener los conocimientos necesarios para poder

desarrollar la presente Monografía Dr. Wenceslao ALIAGA ORTEGA.


Dedicatoria

El presente trabajo va dedicado a nuestros padres quienes día a día nos apoyan en nuestra

formación personal y profesional, asimismo a nuestros docentes quienes nos imparten sus

conocimientos sobre algún tema en particular para desenvolvernos ante nuestra sociedad, ante

todo gracias familia, gracias universidad y gracias señores docentes.


Índice
Agradecimientos..........................................................................................................................................II

Dedicatoria.................................................................................................................................................III

Índice..........................................................................................................................................................IV

Introducción................................................................................................................................................1

Capítulo I Negociacion y Conflictos..............................................................................................................3

1. Concepto…………………..…………………………………………………………………………………………………………………………3

2. Niveles de Conflictos Comportamentales…………………………………………………………………………………………….7

a. Conflicto Intrapersonal………………………………………………………………………………………………………………………..7

b. Conflicto Interpersonal………………………………………………………………………………………………………………………11

c. Conflicto Intragrupal………………………………………………………………………………………………………………………….17

d. Conflicto Intergrupal………………………………………………………………………………………………………………………….21

Tipos de Conflicto………………………………………………………………………………………………………………………………….22

Estilos del Manejo de Conflicto Organizacional……………………………………………………………………………………..24

Etapas de Conflicto………………………………………………………………………………………………………………………………..26

Capítulo II Posturas ….................................................................................................................................27

1. Las Negociaciones se enfocan en dos grandes posturas…………………………………………………………………….27

Negociación Integrativas………………………………………………………………………………………………………………….…...28

Negociación Distributiva………………………………………………………………………………………………………………………..30

Capitulo III Proceso………………………………………………………………………………………………………………………………..33

1. Planeación y Preparación…………………………………………………………………………………………………………………..33

2. Definición de las reglas básicas………………………………………………………………………………………………………….34

3. Aclaraciones y Justificaciones…………………………………………………………………………………………………………….35

4. Negociación y Solución de Problemas………………………………………………………………………………………………..35

5. Conclusión e Implantación………....……………………………………………………………………………………………………..36

Capitulo IV Condiciones Básicas de Negociación……………………………………………………………………………………37


1. Quienes Negocian………………………………………………………………………………………………………………………………40

2. Cuando Negocian……………………………………………………………………………………………………………………………….42

3. Cuanto Negocian……………………………………………………………………………………………………………………………….43

4. Donde Negocian………………………………………………………………………………………………………………………………..44

5. Como Negociar………………………………………………………………………………………………………………………………….45

6. Que Negociar…………………………………………………………………………………………………………………………………….50

7. Porque Negociar………………………………………………………………………………………………………………………………..53

Conclusión…………………………………………………………………………………………………………………………………………….55

Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………………………………….59

Lista de Ilustraciones.................................................................................................................................16
Introducción

El presente trabajo monográfico considera que el conflicto forma parte de nuestro

quehacer diario, se encuentra presente como parte de nuestra propia actividad como ser

humano. Así tenemos que lo encontramos desde que iniciamos nuestro rutina diaria, ¿quién

no ha tenido un conflicto al empezar el día, antes de marcharse al trabajo, en el seno de su

hogar, o al transportarse a su centro de trabajo?; es natural que los conflictos sean más

frecuentes en los centros laborales, por que pasamos el mayor tiempo de nuestras vidas

conscientes, en ellos, donde encontramos intereses encontrados con los nuestros, desde la

forma de trabajo, de enfocar o abordar los problemas del trabajo, hasta personas que

interfieren con nuestras metas, otras que anhelan nuestro puesto. Sin embargo, si bien es

cierto que los conflictos laborales son muy frecuentes en nuestra vida profesional, son los

conflictos personales, ya sea los que ocurren en el centro de trabajo, en nuestra familia, con

nuestras amistades, las que de alguna forma, nos dañan, nos impactan, repercuten

profundamente en nuestras relaciones, laborales, familiares, sociales.

Hay otro tipo de conflicto, que no se encuentra en este nivel, el individual, el que también

debe ser mencionado, relacionado con los conflictos denominados "sociales", que vemos en

nuestro país, caracterizados por una tremenda violencia, agresividad, tensión, destrucción

de la propiedad pública, privada, vulneración de derechos de los ciudadanos, más grave

aún, cuando se llega a la pérdida de vidas, casos como el recientemente ocurrido en

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Cajamarca, o los lamentables hechos de Bagua, pueden ser motivo de análisis mucho más

profundos, donde se abordara aspectos conceptuales básicos, con el propósito de enriquecer

y desarrollar nuestros conocimientos.

Señalaba estos hechos, con el propósito de llamar la atención sobre la importancia que tiene

el Conflicto en nuestras vidas individuales y en la sociedad en su conjunto, negar su

existencia, lleva solo a profundizar y causar mayores daños, que aceptar su existencia y

aprender a administrarlo. El conflicto es en otras, palabras, vida.

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Capítulo I

Negociación y Conflictos

1. Concepto

La negociación es el proceso por medio del cual, dos o más partes, de forma libre y

voluntaria, intentan resolver conflictos en relación a un asunto, tema, situación general

o específica, buscando obtener los beneficios más adecuados y positivos para satisfacer

sus intereses respectivos de forma equitativa, equilibrada y justa. Entiéndase por

conflicto a las diferencias o desacuerdos surgidos entre las partes. Demás está decir que

un aspecto clave para negociar es el conflicto, si no existiese conflicto no habría

negociación. (LOUFFAT, FUNDAMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO,

2012, pág. 289)

Los conflictos y negociaciones se desarrollan en relación a temas, situaciones y

contextos diversos. En las empresas son constantes, siendo sus manifestaciones y

soluciones más leves o más difíciles de resolver.

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CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

Debemos de estar preparados y saber manejar en el entorno laboral los conflictos

venideros. Estos conflictos siempre están presentes en las distintas actividades que

realizamos día a día y debemos saber dominar el estilo a utilizar para que esto no suceda.

El conflicto es un enfrentamiento que surge entre varias personas o grupos de personas,

porque el comportamiento de una, perjudica el logro de objetivos (Intereses, necesidades,

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deseos o valore) que persigue la otra y sus consecuencias pueden ser negativas o positivas.

Si estos conflictos se manejan de una forma adecuada puede ayudar a la empresa a alcanzar

objetivos.

Las causas más comunes son los cambios en la estructura organizativa, falta de

coordinación entre personas o grupos que dependen entre sí, puntos de vistas contrarios,

objetivos diferentes entre departamentos dentro de la organización, problemas de

comunicación, estilo de liderazgo ineficaz, y desconfianza entre las personas.

Sin embargo, los conflictos son positivos dentro de la organización donde pueden

estimular a las personas a que sean más creativas y puedan generar nuevas ideas donde

llegan a mejorar los resultados, también brotan los problemas que estaba ocultos donde

ayudan a afrontarlos y resolverlos, los conflictos ayudan a que las situaciones competitivas

que existen entre personas mejoren sus esfuerzo y destreza, a liberar las emociones, el

estrés, las personas llegan a conocerse mejor, cooperan más entre si y aumentan su unión.

Pero también tienen aspectos negativos los cuales logran que la cooperación y el trabajo en

equipo se deteriore, aumenta el interés personal, la desconfianza mutua, desciende la

motivación laboral, disminuye el rendimiento laboral y se pierde mucho tiempo de trabajo

ya que pueden prestar más atención al conflicto que al trabajo y al logro de objetivos, las

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personas pueden tomar decisiones equivocadas, pueden tener comportamientos violentos, se

deteriora la salud física y mental y puede traer gastos jurídicos.

La herramienta que nos ayuda a poder resolver estos conflictos es la negociación, que

es el proceso de dialogo que conduce a un acuerdo mutuamente aceptado y que es un

convenio colectivo o contrato de trabajo.

Con la negociación obtenemos distintas pautas, estás nos ayudan a preparar la

negociación, centrarnos en los intereses y necesidades donde utilizamos criterios objetivos

cediendo ante las razones no ante las presiones y donde se logra alcanzar un acuerdo. La

persona que negocia debe ser flexible y debe saber escuchar, no confía y chequea

permanentemente los datos que debe manejar, debe saber seducir, donde establece límites

claros utilizando el humor y otros factores que controlan las emociones para comunicarse

de una mejor manera.

Para saber cómo debemos de afrontarnos a una negociación y de hacerlo de la mejor

manera posible existen distintas maneras o métodos para negociar.

Negociación distributiva, son negociaciones con la que se pretende dividir una cantidad

fija de recursos; situación de ganar y perder.

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Negociación interrogadora, busca uno o más acuerdos que lleven a una situación en la

que todos ganen.

MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) en ingles BATNA,

valor mínimo aceptable para un individuo en la negociación de un acuerdo.

Las negociaciones también pueden recurrir a terceros para así tener mejores

alternativas a soluciones de conflictos. Están los mediadores, tercero que facilita una

solución negociada mediante razonamientos, persuasión y sugerencias de alternativas. El

árbitro, tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo en la negociación. El

conciliador, tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el

negociador y el oponente. Y el consultor, tercero imparcial con destrezas de manejo de

conflictos que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la

comunicación y el análisis.

Los conflictos forman parte de nuestra naturaleza humana y se encuentran siempre

presentes en todas nuestras actividades, pero son procesos que deben de ser analizados y

administrados. La negociación es una forma de cómo resolver estos conflictos de una mejor

manera, éste es un proceso que requiere disciplina, meticulosidad, planeación, estrategias,

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emociones y actitudes. Lo importante de la negociación es la importancia de la relación y

del resultado. De forma genérica, DAFT (2006:227-230) plantea que existe cuatro

niveles de conflicto:

2. Niveles de Conflictos Comportamentales

a. Conflicto Intrapersonal: ocurre en el fuero interno de una persona se manifiesta

cuando la conducta desemboca en resultados mutuamente excluyentes, en forma de

una disonancia cognitiva, es decir, tengo una postura o busco un resultado

determinado, pero en la realidad no logro el resultado esperado, lo que causa

frustraciones o tensiones personales.

Un conflicto intrapersonal, se define como la crisis interna que se produce en la

mente de un individuo causada generalmente por frustraciones, y que desemboca

en depresiones, inseguridades, abandono de metas e imposibilidad para socializar

correctamente.

El conflicto intrapersonal representa el antagonismo de la inteligencia

intrapersonal. Esta teoría corresponde a los modelos desarrollados en 1983 por

Howard Gardner sobre los estudios de las inteligencias múltiples.

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¿Qué causa un conflicto intrapersonal? Generalmente los conflictos

intrapersonales son causados por el choque entre lo que una persona desea y la

realidad.

Cuando se adolece de una correcta inteligencia emocional, el individuo es incapaz

de conocerse a sí mismo, por ende, no logra interpretar correctamente los fracasos

o percances en su vida afectiva o profesional.

Sin un adecuado autoanálisis no hay autoestima, y sin esa claridad sobre el valor

personal, tomar decisiones genera enormes dudas y paraliza al individuo. Estas

decisiones pueden ser desde las más sencillas hasta las más cruciales.

Un sujeto que atraviesa un conflicto intrapersonal suele presentar algunas de estas

señales:

 Su autoestima es muy baja.

 No logra realizar una introspección para lograr corregir comportamientos y

acciones que no le favorecen.

 No puede calmarse en situaciones estresantes.

 No está consciente de sus propias limitaciones.

 No consigue alinearse en el presente, en el aquí y el ahora.

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 No logra comprenderse y tampoco a los demás, y por ende le cuesta trabajar

con otras personas.

Conflicto intrapersonal en la sociedad actual

Esta patología se ha visto multiplicada en las sociedades actuales por la diversidad

y complejidad en las interacciones sociales. Algunos ejemplos comunes son los

siguientes:

Contradicciones internas por roles femeninos y masculinos

Como consecuencia del incremento de las comunidades LGBT, ahora desde

temprana edad se realizan reasignaciones de sexo a niños, lo que puede generar

confusión y contradicciones.

Individuos de diferentes nacionalidades en un entorno

Muchos desplazados o inmigrantes no logran estar conscientes de sus nuevas

realidades y ubicarse en el presente.

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Incapacidad de atribuir significados a preceptos religiosos

Este representa un caso destacado para las comunidades homosexuales y su rol

dentro de las prácticas religiosas.

Prevalencia de contextos violentos

Los niños y adolescentes que sufren bullying  escolar ven cómo su autoestima va

en detrimento, y en muchas ocasiones no cuentan con la inteligencia intrapersonal

para comprender y discriminar entre su valor interno y un ataque externo.

La mejor recomendación para alguien que se enfrenta a estos sentimientos es que

consulte a un especialista.

Partiendo de una buena guía experta, estas batallas mentales pueden ser fácilmente

erradicadas sin llegar a desembocar en depresiones u otras patologías severas.

b. Conflicto Interpersonal: Ocurre cuando dos o más personas perciben que las

actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagónicas.

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Los conflictos interpersonales son aquellos conflictos que tenemos con otras

personas por falta de sociabilidad, empatía o escasa inteligencia emocional. Los

conflictos interpersonales suelen ser debidos a uno mismo y su falta de Inteligencia

interpersonal. A continuación, vamos a analizar y explicar los típicos conflictos

interpersonales que dan lugar, porqué ocurren y en alguna ocasión también te

enseñamos como superar estos conflictos interpersonales.

1) CONFLICTOS INTERPERSONALES: POR INCAPACIDAD

EMPÁTICA

Este es de los conflictos más típicos y habituales de los conflictos

interpersonales. ¿Nunca te has encontrado con un borde o alguien cabreado? A

parte de ser mala persona de por sí o ser un “cantamañanas” es decir, alguien

que se queja de todo y de todos es porque esa persona tiene escasa capacidad

empática.

La gente normal cuando interactúa con otras personas solo con verles, por su

tono de voz… se relaja y se muestra agradable y simpático porque empatiza

con las personas, se pone en su lugar y rápidamente ven que no tienen que

pagar su mal humor con ellos. Tienen una inteligencia empática que les hace

comprender esto.

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En cambio, la gente que atiende al público desde hace años muchos suelen

inmunizarse empáticamente pasando olímpicamente de los sentimientos de las

personas debido a que su estado interno de agobio y estrés es tan interno que

ignoran casi al completo el exterior y los sentimientos ajenos. Encontrarse con

este tipo de “atención al público” es desesperante porque parece que te atienda

un robot y más desesperante es cuando te encuentras estos anti-empáticos en el

médico. Te suenan las frases monótonas y sin emoción de: “póngase aquí, coja

número”, se lo dicen igual a un pack de cd’s que a una persona con un brazo

herido y que muestra síntomas de dolor.

Los otros que muestran conflictos interpersonales por falta de empatía son las

personas egoístas que son así simplemente porque no se saben poner en el

lugar de los demás. Solo se ven a si mismos como el centro del universo y no

harán nada que no les incumba a ellos, pueden ser altamente fríos y se

muestran incómodos ante las emociones empáticas.

La gente no se alegra ante un éxito ajeno por culpa de la falta de empatía, no

porque no quiera. Si tú cuentas los éxitos que estás teniendo es probable que te

ganes algunos enemigos, pero no por tu culpa, sino por su falta de empatía que

es tan grave en determinadas personas que lejos de identificarse contigo y

alegrarse por ti lo que hacen es comparar tu éxito con el suyo (el suyo es nulo

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obviamente) y eso hace que se sientan mal e incluso agredidos por ti. Todo

esto es culpa de no haber desarrollado su capacidad empática y haberse

centrado en todo lo contrario: el egoísmo.

Una cosa debes tener clara, el egoísmo solo te creara conflictos

interpersonales y jamás de los jamases te solucionará ningún conflicto

interpersonal a no ser que sea un caso muy excepcional.

2) CONFLICTOS INTERPERSONALES: POR FALTA DE

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Cuando una persona ha experimentado poco sus emociones en público son

muy reticentes a mostrarlas y se siente violento cuando hay emociones que

le provocan incomodidad. Estas emociones pueden ser la pena, el amor… 

Cualquier situación un poco emocional estresará a este tipo de personas. La

solución es sencilla, pero hay que ponerse, intentar mostrar tus

sentimientos cuando estás conversando con personas.

La mayoría de las veces en las que una persona se vuelve reacia a

experimentar sus emociones en público es porque anteriormente, muy

probablemente en la infancia, lo hicieron y los resultados fueron nefastos o

por el contrario se vio involucrado en situaciones con carga emocional que

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les resultó muy incómoda. Por ejemplo; salir a la pizarra y que todo el

mundo se riera de lo que hizo pudo hacer que asociara emociones en

público a algo que no hay que mostrar. Y de hecho, sobre todo entre los

hombres, hay una muy mala idea generalizada de que no es bueno

mostrarse débil en público y cuando nos referimos a débil nos referimos a

las emociones dado que los hombres asocian mostrarse débil a mostrarse

emocional.

¿Qué ocurre entonces cuando alguien tiene problemas para mostrar sus

emociones en público? Que eso le genera muchos conflictos interpersonales

debido a que no será capaz de crear conexiones emocionales con las

personas por culpa de su vergüenza emocional, es imprescindible romper

esa barrera.

Otro conflicto ocurre cuando las personas no dominan sus emociones ya

sea las propias o la de los demás. Si queremos no tener conflictos

interpersonales y ser unos maestros interpersonales debemos sin duda

desarrollar mucho nuestra capacidad emocional tanto propia como ajena.

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3) CONFLICTOS INTERPERSONALES: POR FALTA DE

HABILIDADES SOCIALES

Esto también es algo bastante común y es por timidez y falta de habilidades

sociales. Cuando una persona es tímida o excesivamente tímida tiende a

aislarse mucho del mundo y cortar muchas posibles relaciones,

esta excesiva timidez y falta de habilidades sociales le crea muchos

conflictos interpersonales.

Una persona tímida muchas veces pasa como borde o sosa y eso hace que

la gente sea más reticente a abrirse ante ellos, si a esto le sumamos que a

ellos les cuesta mucho relacionarse tienes un coctel explosivo que crea

conflictos interpersonales, además de que las personas con escasa habilidad

social suelen ser reticentes a mostrar sus emociones, no obstante, su

capacidad empática no está relacionada con la timidez así que en este punto

se salvan.

Cultivar habilidades sociales es tal vez la tarea más difícil para alguien

tímido, pero hay que luchar para conseguirlas y solo se conseguirá si luchas

contra ello. Muchas personas tímidas asisten a cursos teóricos, se leen

montones de libros, pero su vida no cambia un ápice y es porque la timidez

no se supera desde el sofá sino saliendo al mundo real y a la calle.

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Lo mejor es ir auto superándonos, si decir hola te da miedo prueba a salir a

la calle y mientras andas decir hola a 5 desconocidos, esto te servirá para

expandir tu zona de timidez y hacerla más ancha, así progresivamente se

pueden ir haciendo otros ejercicios que van volviéndote más social y menos

tímido.

Y aunque la timidez no desaparezca lo importante es que uno desarrolle y

aprenda habilidades sociales para poder utilizarlas en los momentos

adecuados.

En este aspecto nosotros ofrecemos un curso de sociabilidad online con

muchos ejercicios prácticos y un asesoramiento constante que te va a

ayudar en tus objetivos.

c. Conflicto intragrupal: Ocurre cuando se producen conflictos entre dos o más

integrantes del grupo, lo que afecta la dinámica y relaciones del equipo.

Hay varias variedades de conflicto, los conflictos pueden ocurrir entre individuos

opuestos en una discusión o en un solo individuo que lucha con un conflicto

personal. Conflicto intragrupo se refiere a un tipo específico de conflicto que se

produce entre los miembros de un grupo que comparte objetivos comunes,

intereses u otras características de identificación. Conflicto intragrupo puede ser de

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pequeña escala, tales como dentro de un lugar de trabajo o en gran escala, por

ejemplo, entre los miembros de un grupo de población específico. Aunque el

conflicto se considera en general como un problema, conflicto intragrupal también

puede servir como una herramienta útil en algunos contextos.

Conflicto intragrupo se distingue en que se produce entre los miembros de un

grupo o equipo que se une teóricamente sobre una característica común u objetivo,

por el contrario, el conflicto intergrupal se produce entre dos grupos rivales o

distintos. Conflictos intragrupo son más comunes en los centros de trabajo que se

dividen en equipos empleados o departamentos específicos. Un ejemplo de

conflicto intragrupo serían miembros de un grupo de marketing de debate sobre la

mejor manera de lanzar un nuevo producto. Si el grupo experimentaba conflictos

intergrupales, el equipo de marketing puede discutir con el equipo de desarrollo de

la tecnología con el lanzamiento. Conflicto intragrupo está marcada por

desacuerdos verbales entre los miembros del grupo que podrían resultar en última

instancia en la fractura del grupo en partes distintas y opuestas. Grupos

experimentan conflictos intragrupo pueden solicitar con frecuencia la entrada de

los superiores o mostrar avances retraso en el logro de una meta.

Las dos formas principales de conflicto intragrupo son los problemas de relación y

conflicto de tareas. En un conflicto de relación intra-grupo, los miembros del grupo

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que lucha con las relaciones interpersonales, independientemente de la tarea o los

objetos del grupo. Por ejemplo, dos miembros de un equipo de marketing pueden

experimentar conflicto porque uno de los miembros se aplica un acercamiento

diplomático a la comunicación, mientras que otros prefieren la comunicación

directa y agresiva. Si un grupo está experimentando un conflicto de tareas, los

miembros del grupo están de acuerdo sobre las mejores prácticas para lograr un

objetivo o lucha para ponerse de acuerdo sobre un objetivo apropiado. Por

ejemplo, un equipo de marketing puede luchar porque algunos miembros apoyan el

marketing directo tradicional, mientras que otros miembros quieren experimentar

con una campaña de marketing viral.

En cualquier tipo de conflicto intra-grupo, los miembros corren el riesgo de dañar

las relaciones personales y no alcanzar las metas u objetivos. Conflicto intragrupo

puede distraer a los miembros del grupo de producir resultados valiosos como se

indica por un superior, que se puede colocar el empleo de los miembros del grupo

en riesgo. Un estudio realizado por Francisco Medina, de la Universidad de Sevilla

en España y sus colegas encontraron que los altos niveles de conflicto de relación

intragrupo aumentaron deseo miembros del grupo a abandonar su puesto de trabajo

o de la empresa, mientras que los altos niveles de conflicto trabajo aumentaron la

probabilidad de que un grupo experimentaría relación conflictos así. Los hallazgos

fueron publicados en el Journal of Psicología Empresarial en 2005. Conflictos en

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las relaciones también contribuyen a las reacciones afectivas negativas que pueden

causar angustia emocional de los miembros del grupo.

A pesar de las consecuencias del conflicto intragrupo pueden promover la

insatisfacción laboral y disminuir las relaciones personales, un cierto grado de

conflicto intragrupal puede resultar funcional. En un conflicto intra-grupo

funcional, el resultado del conflicto se incrementa la comunicación que podría

traducirse en una mayor productividad. Conflictos intra-grupo funcional fomenta la

discusión cuidadosa de una variedad de ideas que pueden producir mayor o más

eficaz de salida. Conflicto funcional suele conflicto de tareas y requiere una

cuidadosa gestión de grupos y la comunicación para prevenir el desarrollo de

problemas de relación.

Prevención de los conflictos intra-grupo depende del grado en que los miembros

del equipo están preparados para identificar, gestionar y navegar a situaciones de

conflicto. Todos los miembros del grupo deben recibir capacitación en el manejo

de conflictos que promueve el uso de la escucha activa, la comunicación clara y

bucles de retroalimentación eficaces que promuevan el crecimiento en lugar de

castigar a los errores. Algunos conflictos intragrupo requieren una gestión de un

tercero externo que proporciona orientación e información durante los conflictos

de grupo. En el caso de que el conflicto intragrupo no se puede resolver dentro del

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grupo, un superior puede optar por disolver el grupo para evitar más pérdidas a la

productividad y la moral del equipo.

d. Conflicto intergrupal: Ocurre cuando se producen choques entre equipos de

forma integrada.

Los conflictos intergrupales han existido siempre y pueden variar desde una simple

discusión en un grupo de amigos hasta un altercado entre naciones, no obstante, los

principio de ello suelen ser siempre los mismos y suelen ser simples y pueden

solucionarse de manera sencilla con tan solo la voluntad y el entendimiento de un

grupo de personas o un individuo.

En concreto, el conflicto intergrupal surge debido a una incompatibilidad de metas,

pensamientos, creencias o definiciones. Y las causas de estas incompatibilidades

suelen surgir debido al poder ostentado, las diferencias económicas o de valores

materiales y valores humanos. Los conflictos económicos se dan por la

competencia de la riqueza material y de recursos. Y en el conflicto por el poder,

los grupos o individuos compiten por la adquisición del poder y superar el uno al

otro con el fin de someterlo o poseerlo, o superarlo. También existen los conflictos

por los valores y éstos se dan por la intolerancia hacia las creencias o pensamientos

que generar un estilo de vida y que se contraponen al estilo de vida del grupo o

individuo contario.

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La construcción de grupos sociales mediante el planteamiento de una diferencia

entre “nosotros” y “ellos” es la base del conflicto intergrupal. Y dichos conflictos

entonces se asientan en estereotipos, prejuicios, intolerancia y discriminación en

cualquiera de sus manifestaciones como racismo, clasismo, etc. En algunos casos

el conflicto intergrupal ha desencadenado matanzas, genocidios y hasta guerras

devastadoras.

Tipos de Conflicto:

1. Según la pluralidad de sujetos los conflictos pueden se intrapersonales o

interpersonales:

 El conflicto intrapersonal es “un estado al que accede un individuo cuando está

motivado para dar lugar a dos o más respuestas mutuamente incompatibles.

Involucra a un individuo con su problema” (Jones y Gerard, 1967, p.709)

 El conflicto interpersonal se presenta cuando involucra a varias partes. En nuestro

estudio estos son los conflictos que nos interesan.

2. Según los contrarios los conflictos pueden ser entre iguales y conflictos jerárquicos:

 Entre iguales, las partes en conflicto se encuentran en el mismo nivel, de vecino a

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vecino, de hermano a hermano, de competidor a competidor.

 Los conflictos jerárquicos, aquellos en que las partes no se encuentran en un

mismo plano de igualdad. Ej. subordinado contra superior, padre e hijo.

3. De acuerdo con la percepción los conflictos pueden ser genuinos o innecesarios:

 Los conflictos innecesarios son aquellos en los cuales los objetivos que buscan las

partes, se perciben como incompatibles, pero en realidad no lo son. Sólo existen en

apariencia, ya que no hay un verdadero desacuerdo.

 Los conflictos genuinos son aquellos en los cuales existe una situación en la cual el

objetivo de las partes es realmente incompatible. Dentro de estos encontramos que

hay conflictos de opinión y conflictos de intereses.

 Los Conflictos de opinión “son los que provienen de divergencias de criterio o

de opiniones, de juicios sobre el objeto del desacuerdo. Se sitúan dentro de

diferencias de educación, de cultura, de personalidad o de referencias” (Lebel,

1990, p.10).

 Se trata de los conflictos: políticos, sobre juicios, ideológicos, sobre libertades,

sobre opciones, sobre la educación, sobre principios, sobre civilizaciones,

sobre costumbres, sobre valores morales, etc.

 Los conflictos de interés “Son aquellos que se establecen entre dos personas a

veces de acuerdo en su opinión, pero que discrepan sobre la partición, la

distribución. Los conflictos de interés no se refieren solamente a dinero, y

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pueden ser: financieros, intelectuales, estéticos, morales, etc” (Lebel, 1990,

p.10).

4. De acuerdo con la percepción también encontramos los conflictos manifiestos o

latentes:

 Los conflictos manifiestos son aquellos que son evidentes, que se presentan de un

modo cierto, actual.

 Los conflictos latentes son aquellos que no se han manifestado exteriormente.

5. De acuerdo con la intensidad se pueden clasificar en tres niveles, roces, choques y

crisis:

 Cuando se presentan roces, podemos decir que el conflicto es de baja intensidad.

 Los choques se presentan cuando el conflicto es de mediana intensidad.

 Cuando se habla de crisis, quiere decir que se ha presentado un conflicto de alta

intensidad.

6. Por su naturaleza pueden ser espontáneos o provocados:

 Conflictos espontáneos, son aquellos que estallan sin que nadie los haya previsto ni

organizado, surgen de manera imprevista, aparecen como resultado de la

interacción de diferentes variables que, en su momento crean una situación de

choque.

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 Los conflictos provocados, son el resultado de una maniobra deliberada, responden

por ejemplo a las convenciones colectivas o a los cambios proyectados en las

organizaciones, e incluso en la sociedad (Ríos, 1997, p.20)

Estilos de Manejo del Conflicto Organizacional

Rahim y Bonoma (citado por Villamediana y Zerpa, 2013), establecen cinco estilos para el

abordaje de los conflictos que se dan en el contexto organizacional. A continuación, se

especifican los mismos:

1. Estilo Integrador: Lo particular de este estilo es el interés sumo que se evidencia por

los objetivos que persigue la otra parte como por los propios. Hay coincidencia en los

fines de los involucrados: Ambos quieren una vía resolutiva que los beneficie a los dos.

2. Estilo Complaciente: Se manifiesta cuando se quiere mantener las relaciones y se

trabaja o se es complaciente con la contraparte hasta el punto que se baja el interés por

los objetivos propios. En cierto modo se asume una postura de sacrificio propio, es aras

de evitar dañar la amistad o el grado de relación con el otro.

3. Estilo Dominante: Este estilo es lo opuesto al anterior. El fin último que se persigue es

salir triunfador de la situación conflictiva, sin importar lo que cueste y a como dé lugar.

Es claro que esta actitud y forma de proceder resulte dañina para cualquier

pág. 25
organización y para las relaciones futuras con la parte que resultare perdedora en este

supuesto.

4. Estilo Evitativo: El objetivo es evitar el conflicto a como dé lugar. Constituye una

especie de negación de éste, los intereses propios son colocados en un segundo plano y

el huir de la situación generadora de tención pasa a tener primer orden.

5. Estilo Comprometido: Este estilo representa, una postura aparentemente más

equilibrada en relación con los restantes estilos ya mencionados. Trata de no estar en

los polos extremos, es decir, no es del todo complaciente, no huye, no es dominante;

pero mantiene interés en sus objetivos; sin embargo, lo característico es que pretende

una solución caracterizada por la prontitud y la efectividad de la misma; lo lamentable

es que no es indispensable que la resolutiva a la que se llegue tenga la conformidad

ecuánime de las parte. Esto hace que la misma no sea la mejor opción.

Etapas de conflicto

1. Conflicto Percibo: Se produce cuando por lo menos una de las partes tiene conciencia

de que ocurrieron acontecimientos o se están dando situaciones que favorecen

conflictos abiertos.

2. Conflicto Sentido: Se produce cuando hay una reacción emocional que evidentemente

ha dolido ha afectado, se observa en la forma de ansiedad, tención hostilidad.

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3. Conflicto Manifiesto: Se produce cuando las partes se enfrascan en un

comportamiento de enfrentamiento, de beligerancia. que es muy notorio y evidente

para los demás.

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Capítulo II

Posturas

Las negociaciones se enfocan en dos grandes posturas

 Integrativas (ganar – ganar).

 Distributivas (ganar-perder).

La mejor opción es la negociación integrativa (ganar-ganar) porque aquí ambas partes

ganan, tanto el que vende como el que compra.

Así como dice Peter Economy, “una negociación en la que todos ganan permite que las

dos partes alcancen sus objetivos”. En la negociación integrativa ambos objetivos se

cumplen y ambas partes se muestran satisfechas.

Además la negociación integrativa permite una buena relación entre ambas partes, como

también permite resolver problemas en vez de crear conflictos. ¿Por qué resuelve

problemas? Porque en esta negociación no solo ambas partes se relacionan, sino que se

adquiere confianza mutua y buena comunicación. La confianza es importante en todo

pág. 28
tipo de negocios, se puede decir que es una base fundamental y esto mismo hace que ambas

partes tengan una buena relación comercial por un largo tiempo.

La confianza requiere que ambas partes se comprometan, porque muchas veces se dan

malas interpretaciones, cuando existe la confianza.

Por ejemplo:

Pienso vender panes: Mi objetivo vender panes integrales y distribuir con clientes locales.

Les ofrezco panes de la mejor calidad de la región. Utilizo la mejor materia prima y les

doy un precio asequible. Resulta que mi cliente me pide una fuerte cantidad de panes para

el siguiente día y no me anticipó antes. Pero tengo un problema, no tengo suficiente

materia prima para cumplir ese compromiso y compro materia prima con baja calidad.

Pero como se que es un cliente que siempre ha comprado conmigo, de seguro que no diría

nada si le entrego panes de baja calidad o simplemente no se dará cuenta. En este caso se

puede decir que estoy aprovechándome de la confianza de mi cliente y él por no

anticiparme pierde sus clientes.

En este ejemplo se evidenció una falla de comunicación entre las dos partes. La

comunicación es esencial en la negociación ya que a través de ella las partes manifiestan

sus deseos y necesidades. Peter Economy dice que “es a través de la comunicación que

expone su postura y consigue realizarla al llegar a un acuerdo con otras personas. Al

pág. 29
mismo tiempo, su interlocutor puede proponerle otras demandas como condición para

acceder a lo que usted exige”.

Por otro lado están las negociaciones distributivas (ganar-perder). En este tipo de

negociaciones cada una de las partes se enfoca más en obtener resultados que en mantener

una buena relación con la contraparte. Aquí entra en juego lo que son las competencias,

comprometerse y acomodarse. Muchos autores recomiendan que se tenga cuidado con esta

negociación porque crea conflictos y puede llegar a generar enemigos.

Peter Economy menciona que en la negociación distributiva solo una parte alcanza sus

objetivos. Con esto se puede conseguir muy buenos resultados, pero son de muy corto

plazo. Se puede tener un perdedor, pero al mismo tiempo un enemigo.

En la negociación distributiva hay competencias porque solo uno quiere ganar, estos deseos

de ganar impulsan a las personas a crear conflictos con los demás, muchas veces quieren

ganar a costa de otros, no les interesa mantener una relación con las personas, sino que su

único objetivo es ganar.

Comprometerse entra también en la negociación distributiva porque muchas veces se toman

decisiones o compromisos de manera rápida, sin pensar en las consecuencias. También se

puede dar a causa de un acuerdo difícil, dando opciones para poder llegar a un acuerdo para

pág. 30
beneficio propio y que al final llegue a ceder la otra parte, pero no se analizó el acuerdo,

con lo que podría ganar la otra parte.

 Por ejemplo:

En un negocio de panadería se manejan créditos, resulta que mi cliente no me paga en la

fecha acordada. Pasa el tiempo, no paga y es una persona de difícil negociación. Antes de

hacer una demanda mercantil, trato de negociar con él y accede porque le conviene, para

evitar la demanda

En este ejemplo también se puede decir que se acomoda a la situación o problema que se

está presentando, con tal de no perder. En muchas ocasiones una de las partes por querer

ganar se tiene que acomodar, a la decisión de la otra parte pero nunca hay una relación o un

acuerdo en ambas partes. (Gonzales, 2012)

Para una negociación exitosa y manejar un conflicto tenemos algunos consejos útiles:

 Infórmese: Tener la mayor cantidad de información es fundamental para saber qué

genera el conflicto en la otra parte. Investigar todo sobre las causas y sus posibles

soluciones. Responder a preguntas como: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de

persona es?, ¿cómo negocia?, etc.

pág. 31
 Prepárese: en toda negociación debemos tener claros nuestros objetivos y cómo los

lograremos. También debemos identificar nuestras fortalezas para apoyarnos en ellas y

detectar nuestras debilidades, para saber cómo manejarlas.

 Trace una estrategia: ante un conflicto es importante hacer una lista de posibles

amenazas que puedan surgir y lo que se puede hacer para afrontarlas. Es importante

afrontar la negociación con estrategias claras y tácticas específicas para evitar errores.

 Observe: ponga atención en el lenguaje corporal y la manera de hablar de la otra parte.

 Pregunte: es importante hacer preguntas para identificar puntos en donde atacar al

conflicto y tener una mejor propuesta.

 Revise: lleve un registro de lo abordado, de los avances y los acuerdos. Esto permitirá

revisar algunos puntos que se considere necesario volver a abordar.

En toda negociación para la resolución de conflictos es importante tratar de llegar a un

acuerdo entre las partes. Sin tener que dejar de lado nuestros objetivos, es recomendable

saber hasta dónde seremos capaces de ceder o aceptar ciertas condiciones para cerrar la

negociación. Así, con una buena planificación y teniendo una buena estrategia tendremos

negociaciones que beneficien a los involucrados. (Candelaria, 2012)

Terceras Partes En Las Negociaciones Mediador

Neutral, facilita una solución negociada por medio del razonamiento y la persuasión,

sugieren alternativas. (Negociaciones laborales, disputas en tribunales civiles) ÁRBITRO

pág. 32
Es autoritario para dictar un acuerdo, puede ser voluntario (solicitado por las partes) u

obligatorio (impuesto a las partes por la fuerza de ley o un contrato) CONCILIADOR Es

confiable, constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el

oponente CONSULTOR

Capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la

comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos, su

mayor función es mejorar las relaciones entre las partes. (Educación, 2017)

Capítulo III

Proceso

Las etapas básicas del proceso de negociación son las siguientes (Robbins, 2004: 410;

DASI, 1999: 303)

1. Planeación y preparación:

Es la etapa donde se plantean las condiciones mínimas para poder negociar de forma

sistematizada, ordenada y responsable. Algunas cuestiones orientadas podrían ser:

 ¿Quiénes van a negociar?

 ¿En dónde?

 ¿Qué plazos se fijaran?

 ¿A qué temas se limitará la negociación?

 ¿Habrá un procedimiento para destrabar los estancamientos?

pág. 33
Es la etapa preliminar de la negociación. Durante ésta se deben hacer preguntas como:

¿De qué naturaleza es la negociación? ¿Quién está involucrado en ella? ¿Cómo

percibe esa parte de la negociación? ¿Cuáles son las metas y los resultados que

debemos alcanzar? ¿Cuán es la forma de diseñar una estrategia para alcanzarlos?

Como Chiavenato (2004, p.202) refiere una buena preparación es la clave del éxito en

toda negociación. Según investigaciones, el 80% de una negociación se gana antes de

sentarse en la mesa.

2. Definición de las reglas básicas:

Es la etapa donde se plantean las condiciones mínimas para poder negociar de forma

sistematizada, ordenada y responsable. Algunas cuestiones orientadoras podrían ser:

 ¿Quiénes van a negociar?

 ¿En dónde?

 ¿Qué plazos se fijarán?

 ¿A qué temas se limitaras la negociación?

 ¿Habrá un procedimiento para destrabar los estancamientos?

Durante esta etapa hay que definir, con la otra parte, las reglas de juego para la

negociación. ¿Quién hará la negociación? ¿Dónde tendrá lugar? ¿Qué restricciones

pág. 34
existen al respecto, por ejemplo, de tiempo, recursos, etcétera? ¿Cómo procederíamos

en caso de llegar a un punto muerto?

Chiavenato (2004, p.202) manifiesta que en esta etapa las partes intercambian sus

propuestas o presentan sus exigencias iniciales.

3. Aclaraciones y justificaciones:

Es la etapa donde se explica técnicamente cada asunto que lo amerite o cuestione, a

efectos de que la relación se torne diáfana y confiable para ambas partes. Las preguntas

conducentes serian:

 ¿Cuáles son los temas propuestos para la negociación?

 ¿Cuáles son los argumentos a esgrimir a propósito de cada uno de ellos?

 ¿Cuáles son las definiciones y complementos de información sobre los temas

negociables?

Chiavenato (2004, p.203) indica que después de presentar las propuestas iniciales, se

inicia esta etapa en la que las dos partes explican, amplían, esclarecen, refuerzan y

justifican sus exigencias originales. En lugar de una confrontación, es mejor que ambas

partes se informen y expliquen mutuamente cuáles son las cuestiones más importantes

respecto a las exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben presentar documentos y

registros al respecto.

4. Negociación y solución de problemas:

pág. 35
Es la etapa donde se definen los acuerdos a los cuales se ha venido llegando, las

justificaciones respectivas y el acuerdo de beneficios para las partes. Cuestiones

orientadoras serian:

 ¿Cuáles son los acuerdos esenciales y/o particulares?

 ¿Cuáles son los pros y contras de dichos acuerdos?

Para Chiavenato (2004, p.204) esta etapa es esencial en el proceso de negociación; en

ella las dos partes tendrán que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o

aceptación recíproca.

5. Conclusión e implantación:

Es la etapa donde se formalizan por escrito los acuerdos para operacional izarlos a

través de un contrato, el cual servirá para:

 Resumir todos los puntos de vista acordados

 Comprobante ante cualquier duda o aclaración

 Sirve como documento “histórico” de referencia a futuras negociaciones.

 En caso de no cumplimiento pueden aplicarse las clausulas respectivas de

penalidad

Asimismo, se tratará de identificar los mecanismos ejecutores del acuerdo a futuro

 ¿Cuáles serán los mecanismos y procedimientos esperados para su ejecución?

 ¿Cuáles serán los resultados esperados?

pág. 36
Esta es ya la etapa final del proceso; en ella se formaliza el acuerdo que fue negociado.

Según Chiavenato (2004, p.204) antes del cierre de la negociación es recomendable

haber tratado todos los puntos relacionados con la misma, para que, de ese modo,

evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de último momento.

Aunque en muchos casos, la formalización se reduce a un simple apretón de manos, es

recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para

que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras.

Capítulo IV

Condiciones Básicas de Negociación

Las condiciones básicas de negociación son aquellos aspectos a tener en cuenta en

un proceso de negociación.

pág. 37
Conflictos hay en toda organización. Saber cómo manejarlos y solucionarlos

ahorrará tiempo y dinero. Las estrategias de negociación del siguiente artículo serán de

mucha utilidad.

Empecemos por definir correctamente qué es un conflicto, ya que muchos de los

problemas para su solución comienzan por una confusión entre las personas implicadas,

dándole a la situación más importancia de la que tiene y generando así problemas sin

sentido.

El conflicto es el proceso en el que uno de los negociadores percibe que el otro se

opone a sus intereses. No todos los conflictos son igualmente intensos, pues los hay desde

leves hasta graves. No debe extrañar la existencia de conflictos en una empresa, pues en

todo grupo de personas hay diversidad de criterios y más aún entre gerentes y subordinados,

así como al interior de estos dos grupos.

Es aquí donde la negociación entre las partes adquiere relevancia en la resolución de

conflictos ya que mediante ella se logra disminuirlos o solucionarlos. El acto de negociar no

solo es igual al de vender. Negociar para resolver conflictos es un proceso parecido, pero no

igual. Vender es persuadir, convencer de que tenemos la mejor solución para una

determinada necesidad. En tanto la negociación es un proceso de solución de un conflicto

entre dos o más partes. En la negociación la idea es que las partes involucradas lleguen a un

acuerdo y se sientan satisfechas con el resultado.

pág. 38
Para una negociación exitosa y manejar un conflicto tenemos algunos consejos útiles:

 Infórmese: Tener la mayor cantidad de información es fundamental para saber qué

genera el conflicto en la otra parte. Investigar todo sobre las causas y sus posibles

soluciones. Responder a preguntas como: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de

persona es?, ¿cómo negocia?, etc.

 Prepárese: En toda negociación debemos tener claros nuestros objetivos y cómo los

lograremos. También debemos identificar nuestras fortalezas para apoyarnos en ellas y

detectar nuestras debilidades, para saber cómo manejarlas

 Trace una estrategia: Ante un conflicto es importante hacer una lista de posibles

amenazas que puedan surgir y lo que se puede hacer para afrontarlas. Es importante

afrontar la negociación con estrategias claras y tácticas específicas para evitar errores.

 Observe: Ponga atención en el lenguaje corporal y la manera de hablar de la otra parte.

 Pregunte: Es importante hacer preguntas para identificar puntos en donde atacar al

conflicto y tener una mejor propuesta.

 Revise: Lleve un registro de lo abordado, de los avances y los acuerdos. Esto permitirá

revisar algunos puntos que se considere necesario volver a abordar.

En toda negociación para la resolución de conflictos es importante tratar de llegar a un

acuerdo entre las partes. Sin tener que dejar de lado nuestros objetivos, es recomendable

saber hasta dónde seremos capaces de ceder o aceptar ciertas condiciones para cerrar la

pág. 39
negociación. Así, con una buena planificación y teniendo una buena estrategia tendremos

negociaciones que beneficien a los involucrados.

1. Quienes negocian:

Cuando hablamos de negociar en términos generales, nos referimos a una actividad

propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman decisiones

trascendentes. Para negociar se requiere preparación, planeación, estudio,

concentración y mucha creatividad.

Fisher, Ury y Patton definen la negociación como “un medio básico para lograr lo

que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo

cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también

tienen algunos intereses opuestos.

Para José Noé Ríos “negociar es la acción mediante la cual dos o más personas

tratan de resolver un asunto”. Donde se tiene, que resolver es: “encontrar la solución al

asunto que se está negociando, y asunto “es la materia que se trata en la negociación.

Este aspecto se refiere a las personas o equipo de funcionarios negociadores de cada

una de las partes, quienes deben tener la autoridad necesaria, delegada por sus

respectivos representados para tomar las decisiones más adecuadas. De forma general

se debe considerar, como mínimo, cuatro funcionarios para cada lado:

pág. 40
a. Un Interlocutor titular, que es el representante de mayor jerarquía y/o

competencia técnica y tiene la responsabilidad de decidir la posición de su

representado.

b. Un Interlocutor adjunto, que es el complemento jerárquico y/o de competencia

del titular, es decir, apoya incondicionalmente al interlocutor titular.

c. Un asistente, que registre y analice el comportamiento de los interlocutores del

representado, con la finalidad de hacer notar de forma objetiva como están

actuando en la negociación.

d. Un asistente, que registre y analice el comportamiento de los interlocutores de las

otras partes, para tratar de descifrar las posturas estratégicas que desarrollan en la

negociación. (Louffat, E. pag. 296).

Autores como SPARKS (1992: 40-43) consideran que también inciden en las funciones o

papeles dentro de los equipos de negociación, las siguientes personas:

a. Orador, presenta las proposiciones sobre el asunto en cuestión y lleva adelante la

negociación. Se encarga de organizar los temas, sea por prioridad o de acuerdo con

algún criterio especifico. Sus habilidades deben incluir el empleo de términos claros, la

construcción de buenos ejemplos, la sensibilidad con relación a la comprensión de los

otros.

b. A notador, debe ser un buen analista de las cuestiones que otorga y recibe el orador.

Debe tener mucha intuición y percepción sobre aquello que debe ser registrado

pág. 41
mientras continúa prestando atención a la negociación. Debe saber evaluar claramente

los acuerdos provisionales o finales sin dejar de considerar las dificultades de la

escritura, y sin relajar la memoria. Su papel es pasivo y de apoyo al orador.

c. Director, controla la dirección del proceso, sobre todo dirige al negociador hacia el

camino correcto y lo aleja de las áreas de peligro. Sus habilidades básicas son la

previson y la buena organización.

Desde la perspectiva se puede decir que la negociación se ocupa de interrelacionar a las

personas de una y otra parte encargadas de tomar los acuerdos finales que llevaran a la

armonía entre las partes.

2. Cuando negocian

Este aspecto se refiere al momento oportuno para comenzar las negociaciones y a la

extensión de tiempo que estas pueden demandar, es decir, cuando deben llevarse a cabo

y cuanto deben o pueden durar. Al respecto, LEWICKI & LITTER ER (1985: 151-153)

observan lo siguiente:

 El establecimiento del fin de la negociación (deadline). Caben dos alternativas:

a) Definir una fecha final de manera anticipada o fijar un plazo máximo para

finalizar las negociaciones.

b) Dejar que la fecha final sea establecida según como van evolucionando las

negociaciones.

pág. 42
 La percepción y el temperamento de los negociadores ante el paso del tiempo. El

transcurso del tiempo sin conseguir acuerdos puede originar irritación en algunos

negociadores, mientras a otros puede convenir el agotamiento mental de sus

oponentes, para obtener condiciones más favorables.

3. Cuanto negociar

Este aspecto de la negociación se refiere principalmente a los posibles resultados o

acuerdos entre las partes negociadoras. Entre los elementos que se deben considerar

figuran la calidad, cantidad, costo y tiempo involucrados en el desarrollo. Según

SPARKS (1992:29-37), las negociaciones ofrecen resultados positivos y negativos.

 La solución o ajuste, cuando las partes llegan a un acuerdo de plena satisfacción

para ellas.

 El compromiso, cuando las partes ceden en sus propuestas iniciales en la búsqueda

de un acuerdo.

 La corrección, cuando una de las partes convence de forma clara y lógica a la otra

parte y ésta última cede en su posición.

Y entre los resultados negativos de las negociaciones, las opciones son:

 La imposición, basada en el poder de una de las partes.

 La rendición, cuando una de las partes opta por ceder en sus posiciones a favor de

la otra.

pág. 43
 El empate forzado, cuando ninguna de las partes cede en su posición, y la

negociación termina sin que se haya llegado a resultado o acuerdo alguno.

4. Donde negociar

En este aspecto de la negociación se refiere principalmente al local donde se

desarrollan las reuniones entre las partes negociadoras. El ambiente donde se producirá

los encuentros dependerá del grado de compatibilidad entre ellas. La negociación

podría desarrollarse tanto en la sede de alguna de las partes como, de forma rotativa, en

las sedes de todas las partes negociadoras.

Para LEWICKI & LITTERER (1985: 143-150) las características del ambiente, sea formal

o informal denotan el espíritu de competición. Mencionaremos algunas de ellas:

 Posiciones físicas, se refieren a las adoptadas por las partes negociadoras. Se dice que

cuando se colocan una frente a la otra, se expresa la idea de competición, y cuando se

colocan una al lado de la otra, la idea es de cooperación.

 Distancia física, se refiere a la proximidad entre las partes negociadoras. Cuanto más

cerca están unas de las otras significa cooperación, al contrario, cuanto más distantes,

significa enfrentamiento.

 Atmosfera del ambiente, se refiere a las condiciones del local dispuesto para la

negociación; por ejemplo, la luz o la ventilación. Cuando las condiciones son óptimas

pág. 44
reflejan un clima de cooperación, cuando alguno de estos aspectos del ambiente son

deficientes, el clima tiende a ser de competición.

 Formalidad y estatus, se refiere al poder manifiesto e influencia entre las partes, por

ejemplo, cuando alguna de ellas trata de imponerse a las otras habrá un ambiente de

competición (ganancia-perdida), y cuando la intención es actuar con sencillez y sentido

común, de no imposición, habrá un clima de cooperación (ganancia-ganancia).

Conviene crear condiciones favorables para el tratamiento del conflicto. Se trata de elegir el

ambiente físico más apropiado, o el tiempo más oportuno, o las personas que puedan hacer

de mediadoras. Tanto durante la etapa de creación de condiciones favorables como en las

posteriores conviene “esté presente un intermediario” siempre que se haya producido una

escalada en el conflicto.

Igualmente lo es el empleo del sentido del humor, para que las personas no se tomen así

mismas demasiado en serio, que sepan diferenciar que una cosa son nuestros

comportamientos y otra muy distinta la persona. Conviene no olvidar que disputamos a

causa de comportamientos incompatibles.

5. Como Negociar (estilos y procesos):

Este aspecto de la negociación se refiere a los estilos y procesos de negociación,

adoptados por las partes negociadoras. Buscar la convergencia en una negociación

significa preservar la efectividad de lo acordado. A veces incluso deben abordarse

pág. 45
aspectos sobre los cuales aparentemente no hay posibilidad de acuerdo, pero que luego

pueden llegar a resolverse con una salida honrosa.

Las estrategias son diversas: Por ejemplo; en una situación de ataques personales,

irritación y desconfianza, que llevan a un desvió crítico de la discusión, el negociador

puede:

 Descartar con claridad los puntos de desacuerdo.

 Centralizar nuevamente el punto de debate sobre puntos precisos.

 Señalar los elementos definidos con transparencia para restablecer la confianza.

Cuando, sin embargo, la negociación está paralizada o centrada en una relación de

fuerza, o cuando los interlocutores se enfrascan en un juego de tipo ataque-defensa, se

puede obtener convergencia si:

 Se explican posiciones.

 Se proponen soluciones alternativas capaces de interesar a las partes.

 La discusión se centra en el contenido de la negociación.

 Se sugiere una interrupción de la negociación.

Así, distender significa buscar y obtener la convergencia. Este esfuerzo exige que el

negociador haga una lectura correcta de la situación, utilice su creatividad y su

fortaleza de ánimo para intervenir en el momento oportuno.

pág. 46
El proceso de negociación y estilos

Otro enfoque teórico señala que la negociación es el proceso de lograr la aceptación de

ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las

partes involucradas terminen la negociación consciente de que fueron atendidas, de que

tuvieron oportunidades de presentar toda su argumentación y que el producto final sea

mayor que la suma de las contribuciones individuales. Y que cada día lo necesitamos

perfeccionar, especialmente cuando la crisis parece estar siempre presente y cuando se

exige al ejecutivo una postura permanente de negociador.

En nuestros procesos de negociación, resaltan dos tipos de habilidades: habilidades técnicas

y habilidades interpersonales. Las primeras se relacionan con el conocimiento de técnicas y

procesos para negociación (ejemplo: etapas para conducción de la negociación); las

segundas, se relacionan con el conocimiento interpersonal de los negociadores (cuál es el

estilo de cada uno, cuáles son sus fuerzas, debilidades, necesidades, motivaciones, etcétera).

Innegablemente, las habilidades técnicas tienen merecida más atención que las habilidades

interpersonales. Un tercer tipo de habilidad —conocimiento del negocio— es

extremadamente específico de cada negociación: se trata del conocimiento mínimo del

asunto objeto de la negociación, fundamental hasta medir si la negociación fue buena o no;

la negociación implica preparación de recursos humanos.

a. Estilos de negociación

pág. 47
Los negociadores con quienes nos enfrentamos podrían ser agrupados en cuatro estilos

básicos:

 Estilo catalizador:

El negociador con este estilo suele ser extremadamente creativo, siempre con nuevas

ideas, entusiasta de los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las

cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador

puede ser visto como superficial, irreal, estratosférico en sus decisiones y acciones.

Para el estilo catalizador, las necesidades son de reconocimiento, apela hacia los

aspectos de novedad, singularidad, liberación y disponibilidad como ayuda al

proceso de negociación.

 Estilo apoyador:

El apoyador es aquel que considera a los seres humanos más importantes que

cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros,

hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos,

desarrollar proyectos, en fin, más como misionero que, como un ejecutivo. Sus

decisiones son más lentas y siempre busca no menospreciar a la otra parte.

pág. 48
El apoyador, procura la aceptación, busca que alguien lo acepte sin juzgar; trabaja

mejor en armonía, prefiere la ausencia de conflictos, piensa que la satisfacción y

entrega de los interlocutores ayudará al proceso de negociación.

 Estilo controlador:

El controlador es aquel que toma decisiones rápidas, está siempre preocupado con el

uso adecuado de su tiempo, con reducción de costos; poco amigo de las discusiones,

no hace rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su meta

básica es conseguir resultados. Eventualmente puede ser visto como insensible a las

personas, duro, cruel, etcétera.

Para el estilo controlador, las necesidades son de realización; todo lo que se

relaciona con el alcance de metas, resultados, ganar tiempo y dinero, vencer su

independencia ayudará en el proceso de la negociación.

 Estilo analítico:

Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo máximo de las informaciones,

recolectar todos los datos disponibles, siempre está preocupado por saber todos los

detalles de cada emprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier

decisión. Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista y

detallista en exceso.

pág. 49
El analítico, está siempre en busca de seguridad y de certeza; abastecerle los datos

disponibles, alternativos para análisis, decisiones seguras, investigaciones

adicionales y otros elementos le ayudarán en el proceso de negociación.

b. ¿Cuál es el mejor estilo?

Todos ellos son buenos. Lo importante es que conozcamos nuestro estilo para

fortalecer a través de herramientas y técnicas de negociación nuestra capacidad

negociadora y busquemos conocer el de la persona con quien estamos negociando. Una

de las claves del éxito en el proceso de negociación es saber presentar nuestras ideas de

una forma que cause más impacto al otro negociador.

Negociar es también el proceso del entendimiento y comprensión de las necesidades

mutuas. Cabe en nosotros entonces hablar un poco sobre cuál es el tipo de necesidad

que caracteriza cada estilo.

6. Que Negociar (tema o asunto):

Se constituye como el eje temático o situacional alrededor del cual gira toda

negociación. Si no se sabe o define lo que se quiere negociar, el resto del proceso

puede estar condenado al fracaso, porque no se han definido claramente las bases de la

misma.

pág. 50
Los temas de negociación pueden asumir un nivel estratégico, un nivel táctico o un

nivel operacional.

Conocer la propia oferta

Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto

de la oferta que presenta.

 Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.

 Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).

 Plazo de entrega.

 Garantía.

 Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, pronto

pago, etc.).

 Facilidades financieras.

 Puntos de asistencia técnica.

Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores. Un buen

conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad durante la

negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además, uno proyectará una

imagen de profesionalidad, ganándose el respeto del oponente.

Conocer a la otra parte

pág. 51
Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la

negociación. Informaciones relevantes:

 Datos generales de la empresa.

 Actividad.

 Volumen de ventas.

 Beneficios.

 Gama de productos.

 Mercados geográficos.

 Participación de mercado.

 Estrategias, objetivos, metas que persigue.

 Estilo de negociar (cooperativo o confrontación).

 Tácticas que suele emplear.

Característica personal del o los negociadores.

 Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

 Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.

 Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.

 Anticipar el desarrollo previsible de las negociaciones, evitando sorpresas.

 Relación de poder.

Conocer toda esta información permite:

pág. 52
Aunque la relación de poder sea desfavorable, no puede comenzar una negociación con un

sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más

inteligente, de que nos va a barrer: estaríamos perdidos. Siempre hay que acudir a la

negociación con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible. Si la otra parte abusa de

su poder y trata de imponernos unos términos inaceptables tan sólo nos quedarán la opción

de romper la negociación. Nunca se debe negociar con miedo, pero tampoco hay que tener

miedo a negociar.

7. Por qué Negociar (motivos):

Este aspecto sirve para justificar o presentar las razones o argumentos por los cuales se

ha decidido participar en una negociación. De forma genérica podría decirse que

cuando una relación o asunto no está bien encaminado, hay que procurar solucionarlo

para que lo este lo antes posible. Y cuando la situación es relativamente favorable pero

no llega a ser todo lo bueno que podría ser, lo recomendable es no resignar el ideal de

una relación súper buena.

Las justificaciones podrían adoptar la forma de indicadores o estándares cualitativos y

cuantitativos para darle objetividad a las apreciaciones.

Es innegable la importancia que tiene la negociación en nuestras vidas. Una

negociación buena o mala puede llevarte al éxito o al fracaso. Conozcamos la

importancia de esta técnica aplicada en los negocios.

pág. 53
La negociación está presente en todas las etapas de nuestras vidas. Desde adolescentes,

cuando negociamos con nuestros padres el permiso para salir un fin de semana si

obteníamos buenas notas, o hasta negociar con nuestro gerente sobre aumentar el

presupuesto para nuestro plan de marketing.

Es decir, la negociación es un proceso que se basa en la comunicación entre dos o más

partes intercambiando propuestas, donde los interesados se encuentren satisfechos con

el acuerdo final.

En el caso de las negociaciones en las organizaciones, estas son intensamente

competitivas y ahí radica la importancia de saber negociar. Sobre todo en esta época de

recesión económica, una buena negociación cobra vital importancia.

Actualmente las empresas están inmersas en una lucha por atraer la atención del

público y conseguir sus objetivos comerciales, por ello, vienen desarrollando se

diferentes estrategias. Una de las más importantes es la negociación comercial. Y un

profesional que tenga excelentes capacidades de negociación aportará enormes

beneficios a la empresa, por esta razón cada vez más se contratan especialistas en esta

materia que puedan ser determinantes en sus operaciones.

pág. 54
Conclusiones

Los Conflictos forman parte de la naturaleza humana, se encuentran siempre presentes en

todas nuestras actividades; no existe el estado del "no conflicto" o el tradicional concepto de

que la ausencia de conflictos es algo bueno, por el contrario, eso solo nos señala que

estamos mal y es una alarma para que despertemos de nuestro inacción; los conflictos

tienen una fuerza positiva que debe ser canalizado, orientado, administrado, que nos ayuda

al desempeño de los grupos, de las organizaciones y nos motiva a alcanzar nuestros

objetivos; esta fuerza debe ser de mediana o baja intensidad, puesto que los conflictos de

gran intensidad, pueden ser sumamente destructivos, generar pasiones y violencias, e

inclusive destruir a la organización. Los Conflictos de acuerdo a su impacto en el

desempeño de los grupos o de la organización, son funcionales o disfuncionales, estos

últimos no son deseable, por su carácter destructivo y generalmente asociado a los

conflictos de relaciones.

Los Conflictos, son procesos y como tales deben ser analizados y administrados, existen un

conjunto de técnicas que permiten su canalización adecuada. Las intenciones del manejo de

los conflictos son fundamentales para el comportamiento de las partes y la resolución de

este.

pág. 55
La Negociación es una forma de resolver los conflictos, las estrategias distributivas e

integradoras, son dos formas opuestas de negociación, mientras la primera busca ganar a

expensas de la otra parte, la segunda, genera alternativas creativas que integra los intereses

de las partes, maximizando los bienes o los servicios del conflicto. El Proceso de

Negociación requiere disciplina, meticulosidad, planeación, estrategias, emociones y

actitudes. Tener presente en los impases, la posibilidad de recurrir a terceros, que ayuden a

crear nuevas alternativas de solución a las partes.

Una mención aparte, tiene los conflictos sociales, que no ha sido materia de este ensayo, sin

embargo, debo mencionarlo por su importancia y trascendencia y que en mi opinión tienen

la misma génesis que los conflictos de otra naturaleza, sino que se dan en otro ámbito, con

otra causalidad, pero que los principios señalados en el presente ensayo son aplicables en

gran parte.

Una vez adelantada la presente investigación, concluimos que es muy importante y

conveniente aprender a conocer, entender y manejar el conflicto, para efectos de podernos

desempeñar de manera más eficaz tanto en nuestra vida personal, como laboral. En razón a

que éste es inherente al hombre, hace parte de su esencia y desde el mismo momento de

existir e interactuar con sus semejantes está expuesto a sentirlo, provocarlo y padecerlo. El

conocerlo y poderlo identificar permitirá no solo una búsqueda más sencilla de una solución

sino también una solución más conveniente y equitativa para las partes.

pág. 56
La identificación clara del conflicto, sus componentes, elementos, su tendencia a escalar y

su dinámica en general, posibilitará un mejor acercamiento a la forma en que debe

aproximarse y estudiarse éste, dándonos una visión adecuada y un panorama claro de la

forma como debemos abordar la negociación ya sea en calidad de parte o de intermediador.

pág. 57
De otra parte vemos como la negociación es la mejor alternativa para solucionar un

conflicto, pues generalmente, en el momento en que las partes llegan a un acuerdo

negociado, se genera un sentimiento de satisfacción en ellas, en razón a que fueron

atendidas sus inquietudes e intereses.

Frente a una negociación por intereses encontramos que en la generalidad de los casos las

partes no tendrán un sentimiento de haber ganado o perdido la disputa, y sí por el contrario

florece una sensación de satisfacción por haberse no solo aproximado en forma adecuada al

conflicto, sino de haber sido atendidos y solucionados sus argumentos y razones objeto del

problema. No olvidemos que por tener el conflicto un componente alto de subjetividad,

muchas veces la solución del mismo se encuentra en la importancia y valoración con que

las partes buscan ser atendidas y entendidas.

Abordando el tema de los mecanismos alternativos de solución de conflictos existentes en

nuestra sociedad, podemos señalar con ocasión del estudio realizado, que aun no siendo

éstos comprendidos, aprovechados y utilizados en su real extensión y magnitud,

encontramos como la negociación juega un papel principal en sistemas tales como la

transacción, mediación y conciliación pudiendo concluir que son negociación en sí mismos.

pág. 58
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