Está en la página 1de 5

Análisis Caso “Flip Factory”

Gestión Estratégica II
Monserrat Salas

1. Resumen Caso
Flip Factory es una empresa que ofrece programas únicos, no competitivos, basados
en gimnasia. Inicialmente era un gimnasio con sede en una iglesia en el centro de
Calgary, Canadá, donde debido a su éxito se trasladó a un espacio más grande. Es
operado por Darlene Traviss, una empresaria que tenía atracción por la aptitud física
y la gimnasia. Ella estableció Flip Factory para hacer que la gimnasia sea más atractiva
para el mercado masivo, quería brindar clases divertidas y desafiantes para todas las
edades y habilidades, y sus clases incorporaron componentes no tradicionales como
gimnasia de demostración, parkour, artes de circo y trampolín. Vio que el mercado en
ese entonces estaba ignorando este segmento de gente que estaba interesada en
practicar programas gimnásticos no competitivos, ya que los gimnasios que existían
en ese tiempo solo estaban abarcando actividades en donde la mayoría de los
entrenadores, equipos y recursos de alto nivel se canalizaban hacia los atletas
competitivos.

Flip Factory, por lo tanto, tiene como objetivo central proporcionar a los clientes
programas de calidad y no competitivos. Para lograr el éxito que tiene actualmente,
trasladó el gimnasio que tenía inicialmente en una iglesia a un lugar más grande,
espacioso y centrado en la ciudad. Además, para enseñar todas las clases ofrecidas
contrataron a entrenadores con experiencias internacionales tales como ex atletas
olímpicos, ex artistas del Cirque de Soleil, entre otros, los cuales formaban un equipo
de más de 20 entrenadores altamente calificados.

2. Definición del problema


El problema que presenta Flip Factory es si realizar una estrategia de crecimiento o si
concentrarse en hacer su negocio existente más eficiente, todo esto debido a la presión
por el éxito del negocio y por los actuales empleados que necesitan saber cuáles serán
los siguientes movimientos de la compañía. Por ende, el análisis será cuál de estas dos
estrategias debería seguir dado todos los antecedentes de la empresa.

3. Conceptos externos
a. Análisis Pestel, para así poder impulsar el cambio que se quiere hacer.
b. Fuerzas de Porter, para determinar si la industria en la que actualmente se
encuentra es buena para competir para promover una sobrevivencia a largo
plazo y alcanzar una ventaja competitiva, que eso es lo que se busca Flip
Factory finalmente. (Ver Anexo 1)
c. Sistema de actividades, para ayudar a entender de una manera más clara las
actividades de la empresa.
d. Benchmarking, comparando a Flip Factory con su competencia en la misma
industria.
e. Análisis VRIO, para evaluar si la empresa tiene recursos y capacidades que
son valiosas, raros, inimitables y apoyados por la organización.
f. Análisis FODA con la información retenida en los conceptos mencionados
anteriormente, incluyendo la visión de la empresa. (Ver Anexo 2)

4. Datos cualitativos relevantes


a. Flip Factory ofrece servicios en tres áreas centrales: programas para jóvenes,
adolescentes y adultos; y reservas
b. La transparencia y la apertura en torno a las clases de gimnasia fueron
fundamentales para la cultura de Flip Factory.
c. Se conseguían nuevos clientes a través del boca-oreja, mientras que retenían a
los actuales clientes tratándolos bien y ofreciendo sus servicios que se
desarrollan con el tiempo.
d. Transparencia en las clases, en donde había un entrepiso en el gimnasio el
cual funcionaba como un área de visualización para que los padres pudieran
observar a sus hijos durante las clases.
e. Comunicar frecuentemente los altos estándares de seguridad a sus
entrenadores.

5. Datos cuantitativos relevantes


a. La población de Calgary aumentó en más del 10% desde el 2006 a 1,2
millones en 2011.
b. En septiembre de 2014 existían 12 clubes de gimnasia en Calgary.
c. Pasaron de trabajar con 125 preescolares en 2007 a 950 preescolares el 2014.
De 100 jóvenes en 2007 a 1280 jóvenes en 2014.
d. En 2010 tenía ingresos de $185.760 y en 2013 aumentaron a $786.503.
e. En 2010 tuvo gastos de $97.250 y en 2013 aumentaron a $767.953.
f. Los programas de jóvenes son los que entregan más ingresos, aportando un
35% del total de ingresos en el año 2013, seguido por los programas
preescolares con un 28% y las celebraciones de cumpleaños con un 13%.
g. Arrienda el gimnasio actual por $10000 dólares por mes y ya ha invertido en
el lugar $150.000 en mejoras.
h. Si quiere expandir su empresa, podría pagar al menos $ 1.2 millones por
terrenos sin un edificio existente y más de $ 2 millones por terrenos con un
edificio existente.
6. Resultados análisis
A partir de los distintos análisis anteriormente mencionados en la parte 3, se puede
observar que las oportunidades que tiene la empresa de hacer su negocio más eficiente
son mayores a si quisiera expandir o reubicar en otro lugar la empresa.
Analizando las fortalezas que tiene se ve que actualmente les va muy bien con los
programas recreativos que tienen, en donde quintuplicaron a los estudiantes
preescolares y los adolescentes, generándoles mayores ganancias. Todo esto gracias
a los experimentados entrenadores que tienen, que hacen que lleguen nuevos clientes
y lo más importante, que se mantengan los clientes actuales.
Al haber invertido tanto dinero en el lugar actual y dado los costos que presentaría
expandir la empresa, no le conviene trasladarse a otro lugar, ya que se evidencia que
tiene un margen reducido de utilidades, que les podría generar pérdidas a futuro.

7. Cursos de acción alternativos


a. La empresa debe mantener y si es posible contratar a más entrenadores
experimentados para mantener el éxito de este tipo de actividades recreativas.
b. Se observa que los adultos son el grupo que menos ingresos les genera a la
empresa, entonces podría quitarse este programa para poder trabajar con más
preescolares y adolescentes.
c. Aumentar los campamentos de verano, ya que le generan grandes fondos.
Podría crear campamentos de invierno.

8. Curso de acción preferido


La solución del problema es básicamente la selección de un plan estratégico eficiente
que abarque la mayor parte de las problemáticas presentadas por Flip Factory,
contemplando todas las áreas de la empresa. A su vez, el análisis externo e interno de
la empresa nos entrega un panorama más claro de Flip Factory y nos ayuda ver qué
estrategia es la adecuada, centrándose en las debilidades y amenazas de la compañía
y potenciando las oportunidad y fortalezas.

El plan de acción preferido es hacer su negocio existente más eficiente, para esto es
fundamental la selección del personal de la compañía a corto plazo, ya que deben
tener las competencias y capacidad adecuadas para el manejo del gimnasio para
aumentar el éxito de las clases que se dictan ahí. También, es importante que Traviss
sepa organizar a su grupo de trabajo, delegar responsabilidades para así poder ella
enfocarse en otras cosas. A mediano plazo puede ampliar la gama de actividades que
ofrecen aprovechando a los coach que tienen y así poder atraer a más clientes. A más
largo plazo puede ver las posibilidades de expandirse, ampliando el lugar que tienen
actualmente o arrendar otros espacios a parte del que tienen actualmente.
Anexos

Anexo 1
Análisis 5 fuerzas de Porter
• Clientes: Actualmente los clientes que tiene Flip Factory son niños, jóvenes y
adultos querían seguir sintiéndose desafiados a través de programas de
gimnasia no competitivos de alto nivel. Traviss había observado algunos
clubes de gimnasia desarrollaban programas y luego invertían mucho dinero
en comercializarlos sin permitir que los productos evolucionaran llevando a
que los clientes rotaran mcuho. Por el contrario, Traviss estaba más interesada
en crear una comunidad y retener a sus miembros a largo plazo.

• Competencia: Lo que diferencia a la empresa de sus demás competidores es


que ofrecen programas recreativos y no competitivos. La mayoría de los
competidores ofrecen actividades gimnásticas tradicionales utilizando
ejercicios de piso, vigas, bóvedas, bares, etc. Hasta el año 2014 había 12
clubes de gimnasia en Calgary inscritos como miembros de la Alberta
Gymnastics Federation, entre ellos destacan Altadore Gymnastics Club que
se destaca en tener un programa de gimnasia competitiva al igual que
Calgary Gymnastics Centre. Otro competidor es Gymboree, el cual es una
franquicia internacional que tiene 3 gimnasios en Calgary y al igual que Flip
Factory ofrece clases recreacionales pero basadas en el desarrollo de
habilidades de movimiento, arte y música.

• Nuevos entrantes: Aunque podrían surgir nuevos participantes en el mercado,


existen importantes costos de puesta en marcha relacionados con la búsqueda
y el mantenimiento de instalaciones adecuadas, equipos especializados,
entrenadores calificados y niveles de seguridad suficientes. Además de que el
alquiler de espacio en Calgary, una de las ciudades de más rápido crecimiento
de Canadá, tiene sus desafíos ya que el mercado de bienes raíces era escaso.

• Proveedores: El mayor proveedor que tiene es el propietario del lugar que le


arrienda el espacio para realizar todas estas actividades. En el caso no se
menciona si una empresa externa le proporciona los implementos para las
actividades o si son propiedad de la empresa.

• Sustitutos: Los potenciales sustitutos que pueden quitarle algunos clientes a


Flip Factory son porque ofrecen distintos programas recreativos para el mismo
segmento de gente. Uno de los posibles sustitutos es Breath Parkour que ofrece
clases recreativas de parkour, además de campamentos de verano y clases
privadas. Otro es The Calgary Circus Studio, que se enfoca netamente en clases
recreacionales en artes circenses, tales como acrobacias, contorsionismo y
manipulación de utilería.

Anexo 2
Análisis FODA
• Fortalezas: Tiene entrenadores experimentados de alto nivel que hacen que el
gimnasio sea un éxito. Amplia gama de actividades recreativas, cada vez más
avanzados, pero no competitivos.
• Debilidades: Al tener entrenadores experimentados, estos pueden irse a otros
gimnasios si es que no hay una continua innovación en el programa o si les
ofrecen una mejor paga en otro lado.
• Oportunidades: Puede ampliar su gama de actividades dado el nivel de los
entrenadores. También pueden expandirse creando otros centros en la ciudad,
o trasladarse a un complejo más grande.
• Amenazas: Al usar un espacio arrendado depende mucho del alquiler que el
propietario del recinto le cobre y si es que al fin del contrato seguirá
proporcionándoles el espacio por más tiempo.